國際職位評估標(biāo)準(zhǔn)課件

國際職位評估系統(tǒng)本文內(nèi)容由美世公司整理，僅供美世內(nèi)部使用，未經(jīng)公司允許，請勿向外傳播0?國際職位評估系統(tǒng)本文內(nèi)容由美世公司整理，僅供美世內(nèi)部使用，未職位評估的意義職位評估的過程職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄1目錄1職位評估是……衡量一個(gè)組織中不同崗位之間相對價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)崗位相對排序的過程把這些崗位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點(diǎn)是“崗位”，而不是崗位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”2職位評估是……衡量一個(gè)組織中不同崗位之間相對價(jià)值，并在盡可能職位評估的主要方法……崗位與標(biāo)準(zhǔn)比較崗位間相互比較崗位分類法排序法崗位分類法崗位分類法定性法定量法從整體上評價(jià)一個(gè)崗位從各個(gè)因素來評價(jià)一個(gè)崗位3職位評估的主要方法……崗位與標(biāo)準(zhǔn)比較崗位間相互比較崗位分類法職位評估的主要方法及特點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對崗位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定級，再將崗位放入不同的類別和級別將標(biāo)準(zhǔn)崗位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標(biāo)準(zhǔn)崗位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對崗位進(jìn)行每個(gè)因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇衡量因素，定義每個(gè)因素的級別和分?jǐn)?shù)點(diǎn)簡單易維護(hù)易解釋易修改適用于工作序列與崗位市場價(jià)值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織，不同職能間的崗位價(jià)值與市場價(jià)值有關(guān)比較不同職能部門間的崗位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素不常見的崗位被“強(qiáng)迫”分類潛在的偏見非標(biāo)準(zhǔn)崗位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動(dòng)很大時(shí)會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復(fù)雜需通過研究確定因素管理和實(shí)施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法崗位分類法市場定價(jià)法標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法定制因素計(jì)分法國際職位評估系統(tǒng)4職位評估的主要方法及特點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對職位評估與3P付薪理念職位說明職位評估目標(biāo)設(shè)定績效考核薪酬政策人才能力發(fā)展職位管理能力管理體系績效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績付薪根據(jù)能力付薪5職位評估與3P付薪理念職位說明職位評估目標(biāo)設(shè)定績效考核薪酬政1.明確分出崗位的級別

61.明確分出崗位的級別

6評估前評估后GM總經(jīng)理Director總監(jiān)Manager經(jīng)理總分?jǐn)?shù)610590485470445410380330260崗位級別636258575655545249通過崗位評估確定崗位價(jià)值

7評估前評估后GMDirectorManager總分?jǐn)?shù)崗位級別90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960無薪資結(jié)構(gòu)薪資為隨意的決定明顯的內(nèi)部不公平作為一個(gè)公平的工資等級的基礎(chǔ)89000044454690000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960有薪資結(jié)構(gòu)根據(jù)實(shí)際情況更新根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而增加基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu)

99000044454615，00010，0005，000505152535455職位等級浮動(dòng)幅度薪酬曲線設(shè)計(jì)與級別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu)浮動(dòng)幅度：原則上為該職位薪酬的50%級差：原則上為該職位薪酬的15-30%1015，0005051等級任職者職位職位與任職者比較衍生出新的職責(zé)，并重新評估找不到稱職者的前提下，可適當(dāng)撤分職責(zé)適當(dāng)?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣?1等級任職者職位與任職者比較衍生出新的職責(zé)，并重新評估找不到稱宏觀了解崗位間的互相關(guān)系

12宏觀了解崗位間的互相關(guān)系

12作為崗位發(fā)展和繼任者計(jì)劃的參照依據(jù)Ⅰ

Ⅱ

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290

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170130

100

被認(rèn)可的挑戰(zhàn)性的有風(fēng)險(xiǎn)的不現(xiàn)實(shí)的職位級數(shù)參考工資提升的步伐依照公司等級標(biāo)準(zhǔn)工資跟隨公司等級提升需考慮技能和業(yè)績13作為崗位發(fā)展和繼任者計(jì)劃的參照依據(jù)ⅠⅡⅢⅣⅤ29職位評估系統(tǒng)的應(yīng)用職位評估的過程職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄14目錄14職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方法培訓(xùn)選定典型職位收集數(shù)據(jù)結(jié)果確認(rèn)內(nèi)容成立職位評估委員會，XX4人、美世3人XX參加職位評估的人員應(yīng)由對公司業(yè)務(wù)非常了解，具有跨部門經(jīng)驗(yàn)、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員組成選擇時(shí)需考慮管理、銷售、生產(chǎn)類別人員間的平衡搭配美世對參加職位評估的人員，就國際職位評估方法進(jìn)行培訓(xùn)職位評估委員會共同選定典型職位收集/整理職位評估所需相關(guān)資料評估委員會對典型職位進(jìn)行評估比照確定非典型職位對評估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整XX高層確認(rèn)評估結(jié)果15職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方典型職位選擇的三個(gè)基本原則夠用適用好用典型職位選擇數(shù)量夠用，過密就不能起到框定的作用，原則上職位越高，越具獨(dú)特性，選擇的比例越大，典型職位大致占職位總數(shù)的15—30%典型職位選擇數(shù)量夠用，過密就不能起任職者與崗位要求基本一致所選職位具有橫向可比性16典型職位選擇的三個(gè)基本原則夠用適用好用典型職位選擇數(shù)量夠用，根據(jù)不同系列、層級職位特點(diǎn)，選出進(jìn)行職位評估的典型職位LL-1L-2L-3L-4L-5典型職位選擇比例職位數(shù)量典型職位數(shù)量高管層高級經(jīng)理經(jīng)理/專家主管/專員領(lǐng)工/組長操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意17根據(jù)不同系列、層級職位特點(diǎn)，選出進(jìn)行職位評估的典型職位LL-收集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收集審核公司材料審核現(xiàn)有職位描述與關(guān)鍵人員面談確認(rèn)職位使用現(xiàn)有的職位描述使用分析問卷修正職位描述寫出新的職位描述18收集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收集18職位評估系統(tǒng)的應(yīng)用職位評估的過程職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄19目錄19

影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊(duì)

貢獻(xiàn)影響組織

應(yīng)用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估20影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響組織總計(jì)1210分

貢獻(xiàn)影響組織

5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性

知識團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用范圍21總計(jì)1210分貢獻(xiàn)影響組織570511510130102

影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素22

影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素22如何決定公司的乘數(shù)？實(shí)例：貿(mào)易公司銷售額：４千萬美金乘數(shù)：５累計(jì)銷售額：２億美金４５８２０組織類型表級別：４（１８５至３７１）審核價(jià)值鏈確定公司系數(shù)產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用裝配市場銷售分區(qū)服務(wù)23如何決定公司的乘數(shù)？實(shí)例：貿(mào)易公司４５８２０組織類型表級別：員工規(guī)模表員工數(shù)目正式員工人數(shù):

185人系數(shù)=5經(jīng)濟(jì)規(guī)模表根據(jù)不同的組織類型調(diào)整營業(yè)額范圍累計(jì)銷售額：2億美金系數(shù)＝４平均值＝４.５組織規(guī)模：４根據(jù)系數(shù)確定級別單位：百萬USD平均值不為整數(shù)時(shí)，按經(jīng)濟(jì)規(guī)模方向取整24員工規(guī)模表經(jīng)濟(jì)規(guī)模表平均值＝４.５根據(jù)系數(shù)確定級別單位：百萬影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面集團(tuán)層面交付性根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)和說明交付在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作根據(jù)組織的遠(yuǎn)見，建立和實(shí)施著眼于長遠(yuǎn)的經(jīng)營策略領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織發(fā)展和達(dá)到它的使命、遠(yuǎn)見和價(jià)值業(yè)務(wù)單位/部門層面根據(jù)組織策略,明確新產(chǎn)品,工藝和標(biāo)準(zhǔn),或制定運(yùn)作計(jì)劃。因素１（２）：影響的性質(zhì)勤雜、保安、工人、初級業(yè)務(wù)員一般管理人員、領(lǐng)工、科長部門主管、高級業(yè)務(wù)員副總、總監(jiān)總經(jīng)理參照標(biāo)志25影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面集團(tuán)層貢獻(xiàn)難于辨別對最終結(jié)果的貢獻(xiàn)對最終結(jié)果的取得有間接的影響對結(jié)果的取得有直接的影響對結(jié)果的取得有顯著的貢獻(xiàn)對結(jié)果的取得有決定性的影響<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：貢獻(xiàn)大小

參照標(biāo)志一：能全權(quán)決定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所有事采用非常少獨(dú)立性：不需上司過多確認(rèn)唯一性：結(jié)果以個(gè)人努力為主結(jié)果取得的主導(dǎo)者有一定的下屬或輔助人員參照標(biāo)志二：與別人協(xié)同取得結(jié)果輔助別人取得結(jié)果26貢獻(xiàn)難于辨別對最終結(jié)果的貢獻(xiàn)對最終結(jié)果的取得有間接的影響對結(jié)或直接從定義中選取貢獻(xiàn)建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略，對淤事業(yè)/職能部門結(jié)果有重大影響27或直接從定義中選取貢獻(xiàn)建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略，對淤事業(yè)/職能部門本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。衡量的因素：溝通的性質(zhì)溝通的對象因素2：溝通原則：某種溝通方式使用頻率大于25%就可認(rèn)為是必須的溝通技能28本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通=+性質(zhì)期望的結(jié)果通過表達(dá)、建議、手勢或外表來溝通通過靈活和折衷的辦法達(dá)成一致通過討論和妥協(xié)控制溝通，達(dá)成協(xié)議在一個(gè)綜合的具有長期意味的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的溝通未直接控制運(yùn)作而引起變化接受原則/操作和方法了解信息理解事實(shí)/操作和政策通過折衷和談判的方法達(dá)成一致接受策略性的協(xié)定因素2（1）：溝通的性質(zhì)和方式毫無改變地傳遞對原有規(guī)則進(jìn)行解釋以對方理解為目標(biāo)勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目標(biāo)通過討論和妥協(xié)，使對方接受整個(gè)計(jì)劃或方案與不同觀點(diǎn)、愿望的人或組織達(dá)成戰(zhàn)略性的共識例如：并購、與不通利益主體的董事會成員之間的溝通參照標(biāo)志29=+性質(zhì)期望的結(jié)果通過表達(dá)、建議、手勢或外表來溝通通過靈活和職位在組織內(nèi)、外的溝通職責(zé)：首先決定是內(nèi)部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益結(jié)構(gòu)內(nèi)部共享外部共享內(nèi)部分歧外部分歧因素2（2）溝通的背景參照標(biāo)志內(nèi)部支持性職能的職位大多為內(nèi)部共享與溝通對像有本質(zhì)意愿上的一致組織以外的對像例如：采購員與溝通對像有本質(zhì)意愿上的分歧組織以外的對像例如：銷售員與溝通對像有本質(zhì)意愿上的分歧組織內(nèi)部的對像例如：人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、隸屬關(guān)系非車間的現(xiàn)場QA30職位在組織內(nèi)、外的溝通職責(zé)：結(jié)構(gòu)內(nèi)部共享外部共享內(nèi)部分歧外部確定、開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品衡量標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性因素3：創(chuàng)新31確定、開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品衡量標(biāo)準(zhǔn)因素3：創(chuàng)新的本質(zhì)----6個(gè)層次創(chuàng)新的不同程度沒有變化有限的變化日常的局部改進(jìn)顯著的提高新技術(shù)、新方法的創(chuàng)造重大突破、革命性的進(jìn)步描述32因素3：創(chuàng)新的本質(zhì)----6個(gè)層次創(chuàng)新的不同程度沒有變化有限創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進(jìn)4.提高5.創(chuàng)造/概念化6.科學(xué)/技術(shù)突破示意參照標(biāo)志依循現(xiàn)有程序不作任何改動(dòng)明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法在現(xiàn)有程序和方法的基礎(chǔ)上進(jìn)行改善對現(xiàn)有程序和方法進(jìn)行根本性的改變從抽象的想法到全新的趨勢/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進(jìn)新系統(tǒng)引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新以前現(xiàn)在以前現(xiàn)在33創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進(jìn)4.提高5.創(chuàng)造/概念決定創(chuàng)新的復(fù)雜性困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人事三方面中的任意兩個(gè)方面涉及到業(yè)務(wù)的所有方面：業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)和人事描述參照標(biāo)志問題及有關(guān)事宜已被明確界定，不需調(diào)查問題及有關(guān)事宜只是含糊地被界定，需要調(diào)查需要在眾多領(lǐng)域內(nèi)分析廣泛的問題解決跨部門的問題需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案34決定創(chuàng)新的復(fù)雜性困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業(yè)務(wù)、財(cái)或者就根據(jù)定義來選取復(fù)雜性分析復(fù)雜的事情，改進(jìn)或更新方法和技術(shù)35或者就根據(jù)定義來選取復(fù)雜性分析復(fù)雜的事情，改進(jìn)或更新方法和技因素4：知識本因素是關(guān)淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。衡量以下方面：知識的深度團(tuán)隊(duì)角色知識應(yīng)用的寬度36因素4：知識本因素是關(guān)淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和因素4（1）：知識的深度參照標(biāo)志基礎(chǔ)教育水平，如：高中及職高中專、?？平逃交蚺c之相當(dāng)?shù)募寄埽?--3年）本科教育水平或與之相當(dāng)?shù)募寄埽?---5年）本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經(jīng)驗(yàn)具備某個(gè)職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識具備某個(gè)職能范圍內(nèi)全部領(lǐng)域的精深知識具備跨部門業(yè)務(wù)部門、職能部門的管理經(jīng)驗(yàn)組織內(nèi)某專業(yè)領(lǐng)域的專家或權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理經(jīng)驗(yàn)具備組織內(nèi)所有職能精深的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗(yàn)37因素4（1）：知識的深度參照標(biāo)志基礎(chǔ)教育水平，如：高中及職高知識的深度技術(shù)專家管理通才8具備集團(tuán)內(nèi)所有主要職能部門的精深知識7集團(tuán)內(nèi)某方面的專家/權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的精深知識6職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識組織內(nèi)某職能部門的專家具備一個(gè)業(yè)務(wù)部門和多個(gè)職能部門的精深知識54321某一工作范圍內(nèi)的專門知識寬泛的技術(shù)知識基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)知識狹窄范圍內(nèi)的工作知識38知識的深度技術(shù)專家管理通才8具備集團(tuán)內(nèi)所有主要職能部門的精深因素4(2)：團(tuán)隊(duì)角色個(gè)人貢獻(xiàn)者，對領(lǐng)導(dǎo)他人沒有直接的責(zé)任指導(dǎo)在技巧上指導(dǎo)他人，領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作至少3個(gè)下屬（不包括秘書，助理），2個(gè)下屬時(shí)可給1.5分職能歸口部門對相關(guān)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)不在考慮之列管理指揮一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)；決定團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和成員的角色39因素4(2)：團(tuán)隊(duì)角色個(gè)人貢獻(xiàn)者，對領(lǐng)導(dǎo)他人沒有直接的責(zé)任指組織架構(gòu)舉例團(tuán)隊(duì)成員多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員可記1.5分多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員40組織架構(gòu)舉例團(tuán)隊(duì)成員多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成或者就根據(jù)定義來選取團(tuán)隊(duì)通過在某一工作范圍內(nèi)運(yùn)用足夠的知識，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)運(yùn)用基本知識來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)41或者就根據(jù)定義來選取團(tuán)隊(duì)通過在某一工作范圍內(nèi)運(yùn)用足夠的知識，因素4(3)：知識應(yīng)用的寬度知識應(yīng)的地域范圍42因素4(3)：知識應(yīng)用的寬度知識應(yīng)的地域范圍42確定寬度負(fù)責(zé)制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略43確定寬度負(fù)責(zé)制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略43評估結(jié)果總結(jié)評估的例子影響 177溝通 50創(chuàng)新 50知識 105總分 382總分又意味著什么呢？44評估結(jié)果總結(jié)評估的例子影響 177總分 382總從總分到職位等級54總分根據(jù)轉(zhuǎn)換表，得到國際職位評估級別54級45從總分到職位等級54總分根據(jù)轉(zhuǎn)換表，得到國際職位評估級別54職位評估系統(tǒng)的應(yīng)用職位評估的過程職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄46目錄46IPE四因素

1、影響2、溝通3、創(chuàng)新4、知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響組織

應(yīng)用范圍47IPE四因素1、影響2、溝通3、創(chuàng)新4、知識溝通對象創(chuàng)新1、影響（1）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算3、用經(jīng)濟(jì)表所列每個(gè)程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)選擇級別4、根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另處提供）。如需取整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得的系數(shù)傾斜基于銷售額或銷售收入制造和銷售商業(yè)服務(wù)投資銀行組裝和銷售保險(xiǎn)銷售零售貿(mào)易基于成本/預(yù)算：制造業(yè)研究和開發(fā)政府服務(wù)基于資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行地產(chǎn)/物業(yè)組織類型：倍數(shù)20202088554倍數(shù)20202011481、影響（1）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：基于銷售1、影響（2、3）--影響的性質(zhì)、貢獻(xiàn)此因素考慮到職位的影響的性質(zhì)并以貢獻(xiàn)作為修正。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻(xiàn)水平是有限、部分、直接、重大還是主要。491、影響（2、3）--影響的性質(zhì)、貢獻(xiàn)此因素考慮到職位的影響2.溝通（1、2）---溝通的類型、架構(gòu)本因素著眼于所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定502.溝通（1、2）---溝通的類型、架構(gòu)本因素著眼于所需要的3.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新水平、復(fù)雜性本因素著眼于職位所需要的創(chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度513.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新水平、復(fù)雜性本因素著眼于職位所需4.知識（1、2、3）---深度、團(tuán)隊(duì)角色、應(yīng)用寬度這因素是關(guān)于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗(yàn)。首先指定應(yīng)用的知識的深度；然后確定應(yīng)用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理。524.知識（1、2、3）---深度、團(tuán)隊(duì)角色、應(yīng)用寬度這因素是4.知識（1、2、3）---深度、團(tuán)隊(duì)角色、應(yīng)用寬度（續(xù)）這因素是關(guān)于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗(yàn)。首先指定應(yīng)用的知識的深度；然后確定應(yīng)用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理。534.知識（1、2、3）---深度、團(tuán)隊(duì)角色、應(yīng)用寬度（續(xù)）這演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！國際職位評估系統(tǒng)本文內(nèi)容由美世公司整理，僅供美世內(nèi)部使用，未經(jīng)公司允許，請勿向外傳播55?國際職位評估系統(tǒng)本文內(nèi)容由美世公司整理，僅供美世內(nèi)部使用，未職位評估的意義職位評估的過程職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄56目錄1職位評估是……衡量一個(gè)組織中不同崗位之間相對價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)崗位相對排序的過程把這些崗位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點(diǎn)是“崗位”，而不是崗位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”57職位評估是……衡量一個(gè)組織中不同崗位之間相對價(jià)值，并在盡可能職位評估的主要方法……崗位與標(biāo)準(zhǔn)比較崗位間相互比較崗位分類法排序法崗位分類法崗位分類法定性法定量法從整體上評價(jià)一個(gè)崗位從各個(gè)因素來評價(jià)一個(gè)崗位58職位評估的主要方法……崗位與標(biāo)準(zhǔn)比較崗位間相互比較崗位分類法職位評估的主要方法及特點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對崗位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定級，再將崗位放入不同的類別和級別將標(biāo)準(zhǔn)崗位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標(biāo)準(zhǔn)崗位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對崗位進(jìn)行每個(gè)因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇衡量因素，定義每個(gè)因素的級別和分?jǐn)?shù)點(diǎn)簡單易維護(hù)易解釋易修改適用于工作序列與崗位市場價(jià)值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織，不同職能間的崗位價(jià)值與市場價(jià)值有關(guān)比較不同職能部門間的崗位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素不常見的崗位被“強(qiáng)迫”分類潛在的偏見非標(biāo)準(zhǔn)崗位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動(dòng)很大時(shí)會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復(fù)雜需通過研究確定因素管理和實(shí)施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法崗位分類法市場定價(jià)法標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法定制因素計(jì)分法國際職位評估系統(tǒng)59職位評估的主要方法及特點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對職位評估與3P付薪理念職位說明職位評估目標(biāo)設(shè)定績效考核薪酬政策人才能力發(fā)展職位管理能力管理體系績效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績付薪根據(jù)能力付薪60職位評估與3P付薪理念職位說明職位評估目標(biāo)設(shè)定績效考核薪酬政1.明確分出崗位的級別

611.明確分出崗位的級別

6評估前評估后GM總經(jīng)理Director總監(jiān)Manager經(jīng)理總分?jǐn)?shù)610590485470445410380330260崗位級別636258575655545249通過崗位評估確定崗位價(jià)值

62評估前評估后GMDirectorManager總分?jǐn)?shù)崗位級別90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960無薪資結(jié)構(gòu)薪資為隨意的決定明顯的內(nèi)部不公平作為一個(gè)公平的工資等級的基礎(chǔ)639000044454690000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960有薪資結(jié)構(gòu)根據(jù)實(shí)際情況更新根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而增加基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu)

649000044454615，00010，0005，000505152535455職位等級浮動(dòng)幅度薪酬曲線設(shè)計(jì)與級別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu)浮動(dòng)幅度：原則上為該職位薪酬的50%級差：原則上為該職位薪酬的15-30%6515，0005051等級任職者職位職位與任職者比較衍生出新的職責(zé)，并重新評估找不到稱職者的前提下，可適當(dāng)撤分職責(zé)適當(dāng)?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣?6等級任職者職位與任職者比較衍生出新的職責(zé)，并重新評估找不到稱宏觀了解崗位間的互相關(guān)系

67宏觀了解崗位間的互相關(guān)系

12作為崗位發(fā)展和繼任者計(jì)劃的參照依據(jù)Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

Ⅴ

290

220

170130

100

被認(rèn)可的挑戰(zhàn)性的有風(fēng)險(xiǎn)的不現(xiàn)實(shí)的職位級數(shù)參考工資提升的步伐依照公司等級標(biāo)準(zhǔn)工資跟隨公司等級提升需考慮技能和業(yè)績68作為崗位發(fā)展和繼任者計(jì)劃的參照依據(jù)ⅠⅡⅢⅣⅤ29職位評估系統(tǒng)的應(yīng)用職位評估的過程職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄69目錄14職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方法培訓(xùn)選定典型職位收集數(shù)據(jù)結(jié)果確認(rèn)內(nèi)容成立職位評估委員會，XX4人、美世3人XX參加職位評估的人員應(yīng)由對公司業(yè)務(wù)非常了解，具有跨部門經(jīng)驗(yàn)、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員組成選擇時(shí)需考慮管理、銷售、生產(chǎn)類別人員間的平衡搭配美世對參加職位評估的人員，就國際職位評估方法進(jìn)行培訓(xùn)職位評估委員會共同選定典型職位收集/整理職位評估所需相關(guān)資料評估委員會對典型職位進(jìn)行評估比照確定非典型職位對評估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整XX高層確認(rèn)評估結(jié)果70職位評估將按如下順序展開成立職位評估委員會職位評估職位評估方典型職位選擇的三個(gè)基本原則夠用適用好用典型職位選擇數(shù)量夠用，過密就不能起到框定的作用，原則上職位越高，越具獨(dú)特性，選擇的比例越大，典型職位大致占職位總數(shù)的15—30%典型職位選擇數(shù)量夠用，過密就不能起任職者與崗位要求基本一致所選職位具有橫向可比性71典型職位選擇的三個(gè)基本原則夠用適用好用典型職位選擇數(shù)量夠用，根據(jù)不同系列、層級職位特點(diǎn)，選出進(jìn)行職位評估的典型職位LL-1L-2L-3L-4L-5典型職位選擇比例職位數(shù)量典型職位數(shù)量高管層高級經(jīng)理經(jīng)理/專家主管/專員領(lǐng)工/組長操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意72根據(jù)不同系列、層級職位特點(diǎn)，選出進(jìn)行職位評估的典型職位LL-收集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收集審核公司材料審核現(xiàn)有職位描述與關(guān)鍵人員面談確認(rèn)職位使用現(xiàn)有的職位描述使用分析問卷修正職位描述寫出新的職位描述73收集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收集18職位評估系統(tǒng)的應(yīng)用職位評估的過程職位評估系統(tǒng)的使用方法職位評估系統(tǒng)手冊目錄74目錄19

影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊(duì)

貢獻(xiàn)影響組織

應(yīng)用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估75影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響組織總計(jì)1210分

貢獻(xiàn)影響組織

5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性

知識團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用范圍76總計(jì)1210分貢獻(xiàn)影響組織570511510130102

影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素77

影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素22如何決定公司的乘數(shù)？實(shí)例：貿(mào)易公司銷售額：４千萬美金乘數(shù)：５累計(jì)銷售額：２億美金４５８２０組織類型表級別：４（１８５至３７１）審核價(jià)值鏈確定公司系數(shù)產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用裝配市場銷售分區(qū)服務(wù)78如何決定公司的乘數(shù)？實(shí)例：貿(mào)易公司４５８２０組織類型表級別：員工規(guī)模表員工數(shù)目正式員工人數(shù):

185人系數(shù)=5經(jīng)濟(jì)規(guī)模表根據(jù)不同的組織類型調(diào)整營業(yè)額范圍累計(jì)銷售額：2億美金系數(shù)＝４平均值＝４.５組織規(guī)模：４根據(jù)系數(shù)確定級別單位：百萬USD平均值不為整數(shù)時(shí)，按經(jīng)濟(jì)規(guī)模方向取整79員工規(guī)模表經(jīng)濟(jì)規(guī)模表平均值＝４.５根據(jù)系數(shù)確定級別單位：百萬影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面集團(tuán)層面交付性根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)和說明交付在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作根據(jù)組織的遠(yuǎn)見，建立和實(shí)施著眼于長遠(yuǎn)的經(jīng)營策略領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織發(fā)展和達(dá)到它的使命、遠(yuǎn)見和價(jià)值業(yè)務(wù)單位/部門層面根據(jù)組織策略,明確新產(chǎn)品,工藝和標(biāo)準(zhǔn),或制定運(yùn)作計(jì)劃。因素１（２）：影響的性質(zhì)勤雜、保安、工人、初級業(yè)務(wù)員一般管理人員、領(lǐng)工、科長部門主管、高級業(yè)務(wù)員副總、總監(jiān)總經(jīng)理參照標(biāo)志80影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面集團(tuán)層貢獻(xiàn)難于辨別對最終結(jié)果的貢獻(xiàn)對最終結(jié)果的取得有間接的影響對結(jié)果的取得有直接的影響對結(jié)果的取得有顯著的貢獻(xiàn)對結(jié)果的取得有決定性的影響<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：貢獻(xiàn)大小

參照標(biāo)志一：能全權(quán)決定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所有事采用非常少獨(dú)立性：不需上司過多確認(rèn)唯一性：結(jié)果以個(gè)人努力為主結(jié)果取得的主導(dǎo)者有一定的下屬或輔助人員參照標(biāo)志二：與別人協(xié)同取得結(jié)果輔助別人取得結(jié)果81貢獻(xiàn)難于辨別對最終結(jié)果的貢獻(xiàn)對最終結(jié)果的取得有間接的影響對結(jié)或直接從定義中選取貢獻(xiàn)建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略，對淤事業(yè)/職能部門結(jié)果有重大影響82或直接從定義中選取貢獻(xiàn)建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略，對淤事業(yè)/職能部門本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。衡量的因素：溝通的性質(zhì)溝通的對象因素2：溝通原則：某種溝通方式使用頻率大于25%就可認(rèn)為是必須的溝通技能83本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通=+性質(zhì)期望的結(jié)果通過表達(dá)、建議、手勢或外表來溝通通過靈活和折衷的辦法達(dá)成一致通過討論和妥協(xié)控制溝通，達(dá)成協(xié)議在一個(gè)綜合的具有長期意味的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的溝通未直接控制運(yùn)作而引起變化接受原則/操作和方法了解信息理解事實(shí)/操作和政策通過折衷和談判的方法達(dá)成一致接受策略性的協(xié)定因素2（1）：溝通的性質(zhì)和方式毫無改變地傳遞對原有規(guī)則進(jìn)行解釋以對方理解為目標(biāo)勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目標(biāo)通過討論和妥協(xié)，使對方接受整個(gè)計(jì)劃或方案與不同觀點(diǎn)、愿望的人或組織達(dá)成戰(zhàn)略性的共識例如：并購、與不通利益主體的董事會成員之間的溝通參照標(biāo)志84=+性質(zhì)期望的結(jié)果通過表達(dá)、建議、手勢或外表來溝通通過靈活和職位在組織內(nèi)、外的溝通職責(zé)：首先決定是內(nèi)部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益結(jié)構(gòu)內(nèi)部共享外部共享內(nèi)部分歧外部分歧因素2（2）溝通的背景參照標(biāo)志內(nèi)部支持性職能的職位大多為內(nèi)部共享與溝通對像有本質(zhì)意愿上的一致組織以外的對像例如：采購員與溝通對像有本質(zhì)意愿上的分歧組織以外的對像例如：銷售員與溝通對像有本質(zhì)意愿上的分歧組織內(nèi)部的對像例如：人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、隸屬關(guān)系非車間的現(xiàn)場QA85職位在組織內(nèi)、外的溝通職責(zé)：結(jié)構(gòu)內(nèi)部共享外部共享內(nèi)部分歧外部確定、開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品衡量標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性因素3：創(chuàng)新86確定、開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品衡量標(biāo)準(zhǔn)因素3：創(chuàng)新的本質(zhì)----6個(gè)層次創(chuàng)新的不同程度沒有變化有限的變化日常的局部改進(jìn)顯著的提高新技術(shù)、新方法的創(chuàng)造重大突破、革命性的進(jìn)步描述87因素3：創(chuàng)新的本質(zhì)----6個(gè)層次創(chuàng)新的不同程度沒有變化有限創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進(jìn)4.提高5.創(chuàng)造/概念化6.科學(xué)/技術(shù)突破示意參照標(biāo)志依循現(xiàn)有程序不作任何改動(dòng)明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法在現(xiàn)有程序和方法的基礎(chǔ)上進(jìn)行改善對現(xiàn)有程序和方法進(jìn)行根本性的改變從抽象的想法到全新的趨勢/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進(jìn)新系統(tǒng)引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新以前現(xiàn)在以前現(xiàn)在88創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進(jìn)4.提高5.創(chuàng)造/概念決定創(chuàng)新的復(fù)雜性困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人事三方面中的任意兩個(gè)方面涉及到業(yè)務(wù)的所有方面：業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)和人事描述參照標(biāo)志問題及有關(guān)事宜已被明確界定，不需調(diào)查問題及有關(guān)事宜只是含糊地被界定，需要調(diào)查需要在眾多領(lǐng)域內(nèi)分析廣泛的問題解決跨部門的問題需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案89決定創(chuàng)新的復(fù)雜性困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業(yè)務(wù)、財(cái)或者就根據(jù)定義來選取復(fù)雜性分析復(fù)雜的事情，改進(jìn)或更新方法和技術(shù)90或者就根據(jù)定義來選取復(fù)雜性分析復(fù)雜的事情，改進(jìn)或更新方法和技因素4：知識本因素是關(guān)淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。衡量以下方面：知識的深度團(tuán)隊(duì)角色知識應(yīng)用的寬度91因素4：知識本因素是關(guān)淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和因素4（1）：知識的深度參照標(biāo)志基礎(chǔ)教育水平，如：高中及職高中專、?？平逃交蚺c之相當(dāng)?shù)募寄埽?--3年）本科教育水平或與之相當(dāng)?shù)募寄埽?---5年）本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經(jīng)驗(yàn)具備某個(gè)職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識具備某個(gè)職能范圍內(nèi)全部領(lǐng)域的精深知識具備跨部門業(yè)務(wù)部門、職能部門的管理經(jīng)驗(yàn)組織內(nèi)某專業(yè)領(lǐng)域的專家或權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理經(jīng)驗(yàn)具備組織內(nèi)所有職能精深的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗(yàn)92因素4（1）：知識的深度參照標(biāo)志基礎(chǔ)教育水平，如：高中及職高知識的深度技術(shù)專家管理通才8具備集團(tuán)內(nèi)所有主要職能部門的精深知識7集團(tuán)內(nèi)某方面的專家/權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的精深知識6職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識組織內(nèi)某職能部門的專家具備一個(gè)業(yè)務(wù)部門和多個(gè)職能部門的精深知識54321某一工作范圍內(nèi)的專門知識寬泛的技術(shù)知識基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)知識狹窄范圍內(nèi)的工作知識93知識的深度技術(shù)專家管理通才8具備集團(tuán)內(nèi)所有主要職能部門的精深因素4(2)：團(tuán)隊(duì)角色個(gè)人貢獻(xiàn)者，對領(lǐng)導(dǎo)他人沒有直接的責(zé)任指導(dǎo)在技巧上指導(dǎo)他人，領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作至少3個(gè)下屬（不包括秘書，助理），2個(gè)下屬時(shí)可給1.5分職能歸口部門對相關(guān)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)不在考慮之列管理指揮一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)；決定團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和成員的角色94因素4(2)：團(tuán)隊(duì)角色個(gè)人貢獻(xiàn)者，對領(lǐng)導(dǎo)他人沒有直接的責(zé)任指組織架構(gòu)舉例團(tuán)隊(duì)成員多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員可記1.5分多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)