如何全面導(dǎo)入企業(yè)規(guī)范化管理

第三章突破瓶頸——如何全面導(dǎo)入企業(yè)規(guī)范化管理什么是規(guī)范化管理什么是規(guī)范化管理我們對規(guī)范化管理存在一個(gè)普遍的誤區(qū)，認(rèn)為規(guī)范化管理就是制度管理，事實(shí)完全不是這樣，規(guī)范化管理本質(zhì)上是管理系統(tǒng)運(yùn)行分析與設(shè)計(jì)的方法論。規(guī)范化管理系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)整體管理體系中最基礎(chǔ)的一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)必須是實(shí)實(shí)在在地建立和健全這一系統(tǒng)。規(guī)范化管理為應(yīng)用性的管理技術(shù)和方法論，可以從不同的視角給出它在管理學(xué)中的知識定位，并因此可以明確不同視角概念之間的關(guān)系。下面我們就從三種視角來觀察規(guī)范化管理。知識定位之一——組織理論視角

這是最為基礎(chǔ)的一種視角，這個(gè)視角可以解釋為什么推行管理規(guī)范化是“所有管理機(jī)關(guān)和崗位需要進(jìn)行和必將進(jìn)行的工作”。

實(shí)踐活動(dòng)

組織理論

管理體制設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)管理體制設(shè)計(jì)理論三元整合理論組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)理論傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)理論運(yùn)行設(shè)計(jì)理論規(guī)范化管理管理組織三層設(shè)計(jì)理論知識定位之二——知識管理視角第二種是知識管理視角，將規(guī)范化管理視為運(yùn)行層次中管理科學(xué)化理論的延續(xù)，是將一般管理原理，原則和方法運(yùn)用于實(shí)踐的橋梁。應(yīng)注意的一點(diǎn)是，與泰勒的科學(xué)管理主要關(guān)注操作層的科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)化不同，規(guī)范化管理所關(guān)注的是對管理者（管理系統(tǒng)，機(jī)構(gòu)和人）自身的管理。知識管理視角揭示了在規(guī)范化管理指導(dǎo)下的運(yùn)行設(shè)計(jì)，本質(zhì)上是一種管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)知識的挖掘，整理，科學(xué)升華和便于實(shí)踐操作的規(guī)范化描述過程。知識管理視角（西方）（西方）關(guān)于操作系統(tǒng)的理論

操作系統(tǒng)

管理系統(tǒng)關(guān)于管理系統(tǒng)的理論（西方）（中國）科學(xué)管理工業(yè)工程管理理論叢林技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化管理經(jīng)驗(yàn)知識規(guī)范化科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)化科學(xué)化經(jīng)驗(yàn)知識知識定位之三——規(guī)范譜系視角第三種視角從新的角度解釋了管理規(guī)范化建設(shè)的作用，是從規(guī)范行為理論中的規(guī)范譜系角度看。

低行為的文明程度高規(guī)范譜系規(guī)范類強(qiáng)制性規(guī)范普通規(guī)范倡導(dǎo)性規(guī)范規(guī)范例刑法管理工作規(guī)范服務(wù)承諾規(guī)范化活動(dòng)法治建設(shè)管理業(yè)務(wù)規(guī)范建設(shè)精神文明建設(shè)在中國傳統(tǒng)社會治理體制中的定位法治禮治德治理論方法法學(xué)理論規(guī)范化管理德育理論規(guī)范化管理實(shí)施的方法一個(gè)企業(yè)如果真正地開始建立它的規(guī)范化管理系統(tǒng)大致應(yīng)該分為以下幾步：`確立系統(tǒng)的權(quán)威性

任何一個(gè)人都不能夠影響到整個(gè)公司的管理系統(tǒng)的權(quán)威，這樣才能夠使企業(yè)管理真正地從“人治”過渡到“法治”。`規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則

源自全員的設(shè)計(jì)；用于全員的設(shè)計(jì)；鼓勵(lì)全員的檢討；授權(quán)全員的監(jiān)控`開一個(gè)“天窗”

任何一個(gè)企業(yè)的規(guī)范化管理系統(tǒng)不可能包羅萬象，變化總是有的，就需要我們建立應(yīng)對突發(fā)事件的機(jī)制，并在應(yīng)變以后逐漸形成一套規(guī)范行的制度。`搭一架“天梯”

在開天窗的同時(shí)我們還應(yīng)該有天梯，這是指企業(yè)要鼓勵(lì)員工對整個(gè)公司管理體系的不足提出改善改進(jìn)的意見，支持員工對公司管理上的一些尚不完善的地方，要努力建立一種“香蕉文化”。［案案例例］］香香蕉蕉文文化化某日日本本企企業(yè)業(yè)對對員員工工做做出出規(guī)規(guī)定定：：沒沒有有建建議議的的投投訴訴不不予予受受理理。。員員工工想想要要有有問問題題要要投投訴訴，，比比如如說說““員員工工食食堂堂蒼蒼蠅蠅太太多多””，，就就必必須須同同時(shí)時(shí)提提出出建建議議才才能能讓讓企企業(yè)業(yè)接接受受，，例例如如建建議議““買買一一個(gè)個(gè)打打蒼蒼蠅蠅的的機(jī)機(jī)器器””，，又又或或者者建建議議“提高高衛(wèi)衛(wèi)生生清清潔潔水水平平””。。在在這這種種““香香蕉蕉文文化化””下下企企業(yè)業(yè)員員工工，，管管理理人人員員的的素素質(zhì)質(zhì)就就會會逐逐步步提提高高。。我我們們很很多多的的公公司司存存在在著著很很多多嚴(yán)嚴(yán)重重的的““反反授授權(quán)權(quán)””現(xiàn)現(xiàn)象象，，就就是是因因?yàn)闉闆]沒有有這這種種““香香蕉蕉文文化化””。。所謂謂““香香蕉蕉文文化化””，，就就是是指指員員工工在在碰碰到到問問題題，，并并帶帶著著這這種種問問題題來來找找上上級級時(shí)時(shí)，，上級級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)給給他他自自己己解解決決問問題題指指示示。。所謂謂““反反授授權(quán)權(quán)”現(xiàn)象象，，就就是是上上級級給給了了下下屬屬提提出出方方案案，，解解決決問問題題的的權(quán)權(quán)力力，，但但下下屬在在問問題題面面前前又又把把權(quán)權(quán)力力交交回回去去了了，，最最終終還還是是由由上上級級來來負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)解解決決問問題題。。這這種種現(xiàn)象象在在很很多多公公司司是是普普遍遍存存在在的的。。`無先先例例工工作作指指引引假設(shè)設(shè)工工作作沒沒有有先先例例，，你你需需要要先先設(shè)設(shè)法法請請示示你你的的上上級級；；上級級不不在在時(shí)時(shí)，，可可以以先先和和同同事事協(xié)協(xié)商商；；根據(jù)據(jù)你你的的判判斷斷來來先先斬?cái)睾蠛笞嘧?；；事后后必必須須評評估估你你做做這這件件事事的的““是是非非功功過過”；最后后把把建建議議寫寫入入有有關(guān)關(guān)操操作作手手冊冊。。下下回回這這樣樣一一個(gè)個(gè)沒沒有有先先例例的的工工作作指指引引就就變變成成一一個(gè)個(gè)先先例例了了。。這項(xiàng)項(xiàng)工工作作的的指指引引意意義義在在于于：：崗崗位位允允許許員員工工犯犯錯(cuò)錯(cuò)，，但但是是同同樣樣的的錯(cuò)錯(cuò)誤誤不不允允許許犯犯第第二二次次??！`突發(fā)發(fā)事事件件的的指指引引每一一行行業(yè)業(yè)，，每每一一企企業(yè)業(yè)的的具具體體情情況況不不一一樣樣，，我我們們應(yīng)應(yīng)該該根根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)的的具具體體情情況況作作出出這這些些指指引引，，這這些些指指引引是是需需要要在在沒沒有有發(fā)發(fā)生生突突發(fā)發(fā)事事件件的的時(shí)時(shí)候候就就必必須須作作出出。。`投訴訴與與建建言言的的指指引引員工工的的越越級級投投訴訴和和建建議議同同樣樣需需要要規(guī)規(guī)范范，，需需要要有有一一定定的的流流程程，，一一切切不不加加限限制制的的投投訴訴是是不不負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)任任的的，，也也是是不不允允許許的的。。`管理理文文本本的的理理解解建議議企企業(yè)業(yè)一一定定要要做做文文本本的的分分解解工工作作，，使使每每個(gè)個(gè)崗崗位位最最后后都都有有一一個(gè)個(gè)簡簡單單、實(shí)用用性性強(qiáng)強(qiáng)的的文文本本。。規(guī)范范化化管管理理的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)管理理機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)職職能能、崗位位責(zé)責(zé)任任制制是是否否完完整整，，是是否否準(zhǔn)準(zhǔn)確確落落實(shí)實(shí)；；行政政管管理理體體系系是是否否運(yùn)運(yùn)行行規(guī)規(guī)范范、、運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)、、公公正正透透明明以以及及廉廉潔潔高高效效；；是否否有有利利于于防防止止體體制制改改革革與與機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整方方案案在在執(zhí)執(zhí)行行中中走走樣樣；；是否否有有利利于于管管理理實(shí)實(shí)踐踐經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)知知識識的的傳傳授授和和繼繼承承；；是否否能能夠夠矯矯正正目目標(biāo)標(biāo)管管理理、、績績效效考考核核和和責(zé)責(zé)任任追追究究制制等等現(xiàn)現(xiàn)代代管管理理方方法法應(yīng)應(yīng)用用中中的的片片面面化化和和局局限限性性；；是否否能能夠夠有有效效地地克克服服現(xiàn)現(xiàn)代代信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)建建設(shè)設(shè)中中““重重技技術(shù)術(shù)、、輕輕管管理理、、重重電電子子、、輕輕政政務(wù)務(wù)”的通通病??；；是否否能能為為建建立立學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織，，共共贏贏組組織織找找到到切切實(shí)實(shí)可可行行的的途途徑徑。。決策策規(guī)規(guī)范范化化實(shí)實(shí)施施技技巧巧決策策概概念念決策策是是管管理理職職能能的的核核心心。。我我國國管管理理工工作作的的落落后后，，集集中中表現(xiàn)現(xiàn)在在決決策策環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)：：決決策策觀觀念念淡淡薄薄，，決決策策概概念念、、思思路路不不清楚。[案例]某物資管管理部門門下屬十十余個(gè)大大型倉庫庫。該部部門制定定的管理理標(biāo)準(zhǔn)中中，對物物資調(diào)撥撥的要求求是：物物資調(diào)撥撥要做到到及時(shí)、、準(zhǔn)確、、配套以以及誤差差率不大大于1%思考題從中你能能發(fā)現(xiàn)什什么問題題嗎？——分析及時(shí)、準(zhǔn)準(zhǔn)確、配配套只是是完成調(diào)調(diào)撥任務(wù)務(wù)的最低低要求。。由于該該機(jī)關(guān)所所管轄的的倉庫及及物資接接收單位位地域分分布廣闊闊，根據(jù)據(jù)每次任任務(wù)的具具體情況況（接收收單位及及其接收收物資的的品種、、規(guī)格、、數(shù)量等等）合理理地確定定由哪些些倉庫供供貨，每每個(gè)倉庫庫提供的的物資品品種、規(guī)規(guī)格、數(shù)數(shù)量及其其調(diào)運(yùn)方方案，應(yīng)應(yīng)該是決決策（制制定調(diào)撥撥計(jì)劃））的重要要內(nèi)容，，至少對對于節(jié)省省運(yùn)費(fèi)關(guān)關(guān)系極大大。這一案例例說明，，許多決決策者只只有完成成任務(wù)（（實(shí)現(xiàn)決決策目標(biāo)標(biāo)）的概概念而缺缺乏決策策優(yōu)化的的概念。。為了對決決策環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)行科科學(xué)化，，規(guī)范化化的研究究，首先先需要對對決策作作一剖析析，明確確決策的的基本要要素。決策的基基本要素素決策者、、管理對對象系統(tǒng)統(tǒng)及其環(huán)環(huán)境決策目標(biāo)標(biāo)確定決策策目標(biāo)應(yīng)應(yīng)注意其其正確性性、系統(tǒng)統(tǒng)性、可可行性、、先進(jìn)性性、明確確性與具具體化。。決策方案案它是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)決策目目標(biāo)的手手段——聯(lián)結(jié)系統(tǒng)統(tǒng)現(xiàn)實(shí)狀狀態(tài)和目目標(biāo)狀態(tài)態(tài)的橋梁梁。決策程序序大致分為為三個(gè)階階段：明明確決策策問題，，決策研研究，決決斷。5.決策模型型企業(yè)使決決策規(guī)范范化的一一般技巧巧一、決策權(quán)的的分配與與管理人人員分工工對一個(gè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)賦賦予特定定決策權(quán)權(quán)的管理理機(jī)構(gòu)，，從決策策權(quán)的分分配角度度看，主主要應(yīng)該該研究四四個(gè)方面面的問題題。民主議定定、集體決決定與個(gè)個(gè)人決斷斷對一個(gè)實(shí)實(shí)體系統(tǒng)統(tǒng)，應(yīng)該該針對各各種決策策問題的的具體性性質(zhì)明確確決策權(quán)權(quán)歸屬于于上述哪哪一類，，既要防防止剝奪奪公眾權(quán)權(quán)利的不不明主想想象，也也要防止止事情不不分大小小統(tǒng)統(tǒng)交交由公眾眾或集體體決定的的繁瑣行行為。決策問題題是否需需要專家家集團(tuán)研研究論證證在管理工工作科學(xué)學(xué)化規(guī)范范化研究究中，應(yīng)應(yīng)該對所所有重大大問題進(jìn)進(jìn)行分析析，對是是否交由由專家集集團(tuán)研究究論證做做出明確確規(guī)定或或提出建建議領(lǐng)導(dǎo)者與與其助手手的分工工現(xiàn)時(shí)隨處處都可以以看到，，某些單單位工作作混亂，，領(lǐng)導(dǎo)者者整日忙忙得不可可開交，，一個(gè)重重要的原原因是由由于沒有有明確的的分工，，處理這這一問題題的關(guān)鍵鍵是明確確劃分領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者與與助手的的分工界界面，主主要是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者在在各項(xiàng)具具體決策策問題上上的參與與程度，，這應(yīng)該該在其崗崗位工作作規(guī)范中中予以明明確，參參考形式式如下表表。決策類別決策項(xiàng)目工作內(nèi)容具體要求全面決策準(zhǔn)全面決策目標(biāo)決策審核決策形式?jīng)Q策管理人員員在具體體決策問問題中的的分工復(fù)雜的問問題，往往往需要要很多人人參與，，這種情情況不僅僅要明確確領(lǐng)導(dǎo)者者介入的的程度，，還需要要明確其其他管理理人員的的具體分分工。管管理人員員除了一一般的管管理職能能還有以以下具體體工作。。主要參與與參與協(xié)調(diào)協(xié)助審核核組織主持協(xié)助組織織或主持持具體承辦辦從參與程度和角度看二、決策策研究管管理規(guī)范范化決策研究究，是指決策策工作中中自決策策明確之之后到?jīng)Q決斷之前前，包括括情況調(diào)調(diào)查、確確定具體體決策目目標(biāo)、建建立決策策模型、、決策方方案擬定定、分析析、評估估、優(yōu)化化與初步步選擇的的全過程程。常規(guī)性決決策研究究的管理理這主要適適用于現(xiàn)現(xiàn)職管理理人員進(jìn)進(jìn)行決策策研究的的情況，，可分為為依次深深入的三三個(gè)層次次：對決策模模型具體體化決決策策方案審審查決決策方方案可行行性和工作的審審定最最優(yōu)優(yōu)性分析析的審查查現(xiàn)代社會會中決策策問題的的復(fù)雜性性、重要要性，特特別是智智囊團(tuán)參參與決策策的組織織形式出出現(xiàn)，提提出了對對決策研研究環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)行管管理的任任務(wù)非常規(guī)性性決策研研究的管管理重大的非非常規(guī)性性決策問問題研究究的典型型方式是是組織或或聘請智智囊團(tuán)，，我們以以智囊團(tuán)團(tuán)為例，，這方面面主要抓抓好三個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)：：智囊團(tuán)團(tuán)的選擇擇與組織織，決策策模型的的審查，，決策研研究結(jié)果果的審定定。管理工作作規(guī)范中中決策研研究管理理環(huán)節(jié)的的處理管理職能能核心是是決策，，決策中中最大量量的工作作是決策策研究。。除了在在工作過過程規(guī)范范中將決決策環(huán)節(jié)節(jié)予以特特別重視視，將其其突出外外，還應(yīng)應(yīng)將決策策研究的的深入程程度列入入績效考考核的重重要內(nèi)容容，以發(fā)發(fā)揮重要要導(dǎo)向作作用，引引導(dǎo)管理理者工作作抓住重重點(diǎn)，學(xué)學(xué)習(xí)管理理理論，，研究管管理對象象的實(shí)際際情況，，探討新新的決策策方法。。實(shí)用簡簡明明無無邊邊界——生產(chǎn)流程程規(guī)范化化實(shí)施的的技巧圖現(xiàn)代生產(chǎn)產(chǎn)流程的的基本組組成管理層控制層執(zhí)行層物流狀況況完成情況況作業(yè)任務(wù)務(wù)故障信息息執(zhí)行狀態(tài)態(tài)作業(yè)指令令

生產(chǎn)流程程：沖壓車間間沖壓件倉倉庫車身焊接接車間車架裝配配車間車架油漆漆車間車身油漆漆車間協(xié)作配套套件庫、、發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)、變速速箱油油箱、水水箱、前前／后橋橋、鋼板板彈簧總裝配車車間鋼板鋼板卷料料叉車專用箱叉車專用箱電動(dòng)平板板轉(zhuǎn)運(yùn)車推式懸掛掛輸送機(jī)電動(dòng)平板板轉(zhuǎn)運(yùn)車自行葫蘆蘆電葫蘆叉車專用箱圖廠內(nèi)內(nèi)生產(chǎn)流流程簡圖圖流程規(guī)范范化的優(yōu)優(yōu)勢普通人給給汽車車換輪輪胎一一般大大約需需要10~20分鐘，，但是是換汽汽車輪輪胎的的最快快速度度是5秒多！！一級級方程程式賽賽車跑跑若干干圈就就要換換輪胎胎，汽汽車一一開進(jìn)進(jìn)工作作站，，迎面面第一一個(gè)工工作人人員拿拿著鏟鏟車一一壓，，四個(gè)個(gè)輪子子就離離地；；四組組工作作人員員幾乎乎是撲撲上去去，每每組換換個(gè)一一輪胎胎；還還有第第五組組的工工作人人員負(fù)負(fù)責(zé)加加油。。四組組輪胎胎換好好，工工作人人員拔拔掉加加油管管子，，撤掉掉鏟車車，賽賽車就就呼嘯嘯而去去——5秒多解解決問問題?。∵@就就是流流程優(yōu)優(yōu)化的的優(yōu)勢勢。生產(chǎn)流流程規(guī)規(guī)范化化的設(shè)設(shè)計(jì)原原則（一））實(shí)用用流程設(shè)設(shè)計(jì)的的作用用就是是為了了使用用，任任何閉閉門造造車，，華而而不實(shí)實(shí)的流流程將將是好好無意意義的的。（二））簡明明流程一定要用得著4流程一定要分得清2流程一定要學(xué)得會3流程一定要走得通5流程一定要看得懂1（三））無邊邊界原原則[案例]某企業(yè)業(yè)老總總收到到一封封來自自基層層員工工的電電子郵郵件，，信中中寫到到：““……下一工工序推推來一一批貨貨放在在了我我的車車間，，阻礙礙了我我車間間的工工作，，我要要他拉拉走，，他不不肯拉拉走，，多次次協(xié)調(diào)調(diào)無效效，找找他的的主管管沒有有辦法法，找找我的的主管管也沒沒有辦辦法，，我只只能向向您求求助！！”在在生產(chǎn)產(chǎn)過程程中連連這樣樣的小小事也也解決決不了了，說說明流流程的的極度度不清清晰，，各部部門之之間的的流程程缺乏乏協(xié)調(diào)調(diào)。自檢您的公司是是先設(shè)立部部門，然后后再要求各各部門自己己設(shè)計(jì)自己的的流程嗎？？目前遇到到的問題是是什么？生產(chǎn)流程設(shè)設(shè)計(jì)的影響響因素任何一個(gè)企企業(yè)日常運(yùn)運(yùn)營都要用用到技術(shù)，，任何一個(gè)個(gè)企業(yè)都是是一個(gè)多種種技術(shù)有機(jī)機(jī)結(jié)合的體體系。因此此，生產(chǎn)技技術(shù)的適當(dāng)當(dāng)選擇和應(yīng)應(yīng)用是企業(yè)業(yè)提高競爭爭力的重要要手段之一一。在生產(chǎn)產(chǎn)過程中要要考慮很多多的因素，，只有充分分了解這些些因素，才才可能進(jìn)行行正確的流流程設(shè)計(jì)。。生產(chǎn)的產(chǎn)量量產(chǎn)品的質(zhì)量量設(shè)備在進(jìn)行產(chǎn)品品流程設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)一定要要注意以上上因素，力力爭設(shè)計(jì)出出合理、有有效、符合合規(guī)范化要要求的生產(chǎn)產(chǎn)流程，為為生產(chǎn)作業(yè)業(yè)活動(dòng)的開開展打下堅(jiān)堅(jiān)實(shí)可行的的基礎(chǔ)。生產(chǎn)流程規(guī)規(guī)范化的一一般技巧企業(yè)應(yīng)根據(jù)據(jù)自身的特特點(diǎn)，設(shè)計(jì)計(jì)合理的工工藝過程和和組織形式式。盡可能能地實(shí)行流流水線作業(yè)業(yè)，并保持持整個(gè)工序序的動(dòng)態(tài)平平衡，實(shí)施施工藝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，選擇擇最經(jīng)濟(jì)的的工藝方案案和最好的的生產(chǎn)管理理方法，同同時(shí)要十分分重視相關(guān)關(guān)的制度、、規(guī)章、細(xì)細(xì)則等。思考您的公司如如何對待生生產(chǎn)流程？？用哪一種方方法畫流程程？在流程程的圖表背后后，有沒有有文字的描描述？流程規(guī)范化化簡圖工序延續(xù)時(shí)間的限制平行工序的識別與設(shè)置簡化冗余環(huán)節(jié)明確工序流程整個(gè)過程中中注意文字字及圖表的的穿插使用用企業(yè)組織構(gòu)構(gòu)架與運(yùn)行行管理規(guī)范范化實(shí)施技技巧一、組織結(jié)結(jié)構(gòu)概述在很多中國國企業(yè)中，，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)被認(rèn)為是是一件非常常簡單的事事情，公司司設(shè)立時(shí)，，先有一個(gè)個(gè)董事長，，在董事長長下面再設(shè)設(shè)一個(gè)經(jīng)理理，然后下下面設(shè)部門門；公司發(fā)發(fā)展得更大大時(shí)，就再再向下延伸伸……組織結(jié)構(gòu)從從來沒有被被提升到企企業(yè)戰(zhàn)略的的高度，甚甚至與企業(yè)業(yè)管理也沒沒有直接的的關(guān)系。所以我們說說：一個(gè)企企業(yè)發(fā)展到到一定規(guī)模模的時(shí)候，，就需要高高度地關(guān)注注組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)化，，這在規(guī)范范化管理里里是一個(gè)非非常重要的的組成部分分?！盁o邊界管理理”是組織變變革的方向。。通用電氣現(xiàn)現(xiàn)任總裁曾經(jīng)經(jīng)說過，我們們的老總裁（（韋爾奇）給給通用留下的的最寶貴的財(cái)財(cái)富就是無邊邊界管理組織模型變革革的趨勢[案例]我家每天訂牛牛奶喝。有一一天我在樓下下看到一個(gè)送送奶工正在給給各家各戶送送牛奶，一看看該品牌正是是我們家訂的的那種，于是是我就說：““小伙子，把把牛奶直接給給我就可以了了，我們家是是某樓某號。。”小伙子看看了看自己的的單子，然后后說：“不好好意思，先生生，我這沒有有你的牛奶。?！蔽液茉尞惍?說：“我喝的的就是你們公公司的牛奶啊啊?！毙』镒幼咏忉屨f，就就這一個(gè)小區(qū)區(qū)他們公司送送牛奶的不只只他一個(gè)人呢呢，有七、八八個(gè)經(jīng)銷配送送站都在搶生生意呢！這給給我們一個(gè)反反思：這不是是資源浪費(fèi)是是什么？這是一種典型型的傳統(tǒng)寶塔塔式的模型組織模型變革革的趨勢現(xiàn)代企業(yè)的組組織模型已經(jīng)經(jīng)開始從傳統(tǒng)統(tǒng)的寶塔式組組織結(jié)構(gòu)向其其他結(jié)構(gòu)演化化，變革的主主要趨勢為：：扁平化這是相對于傳傳統(tǒng)的寶塔是是組織結(jié)構(gòu)而而言的，是指指一個(gè)企業(yè)的的組織層級不不能過多，當(dāng)當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大時(shí)，現(xiàn)在在的方法是壓縮管理層次次，增加管理理寬幅。扁平化的實(shí)質(zhì)質(zhì)是權(quán)限的下下移而不是上上移。這是有有著名的杜邦邦公司提出的的。扁平狀組織傳統(tǒng)寶塔式組組織2.啞鈴化：與寶寶塔式最大的的不同是啞鈴鈴化后處于頂頂端的從決策策者變成了決決策層，也可可以理解為啞啞鈴的兩頭一一頭是市場，，另一頭是研研發(fā)，中間是是生產(chǎn)，也就就是“抓兩頭頭帶中間”，突出企業(yè)的的研發(fā)和營銷銷。我們的企企業(yè)往往就是是缺乏市場研研發(fā)和營銷的的能力。啞鈴化組織矩陣化目前世界級的的優(yōu)秀企業(yè)大大都把組織模模式從寶塔式式演變?yōu)榫仃囮囀剑瑥囊粋€(gè)個(gè)三角形變成成一個(gè)方形。。矩陣式模型型是目前歐美美國家和世界界優(yōu)秀公司普普遍采用的組組織模型結(jié)構(gòu)構(gòu)，而我國才才用這一模式式的企業(yè)可謂謂少之又少，，這就形成了了我國企業(yè)在在組織結(jié)構(gòu)上上與世界優(yōu)秀秀企業(yè)的明顯顯差距。矩陣式組織組織生命周期期的變化學(xué)步期嬰兒期青春期穩(wěn)定期壯年期貴族期官僚早期官僚期死亡期SessionI（5月-6月）：：對當(dāng)年和下下兩年進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略的策劃和和目標(biāo)的規(guī)劃劃銷售部門財(cái)務(wù)部門CEO公司司最最高高層層各部部門門制制定定銷銷售售/定定單單計(jì)計(jì)劃劃匯總總得得到到初初步步業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)銷售售成成本本預(yù)預(yù)算算毛利利預(yù)預(yù)算算初步步業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)審審核核：：并確確定定既既定定目目標(biāo)標(biāo)初步步業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)審審核核財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算人力力資資源源配配置置計(jì)計(jì)劃劃三年年遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景人人員員配配置置計(jì)計(jì)劃劃，，粗粗線線條條市場場戰(zhàn)戰(zhàn)略略形形成成政策策信信息息了了解解市場場現(xiàn)現(xiàn)有有情情況況分分析析競爭爭對對手手分分析析新技技術(shù)術(shù)的的走走向向參與與人人員員：：CEO，，事業(yè)業(yè)部部經(jīng)經(jīng)理理,業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任人人,BD，，Marketing部門門產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略略市場場定定位位競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略擴(kuò)張張戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)展展方方向向業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)“結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)決決定定行行為為。。這就就象象我我在在一一次次鄉(xiāng)鄉(xiāng)村村聚聚會會上上見見到到的的南南瓜瓜，，它它在在一一個(gè)個(gè)四四角角瓦瓦罐罐中中長長大大，，現(xiàn)現(xiàn)在在瓦瓦罐罐已已經(jīng)經(jīng)被被打打破破了了，，但但里里面面的的南南瓜瓜卻卻已已經(jīng)經(jīng)定定型型了了。。它它長長得得就就象象一一個(gè)個(gè)四四角角瓦瓦罐罐。。而而其其他他那那些些一一同同播播種種的的南南瓜瓜種種子子，，在在沒沒有有限限制制的的條條件件下下成成長長，，它它們們比比四四角角南南瓜瓜大大得得多多，，足足有有五五倍倍大大。。組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和制制度度，，對對于于身身處處其其中中的的人人而而言言具具有有同同樣樣的的效效應(yīng)應(yīng)。。它它可可能能限限制制人人們們的的發(fā)發(fā)展展，，當(dāng)當(dāng)然然也也可可能能激激發(fā)發(fā)他他們們的的潛潛力力。?！?-吉姆姆·克拉拉瑪瑪（（JimClemmer）企業(yè)業(yè)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)示示意意圖圖所有有者者機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)高層層管管理理機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)研究究開開發(fā)發(fā)部部門門生產(chǎn)產(chǎn)部部門門銷售售部部門門服務(wù)務(wù)部部門門行政政部部門門中層層主主管管基層層主主管管作業(yè)業(yè)人人員員橫向向協(xié)協(xié)作作關(guān)關(guān)系系產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)關(guān)系系指揮揮關(guān)關(guān)系系機(jī)構(gòu)構(gòu)：：實(shí)實(shí)體體問問題題關(guān)系系：：制制的的問問題題傳統(tǒng)統(tǒng)的的觀觀點(diǎn)點(diǎn):主張張窄窄小小的的幅幅度度以以便便對對下下屬屬保保持持緊緊密密控控制制?！，F(xiàn)代代的的觀觀點(diǎn)點(diǎn):努力擴(kuò)大大管理幅幅度，建建立扁平平或平面面組織。。

高架型

扁平型平面型組織結(jié)構(gòu)變化趨勢：為什么會會發(fā)生這這樣的變變化？學(xué)習(xí)型組組織學(xué)習(xí)型組組織特征征：領(lǐng)導(dǎo)力共同的愿愿景協(xié)作組織文化化：強(qiáng)互動(dòng)關(guān)關(guān)系團(tuán)隊(duì)意識識關(guān)愛信任信息共享享：開放及時(shí)精確組織設(shè)計(jì)計(jì)：無邊界團(tuán)隊(duì)授權(quán)3.直線－職職能制結(jié)結(jié)構(gòu)示意意圖廠長車間主任職能科室車間主任職能組班組長班組長職能科室車間主任職能組班組長設(shè)兩套系系統(tǒng)：直線式參謀式適用:中小型企企業(yè)二、完全全不同的的幾種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)目標(biāo)管理理我們提倡倡目標(biāo)管管理。但但能不能能在企業(yè)業(yè)中確立立共同的的目標(biāo)，，構(gòu)筑共共同的景景愿，明明確共同同的責(zé)任任是至關(guān)關(guān)重要的的。項(xiàng)目管理理項(xiàng)目管理理最大的的特色是是打破了了部門的的界限，，使每一一個(gè)部門門從“封封閉環(huán)路路”變成成了一個(gè)個(gè)“聯(lián)合合的環(huán)路路”，變變得具有有放射性性和滲透透性。項(xiàng)目管理理的基本本原則是是：超過過兩個(gè)目目標(biāo)就沒沒有目標(biāo)標(biāo)。這在在傳統(tǒng)的的部門管管理中是是做不到到的。三三峽工程程就是一一個(gè)典型型的項(xiàng)目目管理。。3.無邊界管管理這是一個(gè)個(gè)企業(yè)運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)過程程中非常常適用的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖。。一個(gè)企企業(yè)在運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)過程程中一定定會有一一個(gè)核心心能力，，你一定定要把這這個(gè)核心心能力的的功能明明確地標(biāo)標(biāo)識出來來，企業(yè)業(yè)的一切切工作必必須圍繞繞這個(gè)核核心功能能來運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)研發(fā)人才供應(yīng)生產(chǎn)銷售品控客戶滿意無邊界組組織通用電氣氣公司總總裁杰克克·韋爾奇創(chuàng)創(chuàng)造了無無邊界組組織這個(gè)個(gè)詞，用用來描述述他理想想中的通通用公司司的形象象。韋爾爾奇想把把他的公公司變成成一個(gè)年年銷售額額達(dá)600億美元的的家庭式式購貨店店。也就就是說，，盡管公公司體積積龐大，，韋爾奇奇還是想想減少公公司內(nèi)部部的垂直直界限和和水平界界限，消消除公司司與客戶戶及供應(yīng)應(yīng)商之間間的外部部障礙。。無邊界界組織所所尋求的的是縮短短命令鏈鏈，對控控制跨度度不加限限制，取取消各種種職能部部門，代代之以授授權(quán)的團(tuán)團(tuán)隊(duì)。無邊界組組織三要要點(diǎn)第一，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)趨向扁扁平化，，使等級級秩序作作用降到到最低限限度第二，以以多功能能團(tuán)隊(duì)取取代職能能部門，，圍繞公公司的工工作流程程來組織織活動(dòng)第三，還還要打破破組織與與客戶之之間的專專業(yè)界限限及心理理障礙。。取消外外部界限限的方法法包括：：經(jīng)營全全球化，，實(shí)行公公司間的的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟，建建立顧客客與組織織之間的的固定聯(lián)聯(lián)系4.矩陣管理理目前矩陣陣式組織織結(jié)構(gòu)已已經(jīng)成為為跨國公公司比較較普遍采采用的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。IBM公司曾曾經(jīng)有有一句句話：：矩陣陣式組組織模模型是是我們們IBM賴以生生存的的組織織模型型。矩陣式式結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣模模塊矩陣層層次什么公公司在在使用用矩陣陣模型型美國通通用電電氣杜邦化化學(xué)公公司殼牌石石油得克薩薩斯儀儀器公公司波音IBM微軟等等[案例]每家餐餐館開開業(yè)時(shí)時(shí)，都都不得得不花花一定定成本本來設(shè)設(shè)計(jì)店店面，，像麥麥當(dāng)勞勞這樣樣的估估計(jì)著著名快快餐連連鎖店店也不不例外外。麥麥當(dāng)勞勞公司司才用用的是是矩陣陣式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，所有有麥當(dāng)當(dāng)勞的的分店店店面面和廣廣告宣宣傳都都由其其專門門的形形象策策劃部部門來來負(fù)責(zé)責(zé)，所所以盡盡管麥麥當(dāng)勞勞聘請請了世世界知知名的的設(shè)計(jì)計(jì)公司司來為為其設(shè)設(shè)計(jì)店店面和和廣告告，支支付昂昂貴的的成本本，但但是由由于采采取矩矩陣式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)，設(shè)設(shè)計(jì)的的廣告告和裝裝修方方案在在全球球上萬萬家店店統(tǒng)一一實(shí)施施，那那么昂昂貴的的設(shè)計(jì)計(jì)成本本也在在全球球上萬萬家店店中攤攤銷。。在矩陣陣組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)行使使過程程中，，資源源衰竭竭被最最大限限度地地遏制制三、成成功的的組織織模型型`組織模模型成成的三三個(gè)模模塊一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀、、成功功的組組織模模型，，一定定包含含三個(gè)個(gè)內(nèi)容容：1、目標(biāo)標(biāo)2、角色色和責(zé)責(zé)任3、關(guān)系系組織模模型的的三個(gè)個(gè)模塊塊高效矩矩陣模式關(guān)系角色與與責(zé)任任目標(biāo)`三大模模塊的的功能能目標(biāo)的的確認(rèn)認(rèn)一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀的的組織織必須須有明明確的的目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)向向，確確認(rèn)你你的目目標(biāo)——你的目目標(biāo)和和別人人不同同!角色與與責(zé)任任清晰自自己的的角色色和責(zé)責(zé)任。。角色色的定定義是是合作作的過過程，，不同同的人人會有有不同同的感感覺，，重要要的清清楚知知道自自己在在各方方面所所扮演演的角角色。。關(guān)系在組織織里有有一個(gè)個(gè)事實(shí)實(shí)是，，如果果你在在組織織里沒沒有強(qiáng)強(qiáng)有力力的關(guān)關(guān)系，，就根根本沒沒有辦辦法確確定目目標(biāo)、、角色色和責(zé)責(zé)任。。組織織中關(guān)關(guān)系與與關(guān)系系之間間的溝溝通非非常重重要。。四、組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的優(yōu)化化如果你你的企企業(yè)需需要優(yōu)優(yōu)化以以期達(dá)達(dá)到規(guī)規(guī)范的的目的的，那那么至至少應(yīng)應(yīng)該關(guān)關(guān)注一一下以以下問問題：：`必須以以戰(zhàn)略略規(guī)劃劃為指指導(dǎo)。。也就是是說企企業(yè)的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)必須須服從從企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，為企企業(yè)的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃鋪平平道路路。`以市場場的需需求為為導(dǎo)向向。我們要要考慮慮什么么樣的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)才能能夠真真正有有效地地占領(lǐng)領(lǐng)市場場、為為市場場提供供服務(wù)務(wù)、擴(kuò)擴(kuò)大市市場占占有率率和市市場份份額。。`以價(jià)值值分析析為基基礎(chǔ)。。在每一一個(gè)組組織里里，每每一個(gè)個(gè)具體體的角角色或或者是是崗位位都需需要做做價(jià)值值分析析。`以協(xié)調(diào)調(diào)互動(dòng)動(dòng)為基基礎(chǔ)。。必須清清楚：：先有有目標(biāo)標(biāo)，后后有組組織?。≡谡麄€(gè)公公司的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)中必必須是是客戶戶、市市場導(dǎo)導(dǎo)向，，最后后倒推推出公公司的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)激勵(lì)機(jī)機(jī)制建建設(shè)規(guī)規(guī)范化化激勵(lì)的的方法法有很很多種種：物物質(zhì)激激勵(lì)，，文化化激勵(lì)勵(lì)，成成長激激勵(lì)，，培訓(xùn)訓(xùn)激勵(lì)勵(lì)，而而激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制的規(guī)規(guī)范化化主要要是從從物質(zhì)質(zhì)激勵(lì)勵(lì)方面面著手手。能否為為顧客客提供供最優(yōu)優(yōu)質(zhì)量量的的的產(chǎn)品品與服服務(wù)，，能否否使企企業(yè)保保持健健康地地發(fā)展展，都都要依依靠員員工的的汗水水和智智慧。。所以以對員員工進(jìn)進(jìn)行激激勵(lì)的的企業(yè)業(yè)制度度，是是企業(yè)業(yè)制度度建設(shè)設(shè)中不不可或或缺的的環(huán)節(jié)節(jié)，激激勵(lì)制制度建建設(shè)的的成功功與否否將對對企業(yè)業(yè)的成成敗產(chǎn)產(chǎn)生巨巨大影影響。。在當(dāng)今今知識識經(jīng)濟(jì)濟(jì)成為為主導(dǎo)導(dǎo)力量量的時(shí)時(shí)代，，知識識型員員工成成為了了企業(yè)業(yè)最重重要的的資產(chǎn)產(chǎn)，人人本主主義的的管理理思想想漸漸漸成為為主導(dǎo)導(dǎo)的管管理思思想，，從而而使與與“懲懲罰””相關(guān)關(guān)的制制度趨趨向滅滅亡，，與““激勵(lì)勵(lì)”相相關(guān)的的制度度成為為主流流的管管理思思潮。。[案例]摩托羅羅拉—賞罰有有據(jù)摩托羅羅拉業(yè)業(yè)績評評估的的成績績報(bào)告告表（（SCORECARD）是參參照美美國國國家質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制制定的的。各各個(gè)部部門根根據(jù)這這個(gè)質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，針對對具體體業(yè)務(wù)務(wù)制定定自己己的目目標(biāo)。。摩托托羅拉拉員工工每年年制定定的工工作目目標(biāo)包包括連連個(gè)方方面，，一個(gè)個(gè)是戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向，，包括括長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的戰(zhàn)戰(zhàn)略和和優(yōu)先先考慮慮的目目標(biāo)；；另一一個(gè)是是業(yè)績績，它它可能能會包包括員員工在在財(cái)政政、客客戶關(guān)關(guān)系、、員工工關(guān)系系和合合作伙伙伴之之間的的一些些作為為，也也包括括員工工的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能力、、戰(zhàn)略略計(jì)劃劃、客客戶關(guān)關(guān)注度度、信信息和和分析析能力力、人人力發(fā)發(fā)展、、過程程管理理等。。員工工制定定目標(biāo)標(biāo)的執(zhí)執(zhí)行要要求老老板和和下屬屬參與與。摩摩托羅羅拉每每三個(gè)個(gè)月考考核員員工的的目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行行情況況。物質(zhì)激激勵(lì)——工作績效效考核核規(guī)范范`一套完整整的工工作績績效考考核規(guī)規(guī)范應(yīng)應(yīng)該包包括下下述六六個(gè)方方面的的內(nèi)容容：1、考核核項(xiàng)目目2、每一一考核核項(xiàng)目目測評評的內(nèi)內(nèi)容、、依據(jù)據(jù)和時(shí)時(shí)機(jī)3、每一一考核核項(xiàng)目目的評評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)4、考核核組織織形式式5、考核核實(shí)施施步驟驟與方方法6、考核用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)表格以上每項(xiàng)都都是相輔相相成，缺一一不可的，，一套科學(xué)學(xué)的績效評評估系統(tǒng)對對員工激勵(lì)勵(lì)至關(guān)重要要。`績效考核原原則1、績效直接指指向原則在這點(diǎn)上要要注意與兩兩類問題區(qū)區(qū)分開。一一是與任職職資格的考考核相區(qū)別別；二是績績效考核的的結(jié)果可以以為獎(jiǎng)懲等等人事管理理提供依據(jù)據(jù)，但必須須明確，這這并非唯一一依據(jù)。2、職能指向向原則這一原則要要求不針對對具體任職職者，而是是根據(jù)崗位位或機(jī)構(gòu)的的客觀職能能制定出對對任何任職職者皆適用用的績效考考核規(guī)范，，這是保證證考核客觀觀、公正的的前提。3、公開性原原則4、激勵(lì)性原原則不要把考核核只作為進(jìn)進(jìn)行人事管管理的手段段，應(yīng)充分分發(fā)揮它的的激勵(lì)作用用員工發(fā)展規(guī)規(guī)范化的實(shí)實(shí)施技巧如果你把我我們的資金金、廠房及及品牌留下下，把我們們的人帶走走，我們的的公司就會會垮掉；相相反，如果果你拿走我我們所有的的資金、廠廠房及品牌牌，而留下下我們的人人，十年內(nèi)內(nèi)我們將重重建一切。?！獙殱嵐厩扒岸麻LRichardDeupree人是一切活活動(dòng)之本。。——索尼創(chuàng)始人人盛田田昭夫目前員工發(fā)發(fā)展面臨的的尷尬企業(yè)對所需需人才資源源的培訓(xùn)開開發(fā)，沒有有讓員工成成為一個(gè)積積極活動(dòng)的的主體，而而是被動(dòng)地地接受企業(yè)業(yè)的培訓(xùn)。。培訓(xùn)的內(nèi)容容選擇，不不適應(yīng)企業(yè)業(yè)發(fā)展的人人才知識結(jié)結(jié)構(gòu)和人才才結(jié)構(gòu)的需需要。人才培訓(xùn)開開發(fā)的途徑徑簡單而狹狹窄。人才培訓(xùn)開開發(fā)沒有深深入到如何何增強(qiáng)所開開發(fā)培養(yǎng)人人才對企業(yè)業(yè)的忠誠度度這一層次次。企業(yè)投入多多，收效遠(yuǎn)遠(yuǎn)不理想。。案例6-1：工作職責(zé)責(zé)分歧一個(gè)機(jī)床操操作工把大大量的液體體灑在他機(jī)機(jī)床周圍的的地板上，，車間主任任叫操作工工把灑在地地板上的液液體打掃干干凈，操作作工拒絕執(zhí)執(zhí)行，理由由是任職說說明書里并并沒有包括括清掃的條條文。車間間主任顧不不上去查任任職說明書書上的原文文，就找來來一名服務(wù)務(wù)工來做清清掃工作。。但服務(wù)工工同樣拒絕絕，他的理理由是任職職說明書里里同樣也沒沒有包括這這一類工作作，這個(gè)工工作應(yīng)由勤勤雜工來完完成，因?yàn)闉榍陔s工的的職責(zé)之一一是作好清清掃工作。。車間主任威威脅服務(wù)工工說要解雇雇他，因?yàn)闉檫@種服務(wù)務(wù)工是分配配到車間來來做雜務(wù)的的臨時(shí)工。。服務(wù)工勉勉強(qiáng)同意，，但是干完完以后就立立即向公司司投訴。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)看看了投訴以以后，審閱閱了這三類類人員的任任職說明書書：機(jī)床操操作工、服服務(wù)