如何做一名出色的主管

如何做一名出色的主管組織好自己角色認知時間管理自我認知組織好部屬目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導(dǎo)解決問題授權(quán)年終績效評估激勵溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,變?yōu)椴繉俚男袆?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò).主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級指令,在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達指令并對結(jié)果負責.在同級面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項指責.主管扮演的三大角色(三)決策者角色將上級下達任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標,并有效解決目標實施中的問題.幫助解決部屬目標實施中遇到的問題.要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù).主管的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價值的保障績效管理流程圖公司文化理念戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標部門目標個人目標個人理解承諾完成任務(wù)發(fā)展系統(tǒng)明年目標工作目標個人發(fā)展目標獎勵系統(tǒng)年度評估評估面談薪酬職務(wù)評估職務(wù)分析說明書政程規(guī)策序章計劃計劃目標：什么何時何地計劃：如何何人輸出（職責）輸入轉(zhuǎn)換關(guān)聯(lián)法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序2、組織——建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標3、指導(dǎo)——通過對部屬的激勵在職輔導(dǎo)去達標4、協(xié)調(diào)——加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標5、控制——通過設(shè)定各項標準，在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和控制。主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務(wù)事無巨細，不善于授權(quán)雖有工作目標，但缺乏目標控制不善于、不習慣做計劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓、發(fā)展激勵等人力資源管理工作主管的工作風格工作風格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績效.盧因的行為模式:B=f(PE)P——個體變量，個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力

E——環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風格，工作風格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的四種工作風格工作風格與自自我管理、認知自我，，自我控制，，發(fā)展優(yōu)勢，，克服缺點，，調(diào)節(jié)本人的工作風格，，力求最大的的工作績效。。2、認識本人人與他人的工工作風格，便便于相互理解解，相互合作作。創(chuàng)造和諧的工工作氣氛，同同事間揚長避避短，團隊協(xié)協(xié)作。3、主管了解解部屬的工作作風格，便于于工作安排，，把合適的人人放到合適崗位位。4、便于班子子組合搭配、、優(yōu)化，單一一任務(wù)——同同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理———異質(zhì)結(jié)構(gòu)構(gòu)目標管管理理目標管理是根根據(jù)公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，組組織目標運用用系統(tǒng)化的管管理方式，把把各項管理事事務(wù)展開為：：有主次的、、可控的、有有效和高效的的管理活動，，激勵員工，，共同參予，，以實現(xiàn)組織織和個人目標標，努力工作作的過程。目標管理理的作作用借助目標說明明公司的期望望及要求通過目標分解解使各級人員員負起責任目標及其標準準為企業(yè)考核核提供依據(jù)通過目標管理理使上下級建建立績效伙伴伴關(guān)系有效的目標管管理是自我管管理的基礎(chǔ)目標管理有助助于把握企業(yè)業(yè)的命運，保保持長期和短短期利益之間的平平衡目標的內(nèi)內(nèi)容目標的內(nèi)容共同價值態(tài)度承諾各負其責注重績效不斷發(fā)展企業(yè)在目標管管理中遇到的的問題目標難以確定定標準難以量化化目標難以長期期化目標難以靈活活變動主管的影響度度目標制定參與與性較差不同層次對目目標的理解差差異目標監(jiān)控失去去平衡目標管理的特特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法法1、長目標與與短目標；大大目標與小目目標相互支持持。2、目標行動結(jié)果果新的目標標。二、MBO強調(diào)員工參與與鼓勵員工參與與制定目標是是形成責任的的基礎(chǔ)：1、部下既了了解組織的目目標，有參與與制定目標。。2、可使主管管集中于關(guān)鍵鍵領(lǐng)域。目標管理的特特點二三、MBO強調(diào)團隊合作作1、任何目標標的實現(xiàn)均需需依靠團隊合合作。2、小目標需需服從大目標標。四、MBO強調(diào)結(jié)果1、對管理者者考核的時期期結(jié)果（成果果），而不是是“活動”本本身。2、MBO就是要不斷將將目標對準結(jié)結(jié)果，通過及及時檢查反饋饋來達到這一點點。3、結(jié)果往往往是有“用戶戶”所決定的的。目標管理的特特點三五、MBO強調(diào)目標的激激勵作用1、管理者激激勵部下首先先應(yīng)該明白無無誤地告訴他他：你對他的期望望和要求。2、MBO強調(diào)組織目標標與個人目標標的結(jié)合。工作目目標的的類類型一、達成型工工作目標?重點分析在在什么條件下下才能達成目目標。二、解決問題題型工作目標標?重點是找出出問題的真正正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工工作目標?重點：設(shè)定定有效的規(guī)程程、規(guī)范、標標準時管理例例行型工作的的重點目標的SMART要素Specific（明確的）Measurable（可測量的）Action-oriented（行動導(dǎo)向的））Realistic（務(wù)實的）Time-related（有時間表的））目標SMART練習2000年在在管理人員培培訓方面要加加大力度希望你們部門門提高團隊協(xié)協(xié)作能力質(zhì)量不合格率率，必須降低低到1‰2000年銷銷售成本不得得超過50萬萬元你必須在半年年內(nèi)減肥20磅目標標準的特特征?基于工作而而非人??可以達達到?為人所知??經(jīng)過同同意確定?具體且可測測量??有時間限限制?付諸文字??標準可變變目標制訂的步步驟公司總體目標標本單位的目標標階段目標人員目標目標修正如何實施目標標管理（MBO）實施MBO使一個從總體體到具體的過過程：通過對對組織大目標標的分解，成成為一個易于于有效管理的的小目標。通通過有效和高高效的工作達達到預(yù)期的結(jié)結(jié)果。期間共共有六個步驟驟：（1）工作責責任（2）關(guān)關(guān)鍵結(jié)果（3）具體標標準（4）工作目標標（5）行動計計劃（6）目標控制制目標檢查進度度表目標名稱網(wǎng)絡(luò)計劃劃ABCDEGHJIKF作業(yè)開始結(jié)束CGHK為關(guān)鍵路線目標任務(wù)書目標名稱：在在…...時時間（在…...條件下下），達到……...結(jié)果果。目標標準績效管管理系系統(tǒng)統(tǒng)確立目標在在職輔導(dǎo)導(dǎo)年年終終評估發(fā)發(fā)展計計劃教練(Coaching)Coaching指管理者利用用工作作為學學習的機會；；透過直接的討討論與引導(dǎo)；；以計劃的方式式培養(yǎng)下屬管管理能力的過過程。要點:(1)管理者者須以直接討討論及引導(dǎo)性性活動進行教教導(dǎo)。(2)預(yù)先計計劃。(3)支隊管管理能力的培培養(yǎng),協(xié)助某某部屬解決某某個特定的問問題或協(xié)助促促進工作的表表現(xiàn).這里管管理能力包括括相關(guān)的知識識、技能和工工作態(tài)度。（4）直接運運用在工作上上的。（5）目的在在于協(xié)助學習習。部屬績效的冰冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技能當前在職輔導(dǎo)導(dǎo)面臨的問題題是:1、不知要履履行輔導(dǎo)職能能2、直接取代代部屬，幫助助解決問題3、缺乏輔導(dǎo)導(dǎo)技能主管應(yīng)扮演的的4種輔導(dǎo)角角色1、培訓2、解決問題題3、導(dǎo)師4、職業(yè)輔導(dǎo)導(dǎo)主管的情景領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)法高輔導(dǎo)型指指導(dǎo)型溝通程度授權(quán)型命命令型低管管理程度高高部屬成熟程度度輔導(dǎo)導(dǎo)策策略略（1）建立伙伙伴關(guān)系：培培養(yǎng)信任和理理解（2）激發(fā)承承諾：建立意意識和聯(lián)盟（3）提供技技能：強化學學習（4）發(fā)揚堅堅持不懈：把把握機會（5）塑造環(huán)環(huán)境：建立一一個提倡輔導(dǎo)導(dǎo)的文化績效伙伙伴伴績效伙伴的最最終目的是最最大限度地提提高部屬的績績效。這是一一個強調(diào)組織織內(nèi)各階層公公開對話的過過程，以便使使每個人都清清楚地知道什什么是績效的的標準。設(shè)定期望目標標提供可行的觀觀察行行為輔導(dǎo)和反饋和和結(jié)果計劃性性的的工作作教導(dǎo)導(dǎo)（1）確認學學習的需求（2）擬定教教導(dǎo)計劃（3）執(zhí)行教教導(dǎo)計劃（4）運用教教導(dǎo)技巧（5）評估學學習成效以下八項活動動可用于完成成學習循環(huán)（1）正式工工作教導(dǎo)；（2）參加學學習課程；（3）自學、、閱讀；（4）向他人人學習；（5）自我評評估；（6）計劃下下的實踐；（7）收集信信息、回顧過過去的經(jīng)驗；；（8）督導(dǎo)下下的練習、反反饋。輔導(dǎo)部屬的步步驟一一、確認部部屬學習需求求1、職務(wù)說明書2、年終評估結(jié)果果及日常工作作表現(xiàn)3、部屬擔任新職職務(wù)或新任務(wù)務(wù)的需要輔導(dǎo)部屬屬的步步驟二二、制定輔導(dǎo)導(dǎo)計劃該計劃包括：：1、確立輔導(dǎo)目標標和衡量標準準2、明確用何種方方式展開輔導(dǎo)導(dǎo)3、確定輔導(dǎo)日期期4、明確所需的資資源5、檢查的日期和和責任人6、書寫成正式的的輔導(dǎo)計劃輔導(dǎo)部屬的步步驟三三、執(zhí)行輔輔導(dǎo)計劃上下級的績績效伙伴關(guān)關(guān)系8種輔導(dǎo)方式式1、正式工作輔輔導(dǎo)5、總結(jié)過去經(jīng)經(jīng)驗2、、參加加學學習習課課程程6、、計劃劃下下的的實實踐踐3、、自學學、、閱閱讀讀7、、督導(dǎo)導(dǎo)下下的的聯(lián)聯(lián)系系與與反反饋饋4、、由他他人人學學習習取取經(jīng)經(jīng)8、、自我我評評價價輔導(dǎo)導(dǎo)部部屬屬的的步步驟驟三三常用用的的輔輔導(dǎo)導(dǎo)技技巧巧制定定輔輔導(dǎo)導(dǎo)計計劃劃的的技技巧巧正面面指指導(dǎo)導(dǎo)的的技技巧巧反饋饋的的技技巧巧授權(quán)權(quán)的的技技巧巧解決決問問題題的的技技能能發(fā)問問、、傾傾聽聽技技巧巧負面面行行為為指指導(dǎo)導(dǎo)技技巧巧提高高部部屬屬責責任任心心技技巧巧輔導(dǎo)導(dǎo)部部屬屬的的步步驟驟四四四、、評評估估輔輔導(dǎo)導(dǎo)結(jié)結(jié)果果重點點評評估估學習習目目標標是是否否已已完完成成部屬屬水水平平是是否否已已提提高高部屬屬是是否否還還需需進進一一步步培培訓訓部屬屬反反應(yīng)應(yīng)如如何何部屬屬下下一一步步的的發(fā)發(fā)展展需需求求是是什什么么職務(wù)務(wù)分分析析的的內(nèi)內(nèi)容容工作作輸輸入入工作作轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換特特征征工作作輸輸出出任職職資資格格程程序序、、技技術(shù)術(shù)、、辦辦法法？？設(shè)備備、、環(huán)環(huán)境境、、人人機機職職能能分分配配？？其它它活活動動、、行行為為、、聯(lián)聯(lián)系系？？工作作關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)特特性性責任任、、權(quán)權(quán)利利；；工工作作關(guān)關(guān)系系；；時時限限；；法律律、、規(guī)規(guī)章章制制度度授權(quán)權(quán)的的意意義義?提提高高部部屬屬的的主主觀觀能能動動性性?本本人人生生產(chǎn)產(chǎn)力力可可得得到到延延伸伸?部部屬屬可可得得到到發(fā)發(fā)展展機機會會?對對部部屬屬的的激激勵勵和和信信任任?可可提提高高部部屬屬的的責責任任心心?可可達達到到優(yōu)優(yōu)勢勢互互補補?可可使使氣氣氛氛和和諧諧授權(quán)權(quán)中中存存在在的的問問題題（（一一））簡單單放放權(quán)權(quán)1、、一一放放就就亂亂，，嚴嚴重重失失控控2、、自自作作主主張張3、、多多考考慮慮本本部部門門利利益益4、、政政出出多多門門，，無無統(tǒng)統(tǒng)一一戰(zhàn)戰(zhàn)略略5、、對對公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行無無積積極極性性6、、無無行行為為規(guī)規(guī)范范授權(quán)權(quán)中中存存在在的的問問題題（（二二））直接接控控制制1、、一一統(tǒng)統(tǒng)即即死死，，效效率率不不高高2、、中中高高層層管管理理人人員員無無積積極極性性，，被被動動執(zhí)執(zhí)行行3、、上上有有政政策策，，下下游游對對策策4、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)忙忙得得團團團團轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)5、、一一人人決決策策風風險險系系數(shù)數(shù)加加大大6、、難難以以準準確確把把握握市市場場可以以授授權(quán)權(quán)的的工工作作日常常工工作作及及需需要要專專業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)型型工工作作收集集事事實實與與數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)可以以代代表表其其身身份份出出席席的的工工作作某些些特特定定領(lǐng)領(lǐng)域域中中的的決決定定監(jiān)管管項項目目準備備報報告告不可可授授權(quán)權(quán)的的工工作作下達達目目標標人事事問問題題（（如如激激勵勵、、保保持持士士氣氣））解決決部部門門間間的的沖沖突突發(fā)展展及及培培養(yǎng)養(yǎng)部部下下任務(wù)務(wù)的的最最終終職職責責維護護紀紀律律和和制制度度授權(quán)權(quán)的的流流程程授權(quán)權(quán)準準備備下達達目目標標選擇擇工工作作授授權(quán)權(quán)對對象象下達達授授權(quán)權(quán)部屬屬工工作作督導(dǎo)導(dǎo)檢檢查查結(jié)果果評評估估NO任務(wù)務(wù)指指標標說明明任任務(wù)務(wù)內(nèi)內(nèi)容容、、細細節(jié)節(jié)、、完完成成期期限限及及所所需需資資源源。。說明明你你所所期期望望的的成成果果。。允許許部部屬屬自自行行決決定定如如何何完完成成這這項項任任務(wù)務(wù)的的方方法法。。確定定部部屬屬已已了了解解任任務(wù)務(wù)要要求求。。進度度監(jiān)監(jiān)督督在部部屬屬進進行行任任務(wù)務(wù)中中，，不不做做任任何何干干涉涉。。如果果你你同同意意部部屬屬所所設(shè)設(shè)定定的的成成果果目目標標，，則則應(yīng)應(yīng)鼓鼓勵勵部部屬屬按按照照他他們們自自己己的的方方法法去去進進行行任任務(wù)務(wù)。。保持持警警覺覺，，留留意意可可能能出出錯錯的的跡跡象象，，但但英英能能容容忍忍一一些些輕輕微微的的錯錯誤誤。。隨時時準準備備提提供供給給部部屬屬建建議議及及鼓鼓勵勵。。鼓勵勵非非正正式式的的討討論論。。與工工作作細細節(jié)節(jié)保保持持距距離離。。成果果評評估估任務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)束束時時，，要要檢檢討討是是否否已已達達成成預(yù)預(yù)期期成成果果。。如如果果是是，，應(yīng)應(yīng)給給予予適適當當?shù)牡馁澷澷p賞，，肯肯定定他他們們的的努努力力。。如如果果未未能能達達成成預(yù)預(yù)期期成成果果，，則則應(yīng)應(yīng)檢檢討討。。你應(yīng)確使每一一個有關(guān)的成成員都能從經(jīng)經(jīng)驗中學到教教訓。千萬不不要在你的上上司、同事及及眾人面前責責備你的部屬屬。你應(yīng)自行行承擔責任。。記住，不管管你是授權(quán)給給何人去做，，你都必須成成敗權(quán)責。授權(quán)練習習（一）哪些工作可以以授權(quán)1、這項工作作對完成我今今年主要的目目標緊密相關(guān)關(guān)嗎？?不是，則可可授權(quán)?是，酌情考考慮可授權(quán)部部分，直至全全部。2、這項工作作可以交給別別人完成嗎？？?如果部屬可可以做好，則則可授權(quán)，那那么我的個人人生產(chǎn)力得到延伸了。。?如果部屬做做的不那么好好，我也可邊邊授權(quán)邊加強強輔導(dǎo)，這樣就給部屬一一個機會。授權(quán)練練習習（二））3、這項工作作可以幫助部部屬發(fā)展嗎？？?如果是，，則可授權(quán)。。這樣即可完完成任務(wù)，又又可使部屬得得到發(fā)展，在這這項工作中得得到鍛煉提高高。4、這項工作作是否是反復(fù)復(fù)出現(xiàn)的工作作？?如果是，，則可列入日日常工作，制制定規(guī)則、程程序，培訓部屬去干。5、這項工作作是否是你最最感興趣的工工作？?如果是，則則你要忍痛割割愛，交給部部屬做，確保保你的精力集中到更重要要，但不是你你最有興趣的的工作中去。。授權(quán)練練習（（三）這項工作到底底授權(quán)給誰1、該部屬能能否勝任？?若能勝任，，則可授權(quán)?若一時還不不能，則考慮慮此人是否值值得培訓?如果值得培培訓，則可具具體安排你的的培訓事件和和輔導(dǎo)方式2、該部屬任任務(wù)飽滿嗎？？還有精力去去完成這項工工作嗎？?若有精力，，則可授權(quán)給給他。3、該部屬對對此是否有工工作熱情，是是否自信？?若熱情不夠夠，則考慮能能否激勵其工工作能力?若自信不夠夠，則要給予予更多的信任任和支持有效解決問題題（一）主管經(jīng)理面對對三大類問題題：1、發(fā)生型問問題2、改進型型問題3、設(shè)定定型問題傳統(tǒng)解決問題題的方法1、問題對策（點））憑以往的經(jīng)驗驗、知識加以以解決2、問題原原因?qū)Σ撸ǎň€）針對問題，進進行分析，參參考以往經(jīng)驗驗，定出解決決步驟與方案，加加以解決3、問題建建立模式依依靠團隊力對策問題的類型原因?qū)蚰磕繕藢?dǎo)向向昨天今今天明明天?發(fā)生型問題???設(shè)定型問題??改進型問題?有效解決問題題（二）全面解決問題題方式現(xiàn)狀分析（問問題定義——問題發(fā)掘掘——問題確確認）對照目標，確確定問題原因分析對策擬定選擇最佳方案案實施方案跟蹤評價再防發(fā)生直方圖圖10203040501.172.503.835.176.507.839.1710.5011.8313.16頻數(shù)不合格率XTu成型胚胎不合合格率

直方方圖（未安裝PC機前）N=150X=3.71%S=1.96%CP=1.06要因分析274N10022411其他9521325稀簾子8418838脫層6715062缺膠398888氣泡累積百分比（%）累積廢除數(shù)（條）廢除數(shù)（條）項目外胎廢付付品排排列圖因果果圖圖環(huán)境工藝人震動大半制品存放條條件差控制水平差工藝動作不能能保證技術(shù)素質(zhì)差違反工藝操作作責任性差成型質(zhì)量手動頻率檢修量大角度開關(guān)使用用可選性差氣壓高低故障率高機械松動窗布膠性能差差窗布品種較雜雜設(shè)備原材料關(guān)聯(lián)聯(lián)圖圖人工藝成型質(zhì)量設(shè)備故障率高可靠性差手動頻率違反工藝操作作責任性差氣壓高低技術(shù)素質(zhì)差90年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工藝要求2）安裝計算器3）采用靜止剎車，減少成型鼓損壞4）下壓錕采用主動式結(jié)構(gòu)調(diào)試成型各套動作90年4月-6月1）編制更加合理的控制程序a.根據(jù)工藝編制合理的工藝段并解決前后工藝聯(lián)接b.解決自動和手動轉(zhuǎn)換安裝新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一個編程器進行編程后自鎖保證程序的正確性和安全性負責人、檢查人執(zhí)行日期對策措施目標要因項目序號90年5月-8月1）用時間脈沖輸入信號取代開關(guān)量輸入信號2）嚴格控制機械間隙減少故障故障率高390年6月-8月1）采用高低壓分段控制2）用PC機來控制達到最佳工藝氣壓過高過低290年10月1）提高操作人員的素質(zhì)2）加強調(diào)試人員獨立進行編制程序和日常維修的能力提高操作工調(diào)試人員水平人員素質(zhì)1直方圖圖481216201.152.323..504.675.847.028.199.37頻數(shù)不合格率XTu成型胚胎不合合格率

直方方圖（安裝PC機后）N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33績效管理案例例A公司的績效評評估1960年：：從外公司引引進評估和評評審方案1964年：：咨詢評估方方案1970年：：行為設(shè)計、、審議及評估估方案——目目標管理績效評評估績效評估是現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)廣泛泛運用的一種種開發(fā)人力潛潛能為中心的的科學管理模模式：首先他他采用科學的的方法隊員公公所規(guī)定的職職責履行程度度、工作目標標完成情況進進行公正的評評定；其次將將評定結(jié)果與與分配、晉級級、人力選拔拔直接掛鉤；；再次通過考考績指導(dǎo)企業(yè)業(yè)培訓計劃和和下一步人力力資源開發(fā)計計劃。績效評評估是具有廣廣泛激勵、導(dǎo)導(dǎo)向作用的人人力資源開發(fā)發(fā)和管理的一一項系統(tǒng)工程程。年終績效評估估二大系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)獎酬系統(tǒng)年終評估的新新理念不單是為了檢檢查過去，重重點是發(fā)展將將來上下級績效伙伙伴、部屬高高度責任心的的參與評估行為不是是評估人獎酬與發(fā)展二二大系統(tǒng)同時時并舉評估是一個不不斷進行的過過程績效評估系統(tǒng)統(tǒng)本人準備工作總結(jié)上級準備考核表本人總結(jié)匯報上級對照考評打分共同討論行動方案制定工作發(fā)展目標制定個人發(fā)展目標兩級領(lǐng)導(dǎo)評語簽字給出考評結(jié)果本人簽字上下參與評估行為不間斷考評多種形式及時反饋及時指導(dǎo)因素評分描述評語項目分解評分360‘評分排隊法績效技能態(tài)度潛力評估過去發(fā)展將來公平獎酬開發(fā)潛力考評程序考評方法考評技術(shù)考評項目考評目的年終評估的項項目1.績績效2.態(tài)態(tài)度3.技技能績效評估的意意義保證招聘到合合適的員工將合適的員工工放到合適的的崗位正確制定人力力資源規(guī)劃正確制定員工工發(fā)展計劃及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)及員工中的的問題實施獎酬的依依據(jù)合理進行人員員調(diào)整評估滿足員工工需要評估促使員工工目標與企業(yè)業(yè)目標一致績效評估中4種員工類型型安分型工作表現(xiàn)墮落型沖鋒型貢獻型工作貢獻高高員工消極情緒緒分析消極情緒的表表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違法法與不滿情緒緒出現(xiàn)效率低，，人浮于事，，或消極怠工工的現(xiàn)象缺勤率增長、、懶散員工對工作缺缺乏興趣、效效率低請病假人數(shù)增增多出現(xiàn)原因不明明的疲憊現(xiàn)象象人員流動增多多，常發(fā)生爭爭吵缺勤是衡量員員工積極性的的一項標準激勵理理論人的行為的基基本活動過程程：內(nèi)刺激需要動機機行為目目標外需要理理論馬斯洛需求層層次理論：生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需需要赫茨泊格雙因因素理論：人們的需要可可以產(chǎn)生兩種種結(jié)果，一是是激勵，二是是保健1.激勵因素素：成就感、、認可、工作作本身、責任任感、晉升、、發(fā)展2.保健因素素：公司政策策——監(jiān)督、、工作條件、、報酬、人際際關(guān)系、工作作安全感期望理論論個人的期望可可以激發(fā)出個個人向上的力力量激發(fā)力量=效效價*期望值值----左右右員工潛力的的發(fā)揮X、Y理論美國工業(yè)心理理學家麥克雷雷提出二重對對立的人性假假設(shè)觀點：X理論1.一般人天天生厭惡工作作，盡可能逃逃避工作。2.大多數(shù)人人必須被逼迫迫、控制乃至至懲罰，才能能使他們努力力完成企業(yè)目目標。3.一一般人人寧肯肯被他他人領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，沒有有報復(fù)復(fù)，怕怕負責責任，，要求求安全全。Y理論1.人人天生生并不不厭惡惡工作作，且且愿意意尋求求和承承擔責責任。。2.人人們能能夠自自我指指揮和和自我我控制制。3.人人們有有相當當?shù)南胂胂罅αΑ⒅侵橇秃徒鉀Q決組織織問題題的創(chuàng)創(chuàng)造力力管理者者影響響的二二種結(jié)結(jié)果1.積積極的的結(jié)果果贊揚、、耐心心、關(guān)關(guān)心、、了解解需求求并幫幫助、、給予予自主主、授授權(quán)、、培訓訓、坦坦率交交流、、溝通通、競競爭、、給予予責任任、以以身作作則、、承諾諾、晉晉升、、認可可、靈靈活的的工作作安排排、物物質(zhì)獎獎勵·········2.消消極的的結(jié)果果缺少指指導(dǎo)、、目標標含糊糊、多多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、、缺少少鼓勵勵、態(tài)態(tài)度粗粗暴、、官僚僚主義義、少少訓練練、目目標沖沖突、、少反反饋評評估、、不公公平·········激勵的的金字字塔模模型價值觀觀責任型型激勵勵畏懼型型激勵勵練習三三、激激勵機機制模模型價值型責任型畏懼型激勵員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展計計劃、、工作作豐富富化、、工作作擴大大化，，讓員員工首首創(chuàng)成成功，，看到到自己己的價價值，，工作作成就就感成成為目目標向向?qū)?，，個人人目標標與組組織目目標一一致，，自我我管理理，解解決問問題過過程中中不斷斷自我我激勵勵，不不斷超超越自自我。。參與、、授權(quán)權(quán)、給給予信信任，，講明明工作作意義義，讓讓部屬屬了解解目標標，制制定發(fā)發(fā)展計計劃、、提供供工作作支持持，給給予承承諾，，讓部部署制制定計計劃，，上級級認可可，獎獎懲分分明，，給予予反饋饋，工工作自自創(chuàng)造造性。。嚴格考考核、、嚴格格規(guī)章章制度度，末末位淘淘汰制制，讓讓員工工了解解競爭爭，目目標控控制、、黃牌牌警告告、限限期整整改西安楊楊森激激勵機機制管理最最基本本的是是人，，如果果您能能激勵勵，發(fā)發(fā)揮人人的潛潛能，，就是是一個個成功功的重重點。。個人激激勵、、團體體激勵勵、組組織激激勵一一體化化的激激勵模模式個人激激勵：：鼓勵勵員工工具備備鷹的的勇敢敢和力力量。。團體激激勵：：注意意培養(yǎng)養(yǎng)團體體意識識和合合作精精神。。團隊內(nèi)內(nèi)成員員相互互溝通通、協(xié)協(xié)作、、戰(zhàn)斗斗力強強。培養(yǎng)團團隊意意識：：強化化培訓訓，樹樹立員員工團團隊意意識；；通過開展展團隊隊活動動，增增強凝凝聚力力。組織激激勵：：以組組織的的進取取和成成就影影響、、鼓舞舞員工工，注注重培培養(yǎng)員員工的的公司司整體觀念念。運運用企企業(yè)精精神、、公司司的遠遠大目目標，，激勵勵員工工，宣宣傳公公司信條、、使命命、目目標、、注重重培訓訓樣楊楊森人人的意意志。。主管必必須建建立溝溝通管管道1、你你的部部屬；；2、你你的上上司；；3、其其他部部門；；4、外外部機機構(gòu)。。Jahair窗口我知知我我不知知你知知你不知知思考題題：1.最最理想想的Jahair窗口形形式是是怎樣樣的？？2.打打開““公開開區(qū)””窗窗口的的措施施有哪哪些？？求知區(qū)隱藏區(qū)盲區(qū)公開區(qū)溝通練練習一一：怎怎樣與與上級級溝通通上級需需要（（部屬屬）部部屬溝溝通行行為支持-------盡責責尤尤其其在上上級弱弱項處處予以以支持持執(zhí)行指指令------成成多、、聆聽聽、詢詢問、、響應(yīng)應(yīng)了解部部屬情情況------定定期工工作匯匯報，，自我我嚴格格管理理為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)分憂憂------理解解上級級、敢敢挑重重擔、、提出出建議議提供信信息------及及時給給予反反饋、、工作作匯報報、溝溝通信信息溝通練練習二二：怎怎樣與與下屬屬溝通通部屬需需要（（上級級）上上級溝溝通行行為關(guān)心------主主動詢詢問、、問候候、了了解需需要與與困難難支持------幫幫助解解決問問題、、給予予認可可、信信任，，給予予精神神、物物質(zhì)幫助助指導(dǎo)------誘誘導(dǎo)、、反饋饋、考考核、、在職職輔導(dǎo)導(dǎo)、培培訓理解------傾傾聽、、讓部部屬傾傾述重視------授授權(quán)、、信任任、尊尊重、、認可可得到指指示------清清楚的的指令令、不不多頭頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、健健全溝溝通渠渠道及時的的反饋饋------定期期給部部署工工作上上的反反饋給予協(xié)協(xié)調(diào)------溝溝通、、調(diào)解解、解解決沖沖突溝通練練習三三：怎怎樣與與同級級溝通通同級需需要溝溝通通行為為尊重------多多傾聽聽對方方意見見，重重視對對方意意見，，不背后議議論合作------主主動提提供信信息，，溝通通本部部屬情情況幫助------給給予支支持理解------寬寬容、、豁達達練習：：溝通通的三三種自自我心心理狀狀態(tài)運用PAC問題理理論，，完成成、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換角角色對對壘角色扮扮演售票小小姐乘乘客客甲乘乘客客乙甲：小小姐，，我初初到此此地，，人生生地不不熟，，您能能給我我介紹紹怎樣樣去3S公司的的路嗎嗎？小姐：：您可可先在在此乘乘5路路車，，在終終點站站下車車，再再換7路車車過3站下下車。。再往往前走走到第第二個個十字字路口口右拐拐，再再走100米即即可。。甲：如如果乘乘出租租車怎怎么才才能最最節(jié)約約時間間？小姐：：乘出出租車車可走走一號號過江江隧道道·········乙：你你們倆倆怎么么談不不完了了！是是否在在談情情說愛愛！如如果是是，則則請你你們回回家去去談??！不要要在此此耽誤誤我們們時間間！小姐：：實在在對不不起，，前面面這位位先生生因為為人生生地不不熟，，想我我詢問問怎么么走法法，實實在抱抱歉，，如果果耽誤誤了您您的時時間，，我與與前面面這位位先生生商量量一下下，讓讓您先先買票票怎么么樣？？乙：那那就算算了，，你們們快一一點·········個人溝溝通的的五種種風格格別人方方面的的有效效性對待別別人或或接受受自我保護自我克制自我實現(xiàn)實現(xiàn)自我暴露自我高低高六種人人際關(guān)關(guān)系利人利利己損損人人利己己損己利利人損損人人不利利己獨善其其身好好聚聚好散散如何與與上級級溝通通你可以以正當當?shù)匾笊仙纤荆海旱悄隳阋矐?yīng)應(yīng)該提提供給給上司司：提供你對事事情的看法法?分析清楚問問題的內(nèi)容容提供更多的的信息?各種行動方方案以及你你的對復(fù)雜的問問題提供建建議選選擇建建議指引適當?shù)牡姆结?你選擇該項項行動方案案的提供支援與與保護理理由及思考考經(jīng)過?執(zhí)行該項行行動方案的的預(yù)期結(jié)果，以及及應(yīng)變計劃劃?工作的進度度報告成功球隊的的特征著名橄欖球球隊教授文文斯?隆巴迪指出出成功球隊隊的特征：：必須從基礎(chǔ)礎(chǔ)教起，每每個隊員職職責明確、、球藝高超超懂得怎樣與與別人配合合，從整體體出發(fā)打球球，決不能能出個人風風頭，違反反紀律全隊擰成一一股繩，相相互關(guān)心，，相互熱愛愛，恪盡職職守成功團體的的特征目標明確責責任清楚暢暢所欲言共共同決策全體參與團團結(jié)協(xié)作團團隊成功至至上衡量團隊有有效性的標標準創(chuàng)造價值高工作質(zhì)量量和效率高用戶及員員工滿意度度管理團隊的的技能（一一）創(chuàng)造價值：：主動了解外外部用戶、、內(nèi)部用戶戶的需求，，并盡力使使之滿意。。作為內(nèi)部用用戶主動能能夠向你的的服務(wù)者反反饋你的需需求和期望望。建立暢通的的內(nèi)外工作作網(wǎng)絡(luò)。高工作質(zhì)量量和效率：：團隊成員之之間有效溝溝通，分享享經(jīng)驗。團隊成員能能有效合作作，相互理理解，不斷斷提出新的的標準，不不斷改進現(xiàn)現(xiàn)有工作流流程。主動尋找問問題，并能能有效解決決問題。成員之間相相互補充，，優(yōu)勢互補補管理團隊的的技能（二二）高的滿意度度：團隊目標及及團隊成員員的角色，，職責明確確，相互間間誠懇交流流信息。上下、左右右建立伙伴伴關(guān)系，相相互信任、、支持。成員之間能能運用雙贏贏的方法有有效解決人人際間沖突突。每位成員主主動提供信信息并虛心心接受反饋饋。團隊成員均均將團隊工工作的責任任作為本人人的責任，，并參與團團隊的重大大活動。建設(shè)成功團團隊的4個個階段（一一）一、適應(yīng)階階段建立有效的的組織架構(gòu)構(gòu)明確組織目目標、方向向和成員的的角色加速成員的的角色的認認知確立個人目目標，并與與組織目標標一致建設(shè)成功團團隊的4個個階段（二二）二、不滿階階段健全內(nèi)外溝溝通網(wǎng)絡(luò)同理性溝通通，掌握高高超的溝通通技巧學習如何團團隊協(xié)作，，成員間能能有效消除除人際障礙礙組織成員具具有正確處處理各種沖沖突的技巧巧組織愿景深深入人心建設(shè)成功團團隊的4個個階段（三三）三、適應(yīng)階階段建立相互現(xiàn)現(xiàn)任，相互互支持，人人際寬容的的環(huán)境Jahair窗口“公開開區(qū)”擴大大，成員間間相互給予予更多的反反饋培養(yǎng)高度的的責任感，，積極承擔擔份內(nèi)外工工作授權(quán)，決策策權(quán)力下放放建設(shè)成功團團隊的4個個階段（四四）四、生產(chǎn)階階段成員間“互互賴”、““雙贏”觀觀點深入人人心培養(yǎng)自信，，敢于不斷斷超越自我我有效的團體體會議，共共同參與管管理團隊事事務(wù)集思廣益，，善于群策策群力，運運用有效解解決問題的的技能，使使團體智商商大于個人人智商團隊建建設(shè)練練習分組演練模模擬擬甲級足球球隊開賽前前會議你認為這是是一個怎樣樣的會議會前多人充充分準備、、會議目的的明確，議議程清楚。。開會時，大大家群策群群力，士氣氣高漲，氣氣氛熱烈。。各人隊員職職責明確，，分工不分分家，每人人責任心極極強，為了了球隊利益益，相互支支持，不計計條條件，例如如：后衛(wèi)出出負責防守守外，不主主動協(xié)助其其他隊員。。強調(diào)整個球球隊作用，，不突出球球形，但支支持主力隊隊員，發(fā)揮揮骨干作用用，甘做鋪鋪路石。會上沒有顧顧慮，敢于于發(fā)表不同同意見，不不相互指責責，正確對對待不同意意見。制定多種方方案，以備備不測。賞罰分明，，容忍出錯錯，越困難難，越相互互鼓勵。隊長鼓勵大大家發(fā)言，，善于總結(jié)結(jié)不同意見見，權(quán)力因因素淡化。。球隊開會，，充分體現(xiàn)現(xiàn)團隊的特特征，為什什么在管理理工作中，，我們開不不出這樣的的會？我們們應(yīng)采取什什么措施？？9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。21:24:4821:24:4821:2412/23/20229:24:48PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2221:24:4821:24Dec-2223-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。21:24:4821:24:4821:24Friday,December23,202213、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。12月-2212月-2221:24:4821:24:48December23,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。23十二月月20229:24:48下午21:24:4812月-2215、比不不了得得就不不比，，得不