三大跨國(guó)戰(zhàn)略咨詢(xún)公司比較

三大跨國(guó)戰(zhàn)略咨詢(xún)公司比較三大跨國(guó)戰(zhàn)略咨詢(xún)公司比較4/4三大跨國(guó)戰(zhàn)略咨詢(xún)公司比較三大跨國(guó)戰(zhàn)略咨詢(xún)公司比較在全球戰(zhàn)略咨詢(xún)公司中，麥肯錫、波士頓和貝恩三大公司堪稱(chēng)各領(lǐng)風(fēng)騷。其咨詢(xún)業(yè)務(wù)80年代便進(jìn)入中國(guó)，20多年過(guò)去了，只管在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也展現(xiàn)過(guò)一些失誤，但其圓滿(mǎn)的咨詢(xún)服務(wù)模式還仍舊在咨詢(xún)界獲取寬泛認(rèn)同。中國(guó)分派力量比較麥肯錫：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋43個(gè)國(guó)家，擁有82家分公司，近9000名職員。麥肯錫1959年進(jìn)入亞太地域，在中國(guó)的業(yè)務(wù)始于1985年。自那時(shí)起，麥肯錫在香港、臺(tái)北、上海及北京成立了分公司。中國(guó)大陸公司從1993年開(kāi)始成立，麥肯錫公司大中華地域的咨詢(xún)顧咨詢(xún)大概有180人，中國(guó)大陸的咨詢(xún)顧咨詢(xún)高出80人，大中華地域的人員規(guī)模差不多高出波士頓分公司。麥肯錫中國(guó)公司的客戶(hù)差不多從平時(shí)100%的跨國(guó)公司進(jìn)展到今天60%以上是中國(guó)當(dāng)?shù)毓?，包括?guó)有公司、私營(yíng)公司等；從1996年到2000年，麥肯錫在大中華區(qū)做了近300個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目，不包括沒(méi)有圓滿(mǎn)達(dá)成的項(xiàng)目，這是特地有挑戰(zhàn)性的。波士頓：波士頓顧咨詢(xún)公司成立于1963年。經(jīng)過(guò)近40多年的進(jìn)展，波士頓顧咨詢(xún)公司差不多成為一家全球有名的治理顧咨詢(xún)公司。就進(jìn)展策略及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榇笮蛧?guó)際性公司和組織供給專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)服務(wù)。波士頓20世紀(jì)80年代進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并于1993年1月在上海正式成立了波士頓咨詢(xún)上海有限公司，當(dāng)前包括香港在內(nèi)在中國(guó)有70余名咨詢(xún)顧咨詢(xún)，在全球擁有2700名顧咨詢(xún)。貝恩：Bain&Company創(chuàng)辦于1973年，總部位于波士頓。其重要開(kāi)創(chuàng)人威廉·貝恩以前就業(yè)于波士頓咨詢(xún)公司。在1973年貝恩率領(lǐng)幾名咨詢(xún)顧咨詢(xún)走開(kāi)了波士頓公司，成立了貝恩公司。在1973年到80年代中期，貝恩公司的年增添速度為50%左右。在1998年，貝恩公司擁有咨詢(xún)顧咨詢(xún)近1500人，年?duì)I業(yè)收入4.5億美元，客戶(hù)重要散布在60多個(gè)國(guó)家。貝恩于1993年在北京正式成立做事處，是北京第一家戰(zhàn)略顧咨詢(xún)公司。在中國(guó)差不多有50多位咨詢(xún)顧咨詢(xún)，在全球擁有2800多位顧咨詢(xún)。業(yè)務(wù)特色比較麥肯錫：誠(chéng)摯的咨詢(xún)教士麥肯錫的特色在于嚴(yán)格依照清勸告律，有人甚至稱(chēng)麥肯錫人為誠(chéng)摯的咨詢(xún)教士。“做咨詢(xún)時(shí)必定要保持獨(dú)立性，必定不要過(guò)多干涉客戶(hù)的內(nèi)部事務(wù)”，這是上個(gè)世紀(jì)麥肯錫開(kāi)創(chuàng)人之一馬文·鮑爾為公司制定的一條戒律，這條戒律長(zhǎng)久在咨詢(xún)業(yè)占有主導(dǎo)地位并被很多咨詢(xún)公司奉為金科玉律，也成了咨詢(xún)業(yè)得以成長(zhǎng)的第一個(gè)行業(yè)規(guī)范。波士頓：用知識(shí)治理占有市場(chǎng)1963年，波士頓咨詢(xún)公司成立之初就在總部成立起高度會(huì)集的智力資源中心，走出一條“用知識(shí)治理占有市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)之路。貝恩：為客戶(hù)供給最正確奏效貝恩的顧咨詢(xún)把提升客戶(hù)全部經(jīng)濟(jì)價(jià)值作為自己的使命，他們認(rèn)為向客戶(hù)供給的應(yīng)當(dāng)是鑒于領(lǐng)悟?yàn)榭蛻?hù)擊敗競(jìng)爭(zhēng)敵手和爭(zhēng)取更多的回報(bào)率服務(wù)。他們的業(yè)務(wù)其實(shí)不限制于任何單調(diào)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨(dú)到的見(jiàn)解，客戶(hù)從他們那獲取的永遠(yuǎn)是最正確奏效，而非一份報(bào)告而已。業(yè)務(wù)范圍比較麥肯錫麥肯錫的咨詢(xún)重點(diǎn)放在高級(jí)治理層所關(guān)懷的議題上，為各個(gè)不同樣樣的行業(yè)客戶(hù)設(shè)計(jì)、制定相當(dāng)套的一體化解決方案，包括公司的戰(zhàn)略制定，經(jīng)運(yùn)營(yíng)作，組織構(gòu)造。平時(shí)會(huì)集于客戶(hù)可以量化的業(yè)績(jī)改良，比方講改良銷(xiāo)售收入、收益成本、供貨時(shí)辰、質(zhì)量等。波士頓公司的重要業(yè)務(wù)范圍波及開(kāi)支品及零售業(yè)、工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、金融服務(wù)等行業(yè)。重要為公司供給予下幾個(gè)方面的咨詢(xún)服務(wù)：不同樣樣公司范圍間的資源分派；進(jìn)展多元化的新業(yè)務(wù)；制定長(zhǎng)久的策略，以習(xí)慣競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變；認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)敵手的實(shí)力和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；拓展新品牌以及為原有品牌從頭定位；在銷(xiāo)售、制造、運(yùn)營(yíng)及開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品等方面，改良對(duì)顧客需求的回應(yīng)；鑒識(shí)適合的機(jī)遇，成立策略性締盟、合營(yíng)公司及進(jìn)行收買(mǎi)與分拆；輔助新創(chuàng)辦的公司走上正常運(yùn)營(yíng)的軌道。當(dāng)前波士頓正漸漸開(kāi)拓其他專(zhuān)項(xiàng)領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行治理業(yè)；以及為公司策略創(chuàng)新而進(jìn)展的“價(jià)值為本治理模式”及“公司再造工程”等治理見(jiàn)解。貝恩公司的重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略決議、電子商務(wù)戰(zhàn)略、客戶(hù)關(guān)系、公司成長(zhǎng)、公司運(yùn)作治理優(yōu)化、供給鏈治理、組織與改革治理、兼并重組。咨詢(xún)工具比較麥肯錫：有名的三層面理論和7S模型麥肯錫在咨詢(xún)理論上提出了比較有名的三層面理論和7S模型。三層面理論的中心是在保證中心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其快速進(jìn)展為第一層面，同時(shí)為今后長(zhǎng)久進(jìn)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。7－S模型指出了公司在進(jìn)展過(guò)程中必定全面考慮各方面的狀況，包括構(gòu)造、制度、風(fēng)格、職員、技術(shù)、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也確實(shí)是講，企業(yè)僅擁有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)打就是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、構(gòu)造和制度被認(rèn)為是公司成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技術(shù)和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是公司成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢(xún)工具波士頓的經(jīng)營(yíng)理念阻截了世界上很多公司?，F(xiàn)在商界流行的競(jìng)爭(zhēng)手法如價(jià)錢(qián)戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、熱銷(xiāo)與反熱銷(xiāo)，看起來(lái)都可以從波士頓顧咨詢(xún)們那邊找到本源。波士頓提出了一系列解析工具和治理見(jiàn)解：領(lǐng)悟曲線Experiencecurve、以時(shí)辰為本的競(jìng)爭(zhēng)Time－Basedcompetition、針對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的營(yíng)銷(xiāo)法Segment-of-onemarketing、投資或產(chǎn)品組合策略（增添／占有率矩陣）Portfoliostrategythegrowth/sharematrix、以?xún)r(jià)值為本的治理模式Value-basedmanagement、連續(xù)增添方程式Sustainablegrowthformula、股東總值Totalshareholdervalue、策略性的市場(chǎng)細(xì)分Strategicsegmentation、拓展準(zhǔn)顧客Customerdiscovery、價(jià)值鏈解析Valuechainanalysis。貝恩：《主營(yíng)收益》追求連續(xù)盈利增添貝恩公司經(jīng)過(guò)10年的戰(zhàn)略決議研究后，推出了《主營(yíng)收益》一書(shū)。書(shū)中的結(jié)果顯示在過(guò)去10年里世界上90%的公司未能獲取連續(xù)盈利增添。在對(duì)長(zhǎng)久盈利公司的戰(zhàn)略進(jìn)行解析后，貝恩公司覺(jué)察，一個(gè)公司要想成功制定和推行成長(zhǎng)戰(zhàn)略，有兩個(gè)至關(guān)重要