【培訓(xùn)課件】電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)體系

電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)體系【培訓(xùn)課件】電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)體系電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力體系包括4大方面、14個(gè)維度、37個(gè)子維度和85個(gè)具體環(huán)節(jié)客戶理解電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力體系客戶領(lǐng)先運(yùn)營卓越資源高效創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品管理銷售管理客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營維護(hù)價(jià)值鏈管理IT運(yùn)營管理監(jiān)管和公關(guān)管理財(cái)務(wù)資源管理網(wǎng)絡(luò)資源管理IT資源管理人力資源管理創(chuàng)新意識(shí)創(chuàng)新機(jī)制客戶信息管理市場(chǎng)分析客戶細(xì)分客戶信息內(nèi)容客戶信息整合程度客戶信息管理工具市場(chǎng)分析方式市場(chǎng)分析深度客戶細(xì)分程度客戶細(xì)分范圍。。。。。。4大方面14個(gè)維度37個(gè)子維度85個(gè)具體環(huán)節(jié)電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力體系包括4大方面、14個(gè)維度、37個(gè)子維度和參照國際電信企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐，競(jìng)爭(zhēng)能力劃分為基本、發(fā)展、領(lǐng)先和最佳四個(gè)階段，世界級(jí)現(xiàn)代電信企業(yè)一般達(dá)到領(lǐng)先階段的水平。水平初步具備基礎(chǔ)能力，大部分能力正在建立過程中，企業(yè)的能力建設(shè)整體處于起步階段已經(jīng)具備了基礎(chǔ)能力，對(duì)能力進(jìn)行了一定的細(xì)化和提高企業(yè)在電信業(yè)中已成為能力領(lǐng)先者，能力建設(shè)融入日常運(yùn)營并保持較高的水平。建立了跨行業(yè)的領(lǐng)先能力，成為電信行業(yè)的領(lǐng)先者，并且能夠保持長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)階段1:基本階段2:發(fā)展階段3:領(lǐng)先階段4：最佳1234參照國際電信企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐，競(jìng)爭(zhēng)能力劃分為基本、發(fā)展、領(lǐng)先和1.客戶領(lǐng)先----1.1客戶理解主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳客戶信息管理客戶信息內(nèi)容客戶信息僅限于客戶的號(hào)碼、姓名、住址等基本情況和每月收費(fèi)及支付等計(jì)費(fèi)信息客戶信息除客戶基本情況、計(jì)費(fèi)信息外，還包括具體的分業(yè)務(wù)用量數(shù)據(jù)，例如區(qū)內(nèi)區(qū)間通話時(shí)長、長途通話時(shí)長、通話次數(shù)、通話時(shí)段規(guī)律、目的地規(guī)律等信息建立客戶基本信息模板，包括客戶基本情況、計(jì)費(fèi)、用量、以及消費(fèi)行為和價(jià)值參數(shù)等信息，例如：公司規(guī)模或家庭收入、職業(yè)、除固定電話外其他通信支出等信息在新產(chǎn)品推出或新影響措施推出時(shí)應(yīng)用信息模板建立了客戶基本信息模板，包括客戶基本情況、計(jì)費(fèi)、用量、消費(fèi)行為和價(jià)值參數(shù)等信息，所有信息確保及時(shí)更新在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域及對(duì)大部分客戶應(yīng)用這些客戶模板，隨時(shí)總結(jié)并預(yù)測(cè)客戶需求客戶信息整合程度數(shù)據(jù)庫信息分散，通常各信息、記錄之間存在不一致，不能保證所有的客戶信息使用者都能訪問所需的信息數(shù)據(jù)庫信息分散，各信息記錄之間基本一致各部門各自有獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫通過多個(gè)客戶接觸點(diǎn)收集到的客戶信息放入統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫僅在各區(qū)域公司內(nèi)部各部門間共享，或主要在前端部門間共享對(duì)所有客戶接觸點(diǎn)收集的客戶信息進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)后放入數(shù)據(jù)庫前端市場(chǎng)部門、后端網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和運(yùn)行部門以及戰(zhàn)略規(guī)劃部門均可使用該數(shù)據(jù)庫客戶信息管理工具舊有系統(tǒng)分散、不兼容，沒有建立全公司范圍的統(tǒng)一工具，阻礙了客戶信息管理系統(tǒng)的大規(guī)模使用對(duì)原有分散的系統(tǒng)進(jìn)行整合，初步建立了統(tǒng)一的客戶信息管理系統(tǒng)，初步能夠進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的客戶信息管理在產(chǎn)品開發(fā)、營銷規(guī)劃到促銷活動(dòng)管理的業(yè)務(wù)流程中廣泛采用客戶細(xì)分工具和數(shù)據(jù)挖掘工具在產(chǎn)品開發(fā)、營銷規(guī)劃到營銷活動(dòng)管理的業(yè)務(wù)流程中廣泛使用客戶細(xì)分工具和數(shù)據(jù)挖掘工具，實(shí)現(xiàn)了跨職能部門及與外部的客戶信息共享，支持管理決策市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析方式手工進(jìn)行市場(chǎng)研究和競(jìng)爭(zhēng)分析，分析結(jié)果是一次性的，使用臨時(shí)的分析工具，例如調(diào)查問卷、工具表格等定期進(jìn)行系統(tǒng)性的市場(chǎng)分析，注重分析過去和現(xiàn)有的產(chǎn)品績(jī)效、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)以及客戶滿意度指數(shù)定期進(jìn)行系統(tǒng)性的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)分析，對(duì)客戶使用情況、消費(fèi)行為、轉(zhuǎn)網(wǎng)率和購買偏好等因素進(jìn)行預(yù)測(cè)，并進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)情景分析及時(shí)對(duì)來自所有客戶接觸點(diǎn)的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)分析，將分析結(jié)果與主要客戶價(jià)值衡量指標(biāo)相聯(lián)系，支持業(yè)務(wù)決策市場(chǎng)分析深度分析結(jié)果通常是一些具體的原始數(shù)據(jù)，例如用戶數(shù)、時(shí)長數(shù)等，幾乎沒有客戶細(xì)分的具體分析和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析對(duì)客戶進(jìn)行了較為深入的分析，能按客戶群進(jìn)行簡(jiǎn)單的用量和收入分析，對(duì)主要產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行了收入成本效益分析對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有基于歷史數(shù)據(jù)的靜態(tài)分析對(duì)各類客戶群的需求、使用習(xí)慣和收入效益貢獻(xiàn)有深入的分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略、價(jià)值取向、產(chǎn)品內(nèi)容、能力和分銷渠道等方面的現(xiàn)狀和趨勢(shì)有動(dòng)態(tài)的分析使用了先進(jìn)的工具（例如情景分析、博奕論等方法）進(jìn)行市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的深入動(dòng)態(tài)分析，并對(duì)其趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)對(duì)客戶轉(zhuǎn)網(wǎng)率、用戶增長情況、ARPU值、客戶利潤率及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況等具體的衡量指標(biāo)有深入的分析客戶細(xì)分客戶細(xì)分程度客戶僅粗略地細(xì)分為大客戶、商業(yè)客戶和公眾客戶，劃分界限不太明確營銷計(jì)劃和其它運(yùn)營工作沒有定期進(jìn)行客戶市場(chǎng)細(xì)分在第一層細(xì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶的計(jì)費(fèi)和用量情況以及企業(yè)規(guī)模等因素進(jìn)行了進(jìn)一步細(xì)分細(xì)分結(jié)果常規(guī)性地用于營銷計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)等活動(dòng)根據(jù)客戶的基本情況、價(jià)值參數(shù)、消費(fèi)行為等因素進(jìn)行了規(guī)范的市場(chǎng)細(xì)分，企業(yè)客戶能夠按行業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分細(xì)分結(jié)果常規(guī)性地用于營銷計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)和營銷活動(dòng)管理根據(jù)客戶的基本情況、價(jià)值參數(shù)、消費(fèi)行為等因素，結(jié)合客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行了先進(jìn)的客戶細(xì)分，并能根據(jù)具體營銷要求提供幾種不同的細(xì)分方法細(xì)分結(jié)果廣泛性地用于營銷計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)和營銷活動(dòng)管理等方面，實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值最大化客戶細(xì)分范圍僅對(duì)大客戶有按照使用量、消費(fèi)金額、區(qū)域、行業(yè)等因素制定的較明確的客戶細(xì)分定義除大客戶外，客戶細(xì)分還覆蓋了一部分商業(yè)和公眾客戶營銷活動(dòng)初步考慮不同客戶細(xì)分的不同要求客戶細(xì)分覆蓋了包括大客戶、商業(yè)客戶和公眾客戶的大部分客戶根據(jù)客戶細(xì)分的不同價(jià)值指標(biāo)進(jìn)行不同的銷售、服務(wù)和營銷活動(dòng)客戶細(xì)分覆蓋了所有客戶在價(jià)值鏈、渠道和流程工作中都可以根據(jù)客戶價(jià)值指標(biāo)進(jìn)行不同的銷售、服務(wù)和營銷活動(dòng)1.客戶領(lǐng)先----1.1客戶理解主要因素階段1：基1.客戶領(lǐng)先----1.2產(chǎn)品管理主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳單個(gè)產(chǎn)品管理產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)因素及資源利用產(chǎn)品開發(fā)由產(chǎn)品研發(fā)部門獨(dú)立進(jìn)行，主要由技術(shù)推動(dòng)，很少考慮到市場(chǎng)的需求產(chǎn)品開發(fā)基于客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)，技術(shù)可行性作為產(chǎn)品開發(fā)的支撐因素產(chǎn)品規(guī)劃考慮到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求產(chǎn)品開發(fā)由市場(chǎng)推動(dòng)，完全基于對(duì)客戶需求的研究結(jié)果產(chǎn)品開發(fā)中能夠利用合作伙伴對(duì)市場(chǎng)的洞察力產(chǎn)品規(guī)劃完全在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定產(chǎn)品開發(fā)完全由市場(chǎng)推動(dòng)，能夠?yàn)椴煌目蛻艏?xì)分市場(chǎng)定制專門的產(chǎn)品充分利用組織內(nèi)部和合作伙伴對(duì)市場(chǎng)的洞察力來明確客戶對(duì)產(chǎn)品的需要新產(chǎn)品開發(fā)的流程沒有清晰的跨部門新產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)部門與市場(chǎng)部門職能分離，沒有協(xié)作有書面規(guī)范的新產(chǎn)品開發(fā)試驗(yàn)流程，對(duì)客戶需求信息反饋有定期的總結(jié)研發(fā)部門與市場(chǎng)及客戶服務(wù)等部門協(xié)同進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，各部門職責(zé)分工明確建立了包括市場(chǎng)分析－需求定義－產(chǎn)品開發(fā)－市場(chǎng)測(cè)試－營銷推廣－后評(píng)估各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)部門與各部門協(xié)同工作，職責(zé)明確，并有基于項(xiàng)目的跨部門合作，確保產(chǎn)品滿足客戶需求為所有產(chǎn)品類別建立了跨部門的靈活的新產(chǎn)品開發(fā)流程，這些流程都一致地運(yùn)作，保證市場(chǎng)推廣速度在各部門分工合作的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了高效率的團(tuán)隊(duì)合作產(chǎn)品定價(jià)定價(jià)主要基于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品推廣的經(jīng)驗(yàn)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)情況采用了成本定價(jià)法，清楚不同定價(jià)對(duì)企業(yè)利潤的影響，并用其指導(dǎo)定價(jià)策略定價(jià)策略基于對(duì)各客戶消費(fèi)行為的細(xì)分，例如其電信支出特點(diǎn)等的分析清楚不同定價(jià)對(duì)企業(yè)利潤的大致影響，用其指導(dǎo)定價(jià)定價(jià)策略成為市場(chǎng)營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要組成部分，并考慮客戶行為和價(jià)值特點(diǎn)，例如價(jià)格敏感度等因素能運(yùn)用定量分析工具分析不同定價(jià)對(duì)企業(yè)利潤的影響產(chǎn)品組合管理新開發(fā)機(jī)會(huì)的選擇同等對(duì)待所有產(chǎn)品組合，沒有產(chǎn)品組合管理的概念，有產(chǎn)品重疊的現(xiàn)象存在偶爾對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估對(duì)主要的產(chǎn)品類別區(qū)分出優(yōu)先順序，按使用量對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，找出重點(diǎn)市場(chǎng)定期進(jìn)行市場(chǎng)評(píng)估，發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品機(jī)會(huì)在發(fā)展階段的基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析產(chǎn)品組合對(duì)利潤的影響，以利于選擇機(jī)會(huì)，把資源分配給高回報(bào)率和高利潤的品牌或產(chǎn)品通過進(jìn)一步的市場(chǎng)細(xì)分，挖掘新的產(chǎn)品機(jī)會(huì)新產(chǎn)品的開發(fā)重點(diǎn)主要針對(duì)高價(jià)值客戶通過對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)和新市場(chǎng)系統(tǒng)地進(jìn)行篩選甄別和客戶生命周期價(jià)值分析，把握新產(chǎn)品開發(fā)的最佳機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)資源與企業(yè)價(jià)值增長的匹配產(chǎn)品績(jī)效的評(píng)估使用臨時(shí)的、隨意的方法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估，對(duì)新產(chǎn)品僅統(tǒng)計(jì)用戶數(shù)和收入產(chǎn)品篩選主要是以競(jìng)爭(zhēng)的情況為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)使用產(chǎn)品的客戶初步信息能夠進(jìn)行跟蹤，能大致估算出新產(chǎn)品的成本、投資和利潤根據(jù)幾個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)定期對(duì)產(chǎn)品組合進(jìn)行審查，找出成功和失敗的產(chǎn)品對(duì)使用新產(chǎn)品的客戶詳細(xì)信息能夠進(jìn)行跟蹤，并準(zhǔn)確核算新產(chǎn)品的成本、投資和利潤開始從市場(chǎng)戰(zhàn)略和客戶戰(zhàn)略等角度評(píng)估篩選產(chǎn)品組合，制定出全面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在領(lǐng)先階段的基礎(chǔ)上，能詳細(xì)分析產(chǎn)品對(duì)其他業(yè)務(wù)的綜合影響，并迅速確定產(chǎn)品及推廣方式的改進(jìn)方向用與戰(zhàn)略相關(guān)的篩選標(biāo)準(zhǔn)對(duì)產(chǎn)品組合進(jìn)行動(dòng)態(tài)的審查，產(chǎn)品篩選的標(biāo)準(zhǔn)隨著戰(zhàn)略調(diào)整靈活更新總體解決方案?jìng)€(gè)性化程度僅僅提供簡(jiǎn)單的捆綁產(chǎn)品和服務(wù)，基本沒有個(gè)性化，例如本地通話和長途通話的捆綁等有部分基于普遍市場(chǎng)的個(gè)性化產(chǎn)品，例如廣域Centrix和固話的捆綁方案基于客戶需求和價(jià)值的細(xì)分，發(fā)展定制的客戶解決方案，例如：按行業(yè)區(qū)分的縱向解決方案和行業(yè)間通用的辦公通信解決方案，等等在領(lǐng)先階段的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)為最有價(jià)值的細(xì)分市場(chǎng)或客戶提供總體解決方案，并向其他客戶提供幾種相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案與第三方合作提供解決方案的能力向客戶提供解決方案時(shí)，與第三方（如系統(tǒng)集成商和應(yīng)用開發(fā)商）只存在代理等有限的合作關(guān)系主動(dòng)與第三方合作伙伴建立包括內(nèi)容提供、應(yīng)用開發(fā)、維護(hù)服務(wù)等方面的合作，建立包括分成等模式的協(xié)作關(guān)系通過價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的合作伙伴，發(fā)展包括合作分成、業(yè)務(wù)外包等多樣的合作模式，以提供總體解決方案通過定制的總體解決方案，強(qiáng)化客戶的忠誠度，根據(jù)解決方案的要求，主動(dòng)選擇和管理第三方合作伙伴，不斷優(yōu)化合作模式、建立長期合作關(guān)系1.客戶領(lǐng)先----1.2產(chǎn)品管理主要因素階段1：基1.客戶領(lǐng)先----1.3銷售管理主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳品牌管理品牌結(jié)構(gòu)使用單一的公司品牌，還沒有產(chǎn)品、客戶和服務(wù)構(gòu)成的子品牌在公司統(tǒng)一的品牌體系（品牌傘）下，建立了產(chǎn)品和服務(wù)的子品牌在公司統(tǒng)一的品牌體系下，除產(chǎn)品和服務(wù)子品牌外，還推出了針對(duì)客戶細(xì)分市場(chǎng)的不同子品牌在公司統(tǒng)一的品牌體系下，將品牌集中整合為主要基于客戶市場(chǎng)細(xì)分的體系，并將產(chǎn)品/產(chǎn)品組合和服務(wù)的品牌與客戶細(xì)分市場(chǎng)相互對(duì)應(yīng)品牌溝通各個(gè)業(yè)務(wù)部門和渠道之間對(duì)品牌宣傳的協(xié)作松散各渠道協(xié)同推行品牌戰(zhàn)略，有統(tǒng)一的形象和廣告詞各主要媒體、渠道和業(yè)務(wù)部門的營銷宣傳一致，在統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略下進(jìn)行在整體品牌策略下，進(jìn)行統(tǒng)一的市場(chǎng)營銷宣傳統(tǒng)一的品牌溝通管理延伸到合作伙伴品牌管理方式初步形成了品牌管理的流程和方法，但沒有進(jìn)行品牌考核在企業(yè)內(nèi)建立和實(shí)施通用的品牌價(jià)值考核體系，對(duì)各子品牌的績(jī)效有統(tǒng)計(jì)和考核基于對(duì)各子品牌績(jī)效的考核，經(jīng)常性地調(diào)整品牌戰(zhàn)略、品牌管理體系和流程，以產(chǎn)生最高的品牌績(jī)效品牌管理體系達(dá)到成熟運(yùn)作階段，并成為企業(yè)核心能力之一，包括持續(xù)調(diào)整品牌建設(shè)和傳播杠桿、不斷優(yōu)化品牌投資計(jì)劃等銷售渠道管理渠道結(jié)構(gòu)對(duì)大客戶、商業(yè)客戶和公眾客戶的渠道沒有明確的指導(dǎo)原則和目標(biāo)建立整體的渠道架構(gòu)，包括直接和間接渠道的組合各渠道有各自的目標(biāo)，存在現(xiàn)實(shí)或潛在的渠道沖突渠道結(jié)構(gòu)在整體戰(zhàn)略下進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了直接渠道（客戶經(jīng)理、營業(yè)廳、呼叫中心）和間接渠道（代理商、分銷商、系統(tǒng)集成商）的協(xié)作管理針對(duì)不同客戶細(xì)分市場(chǎng)和客戶不同階段的需求，制定整體渠道戰(zhàn)略，明確各渠道的主要目標(biāo)，確保各渠道分工協(xié)作，相互支持，渠道體系優(yōu)化第三方渠道管理與第三方渠道伙伴關(guān)系松散，基于個(gè)別項(xiàng)目利益進(jìn)行合作，沒有明確的定位對(duì)第三方渠道伙伴有明確的定位，但對(duì)渠道伙伴缺乏差異化的協(xié)作要求和管理?xiàng)l款對(duì)渠道伙伴進(jìn)行分類管理，與重要的代理商建立長期的關(guān)系，并進(jìn)行經(jīng)常性的績(jī)效監(jiān)控對(duì)戰(zhàn)略性合作伙伴采取收入和其他方面的共享等手段加以支持，對(duì)各個(gè)代理商和銷售商進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效監(jiān)控銷售隊(duì)伍管理建立了基本的銷售隊(duì)伍，并按照區(qū)域?qū)︿N售隊(duì)伍進(jìn)行管理提供技術(shù)和產(chǎn)品等基本培訓(xùn)和標(biāo)準(zhǔn)的工資體系，與績(jī)效無明確掛鉤按照客戶細(xì)分、行業(yè)或地區(qū)對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行有效的組織建立后臺(tái)的支持體系，以幫助銷售隊(duì)伍處理后臺(tái)流程提供標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，考核基于銷售指標(biāo)，并與薪酬掛鉤優(yōu)化銷售隊(duì)伍的覆蓋范圍和效率，優(yōu)化銷售職能和客戶服務(wù)職能的時(shí)間分配標(biāo)準(zhǔn)IT系統(tǒng)為銷售隊(duì)伍提供客戶信息支持對(duì)銷售隊(duì)伍提供多樣化的培訓(xùn)，包括銷售技能和新產(chǎn)品知識(shí)等，并基于以銷售目標(biāo)為主的績(jī)效考核體系，不斷優(yōu)化薪酬體系持續(xù)對(duì)銷售隊(duì)伍的效率和時(shí)間分配進(jìn)行評(píng)估、調(diào)整，使之最優(yōu)化借助合作伙伴的力量對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行復(fù)雜解決方案的培訓(xùn)，銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)由部門目標(biāo)分解形成，與薪酬體系靈活掛鉤統(tǒng)一的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和銷售機(jī)會(huì)管理系統(tǒng)給予銷售隊(duì)伍強(qiáng)大的支持促銷管理促銷策略促銷策略以產(chǎn)品為中心，以大眾市場(chǎng)為導(dǎo)向在產(chǎn)品使用量的基礎(chǔ)上，促銷戰(zhàn)略以廣泛的客戶細(xì)分市場(chǎng)為導(dǎo)向針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)制定不同的促銷策略，為高價(jià)值的客戶細(xì)分市場(chǎng)定制促銷策略針對(duì)客戶偏好制定個(gè)性化的促銷策略；針對(duì)獲得新客戶或留住老客戶的特定目的，制定特別的促銷計(jì)劃促銷協(xié)作各產(chǎn)品和服務(wù)都同時(shí)推向大眾市場(chǎng)，各產(chǎn)品組的促銷活動(dòng)之間沒有協(xié)作各產(chǎn)品和服務(wù)同時(shí)推向大眾市場(chǎng)，各產(chǎn)品組促銷活動(dòng)之間的協(xié)作有限不同產(chǎn)品和服務(wù)以協(xié)作的促銷方式推向客戶細(xì)分市場(chǎng)促銷方式實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品、服務(wù)、以及與合作伙伴之間的協(xié)調(diào)客戶流失監(jiān)控及客戶保留偶爾通過客戶經(jīng)理及投訴中心搜集客戶的反饋，沒有客戶反饋的搜集制度對(duì)客戶流失率沒有監(jiān)控建立了客戶流失率的統(tǒng)計(jì)監(jiān)控，主動(dòng)評(píng)估客戶流失傾向在全公司范圍內(nèi)執(zhí)行基于客戶反饋和流失傾向的標(biāo)準(zhǔn)化客戶保留計(jì)劃按照不同客戶細(xì)分市場(chǎng)監(jiān)控客戶流失率以客戶計(jì)費(fèi)歷史記錄為基礎(chǔ)，在各個(gè)渠道分別制定并實(shí)施贏回客戶的計(jì)劃和忠誠度激勵(lì)計(jì)劃對(duì)客戶流失率建立模型以預(yù)測(cè)客戶流失情況針對(duì)不同客戶細(xì)分市場(chǎng)主動(dòng)采取保留措施，與外部合作者共同制定和實(shí)施對(duì)各方面都有利的客戶保留計(jì)劃1.客戶領(lǐng)先----1.3銷售管理主要因素階段1：基1.客戶領(lǐng)先----1.4客戶服務(wù)主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳訂單處理訂單處理流程沒有明確的訂單處理流程負(fù)責(zé)人對(duì)于不同客戶的訂單處理周期沒有區(qū)別有明確的訂單處理流程負(fù)責(zé)人對(duì)重要企業(yè)客戶提供定制的訂單處理服務(wù)和較快的訂單處理時(shí)間基于歷史數(shù)據(jù)對(duì)客戶訂單主動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，提供前瞻性的訂單處理流程使用以客戶為中心的訂單處理流程，從客戶便利和客戶價(jià)值出發(fā)提供差異化流程在企業(yè)各銷售點(diǎn)和合作伙伴之間建立完全一體化的派單和訂單處理環(huán)境訂單處理水平服務(wù)水平?jīng)]有區(qū)分，沒有根據(jù)客戶用量和價(jià)值貢獻(xiàn)大小實(shí)現(xiàn)差異化服務(wù)基于客戶產(chǎn)品使用量和價(jià)值，建立分級(jí)的服務(wù)水平根據(jù)客戶性質(zhì)和訂單大小，對(duì)現(xiàn)有大客戶實(shí)現(xiàn)預(yù)訂自動(dòng)化為高價(jià)值的客戶細(xì)分市場(chǎng)提供定制的訂單服務(wù)水平對(duì)于大多數(shù)的訂單，都能提供完全自動(dòng)化的訂單管理職能為不同價(jià)值的客戶細(xì)分市場(chǎng)提供不同的服務(wù)水平可在線獲得全面的客戶管理工具，實(shí)現(xiàn)客戶自助服務(wù)服務(wù)需求管理服務(wù)需求的協(xié)調(diào)僅在部分渠道進(jìn)行服務(wù)和銷售活動(dòng)的結(jié)合，例如營業(yè)廳等在所有渠道對(duì)服務(wù)和銷售活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，包括交叉銷售和客戶服務(wù)交流活動(dòng)等服務(wù)需求的處理可以在各個(gè)接觸客戶的渠道之間實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移處理，并積極創(chuàng)造銷售機(jī)會(huì)在各銷售點(diǎn)均可進(jìn)行客戶的鑒別并可提供一致的服務(wù)，客戶服務(wù)能夠與銷售緊密結(jié)合，并針對(duì)客戶服務(wù)需求總結(jié)出新的銷售機(jī)會(huì)差異化問題處理沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程來處理客戶問題對(duì)所有的客戶問題處理都采用統(tǒng)一的服務(wù)水平以被動(dòng)的方式處理客戶問題，只在有限的渠道里有基本的投訴管理流程努力了解客戶的滿意度，能夠基于客戶服務(wù)需求，提供差異化的問題處理服務(wù)水平在各服務(wù)渠道內(nèi)，預(yù)見普通的客戶問題，并用標(biāo)準(zhǔn)流程來處理，包括問題追蹤、投訴管理和解決方案把更高層次的服務(wù)提供給價(jià)值高的客戶細(xì)分市場(chǎng)預(yù)見到客戶問題并預(yù)先處理，全企業(yè)采用統(tǒng)一的問題追蹤和投訴管理流程，持續(xù)而及時(shí)地進(jìn)行流程改進(jìn)基于更加具體的客戶細(xì)分，提供有差別的服務(wù)，經(jīng)常有計(jì)劃地提供超越客戶期待的服務(wù)計(jì)費(fèi)和風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)費(fèi)服務(wù)水平向所有客戶提供包括時(shí)長、業(yè)務(wù)種類、費(fèi)率及金額等基本的計(jì)費(fèi)功能，各業(yè)務(wù)計(jì)費(fèi)處于割裂狀態(tài)計(jì)費(fèi)流程的設(shè)計(jì)是以公司內(nèi)部便利為目的除基本計(jì)費(fèi)功能外，計(jì)費(fèi)系統(tǒng)還能夠用一張帳單顯示各項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)費(fèi)用，并自動(dòng)計(jì)算各種套餐折扣等計(jì)費(fèi)流程開始考慮客戶方便，例如努力改進(jìn)帳單的形式，使客戶更易于理解為合作伙伴提供計(jì)費(fèi)外包服務(wù)可以提供復(fù)雜計(jì)費(fèi)功能，包括對(duì)每個(gè)事件計(jì)費(fèi)，對(duì)每秒計(jì)費(fèi)，以及考慮到時(shí)間、目的地、位置等多種因素的計(jì)費(fèi)功能和各種組合套餐的混合計(jì)費(fèi)計(jì)費(fèi)流程以客戶為中心，經(jīng)常根據(jù)客戶的反饋進(jìn)行改進(jìn)為合作伙伴（如互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商）提供準(zhǔn)確的計(jì)費(fèi)外包服務(wù)在實(shí)現(xiàn)各種復(fù)雜計(jì)費(fèi)功能的基礎(chǔ)上，做到即時(shí)更新付費(fèi)歷史記錄，并提供給所有渠道和銷售點(diǎn)，以方便與客戶的溝通基于客戶情況和重要性，為客戶提供定制的計(jì)費(fèi)流程和計(jì)費(fèi)服務(wù)，并能隨時(shí)根據(jù)客戶需求增減計(jì)費(fèi)功能為合作伙伴提供準(zhǔn)確的計(jì)費(fèi)外包服務(wù)，并能夠向其提供客戶計(jì)費(fèi)信息信用風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)到信用管理的重要性，但沒有系統(tǒng)的信用度管理系統(tǒng)把信用指標(biāo)和信用積分納入訂單管理流程，在給客戶提供服務(wù)之前鑒別該客戶的風(fēng)險(xiǎn)使用有信用度指標(biāo)的信用檢測(cè)模型，以識(shí)別客戶信用風(fēng)險(xiǎn)整個(gè)企業(yè)使用客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理流程在網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)和計(jì)費(fèi)系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)上，對(duì)異?；虺L的網(wǎng)絡(luò)事件實(shí)時(shí)進(jìn)行分析根據(jù)分析結(jié)果和用戶的信用度限額，實(shí)時(shí)告警或預(yù)警，并隨機(jī)或定期生成信用管理報(bào)告1.客戶領(lǐng)先----1.4客戶服務(wù)主要因素階段1：基占國內(nèi)市場(chǎng)份額企業(yè)業(yè)務(wù)收入/本國電信市場(chǎng)總收入世界級(jí)電信企業(yè)在所在國家一般要保持較高的市場(chǎng)份額占國內(nèi)市場(chǎng)增量份額企業(yè)業(yè)務(wù)收入增量/本國電信市場(chǎng)總收入增量市場(chǎng)增量份額反映了現(xiàn)有市場(chǎng)份額的變動(dòng)趨勢(shì)大客戶收入比來自于大客戶的業(yè)務(wù)收入/企業(yè)業(yè)務(wù)收入世界級(jí)電信企業(yè)一般要努力獲取和保留大客戶這個(gè)高價(jià)值的客戶細(xì)分市場(chǎng)固網(wǎng)通話費(fèi)收入增長率本地區(qū)間及區(qū)內(nèi)通話費(fèi)加長途通話費(fèi)(含卡)收入與上年同期相比的增長率固網(wǎng)通話費(fèi)收入是衡量固網(wǎng)企業(yè)話務(wù)量營銷成果的重要指標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入增長率互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)（包括窄帶接入、寬帶接入和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)）收入與上年同期相比的增長率互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)是電信業(yè)未來5年發(fā)展的重點(diǎn)，是拉動(dòng)收入增長的主要?jiǎng)恿χ粚拵в脩魯?shù)占固網(wǎng)用戶數(shù)比例寬帶用戶數(shù)/固定電話(不含無線市話)的用戶數(shù)寬帶接入收入在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中比重最大、增長最快，寬帶用戶的滲透率是發(fā)展寬帶收入的關(guān)鍵重點(diǎn)大客戶流失率重點(diǎn)大客戶當(dāng)年流失數(shù)/年初大客戶總數(shù)重點(diǎn)大客戶流失率是大客戶營銷成果的主要表現(xiàn)之一跨國公司收入市場(chǎng)份額來自跨國公司的業(yè)務(wù)收入/跨國公司在電信企業(yè)所在國家的總電信支出為跨國公司提供電信服務(wù)是世界級(jí)電信企業(yè)的重要特征客戶滿意度電信企業(yè)所在國官方組織的電信客戶滿意調(diào)查指標(biāo)值是檢驗(yàn)客戶服務(wù)的重要標(biāo)準(zhǔn)，是業(yè)務(wù)收入增長和客戶流失的重要先行指標(biāo)1.客戶領(lǐng)先----參考衡量指標(biāo)選擇依據(jù)定義參考指標(biāo)主要指標(biāo)產(chǎn)品管理銷售管理客戶理解客戶服務(wù)明顯高于主要電信企業(yè)平均份額明顯高于主要電信企業(yè)平均份額接近20%發(fā)展中市場(chǎng)的固網(wǎng)企業(yè)應(yīng)正增長不低于20%接近或達(dá)到20%≤3%在所在國主要電信企業(yè)中處于領(lǐng)先水平在所在國主要電信企業(yè)中處于領(lǐng)先水平領(lǐng)先階段參考值占國內(nèi)市場(chǎng)份額企業(yè)業(yè)務(wù)收入/本國電信市場(chǎng)總收入世界級(jí)電信企業(yè)2.運(yùn)營卓越----2.1網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營維護(hù)主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營業(yè)務(wù)開通和變更手工調(diào)度發(fā)送定單，配置網(wǎng)絡(luò)資源，進(jìn)行業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)管理通過簡(jiǎn)單的電子表格等工具來管理業(yè)務(wù)變更電子化工作流程管理，可以跟蹤了解業(yè)務(wù)或網(wǎng)絡(luò)開通及配置情況部分采用自動(dòng)化系統(tǒng)來跟蹤業(yè)務(wù)或網(wǎng)絡(luò)變更狀態(tài)業(yè)務(wù)變更記錄文本化，并引入需求管理跟蹤流程業(yè)務(wù)開通及網(wǎng)絡(luò)配置集中管理，降低開通和變更中的人工干預(yù)將后臺(tái)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營系統(tǒng)同前端客戶服務(wù)系統(tǒng)整合開放的系統(tǒng)可以觀察到從需求發(fā)起到結(jié)束的全過程業(yè)務(wù)或網(wǎng)絡(luò)變更可量化管理，并可以分析對(duì)業(yè)務(wù)的影響和收益業(yè)務(wù)或網(wǎng)絡(luò)開通和配置可以"一鍵點(diǎn)擊"完成,相關(guān)業(yè)務(wù)和客戶信息可以在全網(wǎng)實(shí)時(shí)更新所有的業(yè)務(wù)或網(wǎng)絡(luò)變更通過同一個(gè)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn),并可以被相關(guān)人員查詢可預(yù)先通知業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)變更情況并進(jìn)行相關(guān)分析業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量(QoS)管理意識(shí)到業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量可以帶來更多的商業(yè)機(jī)會(huì)意識(shí)到服務(wù)等級(jí)協(xié)議和服務(wù)質(zhì)量可以影響到客戶滿意度和忠誠度QoS的提供基于服務(wù)等級(jí)協(xié)議的質(zhì)量保證，比如查詢響應(yīng)時(shí)限等方面對(duì)于市場(chǎng)前端的員工有非正式的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營信息的溝通QoS同業(yè)務(wù)提供的分級(jí)和價(jià)格水平相適應(yīng)基于客戶細(xì)分，提供不同客戶價(jià)值的特殊服務(wù)等級(jí)協(xié)議對(duì)于前端的客戶服務(wù)預(yù)先提供網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營信息對(duì)于日常的QoS，各個(gè)網(wǎng)絡(luò)基本單元可以自動(dòng)執(zhí)行常規(guī)維護(hù)，比如自我修復(fù)、高端客戶使用量監(jiān)測(cè)等可以向客戶承諾：服務(wù)不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)退款積極有效地同客戶溝通網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量問題網(wǎng)絡(luò)中心可幫助識(shí)別潛在的高價(jià)值客戶網(wǎng)絡(luò)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)日常維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的日常維護(hù)基于本地網(wǎng)，由本地人員維護(hù)定期同本地維護(hù)人員進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)維護(hù)情況分析網(wǎng)絡(luò)維護(hù)由集中化的維護(hù)人員進(jìn)行，并通過集中派單進(jìn)行維護(hù)人員管理定期進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)預(yù)防性措施和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)事故分析兼顧網(wǎng)絡(luò)利用率和運(yùn)維成本，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)集中維護(hù)有計(jì)劃地定期采取預(yù)防措施，提高網(wǎng)絡(luò)使用壽命網(wǎng)絡(luò)維護(hù)功能由部分可自我維護(hù)的網(wǎng)絡(luò)元素承擔(dān)，維護(hù)人員進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)端控制和分析預(yù)防性網(wǎng)絡(luò)維護(hù)措施具有優(yōu)先級(jí)分析，明確網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)維護(hù)方面現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)管理現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)工程師通過手工文本指令進(jìn)行調(diào)度,具有少量的本地備品備件庫存現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)管理基于事件發(fā)生,在現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)交付中基本沒有自動(dòng)流程現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)知識(shí)基本上基于服務(wù)工程師個(gè)人經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)工程師由基本的、集中化的調(diào)度系統(tǒng)管理主要的維護(hù)活動(dòng)有標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理流程維護(hù)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和方法來自于工程師的書面總結(jié)現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)工程由集中化的系統(tǒng)管理和調(diào)度，并考慮到每個(gè)人的技能、地域特點(diǎn)和工作安排現(xiàn)場(chǎng)工程師攜帶的工具和備件只是對(duì)于網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和資源不足的補(bǔ)充建立了基于解決方案的知識(shí)體系，包括知識(shí)查詢和分析工具現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)集中調(diào)度管理，實(shí)現(xiàn)人員技能、地域和資源的整合，并同關(guān)鍵客戶價(jià)值指標(biāo)相聯(lián)系建立了整合的備品備件庫存管理，合理控制庫存水平實(shí)現(xiàn)了解決方案動(dòng)態(tài)更新的知識(shí)管理現(xiàn)場(chǎng)人員可以通過在現(xiàn)場(chǎng)隨時(shí)接入內(nèi)部知識(shí)庫的方式學(xué)習(xí)和分享業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控和故障管理對(duì)主要網(wǎng)絡(luò)元素實(shí)行手工監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)故障的溝通通常是在客戶已經(jīng)向公司投訴業(yè)務(wù)服務(wù)問題時(shí)才進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控通過已經(jīng)建立的網(wǎng)絡(luò)管理支持工具來完成界定了網(wǎng)絡(luò)故障影響的溝通和上報(bào)流程主要的網(wǎng)絡(luò)元素具有自動(dòng)故障報(bào)警系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控具有預(yù)先告警設(shè)施，支持與客戶進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行現(xiàn)狀的交流可實(shí)時(shí)對(duì)全網(wǎng)進(jìn)行自動(dòng)監(jiān)控與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營體系結(jié)合，滿足目標(biāo)服務(wù)客戶的響應(yīng)和支持通過網(wǎng)絡(luò)自我修復(fù)機(jī)制，主動(dòng)分析監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，在故障處理中降低人工干預(yù)針對(duì)網(wǎng)絡(luò)故障問題，依靠網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控建立服務(wù)可退款承諾網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控可延伸至合作伙伴業(yè)務(wù)提供，能夠預(yù)先通知可能的客戶業(yè)務(wù)中斷網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控可提供網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的指示性指標(biāo)，在影響發(fā)生之前制定故障解決方案2.運(yùn)營卓越----2.1網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營維護(hù)主要因素階段1：2.運(yùn)營卓越----2.2價(jià)值鏈管理主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳采購及供應(yīng)鏈管理采購策略采購主要以價(jià)格為關(guān)注點(diǎn)，各業(yè)務(wù)單元采購活動(dòng)分散，沒有整體考慮采用成本節(jié)省和供給保障策略，即注重降低采購成本且同時(shí)保障供給采用供給優(yōu)勢(shì)策略，即注重充分利用買方市場(chǎng)，加強(qiáng)本公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，注重整體采購的價(jià)值采用價(jià)值鏈策略，即注重充分利用買方市場(chǎng)，同主要的供應(yīng)商建立包括供貨、維護(hù)、升級(jí)等方面的長期合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)本公司長期的價(jià)值增長目標(biāo)采購執(zhí)行競(jìng)標(biāo)流程和政策沒有得到一致的貫徹沒有定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，如僅在合同快到期時(shí)進(jìn)行評(píng)估針對(duì)采購量非常大的交易采用競(jìng)標(biāo)流程根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行階段性的績(jī)效評(píng)估大部分采購交易使用競(jìng)標(biāo)過程，對(duì)價(jià)格和其它因素進(jìn)行評(píng)估根據(jù)采購工作的總體目標(biāo)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定期考核建立了規(guī)范的競(jìng)標(biāo)流程，對(duì)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行全面的比較定期參照行業(yè)最佳實(shí)踐對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核以尋找新的機(jī)會(huì)，提高采購效率采購IT支持沒有實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化，采購活動(dòng)“一事一議”，基于人工操作采購過程部分實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，部門間部分實(shí)現(xiàn)整合采購活動(dòng)的大部分過程實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的自動(dòng)化交易處理，如電子化招標(biāo)等建立了從采購發(fā)起到支付的電子采購流程，在全公司范圍完全實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)自動(dòng)化供應(yīng)鏈管理沒有建立包括存貨管理、物流管理、成本管理等方面的正式供應(yīng)鏈管理模式規(guī)劃只是短期行為，而且是被動(dòng)的基于業(yè)務(wù)需求建立了正式的供應(yīng)鏈管理模式，并用年度/月度的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)考核供應(yīng)鏈管理情況根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)發(fā)展進(jìn)行判斷，進(jìn)行供應(yīng)鏈規(guī)劃和成本預(yù)算供應(yīng)鏈管理包括明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)水平協(xié)議與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行協(xié)作，全面預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，規(guī)劃管理供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略有效支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，促進(jìn)了相應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立與關(guān)鍵客戶、合作伙伴共同協(xié)作，對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)劃和管理；生產(chǎn)、銷售和庫存規(guī)劃流程實(shí)現(xiàn)完全整合合作伙伴管理合作策略和模式合作伙伴關(guān)系的建立基于不同的產(chǎn)品/服務(wù)策略，合作模式和商業(yè)條款根據(jù)每次合作分別確立確定了優(yōu)先發(fā)展的合作伙伴關(guān)系，但合作伙伴策略仍然是短期行為開始采用規(guī)范統(tǒng)一的方式設(shè)定明確的合作模式和商業(yè)條款整個(gè)公司內(nèi)建立并采用連貫一致的合作伙伴策略采用服務(wù)水平協(xié)議、收入模型等規(guī)范的機(jī)制設(shè)定合作模式和商業(yè)條款，并根據(jù)這些機(jī)制進(jìn)行合作模式管理整個(gè)公司內(nèi)建立并采用連貫一致的合作伙伴策略，完全與總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略吻合建立了規(guī)范、靈活的合作模式確立機(jī)制，并根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及時(shí)調(diào)整建立了強(qiáng)有力的合作模式管控體系，統(tǒng)一高效地實(shí)現(xiàn)了外部合作的戰(zhàn)略目的與世界級(jí)公司建立了雙贏的合作關(guān)系合作伙伴信息管理只有非?；镜暮献骰锇樾畔?，例如名稱、規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍等，沒有對(duì)合作伙伴進(jìn)行分類管理建立了合作伙伴信息系統(tǒng)，充實(shí)了合作伙伴的信息，但系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)整合對(duì)合作伙伴進(jìn)行了簡(jiǎn)單分類建立了整合的合作伙伴信息系統(tǒng)，能夠支持內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制對(duì)合作伙伴進(jìn)行審批和評(píng)估對(duì)合作伙伴進(jìn)行了明確分類合作伙伴信息系統(tǒng)基于合作伙伴的價(jià)值貢獻(xiàn)、能力評(píng)價(jià)和資信等級(jí)在合作伙伴分類的基礎(chǔ)上，對(duì)每一個(gè)合作伙伴能夠進(jìn)行定性和定量的價(jià)值分析合作平臺(tái)應(yīng)用專有的開發(fā)平臺(tái)，具體的標(biāo)準(zhǔn)信息基本不與合作伙伴共享使用基本的工具和方法，與合作伙伴進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)基于開放式的標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)，與合作伙伴進(jìn)行靈活的應(yīng)用開發(fā)合作制定標(biāo)準(zhǔn)的流程，指導(dǎo)合作伙伴在開放平臺(tái)上進(jìn)行聯(lián)合應(yīng)用開發(fā)，包括合作工具和共同評(píng)審的開發(fā)門戶2.運(yùn)營卓越----2.2價(jià)值鏈管理主要因素階段1：2.運(yùn)營卓越----2.3IT運(yùn)營管理主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳IT系統(tǒng)開發(fā)和實(shí)施系統(tǒng)需求分析一些項(xiàng)目開展了需求分析但沒有建立正規(guī)的需求分析方法建立了簡(jiǎn)單的需求分析流程，但沒有在項(xiàng)目過程中得到一致的貫徹IT部門內(nèi)部已經(jīng)建立了完整的需求分析流程，并在主要項(xiàng)目中推廣應(yīng)用IT部門和業(yè)務(wù)部門共同遵循正規(guī)統(tǒng)一的需求分析流程，并在所有項(xiàng)目中合作推廣系統(tǒng)設(shè)計(jì)和開發(fā)沒有正規(guī)的設(shè)計(jì)和開發(fā)流程，IT部門人員主要靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)和開發(fā)設(shè)計(jì)開發(fā)的系統(tǒng)之間缺乏聯(lián)系開始對(duì)設(shè)計(jì)和開發(fā)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并在一些項(xiàng)目中進(jìn)行試點(diǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)中開始考慮系統(tǒng)相互之間的聯(lián)系集中進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)并在設(shè)計(jì)過程中遵循系統(tǒng)整體框架主要項(xiàng)目開始采用正規(guī)的開發(fā)流程IT人員與業(yè)務(wù)人員密切合作，在統(tǒng)一的流程和系統(tǒng)整體框架的指導(dǎo)下共同參與系統(tǒng)設(shè)計(jì)與開發(fā)系統(tǒng)實(shí)施和測(cè)試沒有成文的全公司遵守的系統(tǒng)實(shí)施和檢測(cè)流程僅在一些關(guān)鍵項(xiàng)目中制定并應(yīng)用了正式的實(shí)施測(cè)試流程，但在整體上沒有得到統(tǒng)一在主要項(xiàng)目中采用正規(guī)的實(shí)施和測(cè)試流程，并建立了統(tǒng)一格式的系統(tǒng)文檔資料，在全公司形成統(tǒng)一規(guī)范的流程所有的項(xiàng)目都遵循正規(guī)的實(shí)施和測(cè)試流程，在系統(tǒng)上線前交付完整的實(shí)施文檔資料及系統(tǒng)測(cè)試報(bào)告在推廣中幾乎很少出現(xiàn)應(yīng)用問題IT服務(wù)提供系統(tǒng)日常運(yùn)行和管理由開發(fā)人員運(yùn)行系統(tǒng)并提供服務(wù)沒有正式的IT環(huán)境變更或問題管理體系由IT部門日常運(yùn)營人員運(yùn)行系統(tǒng)并定期進(jìn)行系統(tǒng)備分，但系統(tǒng)恢復(fù)通常仍需要開發(fā)人員的參與引入問題報(bào)告和變更管理程序，保留正式的記錄信息系統(tǒng)日常運(yùn)行遵循正規(guī)的程序進(jìn)行，IT部門日常運(yùn)營人員進(jìn)行日常的恢復(fù)工作使用變更管理程序?qū)λ袘?yīng)用程序和基礎(chǔ)平臺(tái)的變更進(jìn)行監(jiān)控系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)嚴(yán)格遵循事先制定的服務(wù)水平協(xié)議并實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化建立并遵循完整的備份政策主動(dòng)管理變更和問題發(fā)展的趨勢(shì)建立完整的智能化變更和問題管理系統(tǒng)IT服務(wù)評(píng)價(jià)沒有明確的IT服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系只針對(duì)個(gè)別問題采取一些臨時(shí)補(bǔ)救措施進(jìn)行定期的服務(wù)考評(píng)以匯報(bào)IT服務(wù)狀況運(yùn)營員工要花費(fèi)大量時(shí)間處理系統(tǒng)問題針對(duì)主要系統(tǒng)建立了服務(wù)水平協(xié)議并定期進(jìn)行審核運(yùn)營員工主要實(shí)行監(jiān)控，主要系統(tǒng)問題已得到解決不斷根據(jù)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行系統(tǒng)監(jiān)控和調(diào)試，并建立自動(dòng)的早期預(yù)警系統(tǒng)IT服務(wù)評(píng)價(jià)體系涵蓋了服務(wù)水平協(xié)議的完成情況IT系統(tǒng)維護(hù)應(yīng)用及安全維護(hù)沒有正規(guī)的流程解決系統(tǒng)中出現(xiàn)的問題沒有系統(tǒng)安全政策能夠針對(duì)應(yīng)用系統(tǒng)的問題開發(fā)修補(bǔ)程序，但開發(fā)的應(yīng)用修補(bǔ)程序有時(shí)未經(jīng)過測(cè)試各個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)分別制定了包括分級(jí)準(zhǔn)入控制、防火墻定期更新等系統(tǒng)安全政策能夠開發(fā)修補(bǔ)程序并分批發(fā)布，在發(fā)布前對(duì)程序進(jìn)行統(tǒng)一的系統(tǒng)測(cè)試建立了明確統(tǒng)一的系統(tǒng)安全政策，確立了對(duì)安全管理負(fù)責(zé)的崗位和責(zé)任人有計(jì)劃地為應(yīng)用系統(tǒng)問題開發(fā)修補(bǔ)程序并定期進(jìn)行發(fā)布，使由于應(yīng)用維護(hù)不得力而產(chǎn)生重大系統(tǒng)故障的情況極少發(fā)生系統(tǒng)安全政策得到了所有部門的嚴(yán)格遵守，相關(guān)人員的數(shù)據(jù)安全職責(zé)得到充分落實(shí)并與績(jī)效考核掛鉤數(shù)據(jù)質(zhì)量維護(hù)沒有正式的數(shù)據(jù)質(zhì)量管理流程缺乏數(shù)據(jù)字典建立基本流程以記錄數(shù)據(jù)來源并跟蹤數(shù)據(jù)狀態(tài)建立數(shù)據(jù)字典并對(duì)新建系統(tǒng)信息進(jìn)行存儲(chǔ)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)質(zhì)量控制流程在中央數(shù)據(jù)字典中保存所有主要系統(tǒng)信息，明確數(shù)據(jù)字典更新維護(hù)職責(zé)在系統(tǒng)設(shè)計(jì)開發(fā)實(shí)施等所有環(huán)節(jié)建立并實(shí)施質(zhì)量控制流程，以充分保障數(shù)據(jù)的完整性及一致性所有系統(tǒng)都在中央數(shù)據(jù)字典中動(dòng)態(tài)進(jìn)行數(shù)據(jù)登記更新2.運(yùn)營卓越----2.3IT運(yùn)營管理主要因素階段1：2.運(yùn)營卓越----2.4監(jiān)管和公關(guān)管理主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳監(jiān)管政策管理監(jiān)管問題分析僅對(duì)主要的監(jiān)管問題有基本的了解，并分析潛在的影響定期進(jìn)行監(jiān)管環(huán)境和潛在影響分析對(duì)監(jiān)管問題和影響進(jìn)行優(yōu)先性的分析對(duì)新出現(xiàn)的監(jiān)管問題聽取外部意見定期進(jìn)行監(jiān)管變化和潛在影響研究，從影響程度和實(shí)施難易程度等方面找出所要優(yōu)先解決的主要問題組織支持幾乎沒有專門的人員從事監(jiān)管問題和影響研究建立專門的機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行監(jiān)管影響研究可以迅速組建由不同職能部門人員組成的小組研究緊急出現(xiàn)的監(jiān)管問題和對(duì)業(yè)務(wù)的影響針對(duì)不同類別的監(jiān)管問題，組成專家組提供企業(yè)內(nèi)部咨詢不同業(yè)務(wù)單元人員可以針對(duì)不同監(jiān)管問題迅速組成跨部門小組進(jìn)行研究充分利用外部的研究力量和資源對(duì)監(jiān)管問題進(jìn)行前瞻性的研究對(duì)監(jiān)管問題應(yīng)對(duì)態(tài)度對(duì)監(jiān)管影響采取被動(dòng)的措施，只有在新的法規(guī)和監(jiān)管情況出現(xiàn)后才進(jìn)行游說工作采取基本的分析，預(yù)測(cè)可能的監(jiān)管環(huán)境，并據(jù)此對(duì)政府法規(guī)和監(jiān)管部門進(jìn)行有限的游說工作，但游說主要側(cè)重于“做工作”跟蹤國外監(jiān)管的發(fā)展，對(duì)國內(nèi)監(jiān)管環(huán)境變化進(jìn)行預(yù)測(cè)，為可能出現(xiàn)的法規(guī)和監(jiān)管問題制定明確的定量情景分析，并以此與監(jiān)管部門進(jìn)行影響和溝通積極參與行業(yè)組織和政府部門就法規(guī)問題舉行的相關(guān)討論會(huì)議跟蹤進(jìn)行監(jiān)管問題和潛在影響分析，前瞻性地制定相應(yīng)的影響手段；制定應(yīng)急計(jì)劃以應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的監(jiān)管變化以及對(duì)企業(yè)的影響充分利用定量的預(yù)測(cè)和模擬分析，與法規(guī)和監(jiān)管部門、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行經(jīng)常性的對(duì)話以積極影響監(jiān)管的方向努力尋求社會(huì)和企業(yè)雙方受益的解決方案公共關(guān)系管理公共關(guān)系策略公共關(guān)系被認(rèn)為對(duì)企業(yè)績(jī)效影響程度較低公共關(guān)系主要是用來進(jìn)行企業(yè)和媒體之間的溝通，而不被認(rèn)作是企業(yè)營銷的一個(gè)戰(zhàn)術(shù)手段公共關(guān)系管理和投資者管理被認(rèn)為是戰(zhàn)略性能力，并進(jìn)行專門的策略研究公共關(guān)系團(tuán)隊(duì)積極制定整體公關(guān)策略，前瞻式地制定緊急計(jì)劃和溝通策略以快速對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)溝通策略沒有明確的溝通策略投資者關(guān)系管理沒有與產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略緊密協(xié)調(diào)為所有的“受眾”制定明確的、標(biāo)準(zhǔn)化的溝通策略各渠道之間進(jìn)行協(xié)調(diào)以確保執(zhí)行一致的溝通政策為包括公司投資者和客戶在內(nèi)的主要利益相關(guān)者制定針對(duì)性的溝通策略公共關(guān)系、投資者關(guān)系管理與廣告和產(chǎn)品發(fā)布規(guī)劃緊密協(xié)調(diào)為客戶、供應(yīng)商和投資者等所有不同的受眾制定不同的溝通策略公共關(guān)系、投資者關(guān)系管理與廣告和產(chǎn)品發(fā)布規(guī)劃緊密協(xié)調(diào)從不同部門和渠道向外界發(fā)布的所有信息與整體溝通策略相吻合，并與各類合作伙伴同步傳遞信息2.運(yùn)營卓越----2.4監(jiān)管和公關(guān)管理主要因素階段1收入EBIDTA率EBIDTA/業(yè)務(wù)收入收入EBITDA率是以毛現(xiàn)金流占業(yè)務(wù)收入比衡量運(yùn)營創(chuàng)造價(jià)值能力的重要指標(biāo)端到端電路開通及時(shí)率按時(shí)限要求開通的電路數(shù)/電路開通請(qǐng)求總數(shù)（及時(shí)指在目前的20個(gè)工作日的承諾時(shí)間內(nèi)成功開通）安裝開通是客戶體驗(yàn)的首要環(huán)節(jié)，開通的響應(yīng)速度對(duì)獲取客戶非常重要平均故障修復(fù)時(shí)間從申告至修復(fù)時(shí)長的平均小時(shí)數(shù)；包括非工作時(shí)間；全部客戶平均客戶體驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的主要因素之一，對(duì)獲取和保留客戶非常重要干線傳輸電路可用率1-[各傳輸故障導(dǎo)致電路(等效155M)中斷的總時(shí)長(分鐘)/等效155M電路總數(shù)*365(天)*24(小時(shí))*60(分鐘)]一項(xiàng)衡量網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營質(zhì)量的國際通用指標(biāo)每主線維護(hù)成本網(wǎng)絡(luò)修理費(fèi)、低值易耗品、維護(hù)人員費(fèi)用和業(yè)務(wù)費(fèi)之和/主線數(shù)反映網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維的整體生產(chǎn)率集中采購比例集中采購的金額占采購總金額的比例集中采購比例在一定程度上反映了電信企業(yè)采購管理的水平互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)平臺(tái)交易量占業(yè)務(wù)收入的比例互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)平臺(tái)與合作伙伴共同實(shí)現(xiàn)的總交易量占企業(yè)業(yè)務(wù)收入的比例在一定程度上反映了互聯(lián)網(wǎng)合作伙伴管理的水平，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展非常重要IT系統(tǒng)整合集中程度不同主題域數(shù)據(jù)的一致性和集中度、IT應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)量和專業(yè)IT人員整合集中程度的加權(quán)平均值IT集中是企業(yè)降低IT成本和提升IT運(yùn)作效率的基礎(chǔ)。獲得國際權(quán)威媒體評(píng)獎(jiǎng)的次數(shù)年度被國際權(quán)威媒體正面提及的次數(shù)反映與媒體和公眾的接觸與溝通能力2.運(yùn)營卓越----參考衡量指標(biāo)定義參考指標(biāo)主要指標(biāo)價(jià)值鏈管理IT運(yùn)營管理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營與維護(hù)公關(guān)及監(jiān)管管理選擇依據(jù)≥45%≥99%≤4小時(shí)(大客戶),6小時(shí)(城市),12小時(shí)(農(nóng)村)≥99.95%發(fā)展中市場(chǎng)一般不超過30美元(約合人民幣260元)≥90%在發(fā)展中市場(chǎng)中一般≥3%≥80%在所在國電信企業(yè)中領(lǐng)先領(lǐng)先階段參考值收入EBIDTA率EBIDTA/業(yè)務(wù)收入收入EBITDA率是3.資源高效----3.1財(cái)務(wù)資源管理主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳財(cái)務(wù)管理職能定位職能定位沒有清晰的戰(zhàn)略把財(cái)務(wù)提供的服務(wù)與業(yè)務(wù)單位的需要相結(jié)合受交易驅(qū)動(dòng)，側(cè)重控制和事務(wù)性職能在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，基于歷史情況，初步建立了短期的全面預(yù)算體系受交易驅(qū)動(dòng)，開始發(fā)揮一些咨詢作用，對(duì)業(yè)務(wù)決策進(jìn)行支持基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從業(yè)務(wù)發(fā)展前瞻性角度，通過科學(xué)規(guī)范的全面預(yù)算體系落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略及指標(biāo)考核受流程驅(qū)動(dòng)，通過定制的匯報(bào)機(jī)制提供咨詢職能，對(duì)業(yè)務(wù)決策提供重要決策依據(jù)財(cái)務(wù)部門的角色變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門的合作伙伴，其職責(zé)完全與企業(yè)總體戰(zhàn)略和客戶需求相結(jié)合受價(jià)值驅(qū)動(dòng)，推動(dòng)全企業(yè)范圍內(nèi)不斷改進(jìn)運(yùn)營和提高效率資本支出的分配資本預(yù)算年度資本預(yù)算制定全公司范圍的資本支出目標(biāo)，各部門爭(zhēng)奪各自的投資額度各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)建立投資項(xiàng)目資本預(yù)算，匯總成為總體資本規(guī)劃，沒有綜合考慮業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是資本規(guī)劃流程的一項(xiàng)輸入，總體資本規(guī)劃反映了項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)考慮戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)先批準(zhǔn)資本預(yù)算，總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與資本預(yù)算實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)的緊密結(jié)合資本項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排定在排定資本項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)時(shí)，使用的項(xiàng)目回報(bào)預(yù)測(cè)指標(biāo)不一致沒有正式的方法和工具公司規(guī)定了投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)回報(bào)的最低指標(biāo)要求，但在具體實(shí)施中沒有得到保證和強(qiáng)化篩選和評(píng)定資本項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)時(shí)，在公司范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)影響和戰(zhàn)略意義進(jìn)行了綜合評(píng)估在全公司范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的評(píng)估方法和工具，按照價(jià)值驅(qū)動(dòng)的方法，排定項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)資產(chǎn)和投資管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)總回報(bào)得到追蹤，但收益沒有與特定的資本項(xiàng)目相聯(lián)系計(jì)算各個(gè)資本項(xiàng)目的資產(chǎn)回報(bào)，并以資產(chǎn)總回報(bào)作為企業(yè)資產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)跟蹤考核各個(gè)資本項(xiàng)目的資產(chǎn)回報(bào)和業(yè)務(wù)部門的資產(chǎn)回報(bào)，并與績(jī)效評(píng)估相聯(lián)系跟蹤考核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)的每個(gè)資本項(xiàng)目，明確其對(duì)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)影響該影響在戰(zhàn)略規(guī)劃中得到準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和體現(xiàn)投資管理投資授權(quán)流程費(fèi)時(shí)、低效沒有系統(tǒng)的方法來追蹤和控制各個(gè)資本項(xiàng)目的回報(bào)，沒有項(xiàng)目后評(píng)價(jià)戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的資本授權(quán)流程得到了精簡(jiǎn)，各級(jí)的投資權(quán)限得到明確界定和嚴(yán)格執(zhí)行被動(dòng)地追蹤各個(gè)資本項(xiàng)目的回報(bào)，項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作沒有一致、規(guī)范地進(jìn)行資本授權(quán)流程得到進(jìn)一步精簡(jiǎn)和明確，按項(xiàng)目的重要性程度等因素實(shí)行差異化的授權(quán)流程采用里程碑方法來追蹤和控制項(xiàng)目進(jìn)程，確保預(yù)期的回報(bào)，一致、規(guī)范地進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作資本授權(quán)流程高度精簡(jiǎn)，投資在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中得到授權(quán)在整個(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)，每個(gè)資本項(xiàng)目都得到主動(dòng)的追蹤，在各里程碑進(jìn)行期間評(píng)估，以做出繼續(xù)或終止項(xiàng)目的決定，項(xiàng)目后評(píng)價(jià)與績(jī)效考核相聯(lián)系3.資源高效----3.1財(cái)務(wù)資源管理主要因素階段1：3.資源高效----3.2網(wǎng)絡(luò)資源管理主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳網(wǎng)絡(luò)資源規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)資源規(guī)劃網(wǎng)發(fā)部門單獨(dú)制定網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃使用不同的方法，業(yè)務(wù)規(guī)劃對(duì)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的輸入很少，僅對(duì)部分業(yè)務(wù)提供需求預(yù)估網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃考慮到客戶需求，并安排有效資源滿足市場(chǎng)機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃包括以服務(wù)等級(jí)協(xié)議為基礎(chǔ)的解決方案，定義了同銷售和市場(chǎng)開發(fā)人員共同制定規(guī)劃的方法和流程網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃同戰(zhàn)略規(guī)劃流程及其它客戶管理流程和舉措相銜接網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃受市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，通過業(yè)務(wù)建模、情景分析決定網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和擴(kuò)容網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃同前端各部門和合作伙伴相協(xié)調(diào)，滿足客戶需求，并考慮到相關(guān)法規(guī)的要求由指定部門建立成文的方法和工具，并對(duì)使用者就流程和工具進(jìn)行培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃受市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，通過業(yè)務(wù)建模、情景分析決定網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和擴(kuò)容，并充分考慮到內(nèi)部財(cái)務(wù)和組織管理的要求及客戶發(fā)展的方向網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃可跨越合作伙伴的網(wǎng)絡(luò),提供整合的業(yè)務(wù)服務(wù)在項(xiàng)目、版本發(fā)布和業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)中使用統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的方法網(wǎng)絡(luò)資源管理網(wǎng)絡(luò)資源管理意識(shí)到有效的網(wǎng)絡(luò)資源管理可以帶來成本降低和開發(fā)新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源的管理與網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和業(yè)務(wù)提供分離，相互間缺乏協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)資源管理主要集中在資源的可識(shí)別和資源的可用性兩個(gè)方面網(wǎng)絡(luò)資源的使用情況作為網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的一項(xiàng)重要依據(jù)網(wǎng)絡(luò)資源管理同網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和業(yè)務(wù)提供系統(tǒng)協(xié)作，提供準(zhǔn)實(shí)時(shí)的可用網(wǎng)絡(luò)信息網(wǎng)絡(luò)資源由統(tǒng)一的系統(tǒng)來管理，通過統(tǒng)一界面，查詢網(wǎng)絡(luò)資源在不同網(wǎng)絡(luò)層面上的信息網(wǎng)絡(luò)資源管理跨越客戶、合作伙伴,連接整個(gè)價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)依靠自動(dòng)化的網(wǎng)絡(luò)管理手段，使網(wǎng)絡(luò)資源管理融合在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營中，更緊密地實(shí)時(shí)控制網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的表現(xiàn)3.資源高效----3.2網(wǎng)絡(luò)資源管理主要因素階段1：3.資源高效----3.3IT資源管理主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳IT規(guī)劃IT架構(gòu)IT職能分散，各個(gè)專業(yè)部門和各個(gè)區(qū)域公司的IT職能條塊分割，缺乏相互協(xié)調(diào)IT職能縱向整合，在區(qū)域公司、省公司和集團(tuán)公司橫向各層內(nèi)部實(shí)現(xiàn)整合，各層公司的專業(yè)部門共享IT人員和系統(tǒng)各區(qū)域公司初步實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一兼容的系統(tǒng)IT職能縱向、橫向整合，在整個(gè)公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)和客戶信息定義的全面統(tǒng)一，以及人員和機(jī)構(gòu)的集中，通過共享服務(wù)形式向各專業(yè)部門和各層級(jí)公司提供服務(wù)在領(lǐng)先階段完全實(shí)現(xiàn)集中共享的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步形成與價(jià)值鏈前后端合作伙伴共享的開放式IT架構(gòu)體系，并實(shí)現(xiàn)IT架構(gòu)的動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化積極尋找IT外包的機(jī)會(huì)IT系統(tǒng)規(guī)劃沒有正式的對(duì)于IT職能的戰(zhàn)略和規(guī)劃以及規(guī)劃方法IT預(yù)算作為公司整體的公攤成本由公司統(tǒng)一設(shè)定，沒有考慮業(yè)務(wù)和管理需求定期對(duì)IT規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估，但缺少統(tǒng)一的規(guī)劃評(píng)估方法制定了基于業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)、IT現(xiàn)狀和IT需求的IT投資預(yù)算制定統(tǒng)一、連貫的IT規(guī)劃并定期進(jìn)行修訂，在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)對(duì)IT規(guī)劃有成文的評(píng)估方法IT預(yù)算充分考慮到各部門需求并根據(jù)實(shí)際使用情況進(jìn)行成本分?jǐn)偝掷m(xù)評(píng)價(jià)和修改IT策略和規(guī)劃以保證IT能夠滿足業(yè)務(wù)的需求，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)IT資源進(jìn)行規(guī)劃及管理，保證IT資源利用的最優(yōu)化IT預(yù)算列入公司戰(zhàn)略性投資預(yù)算并按服務(wù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)需求來分?jǐn)偝杀綢T資源管理方式IT系統(tǒng)管理方式?jīng)]有明確的IT資源管理流程沒有標(biāo)準(zhǔn)合同和招標(biāo)管理初步建立IT資源管理基本流程，由各使用部門獨(dú)自進(jìn)行IT資源管理對(duì)主要的IT支出進(jìn)行正規(guī)的招標(biāo)采購建立統(tǒng)一的IT資源管理流程體系，由IT部門對(duì)所有IT資源進(jìn)行統(tǒng)一管理制訂IT投資項(xiàng)目招標(biāo)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)建立統(tǒng)一的IT資源管理流程體系，由IT部門對(duì)所有IT資源進(jìn)行統(tǒng)一管理制訂IT投資項(xiàng)目招標(biāo)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并建立IT投資風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制將IT服務(wù)商作為戰(zhàn)略性供應(yīng)商管理3.資源高效----3.3IT資源管理主要因素階段1：3.資源高效----3.4人力資源管理主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳人力資源部門職能定位職能定位人力資源管理團(tuán)隊(duì)有年度工作目標(biāo)，但目標(biāo)著重是對(duì)缺陷的彌補(bǔ)人力資源部門職能是基本的人事和行政，包括提供有關(guān)公司組織規(guī)則和員工雇傭關(guān)系的信息，沒有管理職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定了人力資源策略和目標(biāo)人力資源部門在基本人事和行政職能外，還能夠?qū)θ肆Y源提供管理，并為業(yè)務(wù)經(jīng)理知識(shí)范圍外的人力資源問題提供專業(yè)的指導(dǎo)人力資源管理團(tuán)隊(duì)明確了業(yè)務(wù)目標(biāo)對(duì)人力資源的具體要求，并相應(yīng)制定人力資源戰(zhàn)略人力資源部門為業(yè)務(wù)部門提供各種支持，建立了高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資源隊(duì)伍和完整的人力資源數(shù)據(jù)系統(tǒng)，根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)優(yōu)化人力資源配置人力資源戰(zhàn)略基于公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并作為業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分，定期進(jìn)行審查調(diào)整，使人力資源成為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源部門的專業(yè)知識(shí)有力地推動(dòng)了業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)人力資源部門主動(dòng)確定內(nèi)部問題和外部最佳實(shí)踐，并基于完善的人力資源數(shù)據(jù)庫建立長期人才優(yōu)勢(shì)人力資源能力管理領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)機(jī)制沒有專門的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)機(jī)制初步建立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)機(jī)制，定期評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層的決策能力通過領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力繼任計(jì)劃等手段確保領(lǐng)導(dǎo)層的能力滿足公司戰(zhàn)略需要通過領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力繼任計(jì)劃等手段確保領(lǐng)導(dǎo)層的能力滿足公司戰(zhàn)略需要，建立了靈活的干部任用機(jī)制員工效率管理對(duì)員工勞產(chǎn)率沒有考核對(duì)員工滿意度沒有考慮，沒有做挽留員工的努力員工勞產(chǎn)率被看作是企業(yè)績(jī)效指標(biāo)非定期地進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，對(duì)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的員工不滿的地方做出有限的改進(jìn)采取特別的舉措，用更靈活的人力資源政策來提高員工生產(chǎn)率定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的流程實(shí)施改進(jìn)措施在人力資源和業(yè)務(wù)部門的合作下，以最佳實(shí)踐作為基準(zhǔn)，持續(xù)提高員工生產(chǎn)率員工被視為企業(yè)的最大財(cái)富，員工滿意度作為人力資源部門的重要目標(biāo)，核心員工的流失率降到最低員工招聘和發(fā)展招聘沒有用能力模型或正式的指導(dǎo)方針來確保新員工質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的一致性管理崗位以內(nèi)部招募為主部分使用能力模型來評(píng)定新員工質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的一致性開始采取內(nèi)部和外部結(jié)合的方式招募管理崗位有全公司范圍的能力指導(dǎo)方針，確保新員工質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的一致性，建立了統(tǒng)一的員工招募流程員工招募渠道在公司內(nèi)外部得到一定拓寬廣泛應(yīng)用規(guī)范的能力模型，以確保新員工的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的一致性，員工招募流程得到規(guī)范、廣泛的應(yīng)用充分利用可用的渠道，招募最適用的管理人才培訓(xùn)僅針對(duì)能力危機(jī)和項(xiàng)目特別需要的員工提供培訓(xùn)有一些標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)活動(dòng)，幫助員工為承擔(dān)新的職責(zé)做好準(zhǔn)備制定了定期的培訓(xùn)計(jì)劃，并綜合考慮績(jī)效考核中發(fā)現(xiàn)的個(gè)人需要培訓(xùn)的形式逐漸多樣化（如電子化培訓(xùn)等）根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃和公司戰(zhàn)略，預(yù)測(cè)和確定業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人力資源的要求，并能考慮員工的需求，制定年度培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)內(nèi)容有針對(duì)性，形式多樣、高效職業(yè)發(fā)展沒有包括升職標(biāo)準(zhǔn)、升職路徑、崗位能力要求等內(nèi)容的員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃有職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的粗線條設(shè)計(jì)，但對(duì)實(shí)施效果沒有明確的跟蹤設(shè)計(jì)了詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并在部分員工中達(dá)到了預(yù)期效果制定和實(shí)施了詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃在吸引和發(fā)展員工方面，職業(yè)發(fā)展計(jì)劃起到重要作用績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)績(jī)效考核績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)采用有限的定量指標(biāo)，主要以主觀的定性判斷為主績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)大部分采用定量指標(biāo)，定性判斷為輔按照定量標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化的能力模型評(píng)價(jià)績(jī)效，不同職位職級(jí)的員工有不同的考核指標(biāo)和權(quán)重個(gè)人績(jī)效目標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)化能力模型和其他推動(dòng)長期戰(zhàn)略的考核指標(biāo)強(qiáng)化動(dòng)態(tài)、持續(xù)、上下級(jí)互動(dòng)的考核薪酬激勵(lì)僅對(duì)運(yùn)營和銷售人員的績(jī)效考核采用一些基于績(jī)效的獎(jiǎng)金形式除了基于定量績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)外，還用一些根據(jù)定性判斷分配的獎(jiǎng)金，以鼓勵(lì)員工（如對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)人員）大多數(shù)員工的薪酬基于績(jī)效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況薪酬水平體現(xiàn)了業(yè)績(jī)差異和崗位差異所有員工的薪酬以具體績(jī)效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為基礎(chǔ)薪酬水平和結(jié)構(gòu)起到了長期鼓勵(lì)員工的作用，并運(yùn)用多元化的激勵(lì)機(jī)制3.資源高效----3.4人力資源管理主要因素階段1：資本支出占收入比資本支出/業(yè)務(wù)收入是考核財(cái)務(wù)資源管理、網(wǎng)絡(luò)資源管理和IT資源管理的主要指標(biāo)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率業(yè)務(wù)收入/總員工數(shù)人均業(yè)務(wù)收入是國際通用的反映員工生產(chǎn)效率的指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率業(yè)務(wù)收入/年初和年末總資產(chǎn)平均值反映總資產(chǎn)利用效率總債務(wù)資本比付息債務(wù)總額/付息債務(wù)總額與所有者權(quán)益之和是衡量企業(yè)金融杠桿風(fēng)險(xiǎn)的主要指標(biāo)本地固定交換設(shè)備實(shí)裝率即本地網(wǎng)交換機(jī)實(shí)裝率，固定電話主線數(shù)/本地交換機(jī)容量在一定程度上反映網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)和網(wǎng)絡(luò)配置的綜合能力IT投入占業(yè)務(wù)收入比對(duì)IT支撐系統(tǒng)的投資/業(yè)務(wù)收入充分的IT投入才能確保業(yè)務(wù)發(fā)展、運(yùn)營和管理的高效率人力成本占業(yè)務(wù)收入的比例人力成本總額/業(yè)務(wù)收入人力成本占業(yè)務(wù)收入的比例在一定程度上反映了人力資源的效率定義參考指標(biāo)主要指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)資源

管理人力資源

管理財(cái)務(wù)資源管理IT資源管理選擇依據(jù)3.資源高效----參考衡量指標(biāo)發(fā)達(dá)市場(chǎng)，15-20%；發(fā)展中市場(chǎng)，20-30%發(fā)達(dá)市場(chǎng)≥36萬美元/人(約合人民幣300萬元/人)；發(fā)展中市場(chǎng)≥9萬美元/人(約合人民幣75萬元/人)≥40%30-40%左右一般達(dá)到85%左右不低于4%，一般為4-6%發(fā)達(dá)市場(chǎng)中為20%左右，發(fā)展中市場(chǎng)約16-18%領(lǐng)先階段參考值資本支出占收入比資本支出/業(yè)務(wù)收入是考核財(cái)務(wù)資源管理、網(wǎng)絡(luò)資4.創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)----4.1創(chuàng)新意識(shí)主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳創(chuàng)新文化氛圍管理層的關(guān)注高級(jí)管理層對(duì)機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新沒有明確重視，創(chuàng)業(yè)和冒險(xiǎn)精神沒有得到明確的鼓勵(lì)高級(jí)管理層明確認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)創(chuàng)新是增加收入的可行方法、管理創(chuàng)新是效益的重要來源、機(jī)制創(chuàng)新是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基本動(dòng)力，在講話中鼓勵(lì)創(chuàng)新文化高級(jí)管理層明確認(rèn)識(shí)到三大創(chuàng)新構(gòu)成的創(chuàng)新文化是改進(jìn)業(yè)務(wù)和經(jīng)營效率的需要，是企業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要求，在各種場(chǎng)合鼓勵(lì)創(chuàng)新文化，并對(duì)創(chuàng)新文化能夠清晰描述高級(jí)管理層明確認(rèn)識(shí)到三大創(chuàng)新是企業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略需要，并據(jù)此形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在各種場(chǎng)合鼓勵(lì)創(chuàng)新文化，并對(duì)創(chuàng)新文化能夠清晰描述創(chuàng)新氛圍創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)事業(yè)沒有得到明確的鼓勵(lì)失敗被記錄在冊(cè)建立了一些激勵(lì)機(jī)制來鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)事業(yè)失敗有時(shí)帶來不良后果，有時(shí)被原諒建立了多樣化的、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制來鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)精神和冒險(xiǎn)事業(yè)失敗被看作創(chuàng)新中難免的現(xiàn)象，并據(jù)此總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源系統(tǒng)充分認(rèn)識(shí)到有必要以不同于業(yè)務(wù)部門的方式管理創(chuàng)新，包括KPI、短期和長期、管理匯報(bào)關(guān)系等將沒有失敗視為組織在創(chuàng)新速度和能力方面滯后的信號(hào)創(chuàng)新與研發(fā)預(yù)算的關(guān)系創(chuàng)新與研發(fā)預(yù)算沒有明確的聯(lián)系把研發(fā)預(yù)算設(shè)為銷售收入的百分比把研發(fā)預(yù)算設(shè)為銷售收入的百分比，并按照競(jìng)爭(zhēng)/最佳實(shí)踐進(jìn)行對(duì)比評(píng)估研發(fā)預(yù)算明確地與公司創(chuàng)新計(jì)劃的制定相聯(lián)系以市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位和企業(yè)戰(zhàn)略等因素的變化為基礎(chǔ)，定期審查和修訂創(chuàng)新計(jì)劃創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素沒有主動(dòng)創(chuàng)新，創(chuàng)新具有隨機(jī)性創(chuàng)新主要受產(chǎn)品的推動(dòng)創(chuàng)新主要受市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的推動(dòng)

創(chuàng)新受到新的尚未打開市場(chǎng)的客戶需求、改變行業(yè)結(jié)構(gòu)或發(fā)展新業(yè)務(wù)模型等目的的推動(dòng)創(chuàng)新思想從上到下的創(chuàng)新思想新觀念主要產(chǎn)生于管理層，具有隨機(jī)性新觀念產(chǎn)生于管理層對(duì)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的反應(yīng)管理層對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措和市場(chǎng)需求進(jìn)行系統(tǒng)的審視，從而主動(dòng)提出新觀念管理層對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措、市場(chǎng)需求進(jìn)行審視，并借鑒國際市場(chǎng)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，主動(dòng)提出新觀念從下到上的創(chuàng)新思想對(duì)員工提出的新觀念沒有鼓勵(lì)，新觀念提出時(shí)往往被忽視新觀念提出時(shí)最終會(huì)得到管理層的考慮，但沒有建立鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的機(jī)制不定期的鼓勵(lì)一線員工產(chǎn)生新觀念，并對(duì)新觀念進(jìn)行評(píng)估，直至最終認(rèn)可沒有正式的流程系統(tǒng)性的鼓勵(lì)一線員工產(chǎn)生新觀念，用系統(tǒng)的方法定期評(píng)估新觀念，最后用獎(jiǎng)勵(lì)、財(cái)務(wù)或其他方式給予正式認(rèn)可外部創(chuàng)新思想的獲得沒有把客戶、供應(yīng)商和合作伙伴看作有效的新觀念來源沒有建立在新產(chǎn)品開發(fā)前后的外部反饋機(jī)制僅在事后考慮客戶、供應(yīng)商和合作伙伴的反饋，如在新產(chǎn)品開發(fā)和推出后才考慮外部反饋信息隨機(jī)但適時(shí)地把客戶、供應(yīng)商和合作者納入新觀念的發(fā)展中，如在新產(chǎn)品開發(fā)前，就引入外部新觀念持續(xù)把客戶、供應(yīng)商和合作者的輸入納入新觀念發(fā)展中，在新產(chǎn)品開發(fā)前和開發(fā)后設(shè)立外部“反饋環(huán)”4.創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)----4.1創(chuàng)新意識(shí)主要因素階段1：基4.創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)----4.2創(chuàng)新機(jī)制主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳創(chuàng)新手段創(chuàng)新工具和流程沒有觀念形成、觀念評(píng)估、優(yōu)先次序區(qū)分的標(biāo)準(zhǔn)工具及流程對(duì)觀念形成和觀念評(píng)估，不定期地使用標(biāo)準(zhǔn)工具和流程對(duì)觀念形成、觀念評(píng)估和優(yōu)先次序區(qū)分，不定期地使用標(biāo)準(zhǔn)工具和流程

對(duì)觀念形成、觀念評(píng)估和優(yōu)先次序區(qū)分，廣泛使用標(biāo)準(zhǔn)工具（如：網(wǎng)絡(luò)在線表格）和流程創(chuàng)新決策標(biāo)準(zhǔn)沒有規(guī)范的創(chuàng)新決策標(biāo)準(zhǔn)決策基于觀念描述、定性評(píng)估和競(jìng)爭(zhēng)分析等標(biāo)準(zhǔn)決策基于健全的業(yè)務(wù)計(jì)劃、價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略影響等標(biāo)準(zhǔn)，基于具體項(xiàng)目的管理對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單位和整個(gè)集團(tuán)，都使用同樣的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)決策基于健全的業(yè)務(wù)計(jì)劃、價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略影響等普遍使用的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新知識(shí)管理知識(shí)總結(jié)和傳播知識(shí)主要存在于雇員腦中知識(shí)數(shù)據(jù)和方法論的傳播范圍有限，并主要通過非正式的流程傳播知識(shí)主要儲(chǔ)存在個(gè)人文件里，部分地使用知識(shí)庫表在企業(yè)內(nèi)部，對(duì)知識(shí)數(shù)據(jù)和方法論的轉(zhuǎn)移/分享投資較少，沒有廣泛應(yīng)用在實(shí)踐中沒有或極少有轉(zhuǎn)移/分享信息的激勵(lì)機(jī)制知識(shí)及數(shù)據(jù)儲(chǔ)存在知識(shí)庫表里，有清晰的數(shù)據(jù)分類和儲(chǔ)存程序在企業(yè)內(nèi)部，對(duì)知識(shí)數(shù)據(jù)和方法論的轉(zhuǎn)移/分享有重大的投資，較廣泛應(yīng)用在實(shí)踐中有所選擇的激勵(lì)/肯定計(jì)劃對(duì)信息分享給予獎(jiǎng)勵(lì)知識(shí)及相關(guān)數(shù)據(jù)儲(chǔ)存在知識(shí)庫表里，得到集中高效管理在企業(yè)內(nèi)部，對(duì)知識(shí)數(shù)據(jù)和方法論的轉(zhuǎn)移/分享有重大的投資，且廣泛應(yīng)用在實(shí)踐中全公司范圍的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)信息分享知識(shí)培訓(xùn)和發(fā)展沒有真正把重點(diǎn)放在知識(shí)培訓(xùn)和發(fā)展上知識(shí)培訓(xùn)和發(fā)展僅限于建立履行本職活動(dòng)/職責(zé)所必需的、與部門職能相關(guān)的技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃不再限于建立履行本職活動(dòng)/職責(zé)所必需的、與部門職能相關(guān)的技術(shù)，還包括跨部門職能的知識(shí)培訓(xùn)和開發(fā)等知識(shí)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃包括部門技術(shù)、主題知識(shí)、跨部門知識(shí)開發(fā)等培訓(xùn)方式多樣化，包括現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)、交互式研討會(huì)、遠(yuǎn)程教育等活動(dòng)廣泛建立自我發(fā)展系統(tǒng)和激勵(lì)體制創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)前瞻性創(chuàng)新小組沒有前瞻性創(chuàng)新小組認(rèn)識(shí)到前瞻性工作對(duì)于推動(dòng)未來的創(chuàng)新性突破是必需的長期的創(chuàng)新工作主要由通常的集團(tuán)發(fā)展部門和研發(fā)部門進(jìn)行

認(rèn)識(shí)到前瞻性工作對(duì)于推動(dòng)未來的創(chuàng)新性突破是必需的成立了前瞻性創(chuàng)新小組，對(duì)跨業(yè)務(wù)單元的技術(shù)和業(yè)務(wù)模型有長期的觀察研究前瞻性創(chuàng)新小組的員工主要來自內(nèi)部，與業(yè)務(wù)運(yùn)營聯(lián)系還不夠緊密在領(lǐng)先階段的基礎(chǔ)上，前瞻性創(chuàng)新小組結(jié)合外部專家、前瞻人員和其他行業(yè)的成員與戰(zhàn)略規(guī)劃流程和業(yè)務(wù)單位的研發(fā)部門建立了正式的反饋機(jī)制業(yè)務(wù)單元給予前瞻性創(chuàng)新小組資金支持，并定期進(jìn)行資金審核團(tuán)隊(duì)文化和責(zé)任沒有跨部門的團(tuán)隊(duì)合作新產(chǎn)品封閉式開發(fā)，而且局限在組織機(jī)構(gòu)設(shè)定的主要界限內(nèi)跨部門的團(tuán)隊(duì)建立在項(xiàng)目的基礎(chǔ)上跨越了組織界限，但對(duì)于項(xiàng)目的順利發(fā)展，沒有清晰的職責(zé)分工為一些新觀念的發(fā)展建立跨部門的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品發(fā)展經(jīng)理對(duì)于順利執(zhí)行和跨部門協(xié)作有清晰的職責(zé)為每個(gè)新觀念的發(fā)展建立跨部門的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品發(fā)展經(jīng)理對(duì)于順利執(zhí)行和跨部門協(xié)作有清晰的職責(zé)和考核目標(biāo)合作工具沒有團(tuán)隊(duì)合作的工具試驗(yàn)性使用協(xié)作工具和流程經(jīng)常使用協(xié)作工具和流程廣泛使用協(xié)作工具（如網(wǎng)上小組資料室等）來提高生產(chǎn)率和創(chuàng)造力4.創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)----4.2創(chuàng)新機(jī)制主要因素階段1：基反映電信企業(yè)對(duì)新技術(shù)的重視程度和技術(shù)更新的力度對(duì)非傳統(tǒng)固定電話網(wǎng)的投資，如以NGN為代表的新技術(shù)(包括軟交換、下一代互聯(lián)網(wǎng)、3G、智能光網(wǎng)絡(luò)、下一代寬帶接入等)的投資占總資本支出的比例新技術(shù)投資比例反映電信企業(yè)對(duì)技術(shù)和業(yè)務(wù)研發(fā)的重視程度研發(fā)投入/業(yè)務(wù)收入研發(fā)投入占業(yè)務(wù)收入比在一定程度上反映電信企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的能力新產(chǎn)品收入/企業(yè)業(yè)務(wù)收入,這里的新產(chǎn)品按3年內(nèi)推出的新的業(yè)務(wù)種類、產(chǎn)品組合和子品牌業(yè)務(wù)計(jì)算新產(chǎn)品收入比例反映電信企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)和推廣中的效率,在一定程度上體現(xiàn)了創(chuàng)新機(jī)制和組織流程快速應(yīng)變的水平新產(chǎn)品推出平均周期指各項(xiàng)新產(chǎn)品推出時(shí)間的平均值；新產(chǎn)品推出時(shí)間指產(chǎn)品開發(fā)部門開始研發(fā)直到新產(chǎn)品正式商業(yè)化推廣的時(shí)間；新產(chǎn)品包括新的業(yè)務(wù)種類、產(chǎn)品組合和子品牌業(yè)務(wù)新產(chǎn)品推出平均周期反映電信企業(yè)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、主動(dòng)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的能力指互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)通信和來自新進(jìn)入市場(chǎng)的收入占業(yè)務(wù)收入的比例成長型業(yè)務(wù)收入比例4.創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)----參考衡量指標(biāo)定義參考指標(biāo)主要指標(biāo)創(chuàng)新機(jī)制創(chuàng)新意識(shí)選擇依據(jù)30天左右20%左右50%左右2%左右≥25%領(lǐng)先階段參考值反映電信企業(yè)對(duì)新技術(shù)的重視程度和技術(shù)更新的力度對(duì)非傳統(tǒng)固定電演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)體系【培訓(xùn)課件】電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)體系電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力體系包括4大方面、14個(gè)維度、37個(gè)子維度和85個(gè)具體環(huán)節(jié)客戶理解電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力體系客戶領(lǐng)先運(yùn)營卓越資源高效創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品管理銷售管理客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營維護(hù)價(jià)值鏈管理IT運(yùn)營管理監(jiān)管和公關(guān)管理財(cái)務(wù)資源管理網(wǎng)絡(luò)資源管理IT資源管理人力資源管理創(chuàng)新意識(shí)創(chuàng)新機(jī)制客戶信息管理市場(chǎng)分析客戶細(xì)分客戶信息內(nèi)容客戶信息整合程度客戶信息管理工具市場(chǎng)分析方式市場(chǎng)分析深度客戶細(xì)分程度客戶細(xì)分范圍。。。。。。4大方面14個(gè)維度37個(gè)子維度85個(gè)具體環(huán)節(jié)電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力體系包括4大方面、14個(gè)維度、37個(gè)子維度和參照國際電信企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐，競(jìng)爭(zhēng)能力劃分為基本、發(fā)展、領(lǐng)先和最佳四個(gè)階段，世界級(jí)現(xiàn)代電信企業(yè)一般達(dá)到領(lǐng)先階段的水平。水平初步具備基礎(chǔ)能力，大部分能力正在建立過程中，企業(yè)的能力建設(shè)整體處于起步階段已經(jīng)具備了基礎(chǔ)能力，對(duì)能力進(jìn)行了一定的細(xì)化和提高企業(yè)在電信業(yè)中已成為能力領(lǐng)先者，能力建設(shè)融入日常運(yùn)營并保持較高的水平。建立了跨行業(yè)的領(lǐng)先能力，成為電信行業(yè)的領(lǐng)先者，并且能夠保持長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)階段1:基本階段2:發(fā)展階段3:領(lǐng)先階段4：最佳1234參照國際電信企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐，競(jìng)爭(zhēng)能力劃分為基本、發(fā)展、領(lǐng)先和1.客戶領(lǐng)先----1.1客戶理解主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳客戶信息管理客戶信息內(nèi)容客戶信息僅限于客戶的號(hào)碼、姓名、住址等基本情況和每月收費(fèi)及支付等計(jì)費(fèi)信息客戶信息除客戶基本情況、計(jì)費(fèi)信息外，還包括具體的分業(yè)務(wù)用量數(shù)據(jù)，例如區(qū)內(nèi)區(qū)間通話時(shí)長、長途通話時(shí)長、通話次數(shù)、通話時(shí)段規(guī)律、目的地規(guī)律等信息建立客戶基本信息模板，包括客戶基本情況、計(jì)費(fèi)、用量、以及消費(fèi)行為和價(jià)值參數(shù)等信息，例如：公司規(guī)模或家庭收入、職業(yè)、除固定電話外其他通信支出等信息在新產(chǎn)品推出或新影響措施推出時(shí)應(yīng)用信息模板建立了客戶基本信息模板，包括客戶基本情況、計(jì)費(fèi)、用量、消費(fèi)行為和價(jià)值參數(shù)等信息，所有信息確保及時(shí)更新在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域及對(duì)大部分客戶應(yīng)用這些客戶模板，隨時(shí)總結(jié)并預(yù)測(cè)客戶需求客戶信息整合程度數(shù)據(jù)庫信息分散，通常各信息、記錄之間存在不一致，不能保證所有的客戶信息使用者都能訪問所需的信息數(shù)據(jù)庫信息分散，各信息記錄之間基本一致各部門各自有獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫通過多個(gè)客戶接觸點(diǎn)收集到的客戶信息放入統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫僅在各區(qū)域公司內(nèi)部各部門間共享，或主要在前端部門間共享對(duì)所有客戶接觸點(diǎn)收集的客戶信息進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)后放入數(shù)據(jù)庫前端市場(chǎng)部門、后端網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和運(yùn)行部門以及戰(zhàn)略規(guī)劃部門均可使用該數(shù)據(jù)庫客戶信息管理工具舊有系統(tǒng)分散、不兼容，沒有建立全公司范圍的統(tǒng)一工具，阻礙了客戶信息管理系統(tǒng)的大規(guī)模使用對(duì)原有分散的系統(tǒng)進(jìn)行整合，初步建立了統(tǒng)一的客戶信息管理系統(tǒng)，初步能夠進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的客戶信息管理在產(chǎn)品開發(fā)、營銷規(guī)劃到促銷活動(dòng)管理的業(yè)務(wù)流程中廣泛采用客戶細(xì)分工具和數(shù)據(jù)挖掘工具在產(chǎn)品開發(fā)、營銷規(guī)劃到營銷活動(dòng)管理的業(yè)務(wù)流程中廣泛使用客戶細(xì)分工具和數(shù)據(jù)挖掘工具，實(shí)現(xiàn)了跨職能部門及與外部的客戶信息共享，支持管理決策市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析方式手工進(jìn)行市場(chǎng)研究和競(jìng)爭(zhēng)分析，分析結(jié)果是一次性的，使用臨時(shí)的分析工具，例如調(diào)查問卷、工具表格等定期進(jìn)行系統(tǒng)性的市場(chǎng)分析，注重分析過去和現(xiàn)有的產(chǎn)品績(jī)效、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)以及客戶滿意度指數(shù)定期進(jìn)行系統(tǒng)性的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)分析，對(duì)客戶使用情況、消費(fèi)行為、轉(zhuǎn)網(wǎng)率和購買偏好等因素進(jìn)行預(yù)測(cè)，并進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)情景分析及時(shí)對(duì)來自所有客戶接觸點(diǎn)的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)分析，將分析結(jié)果與主要客戶價(jià)值衡量指標(biāo)相聯(lián)系，支持業(yè)務(wù)決策市場(chǎng)分析深度分析結(jié)果通常是一些具體的原始數(shù)據(jù)，例如用戶數(shù)、時(shí)長數(shù)等，幾乎沒有客戶細(xì)分的具體分析和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析對(duì)客戶進(jìn)行了較為深入的分析，能按客戶群進(jìn)行簡(jiǎn)單的用量和收入分析，對(duì)主要產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行了收入成本效益分析對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有基于歷史數(shù)據(jù)的靜態(tài)分析對(duì)各類客戶群的需求、使用習(xí)慣和收入效益貢獻(xiàn)有深入的分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略、價(jià)值取向、產(chǎn)品內(nèi)容、能力和分銷渠道等方面的現(xiàn)狀和趨勢(shì)有動(dòng)態(tài)的分析使用了先進(jìn)的工具（例如情景分析、博奕論等方法）進(jìn)行市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的深入動(dòng)態(tài)分析，并對(duì)其趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)對(duì)客戶轉(zhuǎn)網(wǎng)率、用戶增長情況、ARPU值、客戶利潤率及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況等具體的衡量指標(biāo)有深入的分析客戶細(xì)分客戶細(xì)分程度客戶僅粗略地細(xì)分為大客戶、商業(yè)客戶和公眾客戶，劃分界限不太明確營銷計(jì)劃和其它運(yùn)營工作沒有定期進(jìn)行客戶市場(chǎng)細(xì)分在第一層細(xì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶的計(jì)費(fèi)和用量情況以及企業(yè)規(guī)模等因素進(jìn)行了進(jìn)一步細(xì)分細(xì)分結(jié)果常規(guī)性地用于營銷計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)等活動(dòng)根據(jù)客戶的基本情況、價(jià)值參數(shù)、消費(fèi)行為等因素進(jìn)行了規(guī)范的市場(chǎng)細(xì)分，企業(yè)客戶能夠按行業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分細(xì)分結(jié)果常規(guī)性地用于營銷計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)和營銷活動(dòng)管理根據(jù)客戶的基本情況、價(jià)值參數(shù)、消費(fèi)行為等因素，結(jié)合客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行了先進(jìn)的客戶細(xì)分，并能根據(jù)具體營銷要求提供幾種不同的細(xì)分方法細(xì)分結(jié)果廣泛性地用于營銷計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)和營銷活動(dòng)管理等方面，實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值最大化客戶細(xì)分范圍僅對(duì)大客戶有按照使用量、消費(fèi)金額、區(qū)域、行業(yè)等因素制定的較明確的客戶細(xì)分定義除大客戶外，客戶細(xì)分還覆蓋了一部分商業(yè)和公眾客戶營銷活動(dòng)初步考慮不同客戶細(xì)分的不同要求客戶細(xì)分覆蓋了包括大客戶、商業(yè)客戶和公眾客戶的大部分客戶根據(jù)客戶細(xì)分的不同價(jià)值指標(biāo)進(jìn)行不同的銷售、服務(wù)和營銷活動(dòng)客戶細(xì)分覆蓋了所有客戶在價(jià)值鏈、渠道和流程工作中都可以根據(jù)客戶價(jià)值指標(biāo)進(jìn)行不同的銷售、服務(wù)和營銷活動(dòng)1.客戶領(lǐng)先----1.1客戶理解主要因素階段1：基1.客戶領(lǐng)先----1.2產(chǎn)品管理主要因素階段1：基本階段2：發(fā)展階段3：領(lǐng)先階段4：最佳單個(gè)產(chǎn)品管理產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)因素及資源利用產(chǎn)品開發(fā)由產(chǎn)品研發(fā)部門獨(dú)立進(jìn)行，主要由技術(shù)推動(dòng)，很少考慮到市場(chǎng)的需求產(chǎn)品開發(fā)基于客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)，技術(shù)可行性作為產(chǎn)品開發(fā)的支撐因素產(chǎn)品規(guī)劃考慮到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求產(chǎn)品開發(fā)由市場(chǎng)推動(dòng)，完全基于對(duì)客戶需求的研究結(jié)果產(chǎn)品開發(fā)中能夠利用合作伙伴對(duì)市場(chǎng)的洞察力產(chǎn)品規(guī)劃完全在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定產(chǎn)品開發(fā)完全由市場(chǎng)推動(dòng)，能夠?yàn)椴煌目蛻艏?xì)分市場(chǎng)定制專門的產(chǎn)品充分利用組織內(nèi)部和合作伙伴對(duì)市場(chǎng)的洞察力來明確客戶對(duì)產(chǎn)品的需要新產(chǎn)品開發(fā)的流程沒有清晰的跨部門新產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)部門與市場(chǎng)部門職能分離，沒有協(xié)作有書面規(guī)范的新產(chǎn)品開發(fā)試驗(yàn)流程，對(duì)客戶需求信息反饋有定期的總結(jié)研發(fā)部門與市場(chǎng)及客戶服務(wù)等部門協(xié)同進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，各部門職責(zé)分工明確建立了包括市場(chǎng)分析－需求定義－產(chǎn)品開發(fā)－市場(chǎng)測(cè)試－營銷推廣－后評(píng)估各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)部門與各部門協(xié)同工作，職責(zé)明確，并有基于項(xiàng)目的跨部門合作，確保產(chǎn)品滿足客戶需求為所有產(chǎn)品類別建立了跨部門的靈活的新產(chǎn)品開發(fā)流程，這些流程都一致地運(yùn)作，保證市場(chǎng)推廣速度在各部門分工合作的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了高效率的團(tuán)隊(duì)合作產(chǎn)品定價(jià)定價(jià)主要基于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品推廣的經(jīng)驗(yàn)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)情況采用了成本定價(jià)法，清楚不同定價(jià)對(duì)企業(yè)利潤的影響，并用其指導(dǎo)定價(jià)策略定價(jià)策略基于對(duì)各客戶消費(fèi)行為的細(xì)分，例如其電信支出特點(diǎn)等的分析清楚不同定價(jià)對(duì)企業(yè)利潤的大致影響，用其指導(dǎo)定價(jià)定價(jià)策略成為市場(chǎng)營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要組成部分，并考慮客戶行為和價(jià)值特點(diǎn)，例如價(jià)格敏感度等因素能運(yùn)用定量分析工具分析不同定價(jià)對(duì)企業(yè)利潤的影響產(chǎn)品組合管理新開發(fā)機(jī)會(huì)的選擇同等對(duì)待所有產(chǎn)品組合，沒有產(chǎn)品組合管理的概念，有產(chǎn)品重疊的現(xiàn)象存在偶爾對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估對(duì)主要的產(chǎn)品類別區(qū)分出優(yōu)先順序，按使用量對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，找出重點(diǎn)市場(chǎng)定期進(jìn)行市場(chǎng)評(píng)估，發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品機(jī)會(huì)在發(fā)展階段的基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析產(chǎn)品組合對(duì)利潤的影響，以利于選擇機(jī)會(huì)，把資源分配給高回報(bào)率和高利潤的品牌或產(chǎn)品通過進(jìn)一步的市場(chǎng)細(xì)分，挖掘新的產(chǎn)品機(jī)會(huì)新產(chǎn)品的開發(fā)重點(diǎn)主要針對(duì)高價(jià)值客戶通過對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)和新市場(chǎng)系統(tǒng)地進(jìn)行篩選甄別和客戶生命周期價(jià)值分析，把握新產(chǎn)品開發(fā)的最佳機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)資源與企業(yè)價(jià)值增長的匹配產(chǎn)品績(jī)效的評(píng)估使用臨時(shí)的、隨意的方法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估，對(duì)新產(chǎn)品僅統(tǒng)計(jì)用戶數(shù)和收入產(chǎn)品篩選主要是以競(jìng)爭(zhēng)的情況為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)使用產(chǎn)品的客戶初步信息能夠進(jìn)行跟蹤，能大致估算出新產(chǎn)品的成本、投資和利潤根據(jù)幾個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)定期對(duì)產(chǎn)品組合進(jìn)行審查，找出成功和失敗的產(chǎn)品對(duì)使用新產(chǎn)品的客戶詳細(xì)信息能夠進(jìn)行跟蹤，并準(zhǔn)確核算新產(chǎn)品的成本、投資和利潤開始從市場(chǎng)戰(zhàn)略和客戶戰(zhàn)略等角度評(píng)估篩選產(chǎn)品組合，制定出全面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在領(lǐng)先階段的基礎(chǔ)上，能詳細(xì)分析產(chǎn)品對(duì)其他業(yè)務(wù)的綜合影響，并迅