《任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)與認證培訓(xùn)教材》課件

《任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)與認證培訓(xùn)教材》《任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)與認證培訓(xùn)教材》《任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)與認證培訓(xùn)教材》任職資格體系標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)與認證培訓(xùn)教材二O一二年六月Copyright?2010EasttimesConsultingCo.,Ltd,AllRightsReserved.WWW.EASTTIMES.COM深圳市益華時代管理咨詢有限公司任職資格體系標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)二O一二年六月Copyright?2益華時代簡介益華時代簡介

林聞資深顧問計算機與經(jīng)濟學(xué)雙碩士

多年研發(fā)項目管理、人力資源管理和十多年教育培訓(xùn)經(jīng)驗。曾任某高校講師、華為市場及研發(fā)某部門副總監(jiān)及兼職培訓(xùn)教師。在華為工作的十多年內(nèi)，先后擔(dān)任系統(tǒng)工程師、業(yè)務(wù)分析員及部門主管，在業(yè)務(wù)流程重整、研發(fā)項目管理、團隊人力資源管理等方面積累了豐富的理論或?qū)嵺`經(jīng)驗，參與完成了華為營銷及研發(fā)部分崗位的人力資源管理體系的設(shè)計。專長：任職資格管理、業(yè)務(wù)分析與流程重整、績效考核與激勵體系、招聘考核體系項目實踐：多家公司的績效考核與薪酬激勵體系設(shè)計、多家企業(yè)任職資格體系設(shè)計。講師簡介林聞資深顧問計算機與經(jīng)濟學(xué)雙碩士講師簡介

蔣斌顧問

心理學(xué)碩士曾為中集集團、深圳水務(wù)局、中電普瑞、廣州廣高高壓電器有限公司等大型公司提供人力資源管理專業(yè)管理咨詢服務(wù)。項目經(jīng)驗豐富，曾組織和參與了中集集團人力資源能力矩陣、深圳國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人選拔評價、廣州廣高高壓電器有限公司績效管理體系設(shè)計和廣州國家稅務(wù)局職業(yè)生涯管理等項目。擅長于人才選拔評價、績效管理和薪酬體系設(shè)計等。助教簡介蔣斌顧問

交流研討我們的任職資格體系實施中的問題，探討解決方案本次培訓(xùn)的目的分享新的職業(yè)化建設(shè)體系框架，了解我們的優(yōu)勢與不足分享新的職業(yè)化建設(shè)體系的多種應(yīng)用，尋找可供借鑒的內(nèi)容分享新的職業(yè)化建設(shè)體系的構(gòu)建方法，以取其精華，為我所用說明：我先與大家分享的是新的體系結(jié)構(gòu)，針對邁瑞具體問題，在課程后會安排專門的研討本次培訓(xùn)的目的分享新的職業(yè)化建設(shè)體系框架，了解我們的優(yōu)本次培訓(xùn)路線圖5：應(yīng)用與研討2：為何實施？3：開發(fā)方法？4：認證管理？1：何為任職資格？本次培訓(xùn)路線圖5：應(yīng)用與研討2：為何實施？3：開發(fā)方法？4：任職資格管理體系概述2為何實施任職資格管理體系目錄1任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系開發(fā)方法3任職資格評價系統(tǒng)任職資格管理體系任職資格管理的應(yīng)用研討與交流4567任職資格體系構(gòu)建過程及職業(yè)通道開發(fā)8任職資格管理體系概述2為何實施任職資格管理體系目錄1任職資任職資格管理體系概述任職資格管理體系的內(nèi)涵與本質(zhì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成目錄1三類標(biāo)準(zhǔn)對比，了解形式與內(nèi)容的不同任職資格管理體系的定位與構(gòu)成任職資格管理體系概述任職資格管理體系的內(nèi)涵與本質(zhì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)

邁瑞現(xiàn)有某個標(biāo)準(zhǔn)

SW1.0標(biāo)準(zhǔn)

XX2.0標(biāo)準(zhǔn)各類標(biāo)準(zhǔn)對比問題：請用10分種時間找出以下三類標(biāo)準(zhǔn)的相同與不同點，包括形式與內(nèi)容先大致講解各標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)大家給出的不同與相同點邁瑞現(xiàn)有某個標(biāo)準(zhǔn)各類標(biāo)準(zhǔn)對比問題：請用10分種時間找出以下任職資格標(biāo)準(zhǔn)基本條件核心標(biāo)準(zhǔn)參考項現(xiàn)從事職位專業(yè)經(jīng)驗績效必備知識行為技能素質(zhì)品德個性特征

任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成任職資格標(biāo)準(zhǔn)基本條件核心標(biāo)準(zhǔn)參考項現(xiàn)從事職位專業(yè)經(jīng)驗績效必備任職資格管理體系的內(nèi)涵工作能力知識經(jīng)驗技能工作行為業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)規(guī)范工作質(zhì)量組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)模式非財務(wù)指標(biāo)流程人員文化品牌財務(wù)指標(biāo)利潤成本戰(zhàn)略組織人員新的任職資格管理將員工的行為管理與員工專業(yè)知識和技能同時納入任職資格管理的范疇，強調(diào)”正確做事情“任職資格管理體系的內(nèi)涵工作能力工作行為組織業(yè)務(wù)業(yè)任職資格管理體系的本質(zhì)實施績效管理前實施績效管理后實施任職資格后干好干壞都差不多，何不避重就輕加碼我要努力我要按“任職資格標(biāo)準(zhǔn)”抓緊提高我已竭力，再多獎勵也不行啊OK，沒想到我的能力提高了績效管理解決“努力”問題，任職資格管理解決能力問題。任職資格管理體系的核心就是能力建設(shè)。任職資格管理體系的本質(zhì)實施績效管理前實施績效管理后實施任職資企業(yè)人力資源體系設(shè)計模型組織責(zé)任體系組織能力體系績效管理人才規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)薪酬管理業(yè)務(wù)單元職位評估職位設(shè)置組織結(jié)構(gòu)職位分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組織競爭力職能業(yè)力化管理匹配企業(yè)文化和價值理念任職資格管理體系的定位任職資格體系的位置企業(yè)人力資源體系設(shè)計模型組織責(zé)任體系組織能力體系績效管理人才標(biāo)準(zhǔn)體系評價體系應(yīng)用體系測評認證知識經(jīng)驗成果技能行為業(yè)務(wù)/行為分析級別角色定義開發(fā)資格標(biāo)準(zhǔn)人員招聘

員工培訓(xùn)薪酬管理人才選拔梯隊建設(shè)任職資格管理體系構(gòu)成

制定、修訂任職資格標(biāo)準(zhǔn)

職業(yè)化任職資格評價

結(jié)果運用改進提高標(biāo)準(zhǔn)體系評價體系應(yīng)用體系測認知識技能業(yè)務(wù)/行為分析級別角色定任職資格管理體系概述2為何實施任職資格管理體系目錄1任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系開發(fā)方法3任職資格評價系統(tǒng)任職資格管理體系任職資格管理的應(yīng)用研討與交流4567任職資格體系構(gòu)建過程及職業(yè)通道開發(fā)8任職資格管理體系概述2為何實施任職資格管理體系目錄1任職資為何實施任職資格管理體系如何推進職業(yè)化建設(shè)何為職業(yè)化建設(shè)目錄2企業(yè)成長的煩惱-職業(yè)化建設(shè)的缺位任職資格管理體系與其它體系的區(qū)別任職資格管理的作用為何實施任職資格管理體系如何推進職業(yè)化建設(shè)何為職業(yè)化建設(shè)目企業(yè)的職業(yè)化難題-成長的煩惱企業(yè)的職業(yè)化難題“管理獨木橋”知識管理缺位績效考核“雞肋”“一陣風(fēng)”培訓(xùn)工業(yè)化起步晚，企業(yè)職業(yè)化程度低等因素是造成了我國企業(yè)的以上先天不足企業(yè)的職業(yè)化難題-成長的煩惱企業(yè)的職業(yè)化難題“管理獨木橋”知

只有“官道”，優(yōu)秀的專業(yè)員工沒有職業(yè)發(fā)展空間，造成人才流失；相同的錯誤重復(fù)發(fā)生，成功的經(jīng)驗沒有總結(jié)，個人的優(yōu)秀無法保證組織的優(yōu)秀；各級管理者角色錯位，企業(yè)內(nèi)人人救火，忙而無效；員工能力與企業(yè)要求不匹配，人才梯隊建設(shè)迷失方向；組織的目標(biāo)總是打折扣，執(zhí)行力總是比較差。不少企業(yè)面臨－－企業(yè)的職業(yè)化難題-成長的煩惱只有“官道”，優(yōu)秀的專業(yè)員工沒有職業(yè)發(fā)展空間，造成人才流失企業(yè)的職業(yè)化難題-成長的煩惱YJL家居用品公司是一家專業(yè)從事家紡產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的知名企業(yè)，96年成立至今一直保持年均50%的高速增長率，YJL定位于中高端需求，先后獲中國名牌、中國品牌500強等榮譽稱號，在加大品牌推廣的同時，YJL公司也注重內(nèi)部運營管理的規(guī)范化建設(shè)。經(jīng)過多年的努力與積累，公司在制度與流程方面的建設(shè)頗有建樹，特別在績效考核方面，YJL是較早導(dǎo)入績效考核體系的公司之一，且一直在不懈推行，并嘗試不斷完善相關(guān)的制度與流程，甚至多次請咨詢公司幫助其完善。正是在公司高速發(fā)展和管理規(guī)范化建設(shè)大力推進的背景下，YJL公司卻仍然面臨許多“成長的煩惱”：1、公司的組織臃腫隨著公司高速發(fā)展，公司組織結(jié)構(gòu)一直在不斷擴張，人員在不斷增加，盡管人力資源部嚴格執(zhí)行定崗定編計劃，但各部門仍會提出許多臨時人員招聘需求，且理由都很充分-快速發(fā)展的業(yè)務(wù)亟需增加相關(guān)的人員。此外，在管理職位稀缺的情況下，為使一些優(yōu)秀人才獲得認可和享受更高的待遇，公司迫不得已設(shè)立了許多副職和助理崗位，這導(dǎo)致了公司的組織規(guī)模越來越龐大，臃腫的組織機構(gòu)成為困擾公司的一大難題。企業(yè)的職業(yè)化難題-成長的煩惱YJL家居用品公司是一家專業(yè)從事企業(yè)的職業(yè)化難題-成長的煩惱2、員工職業(yè)發(fā)展難題：管理職位的稀缺性，一方面導(dǎo)致大量副職與助理崗位的產(chǎn)生，另一方面也對員工的晉升帶來阻礙?！肮俦疚弧爆F(xiàn)象比較普遍。由于公司晉升通道單一，所有員工獲得自我發(fā)展的途徑唯有向管理職位晉升，導(dǎo)致千軍萬馬過“管理獨木橋”的現(xiàn)象。雖然公司設(shè)置了一些副職和助理崗位，但這僅是一種治標(biāo)不治本的方法，員工晉升通道單一的問題一直懸而未決。3、員工工作效率的下降經(jīng)過十多年的發(fā)展，公司內(nèi)部從基層成長起來一批業(yè)務(wù)專才，這些人在個人能力、工作方式、業(yè)務(wù)行為等方面表現(xiàn)出很大的差異性，其工作效率也大相徑庭。此外，公司沒有系統(tǒng)化的對相關(guān)成功經(jīng)驗進行總結(jié)并形成工作模板，以供后來者參考，這不但增加了后來者的工作難度，而且使每個員工上崗都必須自己摸索經(jīng)驗，工作效率非常低下。企業(yè)的職業(yè)化難題-成長的煩惱2、員工職業(yè)發(fā)展難題：3、員工工企業(yè)的職業(yè)化難題-成長的煩惱4、單一的績效考核的不足：多年來，在公司高層力推下，績效考核體系都是衡量公司發(fā)展與員工業(yè)績的主要尺度，并經(jīng)過多年的實踐與完善，績效考核體系基本得到員工的認可。但是，績效考核偏重于結(jié)果而忽略過程的評價體系還是受到一定的挑戰(zhàn)，給員工的感受是，績效考核無非是績效工資、獎金分配的代名詞而已。5、培訓(xùn)的目的性不強一直以來，公司強調(diào)培訓(xùn)是提升員工技能、提高員工工作效率的有效途徑，因而公司在培訓(xùn)方面的投入是不遺余力的，然而，與多數(shù)企業(yè)一樣，培訓(xùn)的目的性不強也成為困擾公司的問題之一，雖然人力資源部也通過規(guī)范化培訓(xùn)過程、大力培養(yǎng)培訓(xùn)講師，并引進外部培訓(xùn)機構(gòu)向員工提供盡可能多樣化的培訓(xùn)課程，但培訓(xùn)卻似乎成為一陣風(fēng)-目前流行什么，公司就提供相關(guān)的培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)員的業(yè)績與能力提升并不明顯，多數(shù)員工還反映培訓(xùn)不能結(jié)合崗位的工作需求與個人的愛好。。。耗費了大量資源的培訓(xùn)，卻反而成為公司的“煩惱”。企業(yè)的職業(yè)化難題-成長的煩惱4、單一的績效考核的不足：5、培企業(yè)的職業(yè)化難題-成長的煩惱1、“管理獨木橋“的危害缺乏職業(yè)化的崗位管理體系規(guī)劃是造成企業(yè)”管理獨木橋“的主要原因，這種現(xiàn)象對企業(yè)的危害是巨大的，一般的，企業(yè)管理崗位資源是稀缺的，企業(yè)為解決”管理獨木橋“問題，留住優(yōu)秀員工，往往會增設(shè)大量副職與崗位助理，由此造成機構(gòu)的膨脹，同時，由于管理崗位對知識、技能和經(jīng)驗也有特殊要求，而在自己專業(yè)領(lǐng)域表現(xiàn)優(yōu)異的員工不一定是好的管理者。最后的結(jié)果往往是：企業(yè)少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才，卻多了一個無能的管理者2、知識管理缺位的危害事物的發(fā)展是在積累中螺旋上升的，而企業(yè)同樣是在日常的點點滴滴的積累中不斷進步與發(fā)展的，企業(yè)在此過程中摸索出來的成功經(jīng)驗或失敗教訓(xùn)是一筆寶貴的財富，然而，企業(yè)卻忽視了對這些經(jīng)驗或教訓(xùn)進行系統(tǒng)化的總結(jié)，造成經(jīng)驗的嚴重浪費，每一項工作都要重新開始，工作效率難于提高。模板化是企業(yè)將良好經(jīng)驗成功復(fù)制的有效手段，但模板化的前提是企業(yè)建立了職業(yè)化的工作標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的職業(yè)化難題-成長的煩惱1、“管理獨木橋“的危害2、知識企業(yè)的職業(yè)化難題-成長的煩惱3、績效考核“雞肋“績效考核的精髓是通過衡量、評估最終的產(chǎn)出決定被考核人的工作成效，是一種完全以結(jié)果為導(dǎo)向的評價模式，而這恰恰是績效考核體系為人所詬病的先天不足，這種以成果論英雄的評價方式極其容易導(dǎo)致員工形成急功近利的心態(tài)，以及為達成績效目標(biāo)而不擇手段的工作作風(fēng)。缺少對員工工作過程的關(guān)注，員工的工作行為與工作過程的正確評價也就無從談起，而僅關(guān)注績效考核的結(jié)果評價，忽視對職業(yè)化過程的評價，其最終的結(jié)果是，企業(yè)在推行績效考核體系多年后，發(fā)現(xiàn)除了給企業(yè)帶來對考核結(jié)果的爭吵外，績效考核體系對提升員工職業(yè)化水平的作用幾乎為零。4、”一陣風(fēng)”培訓(xùn)培訓(xùn)活動未能體現(xiàn)出員工職業(yè)發(fā)展的需要，更多的是被外部培訓(xùn)市場牽著鼻子走，培訓(xùn)更像“一陣風(fēng)”。實際上，不同專業(yè)類型、不同發(fā)展階段的員工有不同的知識、技能、行為標(biāo)準(zhǔn)要求，當(dāng)培訓(xùn)活動未能體現(xiàn)出不同職族職類、不同層級的不同需求時，即使培訓(xùn)活動非常豐富，企業(yè)對培訓(xùn)的投入非常巨大，最終期所能產(chǎn)生的效果是非常有限的。企業(yè)的職業(yè)化難題-成長的煩惱3、績效考核“雞肋“4、”一陣風(fēng)問題的根源-職業(yè)化建設(shè)的缺位員工職業(yè)化問題1、員工職業(yè)意識淡薄，未能樹立個人職業(yè)品牌2、員工角色缺位3、員工素質(zhì)高，工作繁忙而效率不高4、沒有時間一次把事情做好，卻有足夠的時間一做再做組織職業(yè)化問題1、職業(yè)發(fā)展通道單一，員工“官本位”思想普遍2、成功經(jīng)驗未及時模板化并在組織內(nèi)實現(xiàn)共享3、組織培訓(xùn)體系針對性不強，無法支持員工的職業(yè)發(fā)展4、對員工的評價過于偏重結(jié)果，忽視過程評價問題的根源-職業(yè)化建設(shè)的缺位員工職業(yè)化問題組織職業(yè)化問題中國企業(yè)職業(yè)化根源探究行為習(xí)慣人力市場企業(yè)發(fā)展歷程文化與價值觀為什么中國企業(yè)職業(yè)化程度低中國企業(yè)職業(yè)化行為習(xí)慣人力企業(yè)發(fā)文化與價值觀為什么中國企業(yè)職為什么中國企業(yè)職業(yè)化程度低－－市場化時間太短甲部門主管員工輕松投入乙部門主管員工緊張嚴肅

公司發(fā)展太快，各級管理者憑經(jīng)驗和感覺進行管理，差異太大，從企業(yè)發(fā)展歷程看，中國企業(yè)的員工未受過工業(yè)化洗禮，缺乏基本的職業(yè)意識為什么中國企業(yè)職業(yè)化程度低－－市場化時間太短甲部門主管員工輕為什么中國企業(yè)職業(yè)化程度低－－人力市場職業(yè)人員需求市場普通職工畢業(yè)學(xué)生下崗職工

外部勞動力市場不規(guī)范，無法快速提供職業(yè)化人才，職業(yè)經(jīng)理人尤其缺乏。從人力資源開發(fā)看，中國人偏重知識與考試，缺乏技能與素質(zhì)培養(yǎng)為什么中國企業(yè)職業(yè)化程度低－－人力市場職業(yè)人員需求市為什么中國企業(yè)職業(yè)化程度低－－行為習(xí)慣

從行為習(xí)慣看，中國人看重內(nèi)容，缺乏對程序與方法的興趣●

同等教育背景，同等工作經(jīng)驗≠同等工作績效

同等工作經(jīng)驗？！同等教育背景國外著名大學(xué)的教學(xué)法為什么中國企業(yè)職業(yè)化程度低－－行為習(xí)慣從行為習(xí)慣看，中國為什么中國企業(yè)職業(yè)化程度低－－中國文化

從文化與價值觀看，中國人崇尚“為官”，缺乏對技術(shù)的尊重為什么中國企業(yè)職業(yè)化程度低－－中國文化從文化與價值觀在任職資格體系中，職業(yè)化是指掌握了一定的知識與技能，具備了良好的職業(yè)素質(zhì)，并能按照既定的工作標(biāo)準(zhǔn)開展工作的行為。也稱職業(yè)化關(guān)鍵三要素何為職業(yè)化職業(yè)化工作行為規(guī)范職業(yè)素質(zhì)知識與技能職業(yè)化能力：一是指能在現(xiàn)實工作環(huán)境中有完成任務(wù)的能力；二是指能按企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力。在任職資格體系中，職業(yè)化是指掌握了一定的知識與技能，具備了良各類職業(yè)化觀點觀點一：一是外在的，職業(yè)化有很多外在的表現(xiàn)，比如著裝、形象、禮儀禮節(jié)等；二是職業(yè)化的意識、職場道德、敬業(yè)程度，包括在關(guān)鍵時刻，比如工作和生活發(fā)生沖突時如何平衡等。觀點二：職業(yè)的態(tài)度和職業(yè)能力。職場中有兩大類人，第一類是因為不喜歡所以沒有把事情做好，第二類是知道應(yīng)該做但不知道怎么去做好。這兩種現(xiàn)象都是職業(yè)化素質(zhì)問題。觀點三：認為職業(yè)化可以從兩個角度去理解。一個是職業(yè)生涯的角度，即從事這個行業(yè)、這份工作，是作為終生事業(yè)來對待。這也是一個專業(yè)化的問題。但分工專業(yè)化并不必然導(dǎo)致職業(yè)化，這就是第二個問題——職業(yè)有沒有壁壘和標(biāo)準(zhǔn)。例如要當(dāng)醫(yī)生，需要相當(dāng)長的時間進行學(xué)習(xí)，在國外還有多年的實習(xí)期，然后才能進入這個職業(yè)。職業(yè)不同，標(biāo)準(zhǔn)也不同。于是認證就隨著職業(yè)化的要求產(chǎn)生了。所以“職業(yè)化”這個概念是與專業(yè)化分工以及職業(yè)階梯、壁壘聯(lián)系在一起的。如律師、注冊會計師……各類職業(yè)化觀點觀點一：一是外在的，職業(yè)化有很多外在的表現(xiàn)，比觀點四：職業(yè)經(jīng)理人的最低標(biāo)準(zhǔn)只有兩條：一是生存能力，他不僅在一個企業(yè)做得好，更要在若干個不同企業(yè)都能做好事情。二是做成事的能力，不僅能夠做事，重要的是要有業(yè)績。給你一個企業(yè)，你能否經(jīng)營得好，這是最根本的。

最高標(biāo)準(zhǔn)有幾條：首先要有負責(zé)的精神，對服務(wù)的企業(yè)、投資人、合作共事的員工、客戶，包括對自己，都要有負責(zé)的精神；

其次要有胸懷和境界，因為要與各種各樣的人打交道、與各個方面打交道，如果沒有足夠的胸懷和境界很難成為真正的職業(yè)經(jīng)理人；

再次要理性，一個職業(yè)經(jīng)理人沒有權(quán)利因為情緒高低、個人好惡而影響企業(yè)的經(jīng)營管理工作，他必須始終理性。

最后是懂得按規(guī)則辦事，就是在法律范圍內(nèi)按照董事會的規(guī)則、公司的規(guī)則辦事。

職業(yè)化至少兩個問題：職業(yè)化精神、職業(yè)化的素質(zhì)和能力各類職業(yè)化觀點觀點四：職業(yè)經(jīng)理人的最低標(biāo)準(zhǔn)只有兩條：一是生存能力，他不僅在如何實現(xiàn)職業(yè)化？任職資格管理體系建設(shè)如何實現(xiàn)職業(yè)化職業(yè)化建設(shè)如何實現(xiàn)職業(yè)化？任職資格管理體系建設(shè)如何實現(xiàn)職業(yè)化職業(yè)化建設(shè)任職資格管理體系是企業(yè)推進職業(yè)化建設(shè)的有效途徑管理獨木橋成功經(jīng)驗未模板化過于注重結(jié)果評價而忽視過程評價培訓(xùn)活動缺乏針對性多晉升通道成功經(jīng)驗實現(xiàn)共享同時注重對過程和結(jié)果的評價有針對性的培訓(xùn)活動任職資格管理任職資格管理體系是企業(yè)推進職業(yè)化建設(shè)的有效途徑管理獨木橋多晉1、任職資格體系建立了多重職業(yè)發(fā)展通道任職資格體系提供一套系統(tǒng)而完整的職業(yè)發(fā)展路標(biāo)，指引員工明確職業(yè)發(fā)展方向，幫助其提高職業(yè)技能，并以相應(yīng)機制認可并回報其工作成果。員工只要在專業(yè)方面發(fā)展提高了，同樣可以得到認可，并得到與管理職位相當(dāng)?shù)拇?。任職資格體系通過提供多重職業(yè)發(fā)展通道及不同晉升渠道的激勵機制，留住人才并充分挖掘員工潛力，使得每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有優(yōu)秀人才，形成職業(yè)化的人才梯隊。2、任職資格體系幫助企業(yè)實現(xiàn)成功經(jīng)驗共享任職資格體系標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)過程，實際上就是對企業(yè)成功經(jīng)驗或失敗教訓(xùn)進行全面總結(jié)與提煉的過程。在此過程中，企業(yè)把員工的成功經(jīng)驗變成公司的財富，從而在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)經(jīng)驗的貢獻，提高工作效率，規(guī)范工作過程，加速企業(yè)與員工個人經(jīng)驗的復(fù)制和人才的克隆。任職資格體系幫助企業(yè)解決職業(yè)化難題1、任職資格體系建立了多重職業(yè)發(fā)展通道2、任職資格體系幫助企任職資格體系幫助企業(yè)解決職業(yè)化難題3、任職資格體系促進對過程的評價任職資格體系運用職業(yè)化工作標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)對工作過程的關(guān)注，強化對員工業(yè)務(wù)行為過程的評價，并形成與績效考核評價并進、結(jié)果評估與過程評價并重的價值評價模式，推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。4、任職資格體系使培訓(xùn)活動符合員工職業(yè)發(fā)展的需要任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)過程也是梳理不同類員工需要具備哪些知識、技能與行為的過程，同時，任職資格通過明確不同職類的資格標(biāo)準(zhǔn)，將員工的工作行為與資格標(biāo)準(zhǔn)對比，發(fā)現(xiàn)員工工作過程的不足，有針對性的建立并實施分層分類的培訓(xùn)體系，對員工進行系統(tǒng)的、有針對性的培訓(xùn)任職資格體系幫助企業(yè)解決職業(yè)化難題3、任職資格體系促進對過程何為任職資格

提到“任職資格”，很多人首先想到的是崗位說明書的“任職要求”的內(nèi)容，在許多人看來，任職資格就是某個特定崗位的任職要求，是員工招聘或異動的條件。

實際上這是對任職資格的誤解。在任職資格管理系統(tǒng)中，任職資格包含更為豐富的內(nèi)涵，它是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，員工從事相應(yīng)工作所需的知識與技能、素質(zhì)與行為等綜合能力的證明。任職資格一是指在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二是指按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。何為任職資格提到“任職資格”，很多人首先想到標(biāo)準(zhǔn)體系評價體系應(yīng)用體系測評認證知識經(jīng)驗成果技能行為業(yè)務(wù)/行為分析級別角色定義開發(fā)資格標(biāo)準(zhǔn)人員招聘

員工培訓(xùn)薪酬管理人才選拔梯隊建設(shè)任職資格管理體系構(gòu)成

制定、修訂任職資格標(biāo)準(zhǔn)

職業(yè)化任職資格評價

結(jié)果運用改進提高標(biāo)準(zhǔn)體系評價體系應(yīng)用體系測認知識技能業(yè)務(wù)/行為分析級別角色定任職資格管理的核心：能力與行為工作能力知識經(jīng)驗技能工作行為業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)規(guī)范工作質(zhì)量組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)模式非財務(wù)指標(biāo)流程人員文化品牌財務(wù)指標(biāo)利潤成本戰(zhàn)略組織人員新的任職資格管理將員工的行為管理與員工專業(yè)知識和技能同時納入任職資格管理的范疇，強調(diào)”正確做事情“任職資格管理的核心：能力與行為工作能力工作行為組織業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)基本條件核心標(biāo)準(zhǔn)參考項現(xiàn)從事職位專業(yè)經(jīng)驗績效必備知識行為技能素質(zhì)品德個性特征

任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成任職資格標(biāo)準(zhǔn)基本條件核心標(biāo)準(zhǔn)參考項現(xiàn)從事職位專業(yè)經(jīng)驗績效必備任職資格體系與國家職業(yè)資格證書的關(guān)系國家職業(yè)資格證書是持有者具備某種職業(yè)所需要的專門知識和技能的證明，它的鑒定也有相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，但它們往往是一些通用專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，具備普遍適用性的特點?！倨髽I(yè)任職資格體系更緊密地結(jié)合了企業(yè)戰(zhàn)略、文化、核心業(yè)務(wù)流程、成功經(jīng)驗等，是根據(jù)企業(yè)自身實際情況“量體裁衣”而制訂的標(biāo)準(zhǔn)體系。這個體系與員工的工作行為聯(lián)系更緊密，它有助于增強員工在企業(yè)的業(yè)務(wù)勝任能力。任職資格體系與國家職業(yè)資格證書的關(guān)系國家職業(yè)資格證書是持有者任職資格體系與能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的能力素質(zhì)的總和。通過研究發(fā)現(xiàn)，真正能把優(yōu)秀人員與一般人員區(qū)分開的是深層次的部分（冰山下的部分）相對而言，能力素質(zhì)模型更關(guān)注產(chǎn)生個人差異的鑒別性素質(zhì)，素質(zhì)難以通過后天培養(yǎng)，素質(zhì)無好壞之分，只有適合與不適合。而任職資格體系則傾向于關(guān)注典型的、成功的職業(yè)行為。這些行為是可以培養(yǎng)的，任職資格體系與能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)任職資格體系與職位說明書≠任職資格體系側(cè)重于對典型的成功的職業(yè)行為作出規(guī)定，描述了“高效率地完成工作需要什么樣的工作規(guī)范與業(yè)務(wù)行為”職位說明書描述了“擔(dān)任某個職位所應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)”，是對崗位需要做什么的規(guī)定任職資格體系與職位說明書≠任職資格體系側(cè)重于職位說明書描述了任職資格體系與績效管理體系實施績效管理前實施績效管理后實施任職資格后干好干壞都差不多，何不避重就輕加碼我要努力我要按“任職資格標(biāo)準(zhǔn)”抓緊提高我已竭力，再多獎勵也不行啊OK，沒想到我的能力提高了績效管理解決“努力”問題，任職資格管理解決能力問題。任職資格的核心就是能力建設(shè)。任職資格體系與績效管理體系實施績效管理前實施績效管理后實施任任職資格管理的作用-提升組織的職業(yè)化水平研發(fā)制造營銷職能管理客戶需求&組織戰(zhàn)略客戶滿意&組織目標(biāo)成功行為行為標(biāo)準(zhǔn)成功行為成功行為總結(jié)成功行為，將個人經(jīng)驗系統(tǒng)的轉(zhuǎn)化為組織經(jīng)驗，提升個人及組織的職業(yè)化水平任職資格管理的作用-提升組織的職業(yè)化水平研發(fā)制造營銷職

把榜樣的行為和成功經(jīng)驗變成模板，使個人經(jīng)驗變成公司的財富，實現(xiàn)人才“克隆”和寶貴經(jīng)驗的轉(zhuǎn)遞。任職資格管理的作用-成功經(jīng)驗?zāi)０寤寻駱拥男袨楹统晒?jīng)驗變成模板，使個人經(jīng)驗變成公司的

開放多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬過獨木橋，讓員工在公司的發(fā)展，除了管理序列外，還可以沿著專業(yè)方向發(fā)展，拓寬發(fā)展途徑，提升員工的價值感，留住人才，使得每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有優(yōu)秀人才，形成職業(yè)梯隊。為員工開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道！提供更大的職業(yè)發(fā)展空間，從而留住人才！任職資格管理的作用-提升個人的職業(yè)發(fā)展空間領(lǐng)導(dǎo)者高級技術(shù)專家營銷專家技術(shù)專家高級營銷專家管理者監(jiān)督者高級工程師營銷經(jīng)理合格員工新進員工管理人員晉升階梯技術(shù)人員晉升階梯營銷人員晉升階梯行政通道專業(yè)通道開放多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬過獨木橋，讓員工在公司的薪酬氛圍員工激勵職業(yè)發(fā)展文化等軟環(huán)境條件等硬環(huán)境

任職資格管理的作用—拓展員工激勵渠道員工激勵不僅限于薪酬，尤其對高層次員工薪酬氛圍員工激勵職業(yè)發(fā)展文化等條件等任職資格管理的作用為人才選拔提供事實依據(jù)，使合適的人到合適的崗位。激勵員工不斷提高職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進。職業(yè)化資格等級與薪酬掛鉤，有利于留住核心人才。職位任職者任職資格管理的作用-為員工能力評價提供客觀標(biāo)準(zhǔn)為科學(xué)評估員工的價值與貢獻提供依據(jù)！為人才選拔提供事實依據(jù)，使合適的人到合適的崗位。職位任職者

任職資格管理的作用-找到人才成長規(guī)律,建立職業(yè)化人才梯隊任職資格管理的作用-找到人才成長規(guī)律,建立職業(yè)化人才梯

作為工作的指南針，讓高談闊論的人腳踏實地，讓埋頭苦干的人抬頭看路，牽引員工去正確地做事。任職資格管理的作用-牽引員工去正確的做事作為工作的指南針，讓高談闊論的人腳踏實地，讓埋頭苦

通過分析員工的職業(yè)化行為能力差異，建立分層分類的培訓(xùn)體系,從而大大提高了培訓(xùn)針對性、有效性。任職資格管理的作用-建立有針對性的培訓(xùn)體系通過分析員工的職業(yè)化行為能力差異，建立分層分類的培訓(xùn)

明確業(yè)務(wù)工作對員工行為的職業(yè)化要求和成長路徑,用職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)來牽引自我學(xué)習(xí)與提高，通過職業(yè)化資格論證促使員工終生學(xué)習(xí)，實現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)的可持續(xù)成長，從而促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。任職資格管理的作用-為員工提供職業(yè)成長路線圖，使員工可持續(xù)成長明確業(yè)務(wù)工作對員工行為的職業(yè)化要求和成長路徑,用職業(yè)任職資格管理的作用-”能人“的批量生產(chǎn)任職資格是人才成長的組織保障機制，通過該體系的建立和應(yīng)用，逐步實現(xiàn)人才的有機增長，由此形成企業(yè)內(nèi)部“能人”的批量生產(chǎn)一些企業(yè)普遍缺乏的不是成長的空間和機會，而是把握機會的能力，而員工隊伍職業(yè)化水平的參差不齊，正是阻礙企業(yè)持續(xù)進步的一大重要難題。任職資格管理的作用-”能人“的批量生產(chǎn)任職資格是人才成長的組任職資格管理的作用小結(jié)

任職資格不是萬能的，但沒有任職資格體系的建立，人力資源管理體系將是不完整的。任職資格體系如果不能很好應(yīng)用，也同樣達不到前述效果。

任職資格體系的應(yīng)用需要持續(xù)推進，標(biāo)準(zhǔn)也需要不斷與時俱進，僅僅短期應(yīng)用難以達到預(yù)期、全面的效果任職資格管理的作用小結(jié)任職資格不是萬能的，但休息一會！休息一會！任職資格管理體系概述2為何實施任職資格管理體系目錄1任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系開發(fā)方法3任職資格評價系統(tǒng)任職資格管理體系任職資格管理的應(yīng)用研討與交流4567任職資格體系構(gòu)建過程及職業(yè)通道開發(fā)8任職資格管理體系概述2為何實施任職資格管理體系目錄1任職資任職資格管理體系及其構(gòu)建過程職業(yè)通道開發(fā)構(gòu)建路徑目錄3體系構(gòu)成任職資格管理體系及其構(gòu)建過程職業(yè)通道開發(fā)構(gòu)建路徑目錄3體系標(biāo)準(zhǔn)體系評價體系應(yīng)用體系測評認證知識經(jīng)驗成果技能行為業(yè)務(wù)/行為分析級別角色定義開發(fā)資格標(biāo)準(zhǔn)人員招聘

員工培訓(xùn)薪酬管理人才選拔梯隊建設(shè)任職資格管理體系構(gòu)成制定、修訂任職資格標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)化任職資格評價結(jié)果運用改進提高標(biāo)準(zhǔn)體系評價體系應(yīng)用體系測認知識技能業(yè)務(wù)/行為分析級別角色定任職資格管理體系構(gòu)建路徑開辟職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計職業(yè)發(fā)展里程碑明確職業(yè)發(fā)展規(guī)則確定職業(yè)發(fā)展起跑線實施職業(yè)發(fā)展激勵職族職類劃分設(shè)計任職資格標(biāo)準(zhǔn)制訂配套管理制度任職資格等級認證

薪酬激勵員工培訓(xùn)績效考核任職資格管理體系構(gòu)建路徑開辟職業(yè)設(shè)計職業(yè)明確職業(yè)確定職業(yè)實施采用職類劃分方法建立員工職業(yè)發(fā)展通道

傳統(tǒng)意義上的任職資格是指某個職位對任職者的各種要求，包括學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、能力和素質(zhì)等內(nèi)容，我們把這種以職位為管理單位的任職資格管理稱之為狹義的任職資格管理，它無法全面真實地反映員工專業(yè)發(fā)展的實際情況。比如會計員如果能勝任甚至精通會計這個職位的業(yè)務(wù)，他也遠遠不能成為真正的財務(wù)專家。真正的財務(wù)專家應(yīng)該對財務(wù)各個領(lǐng)域(如費用控制、固定資產(chǎn)管理、稅務(wù)籌劃等)都是精通的。因此，將企業(yè)中具有相同或相似工作性質(zhì)的員工放在一起來考慮他們的職業(yè)發(fā)展問題更切合實際。采用職類劃分方法建立員工職業(yè)發(fā)展通道傳統(tǒng)意義采用職類劃分方法建立員工職業(yè)發(fā)展通道

廣義的任職資格管理有利于職位之間的業(yè)務(wù)配合，為人員調(diào)配提供更大的空間，員工自身也能提高職位適應(yīng)性，其次，按職類將企業(yè)所有相關(guān)職位放在一起納入一個專業(yè)職類，實行職類管理，有利于打破部門的用人差異，實行統(tǒng)一的人才管理標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)經(jīng)常要調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)，職位增減變化非常頻繁，而職類作為一個整體則相對穩(wěn)定。采用職類劃分方法建立員工職業(yè)發(fā)展通道廣義的任建立員工職業(yè)發(fā)展通道的具體方法

職位梳理，確定員工職責(zé)

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，以部門為單位，將每個部門每一個職位目的、應(yīng)負責(zé)任、上下級匯報關(guān)系和任職者要求全部核實清楚。在核實中，不僅要看該職位的職位說明書，還要與該職位的任職者及其直接主管進行訪談，確保職位信息與任職者實際工作相符合。

職類定義，確定劃分標(biāo)準(zhǔn)

職位梳理完成后，將工作性質(zhì)、應(yīng)負責(zé)任和知識技能要求相同或相似的職位，不分部門，全部歸并在一起，形成若干個職位集合。根據(jù)工作性質(zhì)和應(yīng)負責(zé)任給這些集合進行命名，這樣就可以確定出企業(yè)的各職類。歸納一個職類所有職位的特點，確定該職類的定義。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時，新的職位可以按照職類定義歸入相應(yīng)的職類。建立員工職業(yè)發(fā)展通道的具體方法職位梳理，確定員職族、職類劃分依據(jù)-相似性原則

把任職者需具備相似的職責(zé)、管理范圍與工作模塊，并且在組織中有相同或相似的分工匯報關(guān)系的一組職位并入同一職族。

把在同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)承擔(dān)相同業(yè)務(wù)模塊功能與職責(zé)，并且其業(yè)務(wù)活動性質(zhì)與過程具有相似性，其產(chǎn)出結(jié)果（績效標(biāo)準(zhǔn)）具有一致性的一組職位并如同一職類。職位職類職族職類劃分不宜太粗，也不宜太細。劃分太粗會導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)涉及范圍很廣，對認證人員的要求會非常高，而劃分太細則會使工作標(biāo)準(zhǔn)僅局限在一個小范疇，不利于員工的發(fā)展。職族、職類劃分依據(jù)-相似性原則把任職者需銷售類市場類公共關(guān)系業(yè)務(wù)支持類對產(chǎn)品銷售和市場占有率負責(zé)，對應(yīng)現(xiàn)在商務(wù)、OTC、處方藥、招商、第三終端&社區(qū)等銷售人員營銷族對產(chǎn)品品牌的認同度負責(zé)，對應(yīng)現(xiàn)在市場人員對政府事務(wù)及政府關(guān)系負責(zé)，對應(yīng)現(xiàn)政府事務(wù)人員對合同管理及合同計劃負責(zé)，對應(yīng)現(xiàn)合同管理人員職族職類職類定義管理族/管理類對應(yīng)現(xiàn)營銷系統(tǒng)主管及以上專職管理人員某企業(yè)營銷系統(tǒng)職類劃分及定義示例媒體采購對合同管理及合同計劃負責(zé)，對應(yīng)現(xiàn)合同管理人員銷售類市場類公共關(guān)系業(yè)務(wù)支持類對產(chǎn)品銷售和市場占有率負責(zé)，對職類分析，確定員工職業(yè)發(fā)展通道

員工職業(yè)發(fā)展通道是根據(jù)企業(yè)的職類劃分結(jié)果來確定的，一般一個職類就是一條職業(yè)發(fā)展通道，但是，職類確定了并不等于職業(yè)發(fā)展通道也確定了，還需要對職類進行分析。比如，對于那些技術(shù)含量不高、專業(yè)性不強、任職者可替代性很強的職類，我們認為不需要為其設(shè)立專門的職業(yè)發(fā)展通道，如事務(wù)類職類等。其次，從企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)角度來審視按企業(yè)現(xiàn)有職類來設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道是否足以滿足企業(yè)戰(zhàn)略對人才的需求。

職類分析，確定員工職業(yè)發(fā)展通道員工職業(yè)發(fā)展通職層劃分

職層劃分的依據(jù)是同一職類的從業(yè)人員承擔(dān)職責(zé)大小、所需知識的深度、廣度、技能掌握的熟練程度、行為標(biāo)準(zhǔn)的高低。它強調(diào)的是同一職類中從業(yè)人員勝任能力的差異性。

職層的劃分層級根據(jù)企業(yè)的實際情況確定。一般的，職層劃分可分為五個層級：初做者、有經(jīng)驗者、骨干、專家和權(quán)威，企業(yè)可根據(jù)自身情況把每個層級再細分為不同的職等。職層劃分職層劃分的依據(jù)是同一職類的從業(yè)人員承級別角色定位初級初做者，具有本專業(yè)的一些基礎(chǔ)知識和技能。在指導(dǎo)下開展例行性工作，完成本領(lǐng)域單項或局部業(yè)務(wù)一級具有本專業(yè)基礎(chǔ)的和必要的知識，以及有限的專業(yè)經(jīng)驗；承擔(dān)本領(lǐng)域某一職能/業(yè)務(wù)的部分職責(zé)，負責(zé)本領(lǐng)域中小項目的具體執(zhí)行；適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成多項的或復(fù)雜的業(yè)務(wù)；因例行情況下能夠獨立動作。二級具有本專業(yè)某一領(lǐng)域良好的知識和技能，在某一方面是精通的；能夠承擔(dān)本領(lǐng)域某一職能/業(yè)務(wù)的職責(zé)，承擔(dān)本領(lǐng)域大型號項目某一范圍的具體落實或負責(zé)本領(lǐng)域中小項目的策劃推動和執(zhí)行完成多項的或較復(fù)雜的業(yè)務(wù)；可獨擋一面，能有效指導(dǎo)他人工作。三級掌握本專業(yè)某一領(lǐng)域全面的知識和技能，熟悉其他領(lǐng)域的知識；能夠承擔(dān)本領(lǐng)域多項職能/業(yè)務(wù)的職責(zé)，承擔(dān)本領(lǐng)域重大項目某一范圍的策劃推動或主持中小項目完成綜合的或復(fù)雜的業(yè)務(wù)；或能夠承擔(dān)某專項技術(shù)/業(yè)務(wù)的策劃和執(zhí)行，解決專項技術(shù)/業(yè)務(wù)中較復(fù)雜的問題能夠指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運作，對于本子系統(tǒng)內(nèi)較復(fù)雜的問題，能夠通過改革現(xiàn)有的程序/方法來解決之，熟悉其他子系統(tǒng)運作。四級掌握專業(yè)多個領(lǐng)域的知識和技能，精通本專業(yè)某一領(lǐng)域的知識和技能；能夠承擔(dān)本領(lǐng)域多項職能/業(yè)務(wù)的職責(zé)，主持大弄五級要求任職者精通本領(lǐng)域全面、深入的知識、技能，把握本領(lǐng)域業(yè)界的發(fā)展趨勢；能夠承擔(dān)本領(lǐng)域綜合職能/業(yè)務(wù)的職責(zé)，主持本領(lǐng)域重大項目，解決領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題；或負責(zé)某專項技術(shù)/業(yè)務(wù)的運作，解決專項技術(shù)/業(yè)務(wù)中的尖端問題；掌握本專業(yè)全面的知識和技能，業(yè)通本專業(yè)多個領(lǐng)域的知識和技能；能夠準(zhǔn)確把握本領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，指導(dǎo)整個體系的有運作，能夠指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的重大、復(fù)雜的問題解決。分層時可參考以下通用級別定義角色定位初級初做者，具有本專業(yè)的一些基礎(chǔ)知識和技能。在指導(dǎo)下職業(yè)等合格等預(yù)備等一級（初做者）二級(有經(jīng)驗者)三級(骨干)四級(專家)五級(權(quán)威)每級又分三等：職業(yè)等、合格等、預(yù)備等整個營銷族將按5個等級來定義級別標(biāo)準(zhǔn)，具體某個職類目前最高能劃分到多少級(如某些職類可能目前最多到三級)，將根據(jù)該職類的工作性質(zhì)和職業(yè)發(fā)展特性確定。某企業(yè)營銷系統(tǒng)職層職等劃分示意職業(yè)等合格等預(yù)備等一級（初做者）二級(有經(jīng)驗者)三級(骨干)基層業(yè)務(wù)人員(資格一級&初級)基層骨干(資格二級)基層管理者(管理三級)核心骨干(資格三級)專家(資格四級)高級專家(資格五級)管理通道營銷專業(yè)通道中層管理者(管理四級)高層管理者(管理五級)形成各職類職業(yè)發(fā)展通道(示例)基層業(yè)務(wù)人員(資格一級&初級)基層骨干(資格二級)核心骨干(資格三級)專家(資格四級)高級專家(資格五級)其它各專業(yè)通道部分專業(yè)通道無此等級

從以上通道圖可知，XX領(lǐng)域人員可以專注于自己的專業(yè)成長為xx領(lǐng)域的專家，但根據(jù)業(yè)務(wù)需要及自己的意向，也有機會向其它各領(lǐng)域發(fā)展。同時，在成為基層骨干時，也有機會向管理通道發(fā)展?？傊窘o大家提供了多種職業(yè)發(fā)展通道。基層業(yè)務(wù)人員基層骨干基層管理者核心骨干專家高級專家管理通道營職類資格等級管理類銷售類市場類政府事務(wù)類媒體采購類業(yè)務(wù)支持類五級五級五級五級暫無暫無暫無四級四級四級四級四級四級三級三級三級三級三級三級三級二級無二級二級二級二級二級一級一級一級一級一級一級初級初級初級初級初級初級某醫(yī)藥公司營銷系統(tǒng)職類及等級劃分其中，初級不細分職等，而一到五級每一任職資格等級（簡稱職級）將再細分三個職等，從高到低分別是職業(yè)等、合格等、預(yù)備等。職類管理類銷售類市場類政府事務(wù)類媒體采購類業(yè)務(wù)支持類五級五級任職資格管理體系概述2為何實施任職資格管理體系目錄1任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系開發(fā)方法3任職資格評價系統(tǒng)任職資格管理體系任職資格管理的應(yīng)用研討與交流4567任職資格體系構(gòu)建過程及職業(yè)通道開發(fā)8任職資格管理體系概述2為何實施任職資格管理體系目錄1任職資任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)過程與方法標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)原則與流程關(guān)鍵職責(zé)的梳理目錄4行為標(biāo)準(zhǔn)的提取與分級定義知識標(biāo)準(zhǔn)的提取與分級定義技能標(biāo)準(zhǔn)的提取與分級定義標(biāo)準(zhǔn)的審視與形成XX公司任職資格標(biāo)準(zhǔn)案例任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)過程與方法標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)原則與流程關(guān)鍵職責(zé)的梳理目1、基于職類原則：與職位類別劃分保持一致。2、業(yè)務(wù)驅(qū)動原則：源于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，并隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，不斷優(yōu)化。3、牽引性原則：能夠指導(dǎo)員工的日常工作，促進員工不斷提升工作能力。4、可區(qū)分原則：各類資格級別的劃分，應(yīng)有明顯的區(qū)分度。5、結(jié)果導(dǎo)向原則：任職資格的評價主要以證據(jù)為依據(jù)，因此標(biāo)準(zhǔn)的素材要盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲取資格而額外增加的工作。任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的原則任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的原則員工個人績效實現(xiàn)過程-找到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的聚焦點組織目標(biāo)個人行為過程工作成果（個人績效）個人目標(biāo)衡量體系組織制度、政策、文化需要動機外界環(huán)境行為計劃特性、觀念知識、技能組織目標(biāo)衡量體系客觀因素（任務(wù)、責(zé)任、條件等）反饋反饋（信息調(diào)整）知識、技能及行為過程是提升員工績效的關(guān)鍵，任職資格標(biāo)準(zhǔn)重點關(guān)注此三部分員工個人績效實現(xiàn)過程-找到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的聚焦點組織目標(biāo)個人行價值鏈與價值創(chuàng)造價值鏈目標(biāo)、責(zé)任、條件政策、文化動機、特性、觀念知識、技能外界環(huán)境行為績效組織績效任職資格管理對員工績效的推動過程價值鏈與價值創(chuàng)造價值鏈目標(biāo)、責(zé)任、條件動機、特性、觀念外界環(huán)任職資格標(biāo)準(zhǔn)基本條件核心標(biāo)準(zhǔn)參考項現(xiàn)從事職位專業(yè)經(jīng)驗與成果績效必備知識行為技能素質(zhì)品德個性特征

任職資格標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成任職資格標(biāo)準(zhǔn)基本條件核心標(biāo)準(zhǔn)參考項現(xiàn)從事職位專業(yè)經(jīng)驗與成果績梳理各職類業(yè)務(wù)活動，識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動定義關(guān)鍵活動的行為內(nèi)容(包括該做未作的活動)：做什么、怎么做、輸出什么通過關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動識別需要的技能及知識對識別的技能分級別定義要求定義各級任職職位需要的知識、技能及行為項，組合形成標(biāo)準(zhǔn)初稿標(biāo)準(zhǔn)評審定稿結(jié)束開始任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)流程梳理各職類業(yè)務(wù)活動，識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動定義關(guān)鍵活動的行為內(nèi)容(職位說明書部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程文件問卷調(diào)查人員訪談業(yè)界先進經(jīng)驗企業(yè)戰(zhàn)略及規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)、政策已開展的工作內(nèi)容待開展的工作內(nèi)容歸納分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動通過各種渠道獲取各職類關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動職位說明書問卷調(diào)查業(yè)界先進經(jīng)驗已開展的待開展的歸納分析關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)活動主體業(yè)務(wù)活動名稱業(yè)務(wù)活動對象訪談方法之一:面向?qū)ο蟮臉I(yè)務(wù)分析方法業(yè)務(wù)活業(yè)務(wù)活動名稱業(yè)務(wù)活動對象訪談方法之一:面向?qū)ο蟮臉I(yè)務(wù)分訪談過程示意發(fā)放問卷，獲取初始內(nèi)容閱讀資料與問卷與某職類基層員工訪談與某職類基層主管訪談進行專題研討，澄清信息與某職類高層主管訪談圍繞職類關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動訪談過程示意發(fā)放問卷，閱讀資料與問卷與某職類基與某職類基進行

業(yè)務(wù)支撐活動（如銷售支持、培訓(xùn)督導(dǎo)等活動）

業(yè)務(wù)實施活動（如具體銷售行為）

業(yè)務(wù)保證活動（如政府事務(wù)活動）

業(yè)務(wù)規(guī)劃及管理活動（如規(guī)劃、計劃、流程制度建設(shè)等活動）業(yè)務(wù)目標(biāo)我們的活動都應(yīng)該是聚焦于業(yè)務(wù)目標(biāo)的！基于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來分析業(yè)務(wù)活動，以聚焦核心活動內(nèi)容按一定結(jié)構(gòu)整理業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)支撐活動業(yè)務(wù)實施活動訪談?wù)硇畔⑹纠L談?wù)硇畔⑹纠龑⑼氼悩I(yè)務(wù)活動進行歸納總結(jié)，形成該職類關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動形成關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動歸納提煉將同職類業(yè)務(wù)活動進行歸納總結(jié)，形成該職類關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動形成關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動提煉關(guān)鍵行為項提煉必備知識項提煉核心技能項任職資格核心標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)活動是行為、技能及知識開發(fā)的基礎(chǔ)基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動提取標(biāo)準(zhǔn)的三個核心內(nèi)容關(guān)鍵提煉關(guān)鍵行為項提煉必備知識項提煉核心技能項任職資格業(yè)務(wù)活定義行為標(biāo)準(zhǔn)行為取向——做什么行為過程——怎么做行為結(jié)果——做得如何行為標(biāo)準(zhǔn)提取行為標(biāo)準(zhǔn)行為取向——做什么行為過程——怎么做行為結(jié)果——做得如何行為1、不要將行為標(biāo)準(zhǔn)寫成工作職責(zé)，而要告訴別人怎么做2、不要拘泥于現(xiàn)有工作方式，而是從如何讓工作更為有效的角度來考慮，要吸收和提煉優(yōu)秀員工的做法3、不要寫成流水賬，要有重點，突出關(guān)鍵內(nèi)容。4、標(biāo)準(zhǔn)編寫出來后要用PDCA的原則來審視行為標(biāo)準(zhǔn)是否描述了工作過程的閉環(huán)。行為標(biāo)準(zhǔn)編寫原則1、不要將行為標(biāo)準(zhǔn)寫成工作職責(zé)，而要告訴別人怎么做行為標(biāo)準(zhǔn)編1、綜合分析課題成果批量生產(chǎn)的可能性、企業(yè)現(xiàn)行工藝條件和課題轉(zhuǎn)化后的成本效益，撰寫并提交課題轉(zhuǎn)化可行性分析報告。2、通過自行組織或外協(xié)的方式完成課題成果中試，確定課題成果是否可批量生產(chǎn)。3、與產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)人員密切協(xié)作，完成課題成果與具體產(chǎn)品結(jié)合中試，確定課題轉(zhuǎn)化是否可實現(xiàn)。4、總結(jié)課題轉(zhuǎn)化中試結(jié)果，形成課題轉(zhuǎn)化過程的標(biāo)準(zhǔn)化流程，并撰寫成果轉(zhuǎn)化報告提交評審。樣例：業(yè)務(wù)活動項——課題成果轉(zhuǎn)化的行為標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)人員密切協(xié)作——行為過程完成課題成果與具體產(chǎn)品結(jié)合中試——行為取向確定課題轉(zhuǎn)化是否可實現(xiàn)——行為結(jié)果行為標(biāo)準(zhǔn)編寫樣例1、綜合分析課題成果批量生產(chǎn)的可能性、企業(yè)現(xiàn)行工藝條件和課題何為PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。1、P（Plan）--計劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動計劃；

2、D（Do）--執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；

3、C（Check）--檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題；4、A（Action）--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。行為標(biāo)準(zhǔn)的PDCA審視方法何為PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴行為標(biāo)準(zhǔn)舉例見SW銷售類行為標(biāo)準(zhǔn)見XX研發(fā)類行為標(biāo)準(zhǔn)說明：任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)一個不斷完善的過程，所舉案例也存在優(yōu)化空間行為標(biāo)準(zhǔn)舉例見SW銷售類行為標(biāo)準(zhǔn)見XX研發(fā)類行為標(biāo)準(zhǔn)說明：任關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動提煉技能項專業(yè)技能提煉專業(yè)技能注意事項分析專業(yè)技能時，不能用一些過于籠統(tǒng)抽象的能力名稱，比如溝通能力、分析能力等，提煉出來的專業(yè)技能必須要有可操作性，能夠用以評價判斷。例：“用戶需求調(diào)查能力”內(nèi)容描述寫成“較強的用戶需求理解力”就過于抽象籠統(tǒng)改成“能夠準(zhǔn)確理解用戶反映的需求并完整的記錄下來”關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動提煉技能項專業(yè)技能提煉專業(yè)技能注意事項分析專業(yè)技提煉關(guān)鍵技能技能：指運用知識和經(jīng)驗，進行一定活動的方式。通過反復(fù)練習(xí)達到迅速、精確、運用自如的技能則叫“熟練技能”，也叫“技巧”。如：漢字輸入技能、操作軟件的技能等。1、關(guān)鍵技能是完成職位工作必需的主要技能，沒有這些技能做工作很困難，甚至無法完成。2、不同的級別，技能要項不完全相同提煉關(guān)鍵技能技能：專業(yè)技能級別定義-定義各技能等級內(nèi)容技能等級定義；技能水平分為1—5級（有些可能不到5級），各級別的定義如下：等級熟練程度經(jīng)驗skill1級有限的運作（perform)能力初做者，經(jīng)驗有限skill2級在有協(xié)助的情況下的運作能力，實踐過的知識在有協(xié)助的情況下，在多種場合運作，在例行情況下獨立運作過skill3級無需協(xié)助的運作能力，觸類旁通的知識，可以成功完成大多數(shù)任務(wù)重復(fù)的、成功的經(jīng)驗和案例skill4級深入徹底的知識，可以帶領(lǐng)和指導(dǎo)其他人的有效運作有效的，資深的，帶領(lǐng)他人運作的經(jīng)驗skill5級可以給出專家級的意見，被其他人當(dāng)作磋商者和領(lǐng)袖，全面的知識和正確的評判能力，能夠總結(jié)出有用的改進意見全面的，廣博的，領(lǐng)導(dǎo)他人運作的經(jīng)驗，咨詢經(jīng)驗專業(yè)技能級別定義-定義各技能等級內(nèi)容技能等級定義；技能水平分三級四級廣度窄寬深淺深度橫向差異縱向差異級別差異維度示意圖從廣度和深度來定義技能的等級內(nèi)容三級四級廣度窄等級定義說明：不同等級之間，涉及的能力范圍、對象、責(zé)任有所不同，級別之間主要從工作對象層級、工作難易程度、涉及范圍等方面細化，參照級別定義及樣例展開。差別性層次性明確性等級定義原則實際設(shè)計時，要盡可能細化標(biāo)準(zhǔn)，以便提高測評的可操作性，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計好后，一些技能可以用PDCA方法來檢測是否完整可以以產(chǎn)品拓展類的資料編寫能力舉例或SW的問題解決能力舉例等級定義說明：差別性層次性明確性等級實際設(shè)計時，要盡可能細化技能標(biāo)準(zhǔn)（舉例）角色市場調(diào)研能力技術(shù)交流能力…營銷1級1、主動收集包括客戶個人特點、決策鏈的組成、決策者相互之間的工作關(guān)系等客戶組織和個人信息，并有意識繼承、學(xué)習(xí)、消化和完善客戶信息；2、建立有規(guī)范、方便查詢的信息檔案，并經(jīng)常進行整理和充實，信息全面、真實。3、對公司的信息調(diào)查要求能及時反饋，提出改進建議。1、能夠了解客戶需求，結(jié)合公司產(chǎn)品特點，向客戶建議合適的技術(shù)解決方案和技術(shù)策略。2、能夠在拜訪前作好充分的資料和引導(dǎo)思路準(zhǔn)備，拜訪目的明確，能夠闡述我司產(chǎn)品的技術(shù)特點及賣點；……營銷2級1、信息收集：具有強烈的信息收集意識，在所負責(zé)區(qū)域建立了有效的信息渠道，建立有規(guī)范、方便查詢的信息檔案，并經(jīng)常進行整理和充實，信息全面、真實。2、信息分析：能分析宏觀環(huán)境、對手、客戶信息，完整、全面，符合市場真實情況，能夠正確分析競爭對手同類產(chǎn)品的技術(shù)特點和缺陷；對問題有一定的預(yù)見性，并有相應(yīng)的防范措施。1、能夠準(zhǔn)確把握客戶需求，結(jié)合公司產(chǎn)品特點，參與規(guī)劃合適的技術(shù)解決方案和技術(shù)策略。2、拜訪前作好充分的資料和引導(dǎo)思路準(zhǔn)備，拜訪目的明確，能夠正確、清晰地闡述我司產(chǎn)品的技術(shù)特點、性能和賣點；……營銷3級1、市場信息收集：建立廣泛、可靠的信息渠道和例行化的信息處理機制，及時全面的收集宏觀環(huán)境、客戶、競爭對手的信息。2、市場信息分析：能夠深入了解網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，正確評估網(wǎng)絡(luò)發(fā)展趨勢，正確預(yù)測宏觀環(huán)境、競爭格局對公司的影響，捕捉到市場重大的機會點和增長點。3、市場策劃與實施：根據(jù)市場分析制定具有全局性指導(dǎo)意義的市場策略方案，并指導(dǎo)、監(jiān)督實施。4、市場調(diào)研：對特定客戶群市場的新產(chǎn)品技術(shù)需求進行調(diào)研和分析，提出準(zhǔn)確、全面的調(diào)研報告，調(diào)研結(jié)論有一定的預(yù)見性和指導(dǎo)意義。1、能夠準(zhǔn)確把握客戶需求，并考慮競爭對手競標(biāo)情況，結(jié)合公司產(chǎn)品特點，規(guī)劃具有引導(dǎo)性和競爭力的個性化技術(shù)解決方案和技術(shù)策略2、能夠通過對客戶進行技術(shù)拜訪和技術(shù)交流，引導(dǎo)客戶理解和認同我司產(chǎn)品技術(shù)特點及賣點，接受我司的技術(shù)方案；……技能標(biāo)準(zhǔn)（舉例）角色市場調(diào)研能力技術(shù)交流能力…營銷1級1、技能標(biāo)準(zhǔn)舉例見SW技能庫之問題解決能力見XX研發(fā)類技能標(biāo)準(zhǔn)見XX產(chǎn)品拓展類技能標(biāo)準(zhǔn)各標(biāo)準(zhǔn)等級之間主要看業(yè)務(wù)內(nèi)容的廣度、深度、規(guī)模等總體來看，技能標(biāo)準(zhǔn)很難做到像知識與行為那樣易評價，只要能把握住核心部分的要求即可，否則會把問題搞復(fù)雜化，加大認證成本。技能標(biāo)準(zhǔn)舉例見SW技能庫之問題解決能力各標(biāo)準(zhǔn)等級之間主要看業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動提煉知識必備知識必備知識的提取從關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動中分析提煉必備知識點時，要注意以下問題：1、必備知識點是完成關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動所要求掌握的必備知識點2、知識點不局限于專業(yè)知識，它還可以包括企業(yè)相關(guān)知識、行業(yè)相關(guān)知識等。3、知識點要具體明確，以便將來可以據(jù)此編制培訓(xùn)教材。關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動提煉知識必備知識必備知識的提取從關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動中分知識標(biāo)準(zhǔn)（舉例）角色合同管理知識辦事處運作常識投標(biāo)業(yè)務(wù)常識……營銷1級了解合同評審流程/了解合同簽定工作的操作過程/理解合同項目的各接口關(guān)系和各任務(wù)的責(zé)任主體/熟悉合同的商務(wù)計算/了解銷售合同指導(dǎo)書/了解各類產(chǎn)品供貨期的評審標(biāo)準(zhǔn)了解辦事處組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)以及辦事處的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容/了解辦事處各崗位的考核關(guān)系/了解辦事處與分公司的接口關(guān)系

了解公司投標(biāo)業(yè)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)分工，了解投標(biāo)業(yè)務(wù)接口關(guān)系/熟悉投標(biāo)業(yè)務(wù)流程/了解《招標(biāo)投標(biāo)法》知識，了解招標(biāo)投標(biāo)過程/了解項目組成員在投標(biāo)業(yè)務(wù)中的職責(zé)及分工/……營銷2級熟悉合同評審流程/熟悉合同簽定工作的操作過程/熟悉合同項目的各接口關(guān)系和各任務(wù)的責(zé)任主體/熟悉工程指導(dǎo)書/掌握合同的商務(wù)計算/熟悉銷合同指導(dǎo)書/熟悉各類產(chǎn)品供貨期的評審標(biāo)準(zhǔn)/熟悉工程服務(wù)評審標(biāo)準(zhǔn)

熟悉并理解辦事處組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)以及辦事處的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容/熟悉辦事處各崗位的考核關(guān)系/清晰了解辦事處與分公司的接口關(guān)系

熟悉公司投標(biāo)業(yè)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)分工，清晰投標(biāo)業(yè)務(wù)接口關(guān)系/熟練掌握和運用投標(biāo)業(yè)務(wù)流程/掌握《招標(biāo)投標(biāo)法》知識，熟悉招標(biāo)投標(biāo)過程/熟悉項目組成員在投標(biāo)業(yè)務(wù)中的職責(zé)及分工/……營銷3級熟練掌握合同作業(yè)流程、合同評審流程/熟悉合同簽定的操作過程/熟悉合同項目的各接口關(guān)系和各任務(wù)的責(zé)任主體/熟練掌握合同的商務(wù)計算/熟悉公司商務(wù)授權(quán)和商務(wù)政策/熟悉各類產(chǎn)品供貨期的評審標(biāo)準(zhǔn)/熟悉工程服務(wù)評審標(biāo)準(zhǔn)/掌握付款方式和融資評審標(biāo)準(zhǔn)熟悉并理解辦事處組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)以及辦事處的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容/熟悉營銷部的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)以及主要業(yè)務(wù)內(nèi)容/了解整個營銷系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和各部門的主要職責(zé)/清晰了解辦事處各崗位的考核關(guān)系/清晰了解辦事處與分公司的接口關(guān)系

熟悉公司投標(biāo)業(yè)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)分工，清晰投標(biāo)業(yè)務(wù)接口關(guān)系/熟練掌握并運用投標(biāo)業(yè)務(wù)流程/掌握《招標(biāo)投標(biāo)法》知識，熟悉招標(biāo)投標(biāo)過程/掌握項目組成員在投標(biāo)業(yè)務(wù)中的職責(zé)及分工/熟悉招標(biāo)文件要求，了解投標(biāo)書結(jié)構(gòu)及處理方式。

……知識標(biāo)準(zhǔn)（舉例）角色合同管理知識辦事處運作常識投標(biāo)業(yè)務(wù)常識知識標(biāo)準(zhǔn)舉例見SW銷售類知識標(biāo)準(zhǔn)見XX研發(fā)類知識標(biāo)準(zhǔn)見XX產(chǎn)品拓展類知識標(biāo)準(zhǔn)知識標(biāo)準(zhǔn)舉例見SW銷售類知識標(biāo)準(zhǔn)級別角色定位級別角色定位初級初做者，具有本專業(yè)的一些基礎(chǔ)知識和技能。在指導(dǎo)下開展例行性工作，完成本領(lǐng)域單項或局部業(yè)務(wù)一級具有本專業(yè)基礎(chǔ)的和必要的知識，以及有限的專業(yè)經(jīng)驗；承擔(dān)本領(lǐng)域某一職能/業(yè)務(wù)的部分職責(zé)，負責(zé)本領(lǐng)域中小項目的具體執(zhí)行；適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成多項的或復(fù)雜的業(yè)務(wù)；因例行情況下能夠獨立動作。二級具有本專業(yè)某一領(lǐng)域良好的知識和技能，在某一方面是精通的；能夠承擔(dān)本領(lǐng)域某一職能/業(yè)務(wù)的職責(zé)，承擔(dān)本領(lǐng)域大型號項目某一范圍的具體落實或負責(zé)本領(lǐng)域中小項目的策劃推動和執(zhí)行完成多項的或較復(fù)雜的業(yè)務(wù)；可獨擋一面，能有效指導(dǎo)他人工作。三級掌握本專業(yè)某一領(lǐng)域全面的知府和技能，熟悉其他領(lǐng)域的知識；能夠承擔(dān)本領(lǐng)域多項職能/業(yè)務(wù)的職責(zé)，承擔(dān)本領(lǐng)域重大項目某一范圍的策劃推動或主持中小項目完成綜合的或復(fù)雜的業(yè)務(wù)；或能夠承擔(dān)某專項技術(shù)/業(yè)務(wù)的策劃和執(zhí)行，解決專項技術(shù)/業(yè)務(wù)中較復(fù)雜的問題能夠指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運作，對于本子系統(tǒng)內(nèi)較復(fù)雜的問題，能夠通過改革現(xiàn)有的程序/方法來解決之，熟悉其他子系統(tǒng)運作。四級掌握專業(yè)多個領(lǐng)域的知識和技能，精通本專業(yè)某一領(lǐng)域的知識和技能；能夠承擔(dān)本領(lǐng)域多項職能/業(yè)務(wù)的職責(zé)，主持大弄五級要求任職者精通本領(lǐng)域全面、深入的知識、技能，把握本領(lǐng)域業(yè)界的發(fā)展趨勢；能夠承擔(dān)本領(lǐng)域綜合職能/業(yè)務(wù)的職責(zé)，主持本領(lǐng)域重大項目，解決領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題；或負責(zé)某專項技術(shù)/業(yè)務(wù)的運作，解決專項技術(shù)/業(yè)務(wù)中的尖端問題；掌握本專業(yè)全面的知識和技能，業(yè)通本專業(yè)多個領(lǐng)域的知識和技能；能夠準(zhǔn)確把握本領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，指導(dǎo)整個體系的有運作，能夠指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的重大、復(fù)雜的問題解決。標(biāo)準(zhǔn)的形成-參照通用級別角色定義給出本職類級別角色定義級別角色定位角色定位初級初做者，具有本專業(yè)的一些基礎(chǔ)知識和技級別角色定義

反映員工在某一領(lǐng)域的成長規(guī)律，描述各個不同成長階段對員工專業(yè)知識技能、解決問題難度熟練程度、專業(yè)領(lǐng)域及業(yè)務(wù)變革等的影響力等方面的不同程度的要求。級別角色定義的目的是從統(tǒng)一的角度描述與理解角色，以利角色理解和不同類別職位之間的對應(yīng)。知識/技能維度1、深度2、廣度解決問題維度1、問題復(fù)雜程度2、熟練程度影響力維度1、影響范圍2、影響程度級別角色定義反映員工在某一領(lǐng)域的成長規(guī)律，描述各個級別角色定義舉例見SW銷售類級別角色定義見XX研發(fā)類級別角色定義見XX產(chǎn)品拓展類級別角色定義級別角色定義舉例見SW銷售類級別角色定義形成標(biāo)準(zhǔn)-給出經(jīng)驗要求例：見SW銷售類標(biāo)準(zhǔn)之工作經(jīng)驗要求形成標(biāo)準(zhǔn)-給出經(jīng)驗要求例：見SW銷售類標(biāo)準(zhǔn)之工作經(jīng)驗要求形成標(biāo)準(zhǔn)-確定各等級需要的知識形成標(biāo)準(zhǔn)-確定各等級需要的知識形成標(biāo)準(zhǔn)-確定各等級需要的技能及技能級別形成標(biāo)準(zhǔn)-確定各等級需要的技能及技能級別形成標(biāo)準(zhǔn)-確定各等級需要的行為項形成標(biāo)準(zhǔn)-確定各等級需要的行為項標(biāo)準(zhǔn)案例講解(完整回顧)某醫(yī)藥企業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)2.0版案例某醫(yī)藥企業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)1.0版案例某高科技公司任職資格2標(biāo)準(zhǔn).0版案例標(biāo)準(zhǔn)案例講解(完整回顧)某醫(yī)藥企業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)2.0版案例休息一會！休息一會！任職資格管理體系概述2為何實施任職資格管理體系目錄1任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系開發(fā)方法3任職資格評價系統(tǒng)任職資格管理體系任職資格管理的應(yīng)用研討與交流4567任職資格體系構(gòu)建過程及職業(yè)通道開發(fā)8任職資格管理體系概述2為何實施任職資格管理體系目錄1任職資任職資格評價系統(tǒng)評價的組織體系各類標(biāo)準(zhǔn)的評價方法評價過程目錄5評價體系的重要作用評價結(jié)果形成與分析XX公司任職資格評價案例任職資格評價系統(tǒng)評價的組織體系各類標(biāo)準(zhǔn)的評價方法評價過程目標(biāo)準(zhǔn)體系評價體系應(yīng)用體系測評認證知識經(jīng)驗成果技能行為業(yè)務(wù)/行為分析級別角色定義開發(fā)資格標(biāo)準(zhǔn)人員招聘

員工培訓(xùn)薪酬管理人才選拔梯隊建設(shè)評價體系的位置

制定、修訂任職資格標(biāo)準(zhǔn)

職業(yè)化任職資格評價

結(jié)果運用改進提高標(biāo)準(zhǔn)體系評價體系應(yīng)用體系測認知識技能業(yè)務(wù)/行為分析級別角色定評價的定位開辟職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計職業(yè)發(fā)展里程碑明確職業(yè)發(fā)展規(guī)則確定職業(yè)發(fā)展起跑線實施職業(yè)發(fā)展激勵職族職類劃分設(shè)計任職資格標(biāo)準(zhǔn)制訂配套管理制度任職資格等級認證

薪酬激勵員工培訓(xùn)績效考核評價的定位開辟職業(yè)設(shè)計職業(yè)明確職業(yè)確定職業(yè)實施職業(yè)職族職類績效管理申請條件/資格審核資格認證五步曲個人申請主管推薦認證/評議結(jié)果評審結(jié)果反饋持續(xù)改進認證意見反饋總體認證評價流程績效管理申請條件/資格審核資格認證五步曲個人申請認證/評議結(jié)職位說明書資格標(biāo)準(zhǔn)------了解職位說明書學(xué)習(xí)資格標(biāo)準(zhǔn)主管輔導(dǎo)參加培訓(xùn)積極承擔(dān)工作任務(wù)注重經(jīng)驗積累（周邊鍛煉、輪崗）資格認證/復(fù)核持續(xù)改進獲得資格任職資格XX類X級X等日常認證總體管理過程職位說明書了解職位說明書主管輔導(dǎo)積極承擔(dān)工作任務(wù)資格認證/復(fù)任職資格認證的核心1、任職資格認證的核心在于求證員工在考察期間內(nèi)的技能與行為是否達到標(biāo)準(zhǔn)要求，重在求證考察期內(nèi)的證據(jù)屬實、交付符合流程制度等相關(guān)要求，是偶發(fā)行為還是一貫行為，交付質(zhì)量如何讓，而不是看認證現(xiàn)場的臨時發(fā)揮2、技能與行為的證據(jù)都來源于真實案例，行為必須是當(dāng)前業(yè)務(wù)的實際內(nèi)容3、對技能的認證真實性是第一位的，如果寫得不好，能在與評委的互動中以事實清楚表明技能達標(biāo)情況也可。特殊情況下可以引入第三方證明。即不是以寫得好或講得好為依據(jù)，而是以事實為依據(jù)。為盡量減少人為評價誤差，可以在標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)階段盡可能細化標(biāo)準(zhǔn)的測評點，比如明確該等級標(biāo)準(zhǔn)在工作層次、范圍、內(nèi)容、手段、過程等方面的具體要求，標(biāo)準(zhǔn)越細，測評的操作性越強，當(dāng)然，這是一個不斷完善的過程。任職資格認證的核心1、任職資格認證的核心在于求證員工在考察期認證面談技巧1、面談考察維度（1）、申請人按標(biāo)準(zhǔn)做到與否——維度1（2）、行為符合標(biāo)準(zhǔn)的程度－－維度2（3）、申請人行為表現(xiàn)經(jīng)常性程度－－維度32、提問的方式問話一般有開放式、封閉式、假設(shè)狀況等方式，假設(shè)狀況式和封閉式提問是不允許使用的提問方式。3、怎樣提問（1）、問已經(jīng)發(fā)生的事情，而非假設(shè)性的問題；（2）、個人行為而非群體行為；（3）、具體的事實性問題而非抽象的理論或知識性問題；（4）、問題要具有“反應(yīng)性”，讓其易于作答并真實作答。認證面談技巧1、面談考察維度如何評價證據(jù)和證詞

有效性－－證據(jù)是針對標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)單元和要素的，而不是與標(biāo)準(zhǔn)無關(guān)的證據(jù)；

真實性－－證據(jù)是真實可靠的，是收集過來的而不是制造出來的；

達標(biāo)性－－合乎標(biāo)準(zhǔn)的程度；對員工舉證不合適或不充分時，可以采用STAR行為面談的方法進行提問：S：Situation

情景，T：Task任務(wù)，A：Action行為，R：Result結(jié)果STAR是指在特定的情景或環(huán)境中，就某一任務(wù)所采取的行為是什么，最后的結(jié)果如何讓。STAR例子：問1：你參加過公司產(chǎn)品的XX設(shè)計嗎，如果參加過，是獨立參加的，還是在指導(dǎo)下參加的答1：參加過，是獨立參加的，我參加過XX產(chǎn)品的XX設(shè)計問2：你參加產(chǎn)品的XX設(shè)計后，主要的工作輸出是什么答：是產(chǎn)品的XX結(jié)構(gòu)以及部件設(shè)計的概念模塊圖，例如XX產(chǎn)品的XX模塊問3：產(chǎn)品的XX設(shè)計后，你寫過文檔嗎，如果有，你采用的是什么文檔模板答3：產(chǎn)品的XX設(shè)計后，文檔的格式是我自己設(shè)計的，公司沒有嚴格要求問4：你參加過多少次產(chǎn)品的XX設(shè)計，參加過的設(shè)計是否都按前面所說的做的答4：參加過多次，但有的時候沒有設(shè)計產(chǎn)品的XX結(jié)構(gòu)以及部件、模塊概念圖，只有大約50%的情況寫過文檔提問技巧如何評價證據(jù)和證詞提問技巧任職資格等級評價方法專業(yè)經(jīng)驗必備知識技能項行為標(biāo)準(zhǔn)考評結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)項評價方法評價結(jié)果驗證考核評價會評價會驗證達到否通過否通過比例平均分達標(biāo)否任職資格等級評價方法專業(yè)經(jīng)驗必備知識技能項行為標(biāo)準(zhǔn)考評結(jié)果標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)時，要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及人才成長規(guī)律制訂各等級的升級時間最低要求一旦標(biāo)準(zhǔn)制訂并廣泛評審?fù)ㄟ^后，就要嚴格按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，即必須嚴格達到標(biāo)準(zhǔn)要求的工作經(jīng)驗時間才能具備升級認證的報名條件個別特殊人才要突破工作經(jīng)驗的要求，應(yīng)該走特批流程，且要有嚴格的比例限制，否則將無法控制工作經(jīng)驗評價方法標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)時，要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及人才成長規(guī)律制訂各等級的升級時在標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)出來后，應(yīng)配套開發(fā)對應(yīng)的課程體系每年度初，人力資源部應(yīng)組織業(yè)務(wù)部門明確各職類、各等級認證前必須要通過哪些課程的培訓(xùn)與考試人力資源部及各業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)課程特點在認證前半年開始啟動各類課程的培訓(xùn)與考試認證前，各員工必須獲得相關(guān)要求的課程合格成績才具備認證報名資格知識標(biāo)準(zhǔn)評價方法即對知識的評價只看有否具有相關(guān)知識課程考試合格的成績在標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)出來后，應(yīng)配套開發(fā)對應(yīng)的課程體系知識標(biāo)準(zhǔn)評價方法即技能評價總體規(guī)則員工是否達到某技能標(biāo)準(zhǔn)要求，可從以下幾個方面判斷：在考察期內(nèi)(指上次復(fù)核或認證到本次認證的時間期間)，員工在實際工作中：A、是否按標(biāo)準(zhǔn)要求充分表現(xiàn)出了技能水平；B、技能實例是否真實；C、是否達到良好的效果（要求證實際結(jié)果）不同級等(預(yù)備、普通及職業(yè)等)要求通過的技能項數(shù)不同，如某些標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)等要求通過85%的技能項，普通等要求通過75%的技能項，預(yù)備等要求通過65%的技能項所有評委認為通過（包括討論由組長決定的通過結(jié)論）的技能項才算通過當(dāng)多數(shù)評委認為不通過，結(jié)果就是不通過當(dāng)多數(shù)評委認為通過，少數(shù)評委認為不通過，則由評委組長組織討論并給出最終結(jié)論，以評委組長的最終意見為準(zhǔn)，少數(shù)認為不通過的評委可以保留意見并備注在評審表中技能評價總體規(guī)則員工是否達到某技能標(biāo)準(zhǔn)要求，可從以下幾個方面技能評價方法專業(yè)技能評價是任職資格定級評價中最復(fù)雜、操作難度最大的部分，由于評價點非常多，專家小組成員在評價會有限的時間內(nèi)全面深入的了解被評價人也非常困難。因此，專業(yè)技能評價的方法必須精心設(shè)計與安排，以確保評價過程盡可能的公正、公平，整個專業(yè)技能評價分成兩部分：1、評價前期準(zhǔn)備

(1)、評價人分類，在評價前，盡可能對同一職類不同子類人員劃分在一起評價

(2)、試評價，目的是驗證資格標(biāo)準(zhǔn)的可操作性，具體是在不同級別人員中找出2-3個代表人物進行。2、評價過程(1)、標(biāo)桿人物評價由于專家小組各成員可能對任職資格標(biāo)準(zhǔn)的理解不一樣，因此，本程序的目的主要是通過評價標(biāo)桿人物，充分討論各自評價結(jié)果的差異點，找出理解上的分歧，統(tǒng)一專家小組成員之間的評價尺度。技能評價方法專業(yè)技能評價是任職資格定級評價中最復(fù)雜、操作難度標(biāo)桿人物評價時的注意事項A、可以選擇專家小組各成員都非常熟悉的1-2位被評價人作為標(biāo)桿人物；B、嚴格按評價程序進行；c、各成員評價后，每一技能項的評價都要仔細分析，若有差異時，小組成員要認真討論造成差異的原因，并在此過程中在任職資格標(biāo)準(zhǔn)的理解上達成共識，從而形成統(tǒng)一的評價尺度由于專家小組各成員可能對任職資格標(biāo)準(zhǔn)的理解不一樣，因此，本程序的目的主要是通過評價標(biāo)桿人物，充分討論各自評價結(jié)果的差異點，找出理解上的分歧，統(tǒng)一專家小組成員之間的評價尺度。標(biāo)桿人物評價時的注意事項A、可以選擇專家小組各成員都非常熟評價路線選擇

任職資格評價通常會在一個時段同時評價若干個申請人，這時，評價專家小組可以選擇以下兩條線路線路1、以被評價人為中心，即一個員工評價完所有技能項，然后評價下一個員工線路2、以專業(yè)技能項為中心，即評價完所有員工的第一個專業(yè)技能項后，再評價第二個專業(yè)技能項，以此類推，完成所有技能項的評價；線路3：兩條線路交叉使用兩種線路各有利弊，線路2更具同一技能的可比性，因此，其過程