平衡計(jì)分卡(上課用)課件

績(jī)效評(píng)估——平衡記分卡BalancedScorecard決策能力＋執(zhí)行能力＝?績(jī)效評(píng)估——平衡記分卡BalancedScorecard決1

第一部分介紹一、問題的提出二、BSC的基本設(shè)計(jì)思想三、BSC績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)步驟四、BSC績(jī)效考核設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題?第一部分介紹?2

第二部分設(shè)計(jì)五、企業(yè)BSC的設(shè)計(jì)：一個(gè)具體案例六、部門BSC的設(shè)計(jì)七、個(gè)人BSC的設(shè)計(jì)?第二部分設(shè)計(jì)?3

第三部分導(dǎo)入BSC注意的問題八、激勵(lì)機(jī)制與平衡計(jì)分卡九、運(yùn)用BSC的前提與障礙十、總結(jié)?第三部分導(dǎo)入BSC注意的問題?4一問題的提出預(yù)算的不科學(xué)，戰(zhàn)略得不到有效執(zhí)行傳統(tǒng)績(jī)效考核存在的問題?一問題的提出預(yù)算的不科學(xué)，戰(zhàn)略得不到有效執(zhí)行?5績(jī)效評(píng)估真的很重要嗎？請(qǐng)注意：種瓜得瓜，種豆得豆。怎樣評(píng)估企業(yè)績(jī)效，企業(yè)就怎樣管理，員工就怎樣工作?！叭绻悴荒茉u(píng)價(jià)，你就無法管理?！报D―彼得·德魯克“不是所有量化的東西都有價(jià)值，不是所有有價(jià)值的東西都可以被量化。”――愛因斯坦?績(jī)效評(píng)估真的很重要嗎？請(qǐng)注意：種瓜得瓜，種豆得豆。“如果你不6

10個(gè)企業(yè)中，有9個(gè)不能有效地執(zhí)行它們的戰(zhàn)略。CEO的失敗，70％是因?yàn)閳?zhí)行不力，而不是因?yàn)閼?zhàn)略失誤。

?10個(gè)企業(yè)中，有9個(gè)不能有效地執(zhí)行它們的戰(zhàn)略。CE7只有10%的企業(yè)實(shí)施他們的戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的障礙只有5%的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略愿景障礙每個(gè)月討論戰(zhàn)略問題不足一小時(shí)的占85%的管理層管理障礙與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)，占管理人員的25%人員障礙60%的企業(yè)沒有將預(yù)算和戰(zhàn)略聯(lián)系起來資源障礙大多數(shù)企業(yè)中，企業(yè)的預(yù)算不是為戰(zhàn)略服務(wù)，而為短期財(cái)務(wù)目標(biāo)工作。?只有10%的企業(yè)實(shí)施他們的戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的障礙只有5%的員工了8

企業(yè)的各種具體預(yù)算是怎樣搞出來的？――大家都在討價(jià)還價(jià)，游戲規(guī)則是“少承諾，多要求”。―預(yù)算與人際關(guān)系糾纏在一起，而沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。

平衡計(jì)分卡必須證實(shí)預(yù)算的價(jià)值，與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系。?企業(yè)的各種具體預(yù)算是怎樣搞出來的？9財(cái)富1000強(qiáng)的大企業(yè)中，50％以上都開發(fā)了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。一張平衡計(jì)分卡，可以對(duì)員工們進(jìn)行有效的績(jī)效管理。?財(cái)富1000強(qiáng)的大企業(yè)中，50％以上都開發(fā)了平衡計(jì)分10傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)有什么弱點(diǎn)？——財(cái)務(wù)報(bào)表只講有形資產(chǎn)。——平衡計(jì)分卡注重開發(fā)企業(yè)的無形資產(chǎn)?，F(xiàn)代管理觀念認(rèn)為：企業(yè)的整體價(jià)值中，75％來自于各種無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)真實(shí)效益平衡記分卡?傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)有什么弱點(diǎn)？——財(cái)務(wù)報(bào)表只講11無形資產(chǎn)企業(yè)的品牌專利技術(shù)供應(yīng)鏈企業(yè)文化員工的業(yè)務(wù)能力客戶關(guān)系管理…………哪些無形資產(chǎn)在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？?無形資產(chǎn)企業(yè)的品牌專利技術(shù)供應(yīng)鏈企業(yè)文化員工的業(yè)務(wù)能力客戶關(guān)12

平衡計(jì)分卡是誰(shuí)發(fā)明的？

——平衡計(jì)分卡是在1990年由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授等人創(chuàng)造的。什么是平衡計(jì)分卡？

平衡計(jì)分卡是誰(shuí)發(fā)明的？

——平衡計(jì)分卡是在1990年由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授等人創(chuàng)造的。——平衡計(jì)分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)。它著眼于企業(yè)的執(zhí)行力。?什么是平衡計(jì)分卡？——平衡計(jì)分13

平衡計(jì)分卡是誰(shuí)發(fā)明的？

——平衡計(jì)分卡是在1990年由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授等人創(chuàng)造的。什么是平衡計(jì)分卡？

——它通過財(cái)務(wù)緯度、顧客緯度、流程緯度和員工緯度綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效

平衡計(jì)分卡是一個(gè)框架，企業(yè)之間不可照搬照套。

平衡計(jì)分卡是誰(shuí)發(fā)明的？

——平衡計(jì)分卡是在1990年由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授等人創(chuàng)造的。?什么是平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡是一個(gè)框架，企業(yè)之間不142╳2矩陣圖財(cái)務(wù)維度流程維度員工維度顧客維度開源節(jié)流市場(chǎng)發(fā)展?2╳2矩陣圖財(cái)務(wù)維度流程維度員工維度顧客維度開源節(jié)流市場(chǎng)發(fā)展15建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系1、財(cái)務(wù)維度：企業(yè)要做大，追求發(fā)展成長(zhǎng)，會(huì)關(guān)心銷售量。――績(jī)效指標(biāo)：“如何提高每個(gè)員工的營(yíng)業(yè)額？”企業(yè)要做強(qiáng)，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)關(guān)心削減成本。――績(jī)效指標(biāo)：“如何降低企業(yè)的間接成本？”

?建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系1、財(cái)務(wù)維度：企業(yè)要做大，追求發(fā)展16建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系如下的一些常用財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)可供挑選：

?建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系如下的一些常用財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)可供挑選17建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系2、顧客維度：為了提高顧客滿意度和忠誠(chéng)度，就會(huì)追求為顧客增加價(jià)值。企業(yè)的市場(chǎng)定位――我的核心顧客群體是哪些人？企業(yè)的服務(wù)價(jià)值觀――這些顧客有哪些特殊需求？?建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系2、顧客維度：為了18建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系顧客緯度的績(jī)效指標(biāo)：?建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系顧客緯度的績(jī)效指標(biāo)：?19建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系3、流程維度流程，指的是企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。企業(yè)擅長(zhǎng)于哪些業(yè)務(wù)流程？企業(yè)必須增強(qiáng)哪些業(yè)務(wù)流程？如何協(xié)調(diào)各種內(nèi)部業(yè)務(wù)流程？?建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系3、流程維度流程，指的是企業(yè)的內(nèi)20建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系供應(yīng)鏈流程評(píng)價(jià)指標(biāo)：

?建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系供應(yīng)鏈流程評(píng)價(jià)指標(biāo)：?21建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系4、員工維度企業(yè)應(yīng)該投資于培訓(xùn)員工市場(chǎng)在發(fā)展變化，員工的業(yè)務(wù)技能會(huì)折舊，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成長(zhǎng)。在一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，員工是可以增值的資產(chǎn)，而不僅僅是生產(chǎn)成本。增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，加強(qiáng)互相溝通。發(fā)揮員工潛力，熟悉新的流程。

－－員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，增強(qiáng)他們的業(yè)務(wù)能力。

?建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系4、員工維度企22建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)：?建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)：?23執(zhí)行真的要以戰(zhàn)略為前提嗎？管理人員為什么會(huì)化大量時(shí)間爭(zhēng)論各種指標(biāo)哪個(gè)重要？為什么管理人員對(duì)某些工作績(jī)效匯報(bào)漫不經(jīng)心？為什么有的產(chǎn)品的價(jià)格很有競(jìng)爭(zhēng)力，但沒人買？――指標(biāo)必須與戰(zhàn)略聯(lián)系起來才知道孰輕孰重

――這些績(jī)效數(shù)據(jù)對(duì)決策沒有用處，是無關(guān)痛癢的信息――沒弄清顧客關(guān)注的是什么，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又在做什么。?執(zhí)行真的要以戰(zhàn)略為前提嗎？管理人員為什么會(huì)化24如何制定企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)？――緊扣戰(zhàn)略，改進(jìn)原來的績(jī)效指標(biāo)。為了改進(jìn)，CEO應(yīng)該捫心自問：

“你目前使用哪些指標(biāo)來判斷企業(yè)的成功？”

“你認(rèn)為最有用的指標(biāo)是什么，為什么？”

“你認(rèn)為企業(yè)還缺哪些指標(biāo)，為什么？”

“我們用哪些指標(biāo)才能完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？”?如何制定企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)？為了改進(jìn)，CEO應(yīng)該捫心自問：?25

平衡計(jì)分卡為企業(yè)解決什么問題？怎樣評(píng)估績(jī)效戰(zhàn)略如何去實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略定位+=有效經(jīng)營(yíng)這是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?平衡計(jì)分卡為企業(yè)解決什么問題？怎樣評(píng)估績(jī)效26平衡計(jì)分卡中的所有指標(biāo)都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

?平衡計(jì)分卡中的所有指標(biāo)都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?27為什么是這4個(gè)維度？

――企業(yè)的果實(shí)是利潤(rùn)，樹葉是顧客，樹干是業(yè)務(wù)流程，樹根是員工。

現(xiàn)金流、損益表、生產(chǎn)能力（滯后指標(biāo)）財(cái)務(wù)維度企業(yè)流程再造、6σ、

豐田生產(chǎn)方式流程維度員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，根深葉茂，強(qiáng)化其它緯度員工維度出色服務(wù)、領(lǐng)先產(chǎn)品、密切顧客關(guān)系（前置指標(biāo)）

顧客維度?為什么是這4個(gè)維度？28平衡計(jì)分卡形成新的管理模式

――關(guān)注戰(zhàn)略問題，少了文山會(huì)海

1.戰(zhàn)略目標(biāo)取代財(cái)務(wù)問題成為會(huì)議的主題；2.經(jīng)理們不必老開會(huì)，只需審查平衡計(jì)分卡；3.沒有價(jià)值的信息被淘汰，文件報(bào)表減少了；4.日常工作——團(tuán)隊(duì)、授權(quán)、流程與溝通。?平衡計(jì)分卡形成新的管理模式――關(guān)注戰(zhàn)略問題，少了文山會(huì)海29二BSC的基本設(shè)計(jì)思想建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系?二BSC的基本設(shè)計(jì)思想建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系?30

1、平衡記分卡作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的主要思考在于：*協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達(dá)到目標(biāo)的一致；*鼓勵(lì)員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；*凝聚組織，增加溝通。

因此，在設(shè)計(jì)平衡記分卡時(shí)，管理者必須選擇一套指標(biāo)?1、平衡記分卡作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的主要思考在于：?31包括：1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素2）揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的3）指標(biāo)包括：成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部和外部指標(biāo)?包括：?322、成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)

成果指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為例如：成果指標(biāo)：加快周轉(zhuǎn)時(shí)間驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：鼓勵(lì)員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時(shí)間并努力于周轉(zhuǎn)時(shí)間的減少，最終導(dǎo)致成果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。?2、成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)成果指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)333、財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的定量標(biāo)準(zhǔn)：小時(shí)工資率、每件產(chǎn)品的材料費(fèi)、每小時(shí)的機(jī)器成本、每銷售一個(gè)單位產(chǎn)品的傭金、每一個(gè)單位產(chǎn)品的人工成本）收益標(biāo)準(zhǔn)（與銷售相關(guān)的貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品附加價(jià)值率、貨運(yùn)噸-公里的收益、單位產(chǎn)品的盈利水平）資本標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：投資利潤(rùn)率、流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債比、固定資產(chǎn)與總投資比、投資回收率、資本周轉(zhuǎn)率）?3、財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：?34非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

計(jì)劃方案標(biāo)準(zhǔn)：具有彈性的預(yù)算計(jì)劃方案、用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質(zhì)量的方案、公關(guān)方案等這類標(biāo)準(zhǔn)在評(píng)價(jià)時(shí)可能需要運(yùn)用主觀的判斷，其中部分指標(biāo)是客觀的。無形標(biāo)準(zhǔn)：如工作能力、雇員建議、員工忠誠(chéng)、顧客滿意度、社區(qū)的形象等?非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃方案標(biāo)準(zhǔn)：具有彈性的預(yù)算354、內(nèi)部和外部指標(biāo)

優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標(biāo)，因?yàn)閮?nèi)部指標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須在穩(wěn)定良好的內(nèi)部指標(biāo)基礎(chǔ)上提高對(duì)外部指標(biāo)的關(guān)注。外部指標(biāo)：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場(chǎng)形象、顧客忠誠(chéng)度（重復(fù)購(gòu)買）、企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)等。內(nèi)部指標(biāo)：質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度等。?4、內(nèi)部和外部指標(biāo)優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標(biāo)365、各項(xiàng)指標(biāo)間的關(guān)系指標(biāo)方法革新與學(xué)習(xí)方面內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面用戶方面財(cái)務(wù)方面生產(chǎn)技能合同執(zhí)行周期用戶滿意調(diào)查銷售收入增長(zhǎng)?5、各項(xiàng)指標(biāo)間的關(guān)系指37因果關(guān)系如何匹配？1.各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)是否滿足股東的需求?2.顧客指標(biāo)的定位能否完成財(cái)務(wù)指標(biāo)?3.業(yè)務(wù)流程改進(jìn)有助于實(shí)現(xiàn)顧客與財(cái)務(wù)指標(biāo)?5.前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)是否匹配?4.提高員工技能強(qiáng)化了企業(yè)的核心能力?6.各項(xiàng)指標(biāo)有沒有短期、中期和長(zhǎng)期的時(shí)間概念?7.這張平衡計(jì)分卡是否反映了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖??因果關(guān)系如何匹配？1.各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)是否滿足股東的需求?2.顧38員工技能作業(yè)質(zhì)量作業(yè)周期準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶滿意度凈資產(chǎn)收益率?員工技能作業(yè)質(zhì)量作業(yè)周期39建立4個(gè)維度之間的關(guān)聯(lián)二八定律在顧客緯度上，誰(shuí)是我們的核心顧客群體，在流程維度上，我們應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)服務(wù)。在顧客緯度上，確定“降低顧客退貨率”的指標(biāo)，在流程緯度上，增設(shè)“只從A級(jí)供應(yīng)商進(jìn)貨”的指標(biāo)。

美國(guó)汽車零部件采購(gòu)占總成本的45％

降低1％的采購(gòu)成本，對(duì)整個(gè)汽車行業(yè)帶來6000億美元的利潤(rùn)。在流程維度上，供應(yīng)鏈注重降低成本在后工業(yè)時(shí)代，供應(yīng)商無疑成了競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵

?建立4個(gè)維度之間的關(guān)聯(lián)二八定律40建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系前置指標(biāo)價(jià)廉、便利、有選擇余地和服務(wù)零缺陷會(huì)使顧客一再光顧出色經(jīng)營(yíng)品牌意識(shí)、性能超前和包裝更新的產(chǎn)品會(huì)吸引顧客；許多新產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目起源于顧客而不是生產(chǎn)商領(lǐng)先產(chǎn)品客戶關(guān)系管理遠(yuǎn)勝于“一錘子買賣”，戀愛是一時(shí)的，婚姻是長(zhǎng)久的

顧客關(guān)系親密?建立4個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)體系前置指標(biāo)出色經(jīng)營(yíng)品牌意識(shí)、性能超前41為什么因果關(guān)系非常重要？―――不同維度之間的指標(biāo)，有了因果關(guān)系，才能達(dá)到一種平衡，故而稱“平衡計(jì)分卡”。

顧客忠誠(chéng)度增加了10％，而資本收益率卻不增長(zhǎng)，你還會(huì)把資金花在忠誠(chéng)度項(xiàng)目上嗎？?為什么因果關(guān)系非常重要？―――不同維度之間的指標(biāo)，有了因果關(guān)42平衡計(jì)分卡在“平衡”什么？財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)之間的平衡――克服財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性

企業(yè)內(nèi)外各種要素之間的平衡――外部要素是股東和顧客，——內(nèi)部要素是員工和流程

前置指標(biāo)與滯后績(jī)效之間的平衡――滯后指標(biāo)效果明顯，便于確認(rèn)；――前置指標(biāo)便于操作，實(shí)用性強(qiáng)。?平衡計(jì)分卡在“平衡”什么？財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)之間的平衡企43Anyquestions??Anyquestions??44三、平衡記分卡的設(shè)計(jì)步驟?三、平衡記分卡的設(shè)計(jì)步驟?45怎樣建立一套平衡計(jì)分卡的績(jī)效指標(biāo)？――7個(gè)關(guān)鍵步驟一、先根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，在4個(gè)維度中分別設(shè)定各自的績(jī)效指標(biāo)二、協(xié)調(diào)這些維度之間各種指標(biāo)的關(guān)系，求同存異?怎樣建立一套平衡計(jì)分卡的績(jī)效指標(biāo)？一、先根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，在446怎樣建立一套平衡計(jì)分卡的績(jī)效指標(biāo)？――7個(gè)關(guān)鍵步驟四、如果分歧太大，采用“德爾菲神諭”：――背靠背表決，減少人際關(guān)系干擾；――鎖定投票人群，多次表決進(jìn)行篩選三、為了集思廣益，采用“頭腦風(fēng)暴法”：少批評(píng)、多建議，加強(qiáng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一?怎樣建立一套平衡計(jì)分卡的績(jī)效指標(biāo)？四、如果分歧太大，采用“德47怎樣建立一套平衡計(jì)分卡的績(jī)效指標(biāo)？――7個(gè)關(guān)鍵步驟五、每一個(gè)維度只有3個(gè)以下的具體目標(biāo)，——具體目標(biāo)最好不要超過10個(gè)每個(gè)目標(biāo)一般需要兩個(gè)績(jī)效指標(biāo)，——它的績(jī)效指標(biāo)不會(huì)超過20個(gè)?怎樣建立一套平衡計(jì)分卡的績(jī)效指標(biāo)？五、每一個(gè)維度只有3個(gè)以下48怎樣建立一套平衡計(jì)分卡的績(jī)效指標(biāo)？――7個(gè)關(guān)鍵步驟六、兩個(gè)績(jī)效指標(biāo)是滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)。――滯后指標(biāo)便于確認(rèn)，效果明顯；――前置指標(biāo)便于操作，實(shí)用性強(qiáng)。

一個(gè)關(guān)鍵：開發(fā)前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的因果關(guān)系無論誰(shuí)提出一個(gè)滯后指標(biāo)，主持人可以問：“非常好，那么它的前置指標(biāo)是什么？”

?怎樣建立一套平衡計(jì)分卡的績(jī)效指標(biāo)？六、兩個(gè)績(jī)效指標(biāo)是滯后指標(biāo)49怎樣建立一套平衡計(jì)分卡的績(jī)效指標(biāo)？――7個(gè)關(guān)鍵步驟七、在企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上建立一個(gè)聊天室，讓員工們自由評(píng)論有關(guān)平衡計(jì)分卡的問題，促進(jìn)信息交流，有利于突破難題?怎樣建立一套平衡計(jì)分卡的績(jī)效指標(biāo)？七、在企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上建立一50如何評(píng)估績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值？5項(xiàng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：

與戰(zhàn)略相關(guān)程直接、間接、無關(guān)

指標(biāo)之間相關(guān)程度

關(guān)系密切、有所支持、互相沖突

可操作性容易上手、費(fèi)時(shí)費(fèi)力、容易缺失

量化程度

精確、大致、無法量化簡(jiǎn)化程度容易理解、尚可把握、無法理解

?如何評(píng)估績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值？5項(xiàng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：與戰(zhàn)略相關(guān)程51績(jī)效指標(biāo)價(jià)值的評(píng)估表

?績(jī)效指標(biāo)價(jià)值的評(píng)估表?52一份正式的績(jī)效指標(biāo)模板

請(qǐng)注意定量的思維定勢(shì)：5W+2HWhat？Howmuch？How？Where？When？Why？Who？?一份正式的績(jī)效指標(biāo)模板請(qǐng)注意定量的思維定勢(shì)：5W+2HWh53績(jī)效指標(biāo)模板的解說

a.維度――4個(gè)維度之一；b.指標(biāo)名、指標(biāo)號(hào)――注意它的唯一性，便于企業(yè)在不同部門查詢統(tǒng)一指標(biāo)。c.責(zé)任人――他必須對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；d.戰(zhàn)略――具體而不空泛；e.目標(biāo)――用指標(biāo)來表述；?績(jī)效指標(biāo)模板的解說a.維度――4個(gè)維度之一；?54平衡記分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)模版?平衡記分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)模版?55績(jī)效指標(biāo)模板的解說

f.描述――這個(gè)指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的重要性，以及如何實(shí)現(xiàn)；g.滯后／前置指標(biāo)――前置指標(biāo)有可操作性，滯后指標(biāo)便于確認(rèn)成果；h.報(bào)告頻率――間隔時(shí)間長(zhǎng)，效果有限；i.計(jì)量單位――通常用百分比、個(gè)數(shù)、人民幣；j.指標(biāo)的極性――數(shù)值高或低，哪個(gè)好？也可能是“雙重極性”——數(shù)量趨向10萬(wàn)個(gè)是好的，超過10萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品，質(zhì)量會(huì)出問題；?績(jī)效指標(biāo)模板的解說f.描述――這個(gè)指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的重要性，以及56平衡記分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)模版?平衡記分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)模版?57績(jī)效指標(biāo)模板的解說

k.公式――提供如何計(jì)算；l.數(shù)據(jù)來源――由誰(shuí)提供，什么時(shí)候評(píng)估等，越詳盡越好；m.數(shù)據(jù)質(zhì)量――直接還是間接，高還是低；n.數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人――他不一定是提供數(shù)據(jù)的人，但必須對(duì)此負(fù)責(zé)；?績(jī)效指標(biāo)模板的解說k.公式――提供如何計(jì)算；?58平衡記分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)模版?平衡記分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)模版?59四、BSC績(jī)效體系設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)衡量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)指標(biāo)衡量?jī)斶€債務(wù)的指標(biāo)衡量發(fā)展能力的指標(biāo)常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)?四、BSC績(jī)效體系設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題財(cái)務(wù)60

企業(yè)處于不同的生命周期，財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的指標(biāo)討論成長(zhǎng)期維持期收獲期?企業(yè)處于不同的生命周期，財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的指標(biāo)討論成長(zhǎng)期61成長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征成長(zhǎng)期特點(diǎn)：開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施培養(yǎng)和發(fā)展客戶關(guān)系建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力消除各方面的瓶頸?成長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征成長(zhǎng)期特點(diǎn)：?62

成長(zhǎng)期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報(bào)率也很低。因此，處于發(fā)展期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)以收入增長(zhǎng)為主：收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率顧客群體增長(zhǎng)率地區(qū)銷售增長(zhǎng)率?成長(zhǎng)期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報(bào)率也很低63維持期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征

處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。例如：經(jīng)營(yíng)收入和毛利資本回報(bào)率投資回報(bào)率現(xiàn)金流最大化?維持期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征處于維持期企業(yè)，一般采取與64收獲期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征處于收獲期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)是注重現(xiàn)金流動(dòng)。一般采?。和顿Y回報(bào)率經(jīng)營(yíng)收入經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值?收獲期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征處于收獲期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目65

案例背景

某公司主要從事文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)連鎖零售。公司在全國(guó)范圍內(nèi)擁有60多家連鎖店，并建立起了較為完善的人力資源管理體系。但在具體操作運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)原分公司的績(jī)效考核方案存在一定的問題，并且開始影響到公司戰(zhàn)略的實(shí)施。?案例背景?66問題主要表現(xiàn)在，既有績(jī)效考核的方案偏重短期財(cái)務(wù)考核，只關(guān)注銷售額、店面數(shù)量的增長(zhǎng)，盡管這樣適應(yīng)了公司初創(chuàng)期快速占領(lǐng)市場(chǎng)的需要，但卻忽視，了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力等無形資產(chǎn)的定量考核，產(chǎn)生了很多問題。比如，某分公司為追求店面數(shù)量的增長(zhǎng)，曾創(chuàng)下了一周內(nèi)有三家店面開張的紀(jì)錄。盡管開店的質(zhì)量不錯(cuò)，運(yùn)營(yíng)狀況較好，但貨物占?jí)嘿Y金較大，超出了原先對(duì)該分公司的預(yù)算投資額，造成總部不得不預(yù)算外追加投資，打亂了公司的總體部署。?問題主要表現(xiàn)在，既有績(jī)效考核的方案偏重短期財(cái)務(wù)考核，只關(guān)注銷67再比如，某分公司為追求銷售額的增長(zhǎng)，將連鎖店開進(jìn)了一家大型商場(chǎng)，該店的銷售額的確非常大，但由于商場(chǎng)的場(chǎng)租很高，月月都沒有利潤(rùn)，并且商場(chǎng)回款不及時(shí)，大量占?jí)悍止镜牧鲃?dòng)資金，以至于分公司不得不經(jīng)常向總部借款救急。這些狀況，導(dǎo)致公司總部在一段時(shí)期內(nèi)實(shí)際變成了給各分公司救火的消防隊(duì)。?再比如，某分公司為追求銷售額的增長(zhǎng)，將連鎖店開進(jìn)了一家大型商68面對(duì)這種失控局面，總部業(yè)務(wù)部出臺(tái)了一系列的開店管理辦法，制止亂開店，但這又壓抑了分公司的創(chuàng)業(yè)熱情，分公司管理人員不愿負(fù)責(zé)任，將問題上推，造成一段時(shí)間內(nèi)店面增加遲緩，銷售增長(zhǎng)緩慢。在這種缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理控制體系下，企業(yè)陷入了“一抓就死，一放就亂”的怪圈，難以對(duì)各下屬部門進(jìn)行有效授權(quán)。?面對(duì)這種失控局面，總部業(yè)務(wù)部出臺(tái)了一系列的開店管理辦法，制止69案例分析

為了改變這種為考核而考核，未從愿景、戰(zhàn)略出發(fā)來考慮問題的狀況，公司嘗試?yán)闷胶庥?jì)分卡法來重新設(shè)定公司的績(jī)效考核體系。

?案例分析

為了改變這種為考核而考核，未從愿景、70考核方案的設(shè)計(jì)

公司采用八個(gè)步驟來建立新的績(jī)效考核體系：

1.準(zhǔn)備。公司首先成立工作推進(jìn)小組并界定平衡計(jì)分卡的管理對(duì)象。經(jīng)公司經(jīng)理辦公會(huì)討論，確定由公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理與外部咨詢專家組成平衡計(jì)分卡項(xiàng)目推進(jìn)小組(以下簡(jiǎn)稱推進(jìn)小組)。確定本次績(jī)效考核的對(duì)象就確定為各子公司，具體責(zé)任人就是子公司的總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)。

2.訪談。推進(jìn)小組對(duì)每位高管人員進(jìn)行訪談，掌握他們對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的了解情況，并對(duì)公司愿景、使命、戰(zhàn)略進(jìn)行澄清。

?考核方案的設(shè)計(jì)?713.經(jīng)理討論會(huì)。

在外部專家的協(xié)助下，公司高層管理者首先充分討論現(xiàn)階段公司的主要使命和戰(zhàn)略。大家一致認(rèn)為，公司現(xiàn)處于企業(yè)生命周期三階段(成長(zhǎng)期、保持期、收獲期)中的成長(zhǎng)期公司應(yīng)努力追求銷售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)占有率等近期指標(biāo)的完成，但也應(yīng)當(dāng)關(guān)注以完善服務(wù)為基礎(chǔ)的品牌建設(shè)等長(zhǎng)期利益的實(shí)現(xiàn)，為今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)。這些因素是：市場(chǎng)占有程度、服務(wù)完善程度、對(duì)顧客把握程度、自身管理水平的提高等。?3.經(jīng)理討論會(huì)。?724.草案設(shè)計(jì)

根據(jù)高層討論會(huì)的結(jié)果，推進(jìn)小組在平衡計(jì)分卡的框架之下，根據(jù)公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)模式，就關(guān)鍵因素的評(píng)價(jià)提出了可能考核的參考指標(biāo)。問卷調(diào)查，推進(jìn)小組確定了25個(gè)適用性強(qiáng)、比較重要的指標(biāo)作為草案的考核指標(biāo)，并根據(jù)各自的重要程度設(shè)定了權(quán)數(shù)，由此初步制定了考核方案草案。其中開店數(shù)量等3個(gè)指標(biāo)為原先沒有列出而由被調(diào)查者做問卷時(shí)建議的指標(biāo)。問卷結(jié)果表明，被調(diào)查者對(duì)于指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)分歧較大為此，推進(jìn)小組決定草案中對(duì)各子公司不設(shè)統(tǒng)一的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，而是在實(shí)施考核時(shí)由考核小組與各子公司協(xié)商確定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。?4.草案設(shè)計(jì)?735.就草案征求意見

推進(jìn)小組將在定量化的問卷調(diào)查基礎(chǔ)上制定的平衡計(jì)分卡草案發(fā)送給高層管理人員和各子公司經(jīng)理及財(cái)務(wù)總監(jiān)，征求他們對(duì)于草案的意見或建議。

6.形成最終方案

在充分收集各方面意見的基礎(chǔ)上，推進(jìn)小組確定了正式實(shí)施方案。推進(jìn)小組進(jìn)一步刪掉了5個(gè)較不重要的指標(biāo)，并給留下的20個(gè)指標(biāo)根據(jù)重要程度重新設(shè)定了權(quán)數(shù)，這樣該方案便清晰地表述了公司的考核方向、指標(biāo)和各指標(biāo)的重要程度。?5.就草案征求意見?747.實(shí)施

公司以業(yè)務(wù)副總為組長(zhǎng)，組建了由業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部共同參加的績(jī)效考核小組；小組設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃，包括在全公司內(nèi)宣傳平衡計(jì)分卡、根據(jù)各子公司的具體情況制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)施辦法、根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲的辦法等。

8.定期考察

?7.實(shí)施?75包括三個(gè)方面的信息：一是說明總公司的目標(biāo)和評(píng)估手段；二是本小組針對(duì)總公司目標(biāo)的具體計(jì)劃；三是個(gè)人或工作小隊(duì)的目標(biāo)、需要的表現(xiàn)，以及針對(duì)這些目標(biāo)和表現(xiàn)，制訂不多于5個(gè)的評(píng)估手段?包括三個(gè)方面的信息：?76五、企業(yè)BSC的設(shè)計(jì)：一個(gè)具體案例案例背景Z公司的考核難題

Z公司是一家使用竹子為主要原料生產(chǎn)紙張的集團(tuán)公司，它在云南、四川、廣西、貴州等都有下屬造紙企業(yè)，該公司每年每個(gè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)少說也得消耗幾十甚至上百萬(wàn)噸竹子，原料時(shí)常短缺。這并不是因?yàn)橹褓Y源不夠，而是竹資源外流：被當(dāng)?shù)赜行┬≡旒垙S收購(gòu)走了；或者用于做腳手架、編竹籃甚至當(dāng)柴燒；農(nóng)民由于農(nóng)忙或陰雨天不愿去砍竹子。?五、企業(yè)BSC的設(shè)計(jì)：一個(gè)具體案例案例背景?77當(dāng)竹原料不夠時(shí)，企業(yè)只能停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變?cè)O(shè)備條件，增加費(fèi)用，這樣做有的企業(yè)所付出的成本還不如停工合算。所以，該公司各個(gè)廠每年都有停工期，最長(zhǎng)的要停5個(gè)月。該公司在每個(gè)地方的造紙廠都是當(dāng)?shù)厥召?gòu)竹子的大戶，能夠穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格，為政府增加農(nóng)林稅等各項(xiàng)財(cái)政收入。因此許多當(dāng)?shù)卣矊?duì)造紙廠收購(gòu)竹子給予政策支持。另外，當(dāng)?shù)匾吧褡硬粔蛴?，必須有?jì)劃地建立人工植竹基地，種竹子也得靠當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民進(jìn)行，所以，每個(gè)造紙廠就必須與當(dāng)?shù)卣芮泻献?，把企業(yè)和政府的關(guān)系處理好，解決一些與竹原料相關(guān)的事情成為各個(gè)造紙廠重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容。因此，各廠的產(chǎn)量除了與工人努力、管理水平有關(guān)以外，還與竹原料的供應(yīng)有關(guān)。這里涉及的相關(guān)事情有：增加農(nóng)民種竹的積極性、處理和當(dāng)?shù)卣年P(guān)系等?當(dāng)竹原料不夠時(shí)，企業(yè)只能停工，或者改變工藝流程用木材。而改變78那么，在這種情況下，該從哪些方面來考核每個(gè)下屬造紙廠的業(yè)績(jī)呢？?那么，在這種情況下，該從哪些方面來考核每個(gè)下屬造紙廠的業(yè)績(jī)呢79Z公司戰(zhàn)略目標(biāo)比較清晰，可表達(dá)為：發(fā)展企業(yè)，應(yīng)用竹子造紙并獲得最大利潤(rùn)內(nèi)部管理優(yōu)化：可降低成本費(fèi)用，還可提高效率，應(yīng)給予考核創(chuàng)新學(xué)習(xí)：支持內(nèi)部管理優(yōu)化，幫助企業(yè)進(jìn)步，是一個(gè)績(jī)效方向財(cái)務(wù)方面：成本降低代表工作改善，是創(chuàng)造利潤(rùn)的基礎(chǔ)。沒有利潤(rùn)一切毫無意義客戶方面：產(chǎn)品與市場(chǎng)上是同質(zhì)的，價(jià)值又是市場(chǎng)價(jià)，客戶服務(wù)僅僅是完善管理的一個(gè)職能，客戶關(guān)系影響對(duì)價(jià)格的彈性不打，因此對(duì)各廠的發(fā)展意義不大，不予考慮?Z公司戰(zhàn)略目標(biāo)比較清晰，可表達(dá)為：發(fā)展企業(yè)，應(yīng)用竹子造紙并獲80考慮企業(yè)實(shí)際情況，竹原料供應(yīng)對(duì)企業(yè)的影響最大，這個(gè)狀況不改善，企業(yè)就很難發(fā)展。而竹原料供應(yīng)最直接的是竹子采購(gòu)價(jià)和采購(gòu)費(fèi)用。它與企業(yè)的工作方式、成本費(fèi)用有關(guān)，也與政府支持、督促、組織農(nóng)民種竹、砍竹、賣給造紙廠有關(guān)。BSC和卡普蘭一樣，不同是把客戶角度換成了“竹原料供應(yīng)”角度?考慮企業(yè)實(shí)際情況，竹原料供應(yīng)對(duì)企業(yè)的影響最大，這個(gè)狀況不改善81財(cái)務(wù)角度成本降低竹原料角度

收購(gòu)活動(dòng)組織政府關(guān)系基地建設(shè)學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

員工技能與創(chuàng)造員工滿意度技能培訓(xùn)內(nèi)部角度

內(nèi)部流程技術(shù)能力質(zhì)量控制目標(biāo)與戰(zhàn)略?財(cái)務(wù)角度竹原料角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度內(nèi)部角度目標(biāo)與82六、部門BSC的設(shè)計(jì)企業(yè)有自己面臨的環(huán)境和自身情況企業(yè)有多個(gè)部門面臨環(huán)境不一樣發(fā)展結(jié)果、結(jié)果產(chǎn)生的循環(huán)不一樣部門BSC與企業(yè)BSC是完全不同的兩套體系部門的長(zhǎng)期發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致

企業(yè)需要一套分級(jí)的平衡計(jì)分卡！部門BSC是部門一段時(shí)期發(fā)展的績(jī)效關(guān)聯(lián)定位和績(jī)效測(cè)評(píng)?六、部門BSC的設(shè)計(jì)企業(yè)有自己面臨的環(huán)境和自身情況部門BSC83企業(yè)需要一套分級(jí)的平衡計(jì)分卡一套分級(jí)的平衡計(jì)分卡

?企業(yè)需要一套分級(jí)的平衡計(jì)分卡一套分級(jí)的平衡計(jì)分卡?84各部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)與企業(yè)BSC建立關(guān)聯(lián)次一級(jí)部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)與上一級(jí)部門的BSC建立關(guān)聯(lián)1、建立目標(biāo)關(guān)聯(lián)的目標(biāo)體系在這個(gè)體系中，下一層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)是上級(jí)組織BSC的一部分或其分解，上級(jí)平衡計(jì)分卡依靠下級(jí)組織將自己的BSC落實(shí)?各部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)與企業(yè)BSC建立關(guān)聯(lián)1、建立目標(biāo)關(guān)聯(lián)的目標(biāo)體85??86那么

部門BSC應(yīng)該通過以下幾個(gè)角度來建立呢？部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)角度部門職能角度部門績(jī)效管理角度創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度2、建立部門BSC的4個(gè)角度?那么

部門BSC應(yīng)該通過以下幾個(gè)角度來建立呢？部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)角87（1）部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)角度

設(shè)立這個(gè)部門，上級(jí)第一位的要求是什么？它與整個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)的關(guān)系是什么？（2）部門職能角度

工作固有的要求是什么，本部門必須完成哪些職能，才能在組織中做得更好？（3）部門績(jī)效管理角度

怎樣管理部門，能使工作績(jī)效提升？部門績(jī)效的產(chǎn)生需要一定的工作管理，對(duì)促進(jìn)和保證提高績(jī)效的充分必要條件做得怎樣？（4）創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度

我們?cè)趺礃犹嵘芰σ詽M足環(huán)境的變化？?（1）部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)角度?88上級(jí)角度

第一位的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)職能角度

職能工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度

技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新績(jī)效管理角度

流程優(yōu)化管理改善工作管理部門戰(zhàn)略?上級(jí)角度職能角度創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度績(jī)效管理89但是不同性質(zhì)、不同職能的部門在企業(yè)BSC設(shè)計(jì)的基本思想中，每個(gè)維度的權(quán)重設(shè)置有何特征？?但是?90企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的權(quán)重可以各有側(cè)重營(yíng)銷部門？財(cái)務(wù)部門？人力資源部門？生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門？?企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的權(quán)重可以各有側(cè)重營(yíng)銷部門？財(cái)務(wù)部門？人力資源91企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的權(quán)重可以各有側(cè)重營(yíng)銷部門希望加大顧客緯度的權(quán)重

財(cái)務(wù)部門傾向增強(qiáng)財(cái)務(wù)緯度的權(quán)重

人力資源部門提高員工緯度的權(quán)重生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門重視流程緯度的權(quán)重?企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的權(quán)重可以各有側(cè)重營(yíng)銷部門希望加大顧客緯度的權(quán)921、建立目標(biāo)關(guān)聯(lián)的目標(biāo)體系在這個(gè)體系中，下一層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)是上級(jí)組織BSC的一部分或其分解，上級(jí)平衡計(jì)分卡依靠下級(jí)組織將自己的BSC落實(shí)七個(gè)人BSC的設(shè)計(jì)?1、建立目標(biāo)關(guān)聯(lián)的目標(biāo)體系在這個(gè)體系中，七個(gè)人BSC的設(shè)93員工的平衡計(jì)分卡是怎樣的？第一頁(yè)是讓員工了解一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略――個(gè)人平衡計(jì)分卡應(yīng)該分兩頁(yè)?員工的平衡計(jì)分卡是怎樣的？第一頁(yè)是讓員工――個(gè)人平衡計(jì)分卡應(yīng)94員工的平衡計(jì)分卡是怎樣的？第二頁(yè)是員工個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)?員工的平衡計(jì)分卡是怎樣的？第二頁(yè)是員工個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)?95上級(jí)角度崗位角度績(jī)效角度創(chuàng)新學(xué)習(xí)2、建立個(gè)人BSC的4個(gè)角度?上級(jí)角度2、建立個(gè)人BSC的4個(gè)角度?96上級(jí)角度：設(shè)計(jì)個(gè)人所承擔(dān)的崗位的主要目的是什么？即這個(gè)崗位的主要工作職責(zé)是什么？崗位角度：在組織系統(tǒng)中，工作需要你作什么？即該崗位的主要工作職責(zé)是什么？績(jī)效角度：如何管理工作和應(yīng)對(duì)工作你才能起到作用？即怎樣應(yīng)用知識(shí)技能、怎么樣對(duì)待工作和管理才能提高你的績(jī)效？創(chuàng)新學(xué)習(xí)：怎樣持續(xù)應(yīng)對(duì)變化而創(chuàng)造價(jià)值？為了更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，部門內(nèi)的創(chuàng)新、改進(jìn)、學(xué)習(xí)和訓(xùn)練做得如何？?上級(jí)角度：設(shè)計(jì)個(gè)人所承擔(dān)的崗位的主要目的是什么？即這個(gè)崗位的97上級(jí)角度

第一位的業(yè)績(jī)目標(biāo)崗位角度

工作水準(zhǔn)流程協(xié)作執(zhí)行過程在崗位發(fā)展角度

技能提高學(xué)習(xí)計(jì)劃完成參與公司培訓(xùn)績(jī)效支撐角度

素質(zhì)態(tài)度技能應(yīng)用工作管理崗位發(fā)展?上級(jí)角度崗位角度在崗位發(fā)展角度績(jī)效支撐98設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡有哪些要點(diǎn)？菜單一目了然，可操作性強(qiáng)雙重極性物極必反，數(shù)量超標(biāo)，影響質(zhì)量

指標(biāo)的權(quán)重，合理量化限定指標(biāo)數(shù)量，突出重點(diǎn)。?設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡有哪些要點(diǎn)？菜單一目了然，可操作性強(qiáng)99設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡有哪些要點(diǎn)？預(yù)警系統(tǒng)，指標(biāo)的綠色是通行，黃色是警告，紅色是停止因果關(guān)系鏈——從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到4個(gè)維度的指標(biāo)兼容性——數(shù)據(jù)資料來源于CRM和ERP，互相匹配?設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡有哪些要點(diǎn)？預(yù)警系統(tǒng)，指標(biāo)的綠色是通行，黃100八、激勵(lì)機(jī)制與平衡計(jì)分卡

你獎(jiǎng)勵(lì)哪些績(jī)效指標(biāo)，就收獲那些績(jī)效。平衡計(jì)分卡會(huì)造就一種企業(yè)文化。

將員工的報(bào)酬與企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效掛鉤。財(cái)務(wù)緯度的權(quán)重占報(bào)酬的40％，顧客緯度、流程緯度和員工緯度各占20％

?八、激勵(lì)機(jī)制與平衡計(jì)分卡你獎(jiǎng)勵(lì)哪些績(jī)效指標(biāo)，就收獲那些績(jī)效101激勵(lì)機(jī)制與平衡計(jì)分卡

根據(jù)績(jī)效指標(biāo)，計(jì)算員工年度獎(jiǎng)金應(yīng)該拿多少？公司規(guī)定員工完成指標(biāo)可以獎(jiǎng)勵(lì)10％的工資，評(píng)估結(jié)果是員工工資的7.5％。?激勵(lì)機(jī)制與平衡計(jì)分卡根據(jù)績(jī)效指標(biāo)，計(jì)算員工年度獎(jiǎng)金應(yīng)102激勵(lì)機(jī)制與平衡計(jì)分卡

為了細(xì)化評(píng)估的合理性，——設(shè)立績(jī)效指標(biāo)的高、中、低等級(jí)目標(biāo)

員工達(dá)到中、高級(jí)目標(biāo)將得到相應(yīng)的積分。

積分×權(quán)重＝額外的激勵(lì)報(bào)酬。?激勵(lì)機(jī)制與平衡計(jì)分卡為了細(xì)化評(píng)估的合理性，員工達(dá)到中、高級(jí)103員工的平衡計(jì)分卡是怎樣的？第二頁(yè)是員工個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)?員工的平衡計(jì)分卡是怎樣的？第二頁(yè)是員工個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)?104《關(guān)于平衡計(jì)分卡的員工調(diào)查問卷表》

――員工參與更新指標(biāo)，形成一種企業(yè)文化評(píng)分：很好――5，好――4，一般――3，較差――2，很壞――1平衡計(jì)分卡有助于我了解企業(yè)戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡上的績(jī)效指標(biāo)反映了我的貢獻(xiàn)平衡計(jì)分卡上4個(gè)維度的指標(biāo)是匹配的各種績(jī)效指標(biāo)之間構(gòu)成了因果關(guān)系我們班組制定平衡計(jì)分卡時(shí)，征求過我的意見我們班組定期審核平衡計(jì)分卡的結(jié)果我認(rèn)為這份平衡計(jì)分卡是有效的這份平衡計(jì)分卡的各種結(jié)果都有人負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡有助于改進(jìn)我們的工作流程平衡計(jì)分卡提高了我們班組的人際溝通和團(tuán)隊(duì)合作總分38評(píng)分5443453442?《關(guān)于平衡計(jì)分卡的員工調(diào)查問卷表》――員工參與更新指標(biāo)，形105員工如何對(duì)待平衡計(jì)分卡？企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制會(huì)影響員工的選擇信奉“公開、公正、公平”的原則，員工口服心服員工根據(jù)平衡計(jì)分卡，考慮自己的職業(yè)生涯規(guī)劃員工和管理人員一起確定指標(biāo)權(quán)重?員工如何對(duì)待平衡計(jì)分卡？企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制會(huì)影響員工的106運(yùn)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問題?運(yùn)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問題?107企業(yè)的行政服務(wù)部門如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡？

――與各業(yè)務(wù)部門達(dá)成一份服務(wù)水平協(xié)議：根據(jù)它們的績(jī)效指標(biāo)，制定最佳的服務(wù)指標(biāo)。――各個(gè)行政服務(wù)部門不再被動(dòng)地等待上級(jí)命令，盲目地惟命是從。?企業(yè)的行政服務(wù)部門如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡？――與各業(yè)務(wù)部門達(dá)成108企業(yè)的行政服務(wù)部門如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡？

——人力資源部、信息技術(shù)部、財(cái)務(wù)部、后勤部等，它們是總部的參謀機(jī)構(gòu)目標(biāo)是職能服務(wù)?！S著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的公開化，如果它們的服務(wù)水平低于外包單位，就會(huì)失去存在的理由。?企業(yè)的行政服務(wù)部門如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡？——人力資源部109政府部門可不可以用平衡計(jì)分卡？

――當(dāng)然可以。

?政府部門可不可以用平衡計(jì)分卡？――當(dāng)然可以。?110政府部門的工作有哪些弱點(diǎn)？

1.它們惟命是從，服從上級(jí)。計(jì)劃不如電話，電話老在變化。2.政府部門習(xí)慣于預(yù)算撥款，對(duì)價(jià)值定位比較陌生。3.它們注意提高工作效率，而容易忽視市場(chǎng)效果。重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是市民滿意度。

?政府部門的工作有哪些弱點(diǎn)？1.它們惟命是從，服從上級(jí)。計(jì)劃111政府部門的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

過去關(guān)心的是：哪里出了問題，趕快去“救火”?，F(xiàn)在開會(huì)時(shí)，用屏幕顯示各種平衡計(jì)分卡，關(guān)注戰(zhàn)略問題。社區(qū)安全

環(huán)境保護(hù)教育高質(zhì)量社區(qū)意識(shí)住房?jī)r(jià)廉物美經(jīng)濟(jì)多元化文化豐富交通便利城市生活質(zhì)量

?政府部門的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？過去關(guān)心的是：現(xiàn)在開會(huì)時(shí)，用屏幕112

平衡計(jì)分卡在考核什么？平衡計(jì)分卡淺層次的做法，僅僅當(dāng)作考核員工業(yè)績(jī)的工具。它的真正核心是，各種業(yè)績(jī)指標(biāo)必須和戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。平衡計(jì)分卡是決策的依據(jù)，它應(yīng)該融入管理制度，成為一種執(zhí)行工具?！己似髽I(yè)的整體業(yè)績(jī)。?平衡計(jì)分卡在考核什113哪個(gè)部門負(fù)責(zé)管理平衡計(jì)分卡的日常工作？

財(cái)務(wù)部門的傳統(tǒng)風(fēng)格不適合團(tuán)隊(duì)協(xié)作與加強(qiáng)溝通的要求。人力資源部門或企劃部門更合適此項(xiàng)工作

?哪個(gè)部門負(fù)責(zé)管理平衡計(jì)分卡的日常工作？財(cái)務(wù)部門的114分級(jí)平衡計(jì)分卡的最底層在哪里？

――分級(jí)的最低層次是團(tuán)隊(duì)小組，或者是員工個(gè)人；平衡計(jì)分卡是不是要“卡”員工？――不是！讓員工們明白自己對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所作的特殊貢獻(xiàn)。?分級(jí)平衡計(jì)分卡的最底層在哪里？――分級(jí)的最低層次是團(tuán)隊(duì)小組115執(zhí)行平衡計(jì)分卡的團(tuán)隊(duì)有什么特點(diǎn)？團(tuán)隊(duì)的核心必須是一把手，負(fù)責(zé)指揮與協(xié)調(diào)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)控制在7個(gè)人以內(nèi)為妥專家是團(tuán)隊(duì)的第二號(hào)人物，提供咨詢和匯報(bào)成果?執(zhí)行平衡計(jì)分卡的團(tuán)隊(duì)有什么特點(diǎn)？團(tuán)隊(duì)的核心必須是一把手，負(fù)責(zé)116什么是企業(yè)的基因？――什么是轉(zhuǎn)基因工程？企業(yè)的基因（DNA）是它的宗旨、核心價(jià)值觀、愿景與戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡是轉(zhuǎn)基因工程，將這些基因轉(zhuǎn)化為工作的績(jī)效指標(biāo)。?什么是企業(yè)的基因？企業(yè)的基因（DNA）是它的宗旨、核心價(jià)值觀117運(yùn)用BSC的障礙如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個(gè)人考核的銜接如何有效的處理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的BSC和公司級(jí)BSC的關(guān)系技術(shù)層面的障礙

BSC所包含的各個(gè)指標(biāo)的值如何確定？BSC各指標(biāo)權(quán)重如何確定？如何實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)關(guān)系的問題？?運(yùn)用BSC的障礙如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個(gè)人考核的銜接?118第四部分

平衡記分卡應(yīng)用案例討論?第四部分

平衡記分卡應(yīng)用案例討論?119保險(xiǎn)公司的平衡計(jì)分卡策略目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)財(cái)（1）：滿足股東期望財(cái)（2）：改善營(yíng)運(yùn)績(jī)效財(cái)（3）：達(dá)到獲利的成長(zhǎng)

財(cái)（4）：降低股東風(fēng)險(xiǎn)顧客客（1）：改善代理績(jī)效客（2）：滿足目標(biāo)投保人內(nèi)部?jī)?nèi)（1）：開拓目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)（2）：承保獲利能力內(nèi)（3）：理賠和業(yè)務(wù)的配合內(nèi)（4）：改善生產(chǎn)力學(xué)習(xí)學(xué)（1）：提升員工技能學(xué)（2）：提供策略資訊每股盈余綜合比率業(yè)務(wù)組合災(zāi)難性虧損爭(zhēng)取率和延續(xù)率（相對(duì)計(jì)劃）爭(zhēng)取率和延續(xù)率（相區(qū)隔別）業(yè)務(wù)組合（依區(qū)隔別）虧損率理賠頻率理賠嚴(yán)重性費(fèi)用率員工生產(chǎn)力經(jīng)紀(jì)人績(jī)效（相對(duì)計(jì)劃）投保人滿意度調(diào)查業(yè)務(wù)推展承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核員工人數(shù)的變動(dòng)控制開支的變動(dòng)人才發(fā)展（相對(duì)計(jì)劃）策略資訊科技可用率（相對(duì)計(jì)劃）（落后指標(biāo)）（領(lǐng)先指標(biāo)）平衡記分卡?保險(xiǎn)公司的平衡計(jì)分卡策略目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)每股120保險(xiǎn)公司的績(jī)效量度反映了復(fù)雜的企業(yè)流程平衡計(jì)分卡承保績(jī)效模式有效的制作人關(guān)系提高銷售和報(bào)價(jià)比率交有效的承保作業(yè)降低虧損率降低顧客成本和風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)時(shí)間慎選客戶正確定價(jià)減少理賠顧客溝通有效的指導(dǎo)原則學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)策略目標(biāo)策略行動(dòng)方案策略量度落后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)內(nèi)部承保具獲利能力的業(yè)務(wù)管理理賠的預(yù)防和控制改進(jìn)承保流程理賠、虧損控制、保費(fèi)稽核及承保配合虧損率費(fèi)用率價(jià)格監(jiān)測(cè)承保品質(zhì)調(diào)查理賠頻率理賠重性平衡記分卡?保險(xiǎn)公司的績(jī)效量度反映了復(fù)雜的企業(yè)流程平衡計(jì)分121保險(xiǎn)公司利用結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)流程進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型承?？?jī)效模式有效的制作人關(guān)系提高銷售和報(bào)價(jià)比率有交效的承保作業(yè)降低虧損率降低顧客成本和風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)時(shí)間慎選客戶正確定價(jià)減少理賠顧客溝通有效的指導(dǎo)原則學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效支持流程5.分享學(xué)習(xí)

__________________________________________________________________4.知識(shí)

______________________________________________________________________3.技術(shù)

______________________________________________________________________2.組織和獎(jiǎng)勵(lì)

________________________________________________________________1.流程

______________________________________________________________________平衡記分卡?保險(xiǎn)公司利用結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)流程進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型承?？?jī)效模式有效的122零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標(biāo)投資報(bào)酬率（ROI）資產(chǎn)利用成本降低營(yíng)收成長(zhǎng)10億美元營(yíng)收落差商店平均銷售額坪效商店平均面積顧客平均消費(fèi)額顧客人數(shù)衣柜占有率（組收組合）襯衫?裙和褲?連身裙?配件舊雨新知領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品銷價(jià)技術(shù)促銷商店數(shù)目非購(gòu)物中心財(cái)物中心新店老店平衡記分卡?零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標(biāo)投資報(bào)酬率（ROI）資產(chǎn)利123滿足顧客需求認(rèn)識(shí)顧客需求銀行價(jià)值鏈創(chuàng)造市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品決定通路市場(chǎng)和銷售配銷和服務(wù)利用關(guān)系創(chuàng)新流程營(yíng)運(yùn)流程售后服務(wù)流程管理風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)策略主題策略量度瞄準(zhǔn)獲利區(qū)隔組合顧客和通路服務(wù)品質(zhì)交叉銷售市場(chǎng)占有率的品質(zhì)（各區(qū)隔的獲利率）新產(chǎn)品占營(yíng)收的百分比通路交易組合內(nèi)部顧客滿意度逐客令指數(shù)交叉銷售比率業(yè)務(wù)員平均售出多少合約業(yè)務(wù)員平均新營(yíng)收平衡記分卡?銀行價(jià)值鏈創(chuàng)造創(chuàng)造決定市場(chǎng)和配銷和利用創(chuàng)新流程營(yíng)運(yùn)流程售后服124營(yíng)收成長(zhǎng)策略擴(kuò)大來自目前顧客的營(yíng)收，以增加收入的穩(wěn)定性生產(chǎn)力策略把顧客轉(zhuǎn)移到成本效益較高的配銷通路，以改善營(yíng)運(yùn)效率財(cái)務(wù)構(gòu)面

顧客構(gòu)面

內(nèi)部構(gòu)面

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面銀行的策略改善利潤(rùn)擴(kuò)大營(yíng)收入組合改進(jìn)營(yíng)運(yùn)效率增加顧客對(duì)我們金融咨詢的信心透過良好的執(zhí)行來提高顧額滿意了解顧客區(qū)隔交叉銷售產(chǎn)品線開發(fā)新產(chǎn)品轉(zhuǎn)至合適的通路提供快速的回應(yīng)減少問題提高員工生產(chǎn)力發(fā)展策略技術(shù)提供策略資訊校準(zhǔn)個(gè)人目標(biāo)平衡記分卡?營(yíng)收成長(zhǎng)策略生產(chǎn)力策略財(cái)務(wù)顧客125銀行的平衡計(jì)分卡策略目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)財(cái)（1）：改善利潤(rùn)財(cái)（2）：擴(kuò)大營(yíng)收組合財(cái)（3）：減少成本結(jié)構(gòu)顧客客（1）：增加顧客我們的產(chǎn)品和人員的滿意度客（2）：增加「售后服務(wù)」的滿意度內(nèi)部?jī)?nèi)（1）：了解我們的顧客內(nèi)（2）：創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品內(nèi)（3）：交叉銷售產(chǎn)品內(nèi)（4）：轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通路內(nèi)（5〕：減少營(yíng)運(yùn)問題內(nèi)（6）：回應(yīng)迅速的服務(wù)學(xué)習(xí)學(xué)（1）：培養(yǎng)策略技術(shù)學(xué)（2）：提供策略資訊學(xué)（3）：校準(zhǔn)個(gè)人目標(biāo)（％）投資報(bào)酬率營(yíng)收成長(zhǎng)存款服務(wù)成本改變顧客區(qū)隔占有率顧客延續(xù)率新產(chǎn)品的營(yíng)收交叉銷售比率通路組合改變服務(wù)出錯(cuò)率滿足顧客要求的時(shí)間員工滿意度營(yíng)收組合顧客關(guān)系的深度顧客滿意度調(diào)查產(chǎn)品開發(fā)周期面對(duì)顧客的時(shí)間策略職位適任率策略資訊可用率個(gè)人目標(biāo)配合率（落后指標(biāo)）（領(lǐng)先指標(biāo)）平衡記分卡?銀行的平衡計(jì)分卡策略目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)投資報(bào)酬1261、頓悟2、溝通3、共識(shí)財(cái)務(wù)為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？顧客為了達(dá)到愿景，我們對(duì)顧客應(yīng)如何表現(xiàn)？?jī)?nèi)部流程為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持改變和改進(jìn)的能力？建立企業(yè)愿景專案小組溝通活動(dòng)CSF關(guān)鍵成功因素需求評(píng)估1.策略目標(biāo)2.市場(chǎng)區(qū)隔3.成果量度（落后指標(biāo)）4.驅(qū)動(dòng)因素（領(lǐng)先指標(biāo)）為何需要改變？平衡記分卡?1、頓悟2、溝通3、共識(shí)1274、衡量5、檢討6、回饋組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)薪資獎(jiǎng)酬人力資源作業(yè)流程績(jī)效衡量系統(tǒng)定期檢討短/長(zhǎng)期績(jī)效系統(tǒng)支援檢討如何繼續(xù)改變？平衡記分卡?4、衡量5、檢討6、回饋組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)薪128

7、規(guī)劃

8、執(zhí)行設(shè)計(jì)績(jī)效衡量系統(tǒng)確認(rèn)作業(yè)流程確認(rèn)人力資源確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)組織架構(gòu)工作分析職位說明職位評(píng)價(jià)人力需求修訂內(nèi)部管理規(guī)則人力盤點(diǎn)PDP人格特質(zhì)

JOBSCAN

工作行為模組

LBA領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)人力開發(fā)EPLEPPLBAMTP工作論調(diào)技能意愿提升資訊系統(tǒng)ERP/KM建立和導(dǎo)入平衡記分卡?7、規(guī)劃8、執(zhí)行設(shè)計(jì)績(jī)效確129服務(wù)行業(yè)（保險(xiǎn)）的平衡記分卡遠(yuǎn)景和策略平衡記分卡財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)為了使財(cái)務(wù)保險(xiǎn)凈值66活動(dòng)成功，索賠率凈值48%我們應(yīng)該如保險(xiǎn)收入222何向股東展凈保費(fèi)增加20%示學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)我們將如何保員工滿意度80%持我們的改革員工穩(wěn)定性92%和成長(zhǎng)的能力員工缺勤率2%

客戶評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我參加的數(shù)量65們的遠(yuǎn)景，聯(lián)盟的數(shù)量130我們應(yīng)該如重復(fù)率98%何展示給顧客內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)為了我們的股捐贈(zèng)數(shù)量6550東和客戶滿意背書數(shù)量我們應(yīng)該怎樣凈管理開支3%內(nèi)部經(jīng)營(yíng)人均保額2.6

?服務(wù)行業(yè)（保險(xiǎn)）的平衡記分卡平衡記分卡財(cái)務(wù)130服務(wù)行業(yè)（保險(xiǎn)）的平衡記分卡遠(yuǎn)景和策略持續(xù)進(jìn)步平衡記分卡財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)為了使財(cái)務(wù)保險(xiǎn)毛收入2087活動(dòng)成功，經(jīng)營(yíng)成果176我們應(yīng)該如管理基金6641何向股東展示學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)我們將如何保員工數(shù)量48持我們的改革授權(quán)指數(shù)46.4%和成長(zhǎng)的能力

客戶評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我合同數(shù)量153104們的遠(yuǎn)景，放棄比例1.1%我們應(yīng)該如續(xù)訂開發(fā)3180何展示給顧客內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)為了我們的股管理費(fèi)率5.0%東和客戶滿意IT費(fèi)率29.6%我們應(yīng)該怎樣人均保額內(nèi)部經(jīng)營(yíng)增加率40%

?服務(wù)行業(yè)（保險(xiǎn)）的平衡記分卡平衡記分卡財(cái)務(wù)131服務(wù)行業(yè)（保險(xiǎn)）的平衡記分卡遠(yuǎn)景和策略平衡記分卡財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)為了使財(cái)務(wù)凈資產(chǎn)回報(bào)22.5%活動(dòng)成功，運(yùn)行結(jié)果36.4我們應(yīng)該如管理基金3675何向股東展示學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)我們將如何保員工人數(shù)797持我們的改革和成長(zhǎng)的能力

客戶評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我合同的數(shù)量250807們的遠(yuǎn)景，儲(chǔ)蓄/合同15.0我們應(yīng)該如服務(wù)報(bào)酬5何展示給顧客內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)為了我們的股賠費(fèi)增加-34%東和客戶滿意新養(yǎng)老金我們應(yīng)該怎樣銷售份額23%內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理基金增加25%?服務(wù)行業(yè)（保險(xiǎn)）的平衡記分卡平衡記分卡財(cái)務(wù)132價(jià)值創(chuàng)造（保險(xiǎn)）過程業(yè)務(wù)部門價(jià)值創(chuàng)造過程組織資產(chǎn)業(yè)務(wù)影響有利潤(rùn)顧客*系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與選擇*顧客類別，所謂*風(fēng)險(xiǎn)水平（投訴率）風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、無風(fēng)要好于平均水平險(xiǎn)、自動(dòng)系統(tǒng)的關(guān)系過程*為延期而開發(fā)分銷渠道*提高分銷效率*開發(fā)以信息技術(shù)為基礎(chǔ)*銷售顧客服務(wù)，*增長(zhǎng)市場(chǎng)份額的支持系統(tǒng)顧客測(cè)評(píng)，運(yùn)行，*增加的顧客忠誠(chéng)投訴處理的手冊(cè)*降低管理費(fèi)率和系統(tǒng)*相對(duì)聯(lián)盟銷售增加*提供管理和分析系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理*風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定管理和選擇*風(fēng)險(xiǎn)管理指南*更大的客戶忠誠(chéng)過程*關(guān)系開展和顧客服務(wù)*關(guān)系開展和顧客*提高合同續(xù)簽率服務(wù)工作程序*更多可提供項(xiàng)目*能力合作*組合與通訊戰(zhàn)略*降低管理費(fèi)率平衡記分卡?價(jià)值創(chuàng)造（保險(xiǎn)）過程平衡記分卡?133價(jià)值創(chuàng)造（保險(xiǎn)）過程業(yè)務(wù)部門價(jià)值創(chuàng)造過程組織資產(chǎn)業(yè)務(wù)影響學(xué)習(xí)過程*自動(dòng)基金轉(zhuǎn)換*投資分析*短期過程次數(shù)*交易過程和電話接通可*價(jià)值開發(fā)過程*減少費(fèi)用比率程序*自動(dòng)基金轉(zhuǎn)移服務(wù)*增加自動(dòng)基金轉(zhuǎn)移*員工回報(bào)系統(tǒng)*業(yè)務(wù)控制的管理常的數(shù)目規(guī)索引*顧客服務(wù)增加*交易過程控制手冊(cè)*更大的員工貢獻(xiàn)*顧客中心與服務(wù)組致力于服務(wù)*市場(chǎng)參照系*質(zhì)量過程*服務(wù)回報(bào)第一的選擇*管理過程的周評(píng)價(jià)*基金管理概念*投資行為回報(bào)*員工項(xiàng)目明確第一*有6000專家的投資*市場(chǎng)份3增加部門重視過程*線性過程和工作*中間存貨和假想存貨*文書工作在假想到重視核規(guī)程系統(tǒng)/工作流程系統(tǒng)過程技術(shù)中流動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)力*識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造模式*過程管理評(píng)價(jià)系統(tǒng)*顧客服務(wù)結(jié)構(gòu)化*從資金管理者和技術(shù)*在線產(chǎn)品和規(guī)則集合*公司信息技術(shù)能力評(píng)價(jià)部門獲得知識(shí)*銷售支持和電子組合*等級(jí)存貨平衡記分卡?價(jià)值創(chuàng)造（保險(xiǎn)）過程平衡記分卡?134GE的關(guān)鍵成果領(lǐng)域指南1、盈利能力（財(cái)務(wù)方面）2、市場(chǎng)地位（客戶方面）3、生產(chǎn)率（內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面）4、產(chǎn)品主導(dǎo)地位（內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面）5、員工發(fā)展（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）6、員工態(tài)度（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）7、公共責(zé)任（客戶方面）8、短期與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡（核心目標(biāo)）平衡記分卡?GE的關(guān)鍵成果領(lǐng)域指南1、盈利能力（財(cái)務(wù)方面）平衡記分卡?1351、盈利能力指標(biāo)承認(rèn)資本投資對(duì)盈利的貢獻(xiàn)指標(biāo)承認(rèn)人的工作和努力對(duì)盈利的貢獻(xiàn)指標(biāo)承認(rèn)“公司生存的現(xiàn)實(shí)指標(biāo)為使各分部的管理人員按公司最大利益作出經(jīng)營(yíng)決策提供服務(wù)主要考慮投資回報(bào)率銷售利潤(rùn)率利潤(rùn)增加/銷售增加平衡記分卡?1、盈利能力指標(biāo)承認(rèn)資本投資對(duì)盈利的貢獻(xiàn)平衡記分卡?1362、市場(chǎng)地位市場(chǎng)包括直接競(jìng)爭(zhēng)和非直接競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品市場(chǎng)包括行業(yè)和所有國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的銷售額市場(chǎng)包括進(jìn)口額和國(guó)外銷售者在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)是否包括出口額市場(chǎng)是否包括壟斷銷售額市場(chǎng)是否按分銷商、零售商還是最終消費(fèi)者的銷售量主要考慮各類產(chǎn)品占以上各類市場(chǎng)百分比，貨幣或產(chǎn)品單位平衡記分卡?2、市場(chǎng)地位市場(chǎng)包括直接競(jìng)爭(zhēng)和非直接競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品平衡記分卡?1373、生產(chǎn)率各類輸出與輸入的比率關(guān)系主要考慮資本輸入對(duì)輸出的比例關(guān)系人工輸入對(duì)輸出的比例關(guān)系注意：從指標(biāo)中消除由供應(yīng)商所貢獻(xiàn)的生產(chǎn)率提高平衡記分卡?3、生產(chǎn)率各類輸出與輸入的比率關(guān)系平衡記分卡?1384、產(chǎn)品主導(dǎo)地位每種產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品相比以及與公司標(biāo)準(zhǔn)相比的結(jié)果如何公司的研究工作應(yīng)該在哪方面展開是通用公司還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手首先引入基礎(chǔ)性產(chǎn)品及其后續(xù)變化主要考慮評(píng)估程序主要關(guān)注質(zhì)量，而不是數(shù)量。由專家進(jìn)行。而且保證輸入標(biāo)準(zhǔn)和輸出標(biāo)準(zhǔn)的一致性。平衡記分卡?4、產(chǎn)品主導(dǎo)地位每種產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品相比以及與公司標(biāo)準(zhǔn)相比的1395、員工發(fā)展每一職能對(duì)公司各方面的方案和管理原則的理解方案保證每個(gè)員工獲得適當(dāng)?shù)膷徫缓蜕w機(jī)會(huì)提供為員工發(fā)展所開展競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)造性所需要的激勵(lì)

1）為發(fā)展員工所建議的技術(shù)

2）為培訓(xùn)員工取得關(guān)鍵位置的任職資格

3）評(píng)估各部門實(shí)施員工發(fā)展方案的影響主要考慮員工晉升數(shù)量/同期可晉升員工數(shù)量各部門員工業(yè)績(jī)不變、提升和下降的比例平衡記分卡?5、員工發(fā)展每一職能對(duì)公司各方面的方案和管理原則的理解方案平1406、員工態(tài)度利用統(tǒng)計(jì)方式：流動(dòng)率、缺勤率、不滿意數(shù)量、遲到率、事故發(fā)生率等。但是，這種方式不能提供：1）潛在原因的信息2）指標(biāo)反映在危害發(fā)生之后3）直線管理者傾向弱化它們的重要性，并將其責(zé)任推到人力資源部門4）某些指標(biāo)顯示的不利趨勢(shì)可能源于外部，而不是管理不善。問卷方式衡量：平衡記分卡?6、員工態(tài)度利用統(tǒng)計(jì)方式：流動(dòng)率、缺勤率、不滿意數(shù)量、遲到率1417、公共責(zé)任社會(huì)的好公民、遵守法律、商業(yè)道德股東分銷商和小販工廠社區(qū)平衡記分卡?7、公共責(zé)任社會(huì)的好公民、遵守法律、商業(yè)道德平衡記分卡?1428、短期與長(zhǎng)期目標(biāo)平衡對(duì)以上7個(gè)部分的指標(biāo)進(jìn)行短期與長(zhǎng)期盈利關(guān)系的分析，絕不容許短期利益影響長(zhǎng)期利益。平衡記分卡?8、短期與長(zhǎng)期目標(biāo)平衡平衡記分卡?143案例：個(gè)人均衡計(jì)分卡（節(jié)選）公司目標(biāo)□

在7年內(nèi)使公司價(jià)值翻番

□實(shí)現(xiàn)比資本成本高2%的內(nèi)部報(bào)酬率□

以平均每年2%的速度增加

□在下個(gè)10年中將產(chǎn)量和儲(chǔ)備提高20%盈

余公司具體目標(biāo)均衡計(jì)分指標(biāo)經(jīng)營(yíng)單位具體目標(biāo)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人目標(biāo)與新舉措19951996199719981999

199519961997199819991、財(cái)

務(wù)

100120160180250盈余（百萬(wàn)美元）

100450200210225凈現(xiàn)金流

2、10085807570間接費(fèi)用和營(yíng)業(yè)費(fèi)用

業(yè)

務(wù)

10075737064每桶生產(chǎn)成本

3、10097939082每桶開發(fā)成本

100105108108110年度總產(chǎn)量

團(tuán)隊(duì)/個(gè)人測(cè)評(píng)指標(biāo)

目

標(biāo)4、1、

2、

3、

5、4、

5、

姓名：?jiǎn)挝?部門：

?案例：個(gè)人均衡計(jì)分卡（節(jié)選）公司目標(biāo)□

在7年內(nèi)使公144最差

預(yù)算計(jì)劃

目標(biāo)

優(yōu)秀

指標(biāo)權(quán)重5060708090100110120130140得分客戶滿意度

為每個(gè)家庭服務(wù)的次數(shù)

存款增長(zhǎng)率

效率