供應(yīng)鏈第八篇課件

第八章供給鏈整合1第八章1學(xué)習(xí)目標(biāo)〔一〕知識目標(biāo)◆理解供給鏈整合的必要性◆理解供給鏈整合的根本策略〔二〕技能目標(biāo)◆學(xué)會分析不同行業(yè)的供給鏈整合措施◆能夠運(yùn)用供給鏈整合理論進(jìn)展實(shí)踐2學(xué)習(xí)目標(biāo)2第一節(jié)供給鏈整合的理論根底一、供給鏈整合概述供給鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供給商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。在這個網(wǎng)絡(luò)中,每個貿(mào)易伙伴既是客戶的供給商又是供給商的客戶。他們既向上游的貿(mào)易伙伴訂購產(chǎn)品,又向下游的伙伴供給產(chǎn)品。供給鏈管理所要到達(dá)的目的就是對現(xiàn)有的供給鏈進(jìn)展有效整合,建立協(xié)調(diào)有序的貿(mào)易伙伴關(guān)系。越來越多的企業(yè)認(rèn)識到競爭的含義不再是以往意義上公司與公司之間的競爭或品牌與品牌之間的競爭，而是供給鏈與供給鏈之間的競爭。供給鏈的管理與企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢已經(jīng)密不可分，豐田、沃爾瑪、戴爾的成功都是供給鏈整合優(yōu)勢的證明。3第一節(jié)供給鏈整合的理論根底一、供給鏈整合概述3第一節(jié)供給鏈整合的理論根底〔一〕供給鏈整合的概念供給鏈整合，就是以核心企業(yè)為核心，對行業(yè)供給鏈上相關(guān)的過程、組織、流程及其管理的優(yōu)化，以提高核心企業(yè)供給鏈績效經(jīng)營管理活動。供給鏈整合是將供給鏈上所有的相關(guān)鏈條和環(huán)節(jié)按照一定的集成方式和模式再構(gòu)造和再組合，使其優(yōu)化成為一個更為有機(jī)運(yùn)行的行為和過程，而不是整合單元之間的簡單疊加，其目的在于更大程度地提高核心企業(yè)及其供給鏈的整體功能，以更加有效地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)，更大程度地激發(fā)和提高供給鏈管理系統(tǒng)的整體績效。因此，供給鏈整合是一種供給鏈伙伴之間為了給顧客提供更高的價值和提高競爭優(yōu)勢，而進(jìn)展更高水平合作的管理方法。4第一節(jié)供給鏈整合的理論根底〔一〕供給鏈整合的概念4第一節(jié)供給鏈整合的理論根底供給鏈整合的具體定義：企業(yè)和它的供給鏈伙伴之間戰(zhàn)略性合作的程度。通過協(xié)調(diào)管理組織內(nèi)部和組織之間的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)有效果、高效率的以下幾個流的管理：產(chǎn)品和效勞信息流〔資訊流〕資金流決策流目標(biāo):以低本錢和高速度提供最大的價值給客戶5第一節(jié)供給鏈整合的理論根底供給鏈整合的具體定義：5第一節(jié)供給鏈整合的理論根底一、供給鏈整合概述〔二〕供給鏈整合的理論根底整體性有序性相關(guān)性動態(tài)性6第一節(jié)供給鏈整合的理論根底一、供給鏈整合概述6第一節(jié)供給鏈整合的理論根底二、供給鏈整合的內(nèi)容〔一〕供給鏈整合的內(nèi)容一般來說供給鏈整合包括以下的整合內(nèi)容：〔1〕原材料供給、產(chǎn)品生產(chǎn)制造、產(chǎn)品分銷、送至用戶的流程整合；〔2〕供給商、制造商、分銷商、零售商、用戶的節(jié)點(diǎn)整合；〔3〕供給鏈上信息流、物流、資金流及其管理的流程整合；〔4〕供給鏈運(yùn)作過程各種管理思想、管理組織、管理技術(shù)、管理方法的綜合整合。7第一節(jié)供給鏈整合的理論根底二、供給鏈整合的內(nèi)容7第一節(jié)供給鏈整合的理論根底二、供給鏈整合的內(nèi)容〔二〕供給鏈整合的重點(diǎn)信息整合——指供給鏈成員企業(yè)之間信息和知識資源的共享成員企業(yè)的協(xié)調(diào)合作——進(jìn)展供給鏈整合的具體實(shí)施行為創(chuàng)立成員企業(yè)利益機(jī)制——確保鏈節(jié)企業(yè)圍繞供給鏈整體利益運(yùn)行的制度保障8第一節(jié)供給鏈整合的理論根底二、供給鏈整合的內(nèi)容8第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段〔一〕職能供給鏈整合階段本階段企業(yè)的核心是內(nèi)部生產(chǎn)效率，以最優(yōu)化的本錢最快速地生產(chǎn)產(chǎn)品。在原有企業(yè)供給鏈的根底上分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響供給鏈生產(chǎn)效率的阻力和有利之處，集中處理企業(yè)內(nèi)部的物流，企業(yè)圍繞核心職能對物流實(shí)施集中管理，對組織實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)現(xiàn)職能部門的優(yōu)化整合，通?？梢越⒋┎迓毮苄〗M，逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊，參與方案和執(zhí)行工程，以提升職能部門的合作效率，抑制可能存在的不能很好滿足用戶的問題。9第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段9第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段〔二〕內(nèi)部供給鏈整合階段這一階段要實(shí)行企業(yè)直接控制的領(lǐng)域的整合，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供給鏈與外部供給鏈中供給商和用戶管理局部的整合，形成內(nèi)部整合供給鏈。本階段管理的核心是企業(yè)供給鏈內(nèi)部管理的效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的根底上，以最低的本錢和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)的反響能力和效率。10第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段10第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段〔三〕外部供給鏈整合階段與主要供給商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系要以面向供給商和用戶取代面向產(chǎn)品；增加與主要供給商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)彼此間的了解(如產(chǎn)品、工藝、組織企業(yè)文化等)，提供與競爭者不題不同的/產(chǎn)品效勞或增值的信息而獲利。11第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段11第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段〔四〕整合化供給鏈網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟階段在完成了以上三個階段的集成以后，已經(jīng)形成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)構(gòu)造，我們稱之為供給鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心及開展目標(biāo)是占據(jù)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。為了到達(dá)這一目標(biāo)，隨著市場競爭的加劇，供給鏈共同體必將成為一個動態(tài)的網(wǎng)，以適應(yīng)市場變化、柔性、速度、個性、知識等需要，不能適應(yīng)供給鏈需求的企業(yè)將從供給鏈聯(lián)盟中被淘汰。供給鏈從而成為一個能快速重構(gòu)的動態(tài)組織構(gòu)造，即整合化供給鏈網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟。12第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段12第一節(jié)供給鏈整合的理論根底四、供給鏈整合的主要類型1、內(nèi)部整合：為了滿足客戶需要，將不同功能單元在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的工作聯(lián)結(jié)成一個嚴(yán)密無縫的流程。

13第一節(jié)供給鏈整合的理論根底四、供給鏈整合的主要類型13第一節(jié)供給鏈整合的理論根底內(nèi)部整合具體事務(wù)：定期的跨部門會議的采用在流程改善中，跨職能團(tuán)隊(duì)的采用在新產(chǎn)品研發(fā)中，跨職能團(tuán)隊(duì)的采用一體化的庫存管理(一個電腦系統(tǒng)讓使用者在做庫存決定時查詢不同地點(diǎn)的庫存水平，并考慮多個來源的需求)庫存的實(shí)時跟蹤〔real-timesearching〕物流運(yùn)作數(shù)據(jù)的實(shí)時跟蹤從原材料的管理，到生產(chǎn)、運(yùn)輸及銷售，各內(nèi)部功能部門之間的實(shí)時整合及聯(lián)接。14第一節(jié)供給鏈整合的理論根底內(nèi)部整合具體事務(wù)：14第一節(jié)供給鏈整合的理論根底2、外部整合公司和它的主要供給鏈成員〔顧客/供給商〕形成伙伴關(guān)系的程度。為了滿足客戶需要，將企業(yè)之間的實(shí)踐、程序和行為組織成合作的、同步的和能夠管理的過程。外部整合主要包括客戶整合和供給商整合兩種類型。15第一節(jié)供給鏈整合的理論根底2、外部整合15第一節(jié)供給鏈整合的理論根底〔1〕客戶整合具體事務(wù)：主要客戶與我們共享市場信息的程度與主要客戶溝通的程度為主要客戶建立快速訂貨系統(tǒng)對主要客戶進(jìn)展跟進(jìn)以收取反響與主要客戶頻繁的定期接觸主要客戶與我們共享銷售(POS)信息主要客戶與我們共享需求預(yù)測信息公司與主要客戶共享庫存信息公司與主要客戶共享生產(chǎn)方案信息主要客戶訂貨過程電腦化的程度16第一節(jié)供給鏈整合的理論根底〔1〕客戶整合具體事務(wù)：16第一節(jié)供給鏈整合的理論根底〔2〕供給商整合具體事務(wù)與主要供給商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與主要供給商建立快速訂貨系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)與我們的主要供給商進(jìn)展穩(wěn)定的采購主要供給商參與我們的采購和生產(chǎn)過程的程度主要供給商參與產(chǎn)品設(shè)計的程度幫助主要供給商改善流程來更好地滿足我們的需求公司參與選擇及管理供給商的供給商主要供給商與公司共享其生產(chǎn)方案信息主要供給商與公司共享其生產(chǎn)能力信息主要供給商與公司共享其庫存信息公司與主要供給商共享生產(chǎn)方案信息公司與主要供給商共享需求預(yù)測信息公司和主要供給商共享庫存信息17第一節(jié)供給鏈整合的理論根底〔2〕供給商整合具體事務(wù)17第一節(jié)供給鏈整合的理論根底五、供給鏈整合的三個重要維度供給鏈管理涉及到由客戶、供給商、制造商和分銷商組成的網(wǎng)絡(luò)中的物流、信息流和資金流〔如圖1所示〕。物流包括兩個方面：一是貫穿整個鏈中的從供給商到客戶的有形產(chǎn)品流二是經(jīng)由產(chǎn)品退貨、維修、回收和處理而形成的逆向物流。信息流主要反映訂單的傳遞與交付狀態(tài)。資金流那么包括信用、支付、托收/托付和發(fā)票等。這些流在一個公司內(nèi)并在多個公司的穿插之間〔有時是跨行業(yè)的〕超越了多重功能和范圍。這些公司內(nèi)部以及跨越公司之間的流的整合與協(xié)調(diào)是使供給鏈管理有效的關(guān)鍵。18第一節(jié)供給鏈整合的理論根底五、供給鏈整合的三個重要維度181919要有效地管理這些流是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，尤其是對于全球化運(yùn)作的公司而言。如一個跨國企業(yè)的產(chǎn)品或效勞其供給鏈可能是非常復(fù)雜的，因?yàn)樗ǔＳ晌挥谑澜绺鞯氐亩嗉移髽I(yè)構(gòu)成，且這些企業(yè)中的每一個都會涉及到不同的供給鏈活動〔如：履行訂單、國際化采購、新信息技術(shù)的獲取和客戶效勞等〕。在這些活動之間存在著復(fù)雜關(guān)系，如：可能有多家供給商效勞于多個客戶，一個供給商可能成為供給鏈上不同組成局部的客戶、甚至可能是一個競爭者。這種復(fù)雜性正是人們稱供給鏈為“供給鏈網(wǎng)絡(luò)〞〔SupplyChainNetworks〕的緣由。20要有效地管理這些流是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，尤其正是由于網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性，造成實(shí)體之間的溝通和及時、準(zhǔn)確地信息傳遞成為難點(diǎn)。特別是一個供給鏈的多級層次可能會造成需求信息的扭曲，這種扭曲可能會導(dǎo)致庫存的積壓，能力資源的閑置、過高的制造和運(yùn)輸本錢，以及不滿意的客戶數(shù)量的增長。因此，要實(shí)現(xiàn)供給鏈的高效率，就需要及時、準(zhǔn)確的信息。而且，供給鏈越是復(fù)雜，這一需求就越強(qiáng)烈。在當(dāng)今的環(huán)境中，客戶們越來越無法原諒劣質(zhì)的客戶效勞，而且對定制化的產(chǎn)品或效勞需求也越來越強(qiáng)烈。

21正是由于網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性，造成實(shí)體之間的溝通和及時、準(zhǔn)再者，當(dāng)今競爭環(huán)境的日益惡化促使產(chǎn)品生命周期正變得越來越短。目前一個高技術(shù)產(chǎn)品〔如：個人電腦〕的預(yù)期壽命只有9至12個月。另外，技術(shù)的更新速度也非常快，產(chǎn)品在不斷升級，從而導(dǎo)致系列產(chǎn)品也要不斷更新?lián)Q代。因此，一個企業(yè)的成功還有賴于對貫穿供給鏈的新產(chǎn)品引入和舊產(chǎn)品逐步淘汰的有效管理。故應(yīng)提出三個重要維度，使企業(yè)能更好地實(shí)現(xiàn)供給鏈的整合，它們分別是：信息整合、協(xié)調(diào)和組織互聯(lián)22再者，當(dāng)今競爭環(huán)境的日益惡化促使產(chǎn)品生命周期正變得越來越短。實(shí)現(xiàn)供給鏈整合的三個維度

〔一〕信息整合信息整合涉及到在供給鏈成員之間信息和知識的共享。通過信息整合，供給鏈成員分享市場需求、庫存狀態(tài)、能力方案、生產(chǎn)日程、促銷方案、需求預(yù)測和交貨日程等信息，同時還可調(diào)整預(yù)測和補(bǔ)給方案。

23實(shí)現(xiàn)供給鏈整合的三個維度

〔一〕信息整合23信息整合是更廣泛的供給鏈整合的根底。公司要協(xié)調(diào)其物流、信息流和資金流，就必須能隨時隨地獲得反映供給鏈真實(shí)狀況的信息。如果沒有信息的整合，就幾乎不可能在整個供給鏈整合中獲得財富。整合的第一層次就是在供給鏈伙伴之間分享需求驅(qū)動的信息。有些學(xué)者喜歡把供給鏈管理叫做“需求鏈管理〞，以強(qiáng)調(diào)供給鏈中的所有活動都須建立在客戶實(shí)際需求根底之上，客戶訂單就是供給鏈上其他局部所有活動的最終驅(qū)動力。信息共享是對付供給鏈中需求信息失真問題〔人們熟知的“牛鞭效應(yīng)〞〕的最有效方法。在理想條件下，下游節(jié)點(diǎn)能夠與它的上游節(jié)點(diǎn)共同分享其客戶或客戶的客戶的銷售信息。信息共享的范圍越大，牛鞭效應(yīng)帶來的潛在損失就越小。24信息整合是更廣泛的供給鏈整合的根底。24信息(資訊)整合的第二個層次就是供給鏈伙伴間的知識交換。毫無疑問，這是一個更深層的關(guān)系。它與簡單的數(shù)據(jù)共享相比，需要伙伴之間有彼此更多的信任。世界著名的連鎖零售商Wal-Mart的醫(yī)藥保健品的預(yù)測與補(bǔ)給系統(tǒng)就是采用了與其供給商進(jìn)展知識共享的協(xié)調(diào)運(yùn)作方式。因?yàn)橄馱al-Mart那樣的零售商有著與顧客溝通的廣泛渠道和經(jīng)歷，同時他們還能通過POS機(jī)收集客戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，使他們掌握有當(dāng)?shù)叵M(fèi)者偏好的最正確知識；而藥品公司作為供給商那么熟知自己生產(chǎn)的藥品特性，且能借助外部數(shù)據(jù)〔如：氣象預(yù)報〕來進(jìn)展需求方案。在這條醫(yī)藥保健品供給鏈上，Wal-Mart與其藥品供給商分別奉獻(xiàn)了自己的知識，且密切合作地制定出正確的補(bǔ)給方案。25信息(資訊)整合的第二個層次就是供給鏈伙伴間的知識交換。〔二〕協(xié)調(diào)與資源共享協(xié)調(diào)涉及到?jīng)Q策權(quán)、工作任務(wù)及對處于最正確地位的供給鏈成員的資源的調(diào)整與配置。為了改進(jìn)供給鏈的整體效率，公司還可能重新調(diào)整其工作任務(wù)，如在個人計算機(jī)行業(yè)中的渠道裝配就是這樣的例子，即PC制造商授權(quán)分銷商代替其完成為最終產(chǎn)品的配置、為客戶進(jìn)展測試，以及一些被制造商所認(rèn)可的任務(wù)。最后，資源可能被重新分配、合并或共享，由此使供給鏈上的多個參與者都能受益。26〔二〕協(xié)調(diào)與資源共享26一旦擁有恰當(dāng)?shù)墓蚕硇畔⒑椭R，那么供給鏈伙伴關(guān)系將轉(zhuǎn)向更深層次的整合。他們可以通過相互授予決策權(quán)、工作任務(wù)和資源的重新安排來協(xié)調(diào)工作。授予決策權(quán)不僅需要合作伙伴間的信息整合作根底，而且還需要有更深層次的信息共享與依賴關(guān)系。一個供給鏈伙伴可能處于一個較有利的位置，做一項(xiàng)通常由其他伙伴所做的決策，以此來提高整個供給鏈效率。世界上最先運(yùn)用VMI理念進(jìn)展供給鏈協(xié)調(diào)并取得期望效果的當(dāng)屬食品行業(yè)。如著名的意大利面品制造商BarillaSPA與其分銷商Cortese為了抑制由“牛鞭效應(yīng)〞造成的需求信息扭曲，共同實(shí)施了VMI方案，即將補(bǔ)給決策由零售〔批發(fā)〕商轉(zhuǎn)移給了制造商。制造商根據(jù)從零售商POS機(jī)上采集的銷售信息和計算機(jī)中反映的庫存信息，做出及時補(bǔ)充零售〔批發(fā)〕商庫存的決策。這項(xiàng)方案取得了極大成功，結(jié)果庫存下降了46%，缺貨率從6-7%下降到幾乎為零。2727賣方管理庫存〔VMI〕策略中的決策權(quán)轉(zhuǎn)移不僅帶來了牛鞭效應(yīng)的消除和預(yù)測與補(bǔ)給決策的改善，而且它是建立在一個重要前提下，即認(rèn)為對于分析、協(xié)調(diào)為客戶〔包括供給鏈上的批發(fā)商、零售商〕補(bǔ)給的最優(yōu)出貨方案而言，賣方是處于最正確位置。例如，賣方可以將多方客戶的補(bǔ)給方案進(jìn)展歸并匯總，以求最大可能數(shù)量的滿載裝運(yùn)〔共同配送〕。這將在提供更快速的客戶效勞響應(yīng)的同時帶來運(yùn)輸本錢的大幅度節(jié)約，是對低本錢和附加值最大化戰(zhàn)略的綜合運(yùn)用提供有效支持。28賣方管理庫存〔VMI〕策略中的決策權(quán)轉(zhuǎn)移不僅帶來〔三〕組織互聯(lián)在供給鏈整合戰(zhàn)略中，僅有信息整合和協(xié)調(diào)這兩個維度還不夠，因?yàn)樵谝粋€整合的供給鏈中，組織的各組成局部必須相互適應(yīng)才能有效協(xié)調(diào)，因此還需有第三個維度的支撐，即建立組織互聯(lián)。組織互聯(lián)與協(xié)調(diào)需要兩個方面的有力支持：一是跨組織的信息溝通渠道；二是貫穿供給鏈的績效測評。29〔三〕組織互聯(lián)29建立跨組織的信息溝通渠道需要供給鏈伙伴定義并維護(hù)他們之間的信息共享途徑與內(nèi)容，它們可能是通過EDI〔電子數(shù)據(jù)交換〕、互聯(lián)網(wǎng)等IT技術(shù)來實(shí)現(xiàn)跨組織信息系統(tǒng)〔InterorganizationalSystem，簡稱IOS〕，也可以通過行政簡報或行政組織等傳統(tǒng)途徑。30建立跨組織的信息溝通渠道需要供給鏈伙伴定義并維護(hù)他們之間的信組織互聯(lián)的建立要從一系列適宜的供給鏈整體績效測評入手。因?yàn)楫?dāng)公司運(yùn)作的集成化程度越來越高時，傳統(tǒng)的內(nèi)部績效測評就越加顯現(xiàn)出不適應(yīng)性。首先，采用單純的內(nèi)部績效測評，公司之間的互動可能會因?yàn)榛锇閭兌疾环e極地測量那些銜接點(diǎn)上的活動績效而使之成為泡影；第二，當(dāng)公司開場共享信息、交換知識并授權(quán)決策時，很難將一個活動完全定義成一個公司內(nèi)部的。例如，在賣方負(fù)責(zé)補(bǔ)給客戶庫存的VMI策略中，庫存管理也應(yīng)當(dāng)作為賣方績效測評的一局部。而在傳統(tǒng)意義上，它那么是在買方公司內(nèi)部績效測評中考慮的。31組織互聯(lián)的建立要從一系列適宜的供給鏈整體績效測評入手所以貫穿供給鏈的績效測評是確保供給鏈整體效益最優(yōu)的重要工具，它需要對供給鏈成員的績效測評內(nèi)容加以詳細(xì)定義，并對整個鏈加以整合與監(jiān)視。一個供給鏈成員可能要對鏈上另一成員的某項(xiàng)績效指標(biāo)負(fù)有責(zé)任，而且可能還會有一些共同的績效測評指標(biāo)，即由多個組織共同承擔(dān)責(zé)任的績效指標(biāo)，這點(diǎn)正是由供給鏈整合的協(xié)調(diào)效應(yīng)所決定。這種延伸的績效測評強(qiáng)調(diào)密切地合作與協(xié)調(diào)，它需要一個集成的信息系統(tǒng)去追蹤一系列擴(kuò)展的績效測評，并允許多個供給鏈伙伴去獲取這些測評數(shù)據(jù)。32所以貫穿供給鏈的績效測評是確保供給鏈整體效益最優(yōu)的重要工具，例如，PacificBell是美國西海岸的一家電信效勞提供商，它就曾在其效勞運(yùn)營過程中面臨績效測評問題。拿用于替換壞損設(shè)備的插頭部件為例，傳統(tǒng)情況下，負(fù)責(zé)插頭保管的庫存保管員是按插頭的庫存水平進(jìn)展績效考核，而負(fù)責(zé)維修的領(lǐng)域工程師那么是按照拿到插頭至完成一次維修的時間進(jìn)展考核。這兩種完全不同的績效測度導(dǎo)致倉庫保管員傾向于降低庫存，其結(jié)果可能造成當(dāng)領(lǐng)域工程師需要該部件時庫存出現(xiàn)短缺。那么，領(lǐng)域工程師那么開場自己儲存插頭備件，以不必依賴倉庫的庫存水平也能快速完成維修任務(wù)。掌控私有庫存的普遍現(xiàn)實(shí)導(dǎo)致了高度的分散庫存，最終將導(dǎo)致效勞水平的退化。為解決這一矛盾，PacificBell改變了它的策略，讓倉庫保管員和領(lǐng)域?qū)＜覍齑媪亢托谕瓿陕使餐?fù)責(zé)，那么兩者動機(jī)不一致的問題便迎刃而解。33例如，PacificBell是美國西海岸的一家電信效勞提供最后，如果供給鏈中多個參與者的利益能結(jié)盟的話，那么這些組織便能為共同目標(biāo)而密切配合地工作。但利益結(jié)盟需要一種機(jī)制來有效保證聯(lián)盟的風(fēng)險及整合的收益能得到公平地分享與分?jǐn)?，即風(fēng)險分擔(dān)和本錢、酬勞分享機(jī)制必須適合對供給鏈伙伴參與和維護(hù)供給鏈整合活動加以鼓勵。34最后，如果供給鏈中多個參與者的利益能結(jié)盟的話，那么這些組織便第一節(jié)供給鏈整合的理論根底六、供給鏈整合的意義供給鏈的整合管理，是為實(shí)現(xiàn)供給鏈交互式協(xié)同運(yùn)作的根本目標(biāo)，以供給鏈動態(tài)聯(lián)盟為組織對象實(shí)施全球網(wǎng)絡(luò)供給鏈整合的一種組織管理形式。研究供給鏈整合對提高企業(yè)在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實(shí)際意義。具體來說，供給鏈整合管理可以為供給鏈及其運(yùn)作帶來以下好處：35第一節(jié)供給鏈整合的理論根底六、供給鏈整合的意義351.縮短交易時間，節(jié)約交易本錢2.降低庫存水平，減少庫存本錢4.供給鏈整合可簡化組織，提高管理效率5.改進(jìn)組織的運(yùn)營機(jī)制，提高組織績效3636第二節(jié)供給鏈整合的實(shí)施策略一、供給鏈整合的方式和途徑〔一〕供給鏈整合的環(huán)境供給鏈主導(dǎo)企業(yè)推動地方政府支持市場機(jī)制的運(yùn)作〔二〕整合資源的方式和途徑利用信息技術(shù)，提高資源配置和監(jiān)控能力借用外部資源，提高企業(yè)生產(chǎn)、效勞、營銷能力37第二節(jié)供給鏈整合的實(shí)施策略一、供給鏈整合的方式和途徑37第二節(jié)供給鏈整合的實(shí)施策略二、供給鏈整合過程及實(shí)施步驟〔一〕依據(jù)產(chǎn)品、效勞特點(diǎn)選擇恰當(dāng)?shù)墓┙o鏈類型〔二〕衡量供給鏈各環(huán)節(jié)運(yùn)作效果，找出薄弱環(huán)節(jié)〔三〕設(shè)計供給鏈整合方案38第二節(jié)供給鏈整合的實(shí)施策略二、供給鏈整合過程及實(shí)施步驟38第二節(jié)供給鏈整合的實(shí)施策略二、供給鏈整合過程及實(shí)施步驟〔四〕實(shí)施整合方案通過供給鏈界內(nèi)的協(xié)調(diào)和跨企業(yè)邊界的合作，實(shí)現(xiàn)供給鏈內(nèi)部物流、信息流和資金流深度整合，提升供給鏈整體運(yùn)營效果。整合方案的實(shí)施首先要求各個企業(yè)要對企業(yè)邊界內(nèi)部基于業(yè)務(wù)的流程進(jìn)展重構(gòu)，通過理順流程使供給鏈內(nèi)的單個企業(yè)能快速回饋接收到的上下游企業(yè)的供給和需求信息，以適應(yīng)供給鏈快捷反響的特性。同時更要加強(qiáng)企業(yè)間的合作互利，從合作中挖掘價值增值的空間。無論是企業(yè)邊界內(nèi)還是跨邊界的流程整合都涉及對物流、信息流和資金流的重新調(diào)整安排。39第二節(jié)供給鏈整合的實(shí)施策略二、供給鏈整合過程及實(shí)施步驟39隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開展，供給鏈管理采用基于Internet的EDI的運(yùn)作模式，使信息流和資金流通過網(wǎng)絡(luò)傳輸將成為必然趨勢。在構(gòu)建了良好的信息管理網(wǎng)絡(luò)體系之后，企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)物流信息的共享與交流，加大物流流程的透明程度，為實(shí)時控制物流過程提供條件，從而實(shí)現(xiàn)過程同步、交貨準(zhǔn)時、響應(yīng)敏捷并最終使客戶對所承受的效勞感到滿意。40隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開展，供給鏈管理采用基于Intern第二節(jié)供給鏈整合的實(shí)施策略二、供給鏈整合過程及實(shí)施步驟〔四〕實(shí)施整合方案將實(shí)施結(jié)果和預(yù)期目標(biāo)相比較，對整合效果進(jìn)展評估，為下一輪供給鏈整合積累經(jīng)歷。在實(shí)施完整合方案之后需要總結(jié)經(jīng)歷教訓(xùn)，找出實(shí)施效果和預(yù)期之間的差距。通過這樣比較分析可以為以后進(jìn)一步制訂更為完善的整合方案提供依據(jù)，同時將評估結(jié)果反響給各個供給鏈企業(yè)，一方面可以使企業(yè)據(jù)此調(diào)整自身目標(biāo)定位，另一方面也可以據(jù)此進(jìn)展獎勵或懲罰，為將來企業(yè)積極參與供給鏈整合提供動力。所以說這一步驟既是供給鏈整合的終點(diǎn)同時也是供給鏈整合的起點(diǎn)，它能為將來企業(yè)更好地進(jìn)展供給鏈整合打下良好的根底。41第二節(jié)供給鏈整合的實(shí)施策略二、供給鏈整合過程及實(shí)施步驟41第三節(jié)供給鏈整合技術(shù)實(shí)現(xiàn)一、互聯(lián)網(wǎng)與EDI技術(shù)〔一〕EDI技術(shù)20世紀(jì)80年代迅速開展起來的一種電子化商業(yè)貿(mào)易的方法。EDI的技術(shù)特點(diǎn)EDI成為大公司對大公司業(yè)務(wù)中使用的解決方法，中小企業(yè)失去了參加其中的時機(jī)。42第三節(jié)供給鏈整合技術(shù)實(shí)現(xiàn)一、互聯(lián)網(wǎng)與EDI技術(shù)42第三節(jié)供給鏈整合技術(shù)實(shí)現(xiàn)一、互聯(lián)網(wǎng)與EDI技術(shù)〔二〕Internet對EDI的支持Internet在支持EDI應(yīng)用的開拓方面提供了有利的網(wǎng)絡(luò)平臺條件，特別是Internet的網(wǎng)絡(luò)覆蓋面貫穿了全球的大多數(shù)地區(qū)，而且其根本費(fèi)用越來越低，都為EDI的使用提供了開展的舞臺。43第三節(jié)供給鏈整合技術(shù)實(shí)現(xiàn)一、互聯(lián)網(wǎng)與EDI技術(shù)43第三節(jié)供給鏈整合技術(shù)實(shí)現(xiàn)一、互聯(lián)網(wǎng)與EDI技術(shù)〔三〕Internet促進(jìn)了供給鏈的整合表現(xiàn)在以下幾個方面：采購管理庫存管理運(yùn)輸管理訂單處理顧客效勞供給商聯(lián)系生產(chǎn)調(diào)度44第三節(jié)供給鏈整合技術(shù)實(shí)現(xiàn)一、互聯(lián)網(wǎng)與EDI技術(shù)44第三節(jié)供給鏈整合技術(shù)實(shí)現(xiàn)二、CPFR技術(shù)〔聯(lián)合方案、預(yù)測、補(bǔ)貨〕聯(lián)合預(yù)測通過共同使用實(shí)際的銷售數(shù)據(jù)來消除CPFR合作各方數(shù)據(jù)不一致性的問題，選取經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)為有效的模型進(jìn)展預(yù)測，并且在聯(lián)合方案中確定的合作框架和異常處理機(jī)制下，對出現(xiàn)異常的預(yù)測結(jié)果通過協(xié)商，達(dá)成一致的預(yù)測結(jié)果，以此作為生成訂單和制訂生產(chǎn)方案的決策依據(jù)。聯(lián)合預(yù)測中的預(yù)測結(jié)果是由合作雙方進(jìn)展協(xié)商后達(dá)成的一個折中的預(yù)測結(jié)果。45第三節(jié)供給鏈整合技術(shù)實(shí)現(xiàn)二、CPFR技術(shù)〔聯(lián)合方案、預(yù)測、案例：整合供給鏈：新國美的老課題

問題：1.你認(rèn)為國美進(jìn)展供給鏈的關(guān)鍵在于什么？對于國內(nèi)家電連鎖企業(yè)有何啟示？

2.請自行搜索和查閱國美的運(yùn)行現(xiàn)狀資料〔時間期限為2021年9月〕，分析其供給鏈整合的進(jìn)展、效益或缺乏。46案例：整合供給鏈：新國美的老課題

問題：46第八章供給鏈整合47第八章1學(xué)習(xí)目標(biāo)〔一〕知識目標(biāo)◆理解供給鏈整合的必要性◆理解供給鏈整合的根本策略〔二〕技能目標(biāo)◆學(xué)會分析不同行業(yè)的供給鏈整合措施◆能夠運(yùn)用供給鏈整合理論進(jìn)展實(shí)踐48學(xué)習(xí)目標(biāo)2第一節(jié)供給鏈整合的理論根底一、供給鏈整合概述供給鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供給商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。在這個網(wǎng)絡(luò)中,每個貿(mào)易伙伴既是客戶的供給商又是供給商的客戶。他們既向上游的貿(mào)易伙伴訂購產(chǎn)品,又向下游的伙伴供給產(chǎn)品。供給鏈管理所要到達(dá)的目的就是對現(xiàn)有的供給鏈進(jìn)展有效整合,建立協(xié)調(diào)有序的貿(mào)易伙伴關(guān)系。越來越多的企業(yè)認(rèn)識到競爭的含義不再是以往意義上公司與公司之間的競爭或品牌與品牌之間的競爭，而是供給鏈與供給鏈之間的競爭。供給鏈的管理與企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢已經(jīng)密不可分，豐田、沃爾瑪、戴爾的成功都是供給鏈整合優(yōu)勢的證明。49第一節(jié)供給鏈整合的理論根底一、供給鏈整合概述3第一節(jié)供給鏈整合的理論根底〔一〕供給鏈整合的概念供給鏈整合，就是以核心企業(yè)為核心，對行業(yè)供給鏈上相關(guān)的過程、組織、流程及其管理的優(yōu)化，以提高核心企業(yè)供給鏈績效經(jīng)營管理活動。供給鏈整合是將供給鏈上所有的相關(guān)鏈條和環(huán)節(jié)按照一定的集成方式和模式再構(gòu)造和再組合，使其優(yōu)化成為一個更為有機(jī)運(yùn)行的行為和過程，而不是整合單元之間的簡單疊加，其目的在于更大程度地提高核心企業(yè)及其供給鏈的整體功能，以更加有效地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)，更大程度地激發(fā)和提高供給鏈管理系統(tǒng)的整體績效。因此，供給鏈整合是一種供給鏈伙伴之間為了給顧客提供更高的價值和提高競爭優(yōu)勢，而進(jìn)展更高水平合作的管理方法。50第一節(jié)供給鏈整合的理論根底〔一〕供給鏈整合的概念4第一節(jié)供給鏈整合的理論根底供給鏈整合的具體定義：企業(yè)和它的供給鏈伙伴之間戰(zhàn)略性合作的程度。通過協(xié)調(diào)管理組織內(nèi)部和組織之間的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)有效果、高效率的以下幾個流的管理：產(chǎn)品和效勞信息流〔資訊流〕資金流決策流目標(biāo):以低本錢和高速度提供最大的價值給客戶51第一節(jié)供給鏈整合的理論根底供給鏈整合的具體定義：5第一節(jié)供給鏈整合的理論根底一、供給鏈整合概述〔二〕供給鏈整合的理論根底整體性有序性相關(guān)性動態(tài)性52第一節(jié)供給鏈整合的理論根底一、供給鏈整合概述6第一節(jié)供給鏈整合的理論根底二、供給鏈整合的內(nèi)容〔一〕供給鏈整合的內(nèi)容一般來說供給鏈整合包括以下的整合內(nèi)容：〔1〕原材料供給、產(chǎn)品生產(chǎn)制造、產(chǎn)品分銷、送至用戶的流程整合；〔2〕供給商、制造商、分銷商、零售商、用戶的節(jié)點(diǎn)整合；〔3〕供給鏈上信息流、物流、資金流及其管理的流程整合；〔4〕供給鏈運(yùn)作過程各種管理思想、管理組織、管理技術(shù)、管理方法的綜合整合。53第一節(jié)供給鏈整合的理論根底二、供給鏈整合的內(nèi)容7第一節(jié)供給鏈整合的理論根底二、供給鏈整合的內(nèi)容〔二〕供給鏈整合的重點(diǎn)信息整合——指供給鏈成員企業(yè)之間信息和知識資源的共享成員企業(yè)的協(xié)調(diào)合作——進(jìn)展供給鏈整合的具體實(shí)施行為創(chuàng)立成員企業(yè)利益機(jī)制——確保鏈節(jié)企業(yè)圍繞供給鏈整體利益運(yùn)行的制度保障54第一節(jié)供給鏈整合的理論根底二、供給鏈整合的內(nèi)容8第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段〔一〕職能供給鏈整合階段本階段企業(yè)的核心是內(nèi)部生產(chǎn)效率，以最優(yōu)化的本錢最快速地生產(chǎn)產(chǎn)品。在原有企業(yè)供給鏈的根底上分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響供給鏈生產(chǎn)效率的阻力和有利之處，集中處理企業(yè)內(nèi)部的物流，企業(yè)圍繞核心職能對物流實(shí)施集中管理，對組織實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)現(xiàn)職能部門的優(yōu)化整合，通?？梢越⒋┎迓毮苄〗M，逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊，參與方案和執(zhí)行工程，以提升職能部門的合作效率，抑制可能存在的不能很好滿足用戶的問題。55第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段9第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段〔二〕內(nèi)部供給鏈整合階段這一階段要實(shí)行企業(yè)直接控制的領(lǐng)域的整合，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供給鏈與外部供給鏈中供給商和用戶管理局部的整合，形成內(nèi)部整合供給鏈。本階段管理的核心是企業(yè)供給鏈內(nèi)部管理的效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的根底上，以最低的本錢和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)的反響能力和效率。56第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段10第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段〔三〕外部供給鏈整合階段與主要供給商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系要以面向供給商和用戶取代面向產(chǎn)品；增加與主要供給商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)彼此間的了解(如產(chǎn)品、工藝、組織企業(yè)文化等)，提供與競爭者不題不同的/產(chǎn)品效勞或增值的信息而獲利。57第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段11第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段〔四〕整合化供給鏈網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟階段在完成了以上三個階段的集成以后，已經(jīng)形成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)構(gòu)造，我們稱之為供給鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心及開展目標(biāo)是占據(jù)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。為了到達(dá)這一目標(biāo)，隨著市場競爭的加劇，供給鏈共同體必將成為一個動態(tài)的網(wǎng)，以適應(yīng)市場變化、柔性、速度、個性、知識等需要，不能適應(yīng)供給鏈需求的企業(yè)將從供給鏈聯(lián)盟中被淘汰。供給鏈從而成為一個能快速重構(gòu)的動態(tài)組織構(gòu)造，即整合化供給鏈網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟。58第一節(jié)供給鏈整合的理論根底三、供給鏈整合的開展階段12第一節(jié)供給鏈整合的理論根底四、供給鏈整合的主要類型1、內(nèi)部整合：為了滿足客戶需要，將不同功能單元在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的工作聯(lián)結(jié)成一個嚴(yán)密無縫的流程。

59第一節(jié)供給鏈整合的理論根底四、供給鏈整合的主要類型13第一節(jié)供給鏈整合的理論根底內(nèi)部整合具體事務(wù)：定期的跨部門會議的采用在流程改善中，跨職能團(tuán)隊(duì)的采用在新產(chǎn)品研發(fā)中，跨職能團(tuán)隊(duì)的采用一體化的庫存管理(一個電腦系統(tǒng)讓使用者在做庫存決定時查詢不同地點(diǎn)的庫存水平，并考慮多個來源的需求)庫存的實(shí)時跟蹤〔real-timesearching〕物流運(yùn)作數(shù)據(jù)的實(shí)時跟蹤從原材料的管理，到生產(chǎn)、運(yùn)輸及銷售，各內(nèi)部功能部門之間的實(shí)時整合及聯(lián)接。60第一節(jié)供給鏈整合的理論根底內(nèi)部整合具體事務(wù)：14第一節(jié)供給鏈整合的理論根底2、外部整合公司和它的主要供給鏈成員〔顧客/供給商〕形成伙伴關(guān)系的程度。為了滿足客戶需要，將企業(yè)之間的實(shí)踐、程序和行為組織成合作的、同步的和能夠管理的過程。外部整合主要包括客戶整合和供給商整合兩種類型。61第一節(jié)供給鏈整合的理論根底2、外部整合15第一節(jié)供給鏈整合的理論根底〔1〕客戶整合具體事務(wù)：主要客戶與我們共享市場信息的程度與主要客戶溝通的程度為主要客戶建立快速訂貨系統(tǒng)對主要客戶進(jìn)展跟進(jìn)以收取反響與主要客戶頻繁的定期接觸主要客戶與我們共享銷售(POS)信息主要客戶與我們共享需求預(yù)測信息公司與主要客戶共享庫存信息公司與主要客戶共享生產(chǎn)方案信息主要客戶訂貨過程電腦化的程度62第一節(jié)供給鏈整合的理論根底〔1〕客戶整合具體事務(wù)：16第一節(jié)供給鏈整合的理論根底〔2〕供給商整合具體事務(wù)與主要供給商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與主要供給商建立快速訂貨系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)與我們的主要供給商進(jìn)展穩(wěn)定的采購主要供給商參與我們的采購和生產(chǎn)過程的程度主要供給商參與產(chǎn)品設(shè)計的程度幫助主要供給商改善流程來更好地滿足我們的需求公司參與選擇及管理供給商的供給商主要供給商與公司共享其生產(chǎn)方案信息主要供給商與公司共享其生產(chǎn)能力信息主要供給商與公司共享其庫存信息公司與主要供給商共享生產(chǎn)方案信息公司與主要供給商共享需求預(yù)測信息公司和主要供給商共享庫存信息63第一節(jié)供給鏈整合的理論根底〔2〕供給商整合具體事務(wù)17第一節(jié)供給鏈整合的理論根底五、供給鏈整合的三個重要維度供給鏈管理涉及到由客戶、供給商、制造商和分銷商組成的網(wǎng)絡(luò)中的物流、信息流和資金流〔如圖1所示〕。物流包括兩個方面：一是貫穿整個鏈中的從供給商到客戶的有形產(chǎn)品流二是經(jīng)由產(chǎn)品退貨、維修、回收和處理而形成的逆向物流。信息流主要反映訂單的傳遞與交付狀態(tài)。資金流那么包括信用、支付、托收/托付和發(fā)票等。這些流在一個公司內(nèi)并在多個公司的穿插之間〔有時是跨行業(yè)的〕超越了多重功能和范圍。這些公司內(nèi)部以及跨越公司之間的流的整合與協(xié)調(diào)是使供給鏈管理有效的關(guān)鍵。64第一節(jié)供給鏈整合的理論根底五、供給鏈整合的三個重要維度186519要有效地管理這些流是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，尤其是對于全球化運(yùn)作的公司而言。如一個跨國企業(yè)的產(chǎn)品或效勞其供給鏈可能是非常復(fù)雜的，因?yàn)樗ǔＳ晌挥谑澜绺鞯氐亩嗉移髽I(yè)構(gòu)成，且這些企業(yè)中的每一個都會涉及到不同的供給鏈活動〔如：履行訂單、國際化采購、新信息技術(shù)的獲取和客戶效勞等〕。在這些活動之間存在著復(fù)雜關(guān)系，如：可能有多家供給商效勞于多個客戶，一個供給商可能成為供給鏈上不同組成局部的客戶、甚至可能是一個競爭者。這種復(fù)雜性正是人們稱供給鏈為“供給鏈網(wǎng)絡(luò)〞〔SupplyChainNetworks〕的緣由。66要有效地管理這些流是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，尤其正是由于網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性，造成實(shí)體之間的溝通和及時、準(zhǔn)確地信息傳遞成為難點(diǎn)。特別是一個供給鏈的多級層次可能會造成需求信息的扭曲，這種扭曲可能會導(dǎo)致庫存的積壓，能力資源的閑置、過高的制造和運(yùn)輸本錢，以及不滿意的客戶數(shù)量的增長。因此，要實(shí)現(xiàn)供給鏈的高效率，就需要及時、準(zhǔn)確的信息。而且，供給鏈越是復(fù)雜，這一需求就越強(qiáng)烈。在當(dāng)今的環(huán)境中，客戶們越來越無法原諒劣質(zhì)的客戶效勞，而且對定制化的產(chǎn)品或效勞需求也越來越強(qiáng)烈。

67正是由于網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性，造成實(shí)體之間的溝通和及時、準(zhǔn)再者，當(dāng)今競爭環(huán)境的日益惡化促使產(chǎn)品生命周期正變得越來越短。目前一個高技術(shù)產(chǎn)品〔如：個人電腦〕的預(yù)期壽命只有9至12個月。另外，技術(shù)的更新速度也非?？欤a(chǎn)品在不斷升級，從而導(dǎo)致系列產(chǎn)品也要不斷更新?lián)Q代。因此，一個企業(yè)的成功還有賴于對貫穿供給鏈的新產(chǎn)品引入和舊產(chǎn)品逐步淘汰的有效管理。故應(yīng)提出三個重要維度，使企業(yè)能更好地實(shí)現(xiàn)供給鏈的整合，它們分別是：信息整合、協(xié)調(diào)和組織互聯(lián)68再者，當(dāng)今競爭環(huán)境的日益惡化促使產(chǎn)品生命周期正變得越來越短。實(shí)現(xiàn)供給鏈整合的三個維度

〔一〕信息整合信息整合涉及到在供給鏈成員之間信息和知識的共享。通過信息整合，供給鏈成員分享市場需求、庫存狀態(tài)、能力方案、生產(chǎn)日程、促銷方案、需求預(yù)測和交貨日程等信息，同時還可調(diào)整預(yù)測和補(bǔ)給方案。

69實(shí)現(xiàn)供給鏈整合的三個維度

〔一〕信息整合23信息整合是更廣泛的供給鏈整合的根底。公司要協(xié)調(diào)其物流、信息流和資金流，就必須能隨時隨地獲得反映供給鏈真實(shí)狀況的信息。如果沒有信息的整合，就幾乎不可能在整個供給鏈整合中獲得財富。整合的第一層次就是在供給鏈伙伴之間分享需求驅(qū)動的信息。有些學(xué)者喜歡把供給鏈管理叫做“需求鏈管理〞，以強(qiáng)調(diào)供給鏈中的所有活動都須建立在客戶實(shí)際需求根底之上，客戶訂單就是供給鏈上其他局部所有活動的最終驅(qū)動力。信息共享是對付供給鏈中需求信息失真問題〔人們熟知的“牛鞭效應(yīng)〞〕的最有效方法。在理想條件下，下游節(jié)點(diǎn)能夠與它的上游節(jié)點(diǎn)共同分享其客戶或客戶的客戶的銷售信息。信息共享的范圍越大，牛鞭效應(yīng)帶來的潛在損失就越小。70信息整合是更廣泛的供給鏈整合的根底。24信息(資訊)整合的第二個層次就是供給鏈伙伴間的知識交換。毫無疑問，這是一個更深層的關(guān)系。它與簡單的數(shù)據(jù)共享相比，需要伙伴之間有彼此更多的信任。世界著名的連鎖零售商Wal-Mart的醫(yī)藥保健品的預(yù)測與補(bǔ)給系統(tǒng)就是采用了與其供給商進(jìn)展知識共享的協(xié)調(diào)運(yùn)作方式。因?yàn)橄馱al-Mart那樣的零售商有著與顧客溝通的廣泛渠道和經(jīng)歷，同時他們還能通過POS機(jī)收集客戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，使他們掌握有當(dāng)?shù)叵M(fèi)者偏好的最正確知識；而藥品公司作為供給商那么熟知自己生產(chǎn)的藥品特性，且能借助外部數(shù)據(jù)〔如：氣象預(yù)報〕來進(jìn)展需求方案。在這條醫(yī)藥保健品供給鏈上，Wal-Mart與其藥品供給商分別奉獻(xiàn)了自己的知識，且密切合作地制定出正確的補(bǔ)給方案。71信息(資訊)整合的第二個層次就是供給鏈伙伴間的知識交換。〔二〕協(xié)調(diào)與資源共享協(xié)調(diào)涉及到?jīng)Q策權(quán)、工作任務(wù)及對處于最正確地位的供給鏈成員的資源的調(diào)整與配置。為了改進(jìn)供給鏈的整體效率，公司還可能重新調(diào)整其工作任務(wù)，如在個人計算機(jī)行業(yè)中的渠道裝配就是這樣的例子，即PC制造商授權(quán)分銷商代替其完成為最終產(chǎn)品的配置、為客戶進(jìn)展測試，以及一些被制造商所認(rèn)可的任務(wù)。最后，資源可能被重新分配、合并或共享，由此使供給鏈上的多個參與者都能受益。72〔二〕協(xié)調(diào)與資源共享26一旦擁有恰當(dāng)?shù)墓蚕硇畔⒑椭R，那么供給鏈伙伴關(guān)系將轉(zhuǎn)向更深層次的整合。他們可以通過相互授予決策權(quán)、工作任務(wù)和資源的重新安排來協(xié)調(diào)工作。授予決策權(quán)不僅需要合作伙伴間的信息整合作根底，而且還需要有更深層次的信息共享與依賴關(guān)系。一個供給鏈伙伴可能處于一個較有利的位置，做一項(xiàng)通常由其他伙伴所做的決策，以此來提高整個供給鏈效率。世界上最先運(yùn)用VMI理念進(jìn)展供給鏈協(xié)調(diào)并取得期望效果的當(dāng)屬食品行業(yè)。如著名的意大利面品制造商BarillaSPA與其分銷商Cortese為了抑制由“牛鞭效應(yīng)〞造成的需求信息扭曲，共同實(shí)施了VMI方案，即將補(bǔ)給決策由零售〔批發(fā)〕商轉(zhuǎn)移給了制造商。制造商根據(jù)從零售商POS機(jī)上采集的銷售信息和計算機(jī)中反映的庫存信息，做出及時補(bǔ)充零售〔批發(fā)〕商庫存的決策。這項(xiàng)方案取得了極大成功，結(jié)果庫存下降了46%，缺貨率從6-7%下降到幾乎為零。7327賣方管理庫存〔VMI〕策略中的決策權(quán)轉(zhuǎn)移不僅帶來了牛鞭效應(yīng)的消除和預(yù)測與補(bǔ)給決策的改善，而且它是建立在一個重要前提下，即認(rèn)為對于分析、協(xié)調(diào)為客戶〔包括供給鏈上的批發(fā)商、零售商〕補(bǔ)給的最優(yōu)出貨方案而言，賣方是處于最正確位置。例如，賣方可以將多方客戶的補(bǔ)給方案進(jìn)展歸并匯總，以求最大可能數(shù)量的滿載裝運(yùn)〔共同配送〕。這將在提供更快速的客戶效勞響應(yīng)的同時帶來運(yùn)輸本錢的大幅度節(jié)約，是對低本錢和附加值最大化戰(zhàn)略的綜合運(yùn)用提供有效支持。74賣方管理庫存〔VMI〕策略中的決策權(quán)轉(zhuǎn)移不僅帶來〔三〕組織互聯(lián)在供給鏈整合戰(zhàn)略中，僅有信息整合和協(xié)調(diào)這兩個維度還不夠，因?yàn)樵谝粋€整合的供給鏈中，組織的各組成局部必須相互適應(yīng)才能有效協(xié)調(diào)，因此還需有第三個維度的支撐，即建立組織互聯(lián)。組織互聯(lián)與協(xié)調(diào)需要兩個方面的有力支持：一是跨組織的信息溝通渠道；二是貫穿供給鏈的績效測評。75〔三〕組織互聯(lián)29建立跨組織的信息溝通渠道需要供給鏈伙伴定義并維護(hù)他們之間的信息共享途徑與內(nèi)容，它們可能是通過EDI〔電子數(shù)據(jù)交換〕、互聯(lián)網(wǎng)等IT技術(shù)來實(shí)現(xiàn)跨組織信息系統(tǒng)〔InterorganizationalSystem，簡稱IOS〕，也可以通過行政簡報或行政組織等傳統(tǒng)途徑。76建立跨組織的信息溝通渠道需要供給鏈伙伴定義并維護(hù)他們之間的信組織互聯(lián)的建立要從一系列適宜的供給鏈整體績效測評入手。因?yàn)楫?dāng)公司運(yùn)作的集成化程度越來越高時，傳統(tǒng)的內(nèi)部績效測評就越加顯現(xiàn)出不適應(yīng)性。首先，采用單純的內(nèi)部績效測評，公司之間的互動可能會因?yàn)榛锇閭兌疾环e極地測量那些銜接點(diǎn)上的活動績效而使之成為泡影；第二，當(dāng)公司開場共享信息、交換知識并授權(quán)決策時，很難將一個活動完全定義成一個公司內(nèi)部的。例如，在賣方負(fù)責(zé)補(bǔ)給客戶庫存的VMI策略中，庫存管理也應(yīng)當(dāng)作為賣方績效測評的一局部。而在傳統(tǒng)意義上，它那么是在買方公司內(nèi)部績效測評中考慮的。77組織互聯(lián)的建立要從一系列適宜的供給鏈整體績效測評入手所以貫穿供給鏈的績效測評是確保供給鏈整體效益最優(yōu)的重要工具，它需要對供給鏈成員的績效測評內(nèi)容加以詳細(xì)定義，并對整個鏈加以整合與監(jiān)視。一個供給鏈成員可能要對鏈上另一成員的某項(xiàng)績效指標(biāo)負(fù)有責(zé)任，而且可能還會有一些共同的績效測評指標(biāo)，即由多個組織共同承擔(dān)責(zé)任的績效指標(biāo)，這點(diǎn)正是由供給鏈整合的協(xié)調(diào)效應(yīng)所決定。這種延伸的績效測評強(qiáng)調(diào)密切地合作與協(xié)調(diào)，它需要一個集成的信息系統(tǒng)去追蹤一系列擴(kuò)展的績效測評，并允許多個供給鏈伙伴去獲取這些測評數(shù)據(jù)。78所以貫穿供給鏈的績效測評是確保供給鏈整體效益最優(yōu)的重要工具，例如，PacificBell是美國西海岸的一家電信效勞提供商，它就曾在其效勞運(yùn)營過程中面臨績效測評問題。拿用于替換壞損設(shè)備的插頭部件為例，傳統(tǒng)情況下，負(fù)責(zé)插頭保管的庫存保管員是按插頭的庫存水平進(jìn)展績效考核，而負(fù)責(zé)維修的領(lǐng)域工程師那么是按照拿到插頭至完成一次維修的時間進(jìn)展考核。這兩種完全不同的績效測度導(dǎo)致倉庫保管員傾向于降低庫存，其結(jié)果可能造成當(dāng)領(lǐng)域工程師需要該部件時庫存出現(xiàn)短缺。那么，領(lǐng)域工程師那么開場自己儲存插頭備件，以不必依賴倉庫的庫存水平也能快速完成維修任務(wù)。掌控私有庫存的普遍現(xiàn)實(shí)導(dǎo)致了高度的分散庫存，最終將導(dǎo)致效勞水平的退化。為解決這一矛盾，PacificBell改變了它的策略，讓倉庫保管員和領(lǐng)域?qū)＜覍齑媪亢托谕瓿陕使餐?fù)責(zé)，那么兩者動機(jī)不一致的問題便迎刃而解。79例如，PacificBell是美國西海岸的一家電信效勞提供最后，如果供給鏈中多個參與者的利益能結(jié)盟的話，那么這些組織便能為共同目標(biāo)而密切配合地工作。但利益結(jié)盟需要一種機(jī)制來有效保證聯(lián)盟的風(fēng)險及整合的收益能得到公平地分享與分?jǐn)?，即風(fēng)險分擔(dān)和本錢、酬勞分享機(jī)制必須適合對供給鏈伙伴參與和維護(hù)供給鏈整合活動加以鼓勵。80最后，如果供給鏈中多個參與者的利益能結(jié)盟的話，那么這些組織便第一節(jié)供給鏈整合的理論根底六、供給鏈整合的意義供給鏈的整合管理，是為實(shí)現(xiàn)供給鏈交互式協(xié)同運(yùn)作的根本目標(biāo)，以供給鏈動態(tài)聯(lián)盟為組織對象實(shí)施全球網(wǎng)絡(luò)供給鏈整合的一種組織管理形式。研究供給鏈整合對提高企業(yè)在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實(shí)際意義。具體來說，供給鏈整合管理可以為供給鏈及其運(yùn)作帶來以下好處：81第一節(jié)供給鏈整合的理論根底六、供給鏈整合的意義351.縮短交易時間，節(jié)約交易本錢2.降低庫存水平，減少庫存本錢