我國家族企業(yè)經(jīng)營問題研究

PAGEPAGE19安徽財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院2014屆本科畢業(yè)論文論文題目：我國家族企業(yè)經(jīng)營問題研究所在班級2010級財務(wù)管理（2）班姓名王效慶學(xué)號20103069062指導(dǎo)教師及職稱趙燕講師目錄一、引言 4二、家族式企業(yè)的內(nèi)涵 5（一）家族式企業(yè)的概念 5（二）我國家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 5三、我國家族企業(yè)的優(yōu)勢及缺陷 6（一）我國家族企業(yè)的優(yōu)勢 61.具有極強的凝聚力 62.決策迅捷，執(zhí)行能力強 63.有利于降低成本 7（二）我國家族企業(yè)的缺陷 71.人才任用機制不完善 72.管理不規(guī)范 83.很難形成良好的企業(yè)文化 94.產(chǎn)權(quán)不清晰 95.決策風(fēng)險高 10四、我國家族式企業(yè)的財務(wù)危機 11(一)財務(wù)管理問題 11（二）融資問題 12五、我國家族企業(yè)的發(fā)展對策 13（一）建立健全的人才機制 13（二）完善公司的管理機制 14（三）發(fā)展具有兼容性的企業(yè)文化 15（四）改革產(chǎn)權(quán) 15（五）避免決策個人化 16（六）財務(wù)危機的解決方案 161.提高管理層和員工對內(nèi)部控制的認(rèn)識 162.加強信用壞境和企業(yè)信用建設(shè) 173.完善金融體系 17六、結(jié)束語 18參考文獻 18致謝 19 我國家族企業(yè)經(jīng)營問題研究ResearchonthemanagementoffamilyenterpriseinChina王效慶商學(xué)院財務(wù)管理專業(yè)2010級財務(wù)管理（2）班20103069062指導(dǎo)老師：趙燕摘要：隨著改革開放后我國經(jīng)濟快速發(fā)展，我國的家族企業(yè)也快速的成長和發(fā)展起來，在國民經(jīng)濟中占據(jù)越來越重要的地位，但是，在發(fā)展過程中很多問題日漸暴露出來，如人才選拔和任用問題、管理問題、產(chǎn)權(quán)問題等等，這些問題嚴(yán)重的影響著家族企業(yè)的發(fā)展，甚至可能導(dǎo)致家族企業(yè)的衰敗，因此對于解決我國家族企業(yè)如何健全人才機制，管理機制，降低財務(wù)危機等問題已經(jīng)迫在眉睫。本文首先從家族企業(yè)的特征和發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，分析家族企業(yè)優(yōu)勢和缺陷，以及家族企業(yè)的融資問題，探討出解決這些家族企業(yè)發(fā)展經(jīng)營問題的對策。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；人才機制；管理機制；財務(wù)危機；融資ResearchonthemanagementoffamilyenterpriseinChinaAbstract:WiththerapideconomicdevelopmentinChinaafterthereformandopeningup,China'sfamilyenterprisesrapidgrowthanddevelopment,occupyanincreasinglyimportantpositioninthenationaleconomy,however,manyproblemsinthedevelopmentprocessincreasinglyexposed,Suchaspersonnelselectionandappointmentissues,managementissues,propertyrights,etc,theseproblemsseriouslyaffectthedevelopmentofthefamilybusiness,andmayevenleadtothedeclineofthefamilybusiness,sohowtosolveourfamilybusinesssoundtalentmechanism,managementmechanism,reducethefinancialcrisisandotherproblemshavebeenimminent.Firstly,fromthecharacteristicsanddevelopmentstatusofthefamilybusiness,analyzingtheadvantagesanddisadvantagesfamilybusiness,familybusinessandfinanceissues,andtoexplorethedevelopmentofcountermeasurestosolvethesefamilybusinessoperatingissues.Keywords:

Familyenterprises;Talentmechanism;Managementmechanism;Financialcrisis;Financing一、引言家族企業(yè)是人類文明史上最古老的企業(yè)組織模式,全世界有很多大中型企業(yè)都是由家族企業(yè)發(fā)展壯大而成的。調(diào)查顯示,目前，家族企業(yè)是世界上最常見的、最主要的企業(yè)組織模式之一。據(jù)統(tǒng)計,目前在我國的私營企業(yè)中，80%以上的都是家族企業(yè),而家族企業(yè)在全世界企業(yè)中也占了65%到80%。從改革開放以后，家族企業(yè)如雨后春筍般的成長起來，經(jīng)過幾十年的摸索,部分的家族企業(yè)發(fā)展良好，在各行各業(yè)有了突出的表現(xiàn),如劉氏家族的新希望集團，李鋰家族的海普瑞、胡柏藩家族的新和成、王飄揚家族的萬邦達(dá)等等。但是，據(jù)一所美國的家族企業(yè)學(xué)院研究顯示，不能傳到下一代的家族企業(yè)大約占有70%的比例，不能傳到第3代的更是高達(dá)88%，能夠在第4代及以后還能繼續(xù)生存的家族企業(yè)僅僅只有3%。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：只有15%的家族企業(yè)能延續(xù)三代以上。依靠原有的家族企業(yè)生存模式，很多家族企業(yè)發(fā)展滯后或已經(jīng)處于瓶頸期，甚至有的家族企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機，直接影響其生存,如巨人、三株。如何不要讓“富不過三代”的預(yù)言成為現(xiàn)實,保持家族企業(yè)良性的發(fā)展,本文重點從家族企業(yè)經(jīng)營管理問題進行分析，探討對策。二、家族式企業(yè)的內(nèi)涵（一）家族式企業(yè)的概念 家族企業(yè)（FamilyEnterprise）指家族成員擁有部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)并盡可能全部或部分掌握其經(jīng)營權(quán)的企業(yè)，公司的政策和家族的利益息息相關(guān)。從廣義講是指由家族成員共同擁有的企業(yè)，強調(diào)的是家族對企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。也就是說家族企業(yè)是同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理,家族成員擁有的所有權(quán)足以控制企業(yè),能夠?qū)ζ髽I(yè)的核心經(jīng)營管理、決策等有著重大的影響,且通過血緣關(guān)系的傳承來實現(xiàn)和延續(xù)這種所有權(quán)的一種企業(yè)組織模式。（二）我國家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀家族企業(yè)作為經(jīng)濟體系中最常見的組織模式，不僅在中國經(jīng)濟中占有重要位置，在世界經(jīng)濟中占有的位置也是舉足輕重的，顯示了家族企業(yè)強大的生命力和發(fā)展力。在家族企業(yè)發(fā)展初期，家族企業(yè)憑借了家族的財力、血緣關(guān)系，能在較短的時間內(nèi)取得快速的發(fā)展，在我國的國民經(jīng)濟中的作用越來越重要，據(jù)調(diào)查顯示，我國私營企業(yè)中大多數(shù)都是家族企業(yè)，這說明我國家族企業(yè)的數(shù)量多。目前，我國大型的家族企業(yè)只占了家族企業(yè)的2%，而中小型則占了高達(dá)98%，說明我國的家族企業(yè)以中小型企業(yè)為主，規(guī)模小，注冊資本少。通過家族企業(yè)的上市情況來看發(fā)展?fàn)顩r，截止到2013-7-31，A股上市公司一共有2470家，其中國有企業(yè)有1039家，剩下的1431家為民營企業(yè)，A股上市的民營企業(yè)超過一半占了57.94%。在這些民營企業(yè)中，有711家是家族企業(yè)，占比為49.7%。從這些數(shù)據(jù)可以看出，家族企業(yè)發(fā)展至今，總體發(fā)展趨勢良好，但是我們也要看到，家族企業(yè)發(fā)展中存在的問題，如果不正視這些問題，家族企業(yè)的繁榮會若曇花一現(xiàn)，很快衰落，如“太陽神”、“巨人”、“三株”等等，這種現(xiàn)象必須重視。三、我國家族企業(yè)的優(yōu)勢及缺陷（一）我國家族企業(yè)的優(yōu)勢1.具有極強的凝聚力家族企業(yè)的大多數(shù)成員特別是管理者都是有血緣關(guān)系的，公司是共同集資創(chuàng)辦，企業(yè)的利益也就是他們的利益，為了共同的利益，形成一個團隊為了共同的目標(biāo)而奮斗，團隊意識很強。從古至今，家族一榮俱榮，一損俱損的觀念深入人心，家族成員彼此之間的信任度很高，他們能夠凝聚在一起，為了整個家族有一個輝煌的明天全力以赴的奮斗，甚至可以不計報酬的付出。同時對企業(yè)也有很強烈的歸屬感，使家族企業(yè)具有極強的凝聚力，也就是這樣的凝聚力使得家族企業(yè)可以在創(chuàng)業(yè)初期快速的發(fā)展起來，完成原始資本的積累。2.決策迅捷，執(zhí)行能力強第一，由于企業(yè)的利益關(guān)系著家族的利益，家族成員會高度重視企業(yè)的運作和發(fā)展，為了不影響企業(yè)的發(fā)展，往往能夠快速的做出決策并執(zhí)行落實下去。第二，家族企業(yè)的領(lǐng)頭羊一般都是由家族里面輩分高、德高望重的人擔(dān)任，家族企業(yè)里面的成員對他有很強的信任感，能服從決策者的安排，這也提高了決策的時間效率和執(zhí)行力。第三，家族成員既是所有權(quán)的擁有者又是決策者，不像擁有很多外來股東的企業(yè)，在做出決策的時候需要在很多利益關(guān)系者中找到平衡，否則在執(zhí)行的時候會遇到來自各方的阻力。這也是家族企業(yè)能快速的做出決策并能不擇不扣地執(zhí)行的原因。3.有利于降低成本家族企業(yè)的成員大多數(shù)是來自這個家族，企業(yè)發(fā)展的好壞直接關(guān)系著自身的利益，為了共同的利益，家族成員能夠全身心的投入工作，自主管理，降低了企業(yè)的勞務(wù)成本和管理成本。來自家族的員工對企業(yè)有很強的責(zé)任心和義務(wù)感，對自己的工作不會有太大的抱怨，比較容易滿足；能夠主動積極的參與各項工作；對企業(yè)有強烈的歸屬感，所以企業(yè)付出的心理契約成本低。由于利益的一致性，他們會合理的運用出差費、業(yè)務(wù)招待費等各種費用，主動為企業(yè)節(jié)約開支，減少了企業(yè)的各種管理費用。（二）我國家族企業(yè)的缺陷1.人才任用機制不完善人才是第一生產(chǎn)力、是企業(yè)的核心競爭力、是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。而家族企業(yè)的人員多數(shù)都是來自家族成員，特別是管理層的任用和選拔，第一考慮的血緣關(guān)系和親疏關(guān)系，這樣選拔出來的管理者必定有部分是庸才，比如不懂市場的人在做市場，不懂行政的人在做行政，不能聽取外人的意見和建議，造成決策失誤，這樣的“全能型人才”不但不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，甚至?xí)蔀楹θ褐R！在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模小，對人才的要求不會很高，由家族成員組建的人員結(jié)構(gòu)可以讓企業(yè)運轉(zhuǎn)，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)需要增加大量的人員，特別是專業(yè)的高級管理者，這樣的人才不可能局限在一個家族里面，家族企業(yè)的排他性使其在發(fā)展壯大的同時不可避免的遇到了人才瓶頸。有的家族企業(yè)雖然任用了非家族人員，但這部分人很少能進入企業(yè)的決策中心，他們只能做一個執(zhí)行者，在考核晉升時候也會受到忽略，不能實現(xiàn)自己的人生價值，最后他們只會選擇另謀高就。來自家族的成員和外來人員同一個崗位，可是薪資福利不同。由于受親疏關(guān)系的影響，導(dǎo)致很多管理者的天平偏向來自家族的成員，在薪資福利方面存在了很多分配不公平、不均的問題。導(dǎo)致這種情況的產(chǎn)生主要有兩個方面，第一，由于來自家族的成員是自己人，受“把好處給別人還不如給自己人”這種思想的影響，在同一個崗位上，外來員工的工資獎金和各種福利都會比家族人員的差很多。企業(yè)發(fā)獎金等福利時，容易忽略外來人在自己崗位做出的貢獻，這樣就造成了外來人心理上極大的落差，最后選擇離職。第二，有的家族企業(yè)會高薪從社會上招聘一些行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀者，但是忽略了在家族成員中，也有一些有能力、實干、努力的人。家族成員和外聘者在同崗位上的貢獻相同的情況下，外聘者的工資比家族成員的工資高很多，會導(dǎo)致家族成員的心理不平衡而離開家族企業(yè)。家族企業(yè)不注重員工技能的培訓(xùn)和素質(zhì)的提升，認(rèn)為這樣的耗費是增加不必要的成本，就算是有培訓(xùn)，家族企業(yè)都會投資在自己人身上，普通的員工很少有接受培訓(xùn)的機會，不能挖掘出他們的潛能，使他們最大限度的實現(xiàn)他們的人生價值。2.管理不規(guī)范家族企業(yè)缺乏科學(xué)的管理制度，企業(yè)不是靠規(guī)章制度管理，而是靠管理層的喜好、關(guān)系的親疏、經(jīng)驗等來管理，企業(yè)的規(guī)章制度形同虛設(shè)。來自家族的管理者有很強的優(yōu)越性，總是覺得公司是我家的，我說了算，這導(dǎo)致了越權(quán)越位管理的現(xiàn)象嚴(yán)重，在對待一件事上不同的管理者給出不同的要求，多頭管理會讓下屬分不清該怎么做才對。在這種崗位職責(zé)不明確的狀況下，出現(xiàn)了“踢球現(xiàn)象”，出現(xiàn)問題了只會逃避和推卸責(zé)任，而以人情代替制度的家族企業(yè)會從寬處理，慢慢地家族管理者的權(quán)力隱形地放大了，相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)卻慢慢的變少了。家族企業(yè)在管理上容易形成兩種制度，一種是針對家族成員，一種針對非家族成員。家族成員不論是在職務(wù)職位上還是考核標(biāo)準(zhǔn)上都有或多或少的特權(quán)，造成了特權(quán)管理，也造就了一批批的特權(quán)員工。家族式企業(yè)的一線員工大部分是從社會招聘而來，當(dāng)他們意識到家族企業(yè)晉升標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)都以血緣、親疏為標(biāo)準(zhǔn)時，會產(chǎn)生抵觸心理，造成員工工作的積極性以及工作效率的降低，直接導(dǎo)致生產(chǎn)力的下滑。使得企業(yè)的各種政策在落實中受到干擾，讓企業(yè)的管理混亂，嚴(yán)重影響了企業(yè)的形象和發(fā)展。親屬員工占據(jù)了大部分管理層的職位，掌握著決策權(quán)，對自家人放任不管或礙于人情管而不嚴(yán)，甚至他們根本沒有管理能力，經(jīng)常做出指鹿為馬的事情，做出不利于公司的決策，影響了企業(yè)正常的運營秩序。3.很難形成良好的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)不可或缺的靈魂，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠營造良好的企業(yè)環(huán)境，讓來自五湖四海的人有一個共同的目標(biāo)，追求共同的夢想。不但能提高員工的職業(yè)道德素養(yǎng)，而且還能激發(fā)員工的使命感、凝聚員工的歸屬感、加強員工的責(zé)任感。但是很多家族企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化的重要性，就不注重企業(yè)文化的建設(shè)。家族企業(yè)的企業(yè)文化帶有濃烈的家族色彩，沒有兼容性，過于表面化和形式化。企業(yè)的員工來自四面八方，沒有兼容性的企業(yè)文化讓他們沒有歸屬感；有點家族企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化就是幾句話，不把企業(yè)的經(jīng)營管理特色、文化環(huán)境等融入到企業(yè)文化中，起不到加強員工責(zé)任感的作用；有的企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化無非就是搞搞集體活動、穿統(tǒng)一標(biāo)識的服裝、喊著同樣的口號，這樣沒有內(nèi)涵的企業(yè)文化是不能成為推動企業(yè)發(fā)展的不竭力量。家族企業(yè)文化的建設(shè)忽略了員工的參與。很多企業(yè)文化來源于公司的創(chuàng)始人和上層管理者，如丹姿集團提出向儒家學(xué)習(xí)企業(yè)文化就是因為丹姿集團的創(chuàng)始人張楚標(biāo)先生崇尚儒學(xué)。但不可忽略的是一個企業(yè)是由少數(shù)的管理者和大量的職員構(gòu)成，如果企業(yè)文化都是把管理層的觀念加以總結(jié)，沒有員工的參與，那么在實施過程中或多或少都會遭到員工的抵觸，這樣的企業(yè)文化發(fā)揮不了作用。4.產(chǎn)權(quán)不清晰在創(chuàng)業(yè)初期，在資金及人力資源上都極度的匱乏，需要家族成員資金和人力的投入，但是這時候家族企業(yè)成員的產(chǎn)權(quán)意識不強，財產(chǎn)關(guān)系很模糊，他們認(rèn)為是一家人的，無論如何都是自己家的，完全沒有親兄弟也要明算賬的意識。家族成員為了使企業(yè)更快更好的發(fā)展壯大，忽略了對企業(yè)投資所占股份的分配，為企業(yè)以后產(chǎn)權(quán)的糾紛埋下了巨大的隱患。在企業(yè)快速成長期，家族企業(yè)在發(fā)展的過程中慢慢的找到適合自己的生存方式、籌資方式、管理模式、盈利模式等。這個階段人員也開始增長得很快。家族成員不論是數(shù)量還是專業(yè)素質(zhì)上不能滿足公司的發(fā)展，公司會迎進很多外來人員，進而產(chǎn)生很多分配問題，家族成員會很快的意識到產(chǎn)權(quán)問題。此時產(chǎn)權(quán)的問題有：第一，成立初期時投資者的之間的產(chǎn)權(quán)不清晰。產(chǎn)權(quán)清晰不但要求出資人所出資金所占比例要劃分明確，而且要求在資本發(fā)生增值情況的時候分配也要明確。家族企業(yè)籌集資本時，只是根據(jù)出資額簡單的進行股權(quán)的劃分。這些出資人同時又作為管理者進入公司，但是家族成員之間的專業(yè)技能不同，管理能力和水平不同，對公司的貢獻率也不同，而在分配利潤的時候只是按照出資額的多少進行分配，沒有考慮人力資本的投入，在企業(yè)發(fā)展壯大后出資人之間擁有的股權(quán)還和最初分配時一樣，這就是家族成員的出資人之間的產(chǎn)權(quán)不清晰。第二，家族成員管理者和非家族成員管理之間產(chǎn)權(quán)不清。家族管理者很多是出資人，而非家族成員的管理者在剩余利潤分配時就只能享有基本工資，他們只是屬于打工的。家族企業(yè)沒有看到人才的重要性，不會考慮用分配少許股份等方法留住人才。就算是家族成員管理人員明白了人力資源的重要性，他們也會選擇性的忽略，因為他們不愿意別人和他們分公司的剩余利潤。由于產(chǎn)權(quán)不清，引發(fā)了很多問題，每個人都覺得自己應(yīng)該分配更多的利益，矛盾就產(chǎn)生了。內(nèi)部產(chǎn)權(quán)紛爭不斷，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。5.決策風(fēng)險高家族企業(yè)初期，管理者在決策時的迅捷和獨斷是企業(yè)快速積累原始資本的保證。很多家族企業(yè)在發(fā)展的過程中就是靠果斷的決策在瞬息萬變的市場中多次抓住了一縱即逝的機會。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部壞境和外部壞境的變化，這種決策的方法不再適用。企業(yè)壯大后經(jīng)濟活動越來越多，在投資時的非系統(tǒng)風(fēng)險越來越高。如果在經(jīng)營決策時出現(xiàn)失誤，對企業(yè)的影響很大，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，不像發(fā)展初期，一兩次失誤對公司影響不會太大，后期可以彌補回來。這個時候，降低決策風(fēng)險，保證決策的科學(xué)性越發(fā)重要。但是在家族企業(yè)中由于決策的獨裁性，使決策風(fēng)險相比非家族企業(yè)大得多。家族企業(yè)的家族制管理模式更容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。戰(zhàn)略決策是否適合企業(yè)的發(fā)展需要直接影響著企業(yè)的未來。而家族企業(yè)決策時發(fā)生失誤和決策者的能力有著密不可分的關(guān)系，決策者的專業(yè)知識不足、管理能力不足等都容易導(dǎo)致判斷的失誤。這就是因為家族企業(yè)凡事都一個人說了算，缺乏內(nèi)部控制和監(jiān)督，使得決策的科學(xué)性和民主性大打折扣。在家族企業(yè)規(guī)模小的時候,企業(yè)決策需要的信息量不大，決策者可以通過他的人脈關(guān)系等來獲得決策所需要的有效信息。隨著企業(yè)的發(fā)展,對信息需求也增大，通過這種方式獲得的信息滿足不了企業(yè)的需要。沒有規(guī)范的信息系統(tǒng)就不能在企業(yè)發(fā)展壯大后決策時提供可靠的信息保障，很難將非理性化的決策轉(zhuǎn)化為理性化決策,讓企業(yè)受到經(jīng)營失敗的威脅。四、我國家族式企業(yè)的財務(wù)危機(一)財務(wù)管理問題我國家族企業(yè)沒有健全的財務(wù)管理制度且財務(wù)管理的意識也很淡薄。由于家族企業(yè)對外來人員的信任感低于家族成員，做財務(wù)工作的一般都是家族里面沾親帶故的人，沒有財務(wù)人員應(yīng)有的謹(jǐn)慎性，也沒有遵守財務(wù)人員的回避制度。這些人不能熟練的掌握和財務(wù)有關(guān)的法律法規(guī)，財經(jīng)紀(jì)律性差，隨意的變造、偽造會計憑證和賬簿，編制虛假的資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、利潤表，不按規(guī)定管理和銷毀會計資料。有的甚至沒有會計從業(yè)資格證卻非法上崗，專業(yè)知識不足，也不能熟練的使用辦公軟件，先進的管理方法等不到應(yīng)用，無法建立財務(wù)信息庫指導(dǎo)公司的發(fā)展。部分家族企業(yè)建立了一些財務(wù)制度，但由于家族成員既是投資者又是管理者，財務(wù)管理制度在遇到有特權(quán)的人和事時形同虛設(shè)。財務(wù)管理人員之間的職責(zé)不明確，管理制度也不健全，越權(quán)越級的事情時有發(fā)生。財務(wù)工作人員根據(jù)管理者的個人意志做賬，不論是賬簿的設(shè)置還是記賬、核查等等都很隨意，出現(xiàn)賬外賬、不計或少計收入等問題。他們認(rèn)為企業(yè)無論如何都是自己家的，導(dǎo)致了財務(wù)審批隨意，管理混亂。財務(wù)管理有財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃、財務(wù)控制、財務(wù)分析等職能，但許多家族企業(yè)財務(wù)部門只做簡單的企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來記賬的工作，不能發(fā)揮財務(wù)管理的其他職能。家族式經(jīng)營管理模式對企業(yè)的財務(wù)管理工作有著負(fù)面的影響，很多家族企業(yè)喜歡現(xiàn)金交易，不遵守現(xiàn)金管理制度。具體的表現(xiàn)有：第一，“白條”抵庫，使庫存現(xiàn)金減少，日?，F(xiàn)金支出不足；付現(xiàn)金比較隨意，容易導(dǎo)致?lián)]霍浪費、挪用公款等問題；“白條”不易管理，容易給單位造成不必要的損失。第二，設(shè)“賬外賬”和“小金庫”，隱藏收入，偷稅逃稅，嚴(yán)重地擾亂了社會經(jīng)濟秩序，使企業(yè)的財務(wù)管理職責(zé)不清，收支成本混亂，為違法犯罪提供了條件。家族企業(yè)缺乏財務(wù)監(jiān)督，很多家族企業(yè)沒有健全的內(nèi)部監(jiān)督制度。內(nèi)部監(jiān)督制度殘缺不全，財務(wù)清查制度、內(nèi)部審計制度不健全。家族企業(yè)的財務(wù)一般是由管理者單線控制，缺乏獨立的第三方監(jiān)督核查，內(nèi)部監(jiān)督部門形式化，僅僅是為了應(yīng)付有關(guān)部門的檢查而設(shè)立的。內(nèi)部審計部門沒有獨立性的地位，無法起到監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營活動、改善經(jīng)營管理狀況、提高經(jīng)濟效益的作用。家族企業(yè)的外部監(jiān)督落實得也不理想，由于企業(yè)的會計工作混亂和內(nèi)部控制的不完善，外部審計部門對家族企業(yè)的報表進行審計會帶來很高的經(jīng)濟責(zé)任的審計風(fēng)險，所以很多會計師事務(wù)所不愿意接受這項審計工作，以至于很多家族企業(yè)沒有被納入社會審計監(jiān)督的范圍。（二）融資問題我國的家族企業(yè)融資有著明顯的特點，不是通過發(fā)行股票、債券、融資租賃等融資方式來籌集資本，而是通過其他渠道進行融資，如通過自己的關(guān)系網(wǎng)向朋友借資金、出售不動產(chǎn)、或直接把資金存入銀行以備不時之需。但是隨著我國市場經(jīng)濟的完善和金融市場的飛速發(fā)展，融資問題越來越成為家族企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。我國的家族企業(yè)主要存在以下的融資問題：第一，家族企業(yè)主要靠內(nèi)部融資，但內(nèi)部資金不足以支持企業(yè)的融資需求。據(jù)調(diào)查家族企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)主要是以企業(yè)內(nèi)部積累為主，以銀行貸款、親朋借款、民間信貸為輔。企業(yè)內(nèi)部積累就占70%以上，而這部分資金主要來自家族自有的資本投入和企業(yè)內(nèi)部的留存收益。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的收益越來越多，但是企業(yè)發(fā)展也需要擴大生產(chǎn)規(guī)模，引進新的設(shè)備和先進的管理技術(shù)，增加資金的投入用于擴大再生產(chǎn)，這時候企業(yè)僅僅是通過內(nèi)部融資已經(jīng)滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要，阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展壯大。企業(yè)需要外部籌集資金滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。第二，家族企業(yè)通過金融渠道融資困難，融資成本高。家族企業(yè)外部籌資的渠道主要金融機構(gòu)貸款，但是家族企業(yè)通過金融渠道融資困難，主要原因有幾點：第一點，家族企業(yè)向銀行貸款困難。我國商業(yè)銀行的資金主要面向國有企業(yè)，其中僅僅只有20%不到的資金投向私有企業(yè)，家族企業(yè)分到的份額就更少了。第二點，金融機構(gòu)對家族企業(yè)存有偏見。金融機構(gòu)認(rèn)為家族企業(yè)收益不穩(wěn)定，對其貸款風(fēng)險大。家族企業(yè)主要以交易性融資為主，交易比較頻繁且交易額也較小，再加上家族企業(yè)信用透明度低，不能提供有效的抵押和擔(dān)保，因此金融機構(gòu)向家族企業(yè)提供貸款非常謹(jǐn)慎，提出的條件也比教苛刻。第三，部分家族企業(yè)信用差，也連帶的影響了所有家族企業(yè)的信用。一部分家族企業(yè)從金融機構(gòu)貸款后逃避債務(wù)，逾期不還，信用等級越來越差。有的企業(yè)甚至還以拖欠作為談判條件，希望金融機構(gòu)再次貸款。五、我國家族企業(yè)的發(fā)展對策（一）建立健全的人才機制家族企業(yè)要改變落后的家族式管理方式，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特性引進科學(xué)的現(xiàn)代化管理制度已經(jīng)迫在眉睫。首先，要轉(zhuǎn)變用人觀念，提拔和使用外來的人才，改變?nèi)稳宋ㄓH的現(xiàn)狀，提高管理水平。其次，要對企業(yè)進行清洗，對不能為企業(yè)做出貢獻和不能做好本職工作的人員轉(zhuǎn)崗和解聘。不適合進行留在企業(yè)的家族成員要堅決地“大義滅親”；對待留下的家族成員要和從外聘用的人員一樣。建立健全的人才任用機制，要擺正心態(tài)，放下親疏關(guān)系，明確各崗位的權(quán)責(zé)，預(yù)防特權(quán)人員的產(chǎn)生和越權(quán)越級的現(xiàn)象發(fā)生，為有才能的人提供一個發(fā)揮才能的舞臺。建立科學(xué)的人員組織機構(gòu)，明確人員晉升機制。家族企業(yè)要改善管理層多數(shù)都是來自家族企業(yè)的現(xiàn)狀，要聘用現(xiàn)代化專業(yè)化職業(yè)化的管理人才，按照公司發(fā)展的需要設(shè)置崗位，防止人力資源和成本的浪費。要明確員工的晉升制度，拓寬員工發(fā)展的職業(yè)空間，有利于緩解家族企業(yè)組織機構(gòu)人員短缺的現(xiàn)狀。`可以從下面幾個方面改善：第一，要具體到明確每個工作崗位的晉升途徑，幫助員工完善職業(yè)規(guī)劃；并且每晉升一個級別要對應(yīng)不同的工資和福利。第二，要明文規(guī)定員工晉升需要具備的條件、具體的考核標(biāo)準(zhǔn)是什么，不能今天一個說法，明天又換一種說法；更不能因人而異，設(shè)置雙重標(biāo)準(zhǔn)。有了這些才能讓員工清楚的知道自己的晉升空間，員工才會更安心、更努力的工作，實現(xiàn)自我的人生價值。家族企業(yè)的財務(wù)部應(yīng)該完善薪資制度，要保證在具體操作過程時能保證公平、公正。現(xiàn)在應(yīng)聘者選擇一份工作主要要看三個方面，首先，這份工作能不能使自己得到提升；其次，是看這份工作的發(fā)展空間；最后一項是這個工作崗位上上的工資待遇。一個崗位工資的多少是應(yīng)聘者選擇的重要指標(biāo)。建立薪資福利制度要符合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟水平和行業(yè)水平，這才能穩(wěn)定員工，減少人才的流失。建立薪資制度后還要保證實施時候的公平性，同一個崗位，工資待遇和考核標(biāo)準(zhǔn)必須一致，不能主觀的去分配利益。加強對員工職業(yè)技能的培訓(xùn)和職業(yè)道德的培訓(xùn)，人才是企業(yè)發(fā)展的核心、是企業(yè)的利益創(chuàng)造者，而培訓(xùn)員工則是開發(fā)人才為己所用。家族企業(yè)要明白培訓(xùn)員工的必要性，加大對培訓(xùn)的費用預(yù)算。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展需求來制定培訓(xùn)計劃，確定需要培訓(xùn)的人員、部門和內(nèi)容。選取適合的培訓(xùn)機構(gòu)，做出費用預(yù)算表。最后在培訓(xùn)后還要做總結(jié)和調(diào)查，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，在下次培訓(xùn)中做到更好。（二）完善公司的管理機制家族企業(yè)要建立科學(xué)的現(xiàn)代化管理機制，必須加快對管理制度的建設(shè)和完善。首先，我國家族企業(yè)要學(xué)習(xí)現(xiàn)代化科學(xué)的管理方法,管理者必須改變以前那種靠個人喜好、關(guān)系的親疏、經(jīng)驗來管理的舊思想以及對家族成員與外聘人員的雙重標(biāo)準(zhǔn),要適應(yīng)二十一世紀(jì)的需要,樹立以人為本的科學(xué)發(fā)展觀。管理層要注意和員工的交流和溝通，鼓勵和激發(fā)員工去革新、刷新、自主創(chuàng)新,提高員工的工作的熱情，為實現(xiàn)企業(yè)共同的夢想而努力。其次，我國家族企業(yè)管理者“我說了算”的習(xí)慣必須改變，要把那種“人治”轉(zhuǎn)為“法治”，讓制度說了算，嚴(yán)格按照公司的規(guī)章制度辦事。要學(xué)習(xí)古代王子犯法與庶民同罪這種公事公辦的精神，不把私人感情帶入到工作中，防止特權(quán)人員和特權(quán)事件的發(fā)生。在企業(yè)中,所有的事情以企業(yè)的規(guī)章制度為準(zhǔn)，以員工的工作的能力和專長來確定員工的職位；以工作的業(yè)績好壞和其他綜合表現(xiàn)來獎懲；家族企業(yè)在管理中，要對家族成員和外聘的人員一視同仁，做到公平公正。家族企業(yè)的管理者要做到以情動人，以理服人，依法治企。管理者要把每一位員工都當(dāng)作家人一樣真誠的對待，在工作上指導(dǎo)員工，用心去感動員工，打動員工，員工才會不折不扣的完成任務(wù)；管理者做的決策要符合公司要求，讓員工真正的心服口服。同時，家族企業(yè)也要按照國家的法律法規(guī)依法管理企業(yè)，不偷稅漏稅，違法犯罪。（三）發(fā)展具有兼容性的企業(yè)文化企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，如何建立有助于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化至關(guān)重要。我國很多的家族企業(yè)文化深受家族企業(yè)的影響，成為維護家族利益的工具。但是在現(xiàn)代這個競爭激勵的經(jīng)濟環(huán)境下，家族企業(yè)想要繼續(xù)發(fā)展，必須要建立科學(xué)的企業(yè)文化，提高企業(yè)員工的凝聚力和歸屬感。家族企業(yè)要建立適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化要從以下幾個方面改善：第一，管理者要提升自己的文化素養(yǎng)和知識水平，管理者是一個企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向，也是企業(yè)精神的塑造者。企業(yè)管理層對公司的了解是最多的，對企業(yè)文化的建設(shè)起著決定性的作用，所以管理層要不斷的提升自我，根據(jù)企業(yè)的特色結(jié)合發(fā)展中的實際情況建立企業(yè)文化，而且要在企業(yè)文化的學(xué)習(xí)和了解中起到領(lǐng)頭的作用，深刻的認(rèn)識企業(yè)文化作用。家族企業(yè)文化建設(shè)是一個長期的過程，要總結(jié)過去，展望未來。研究表明，一個企業(yè)文化的建成，至少需要3年的時間。所以家族企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時不能覺得一兩天就能夠完成，要把它作為長期的戰(zhàn)略，并且在以后也要不斷地改進。企業(yè)文化要具備兼容性，不能僅僅是表達(dá)一部分人的觀念，這就要求企業(yè)在建立企業(yè)文化的時候要讓員工參與進來，把他們符合社會進步有利于公司發(fā)展的那些想法總結(jié)，融入到企業(yè)文化中，這樣的企業(yè)文化才能增強員工的歸屬感和責(zé)任感，才是推動企業(yè)的發(fā)展的動力。（四）改革產(chǎn)權(quán)要解決家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不清晰問題，使家族企業(yè)持續(xù)的經(jīng)營，必要進行產(chǎn)權(quán)改革、明晰產(chǎn)權(quán)，具體的措施有：一，把企業(yè)的財產(chǎn)和家族的財產(chǎn)明確的分割開，實行股份制和產(chǎn)權(quán)多元化。在家族企業(yè)成立初期就要針對所有成員的投入做一個評估，評估的標(biāo)準(zhǔn)是對企業(yè)的貢獻率，這個貢獻不僅僅是指投入的資金，還包括其他很多，比如說人力資源的投資、技術(shù)投資等等。根據(jù)這個綜合貢獻率來分配股份。二，讓非家族企業(yè)成員的管理層和員工都持有一定的股份，特別是企業(yè)的中層管理人員，這樣可以讓他們像經(jīng)營自己的公司一樣積極努力的工作，在工作中會站在企業(yè)的角度為企業(yè)的利益考慮，這樣也是最大限度的激發(fā)了員工工作的積極性。達(dá)到上市公司條件的家族企業(yè)也可以考慮上市，發(fā)行股票，這樣可以讓產(chǎn)權(quán)流動起來，同時以讓家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)公眾化，讓企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變得清晰。具體的實施方法：首先，如果在企業(yè)成立的初期有協(xié)議的，那么就以原來的協(xié)議為基礎(chǔ)，重新明確產(chǎn)權(quán)的界定。其次，如果在企業(yè)成立時沒有清楚的協(xié)議，就應(yīng)該召集所有的投資者（包括人力資源、技術(shù)投資等等。）開會，按照實際情況明確界定，如根據(jù)出資的多少、出力的多少等等要素要界定。（五）避免決策個人化決策是對方案的可行性研究后確定執(zhí)行的過程，需要對宏觀經(jīng)濟、微觀經(jīng)濟、國家政策、企業(yè)財務(wù)等等多方面的信息進行分析后才能決策，但是我國家族企業(yè)的決策時個人行為，這樣的決策很隨意和盲目，同時也很危險。那么家族企業(yè)要怎么才能避免個人獨裁呢？第一點決策者應(yīng)該提高自我素質(zhì)、專業(yè)知識水平和管理水平，家族企業(yè)想要持續(xù)的發(fā)展壯大，不能忽略自身的素質(zhì)的提升和自我能力的增強。家族企業(yè)家可以參加專業(yè)培訓(xùn)，如宏觀和微觀經(jīng)濟學(xué)培訓(xùn)、管理學(xué)知識的培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、我國政治經(jīng)濟培訓(xùn)、國家有關(guān)政策和法律法規(guī)的培訓(xùn)等等。這樣可以提高家族企業(yè)決策者的素質(zhì)和能力，讓他們能在決策時能考慮的更全面，同時也能虛心的聽取別人的意見和建議，降低家族企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。第二是兩權(quán)分離和監(jiān)管部門的建設(shè)?！皟蓹?quán)分離”也就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。隨著企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)有的管理者已經(jīng)更不上時代的步伐，建議主動的放棄管理權(quán)，只作幕后股東，聘請現(xiàn)代化的職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)。還要建立一個監(jiān)管部門，監(jiān)管部門的職能有：對公司決策的可行性調(diào)研、決策失誤需承擔(dān)的責(zé)任以及公司的其他方面的監(jiān)管。有這樣的部門存在，那么管理層在決策時會更謹(jǐn)慎。（六）財務(wù)危機的解決方案1.提高管理層和員工對內(nèi)部控制的認(rèn)識內(nèi)部控制在企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險中起到至關(guān)重要的作用，要解決家族企業(yè)的財務(wù)危機，首要的就是要提高管理層和員工對內(nèi)部控制的認(rèn)識。一、家族企業(yè)管理層的管理水平和思想必須要有質(zhì)的提升，要對內(nèi)部控制的重要性有個深刻的認(rèn)識，才能保障內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。二、會計崗位相關(guān)工作者除了提高自身的專業(yè)知識水平外還要提升對內(nèi)部控制的認(rèn)識，會計工作者的專業(yè)水平和對內(nèi)部控制的認(rèn)識程度是家族企業(yè)財務(wù)工作正常開展的基礎(chǔ)保障。具體措施有：首先，所以會計工作人員必須持證上崗，無論是家族成員還是非家族成員只要是要在會計崗位上工作，就必須持有會計從業(yè)資格證；其次，要嚴(yán)格遵守回避制度，有親戚在企業(yè)工作的，不能任職的崗位必須要回避；再次，加強監(jiān)督會計證件的審核和繼續(xù)教育，該年審的證件必須要按時審核，會計人員必須要重視在職教育，提高自己的政治思想素質(zhì)、會計業(yè)務(wù)能力、會計法規(guī)和職業(yè)道德水平等等，這樣有利于降低工作的錯誤率和徇私舞弊的發(fā)生率。三，定期對企業(yè)全體員工進行內(nèi)部控制制度的教育，只有在潛移默化中使每一員工都知道內(nèi)部控制的重要性，同時也明白自己在工作中是受內(nèi)部控制的制約的，他們才能更直覺的約束自己。在企業(yè)內(nèi)部普及內(nèi)部控制的知識，才能為內(nèi)控在執(zhí)行時提供一個