項目組合及組織變革專題課件

項目組合及組織變革專題項目組合及組織變革專題——阿茹罕項目組合及組織變革專題一，多項目管理

多項目管理是指針對組織中進行的多個項目進行全生命周期的管理。多項目管理是伴隨著項目管理方法在企業(yè)或政府部門等組織中的廣泛運用而形成的一種以長期性組織為對象的管理模式。形象地講，就是指在企業(yè)中同時管理、協(xié)調(diào)多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執(zhí)行，以及收尾等各項工作，使所有項目的綜合執(zhí)行效果達到最優(yōu)的項目管理方式。多項目管理是通過對項目群、項目組合，以及項目的成功管理來實現(xiàn)的。一，多項目管理多項目管理是指針對組織中進行的多個項目進行全項目群就是對現(xiàn)有的和將開展的一些類似項目進行集群，最終創(chuàng)造超出集群個體項目總和的價值。項目群管理提供了一個完整的框架和系統(tǒng)的方法，解決了不同項目目標(biāo)之間的差異所導(dǎo)致的資源浪費和管理成本增加等，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的提供了保障。

項目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動態(tài)選擇不具有類似性的項目，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進行優(yōu)化組合，有效、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散風(fēng)險，達到效益最大化，這些項目組合起來可為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高企業(yè)的核心競爭能力。項目群就是對現(xiàn)有的和將開展的一些類似項目進行集群，最終創(chuàng)造多項目管理項目組合項目群多項目管理項目組合項目群

組合管理、項目群、項目管理三者的比較

組合管理、項目群、項目管理三者的比較

多項目管理是站在企業(yè)層面對現(xiàn)行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式。與單個項目管理不同的是，單項目管理是在假定項目的資源得到保障的前提下進行的項目管理，思考角度采取"由因索果"的綜合法方式。多項目管理則是在假定存在多個項目的前提下，如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。多項目管理是站在企業(yè)層面對現(xiàn)行組織中所有的項目進行篩選、第一，降低成本，規(guī)避風(fēng)險的需要。為所有項目配備一個全天候工作的項目經(jīng)理所耗費的成本將高不可攀。第二，現(xiàn)在直線經(jīng)理和項目經(jīng)理一起承擔(dān)成功完成項目的責(zé)任。項目經(jīng)理就有了更多的時間進行多項目管理。第三，高層的支持。高層為項目經(jīng)理提供了越來越多的培訓(xùn)，提升了項目經(jīng)理的能力。并下放權(quán)力，自己不再兼任項目經(jīng)理。多項目管理的原因第一，降低成本，規(guī)避風(fēng)險的需要。為所有項目配備一個全天候工作多項目管理的原因大型項目計劃（項目集）管理是對多項目進行管理的有效工具。通常是管理一組有共同目標(biāo)或共同客戶的項目，通過項目之間存在的依賴關(guān)系聯(lián)系在一起，比如共同的目標(biāo)、共同的客戶、共同的資源或者為共同的產(chǎn)品服務(wù)等。不論這些項目之間的關(guān)系如何，通過大型項目計劃管理的方法，可以使項目的時間更加合理，資源更加優(yōu)化，風(fēng)險顯著降低，從而達到為企業(yè)獲取更多利益的目的。項目群是項目的集合，項目群在一起從它們的組合管理中獲得優(yōu)勢。項目群通常比項目大并且是項目的集合。為組織戰(zhàn)略實現(xiàn)而進行一組項目實踐就是項目組合管理。多項目管理的原因大型項目計劃（項目集）管理是對多項目進行管理成功的多項目管理第一，優(yōu)先級管理。項目經(jīng)理在進行多項目管理時，應(yīng)當(dāng)更青睞那些有最高優(yōu)先權(quán)的項目。優(yōu)先等級的確定要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略安排來確定。一般根據(jù)項目的重要和緊急程度來安排優(yōu)先級。對于企業(yè)戰(zhàn)略得以實施的最重要且最緊急的項目一般排在最高級，依次類推。在確定優(yōu)先等級之后，再根據(jù)排序來確定綜合計劃中資源的合理分配。優(yōu)先化可能是一項費時的工作，如果一個項目的優(yōu)先化系統(tǒng)是有效的，那么必須正確執(zhí)行。優(yōu)先化系統(tǒng)還存在最后階段的風(fēng)險。同樣，并不是每一個項目都需要排出優(yōu)先水平。成功的多項目管理第一，優(yōu)先級管理。第二，范圍變更管理。在主持者/客戶能夠持續(xù)的變化范圍的情況下，多項目管理幾乎是不可能的。在進行多項目管理的時候，必須理解大多數(shù)范圍變更是通過增強項目達到的，而不是連續(xù)不斷的進行項目變更。在一個項目中，一個主要范圍變更可能會限制項目經(jīng)理為其它項目服務(wù)的時間。同樣，持續(xù)不斷的項目變更幾乎總會導(dǎo)致對項目優(yōu)先級的重新排列，這是對多項目管理的進一步破壞。第二，范圍變更管理。第三，資源分配的合理化—容量計劃。支持多項目管理的組織層應(yīng)當(dāng)嚴格的控制資源的進度計劃。因此這樣的管理層必須懂得資源的限制理論，也就是說可供各個項目的資源也是有限度的，是相互制約的。在一個項目上使用資源，也就意味著在另一個項目中就失去使用同樣資源的機會。因此，必須考慮到資源使用的機會成本。第三，資源分配的合理化—容量計劃。第四，合理安排項目啟動時間。在可能的情況下，盡量使各項目處于不同的生命期，也就是要安排好每個項目的時間。如果各項目都處在不同的生命期階段，而生命期每一個不同的階段對項目經(jīng)理時間的要求都不一樣，所以，項目經(jīng)理如果想在多個項目中有效的平衡分配時間，就要在項目啟動時安排好時間，最好不要讓這些項目在同一時間開始。第四，合理安排項目啟動時間。第五，利益相關(guān)者的綜合分析。多個項目或子項目的利益相關(guān)者更加復(fù)雜。一是與項目有利益關(guān)系的組織和個人數(shù)量比較多，二是多項目的利益相關(guān)者之間的關(guān)系也是相互聯(lián)系和相互制約的。因此，要對各個項目的利益相關(guān)者進行識別和綜合分析，找出項目的主要利益相關(guān)者和次要利益相關(guān)者，并針對不同層次的利益相關(guān)者制定不同的監(jiān)控和應(yīng)對措施。第五，利益相關(guān)者的綜合分析。第六，組織結(jié)構(gòu)的安排。對于一般的多項目管理，項目的高層管理者將會由企業(yè)的總裁或副總親自擔(dān)任。企業(yè)會專門成立項目管理辦公室。辦公室的主要責(zé)任是協(xié)調(diào)各項目之間的工作。而且，如果一個項目經(jīng)理要進行多項目管理，那么這個項目經(jīng)理就不太可能在各個項目領(lǐng)域都成為技術(shù)專家。因此還應(yīng)當(dāng)安排負責(zé)技術(shù)的直線經(jīng)理。第六，組織結(jié)構(gòu)的安排。第七，項目管理信息系統(tǒng)的建立。對于復(fù)雜的多項目而言，大量的信息收集、整理和加工處理都需要有項目管理信息系統(tǒng)的支持?；谟嬎銠C的各種項目管理信息的輸入輸出等也是多項目綜合計劃編制所依賴的主要工具和手段。第七，項目管理信息系統(tǒng)的建立。多項目管理的應(yīng)用實例GE為奧運提供了能源配電、照明、安防、水處理及醫(yī)療等產(chǎn)品和服務(wù)，涉及37個奧運場館及若干商業(yè)建筑。為提供更專業(yè)的服務(wù)和支持，GE施行了整合式多項目管理，主要體現(xiàn)如下：1.項目群管理如GE同時為國家體育場等多場館提供配電產(chǎn)品，這些項目面對不同干系人，管理的難度和復(fù)雜度各不相同，但因產(chǎn)品均出自同一業(yè)務(wù)集團，訂單處理、技術(shù)服務(wù)和物流等具有很大相似性，占用部分同樣資源等，因此可采用項目群管理的方式進行優(yōu)化管理。2.GE奧林匹克業(yè)務(wù)團隊GE為奧運專設(shè)了奧林匹克業(yè)務(wù)團隊。該團隊包含業(yè)務(wù)銷售團隊、項目執(zhí)行團隊和技術(shù)支持團隊等，實現(xiàn)了GE內(nèi)部跨事業(yè)部合作，貫穿產(chǎn)品銷售和項目執(zhí)行，可得到各事業(yè)部項目管理團隊和職能部門等的積極配合和支持，以保障高效率高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)。3.其他項目管理輔助手段GE將自己的優(yōu)秀經(jīng)驗和手段靈活運用到此多項目管理中。如其“6西格瑪”管理，保障了為奧運會提供的產(chǎn)品質(zhì)量。而Project項目管理軟件及看板管理，使項目經(jīng)理能跟蹤到項目進度和成本狀況，可及時控制生產(chǎn)、供貨和付款等里程碑事件。多項目管理作為項目管理研究的一個最新分支，開始在一些大型項目中運用并獲得成功，GE在奧運贊助項目中充分運用了多項目管理的理論，也豐富和發(fā)展了多項目管理在供應(yīng)商項目管理的應(yīng)用。多項目管理的應(yīng)用實例GE為奧運提供了能源配電、照明、安防、水二，項目組合管理項目組合的概念目前對于項目組合的定義主要包括以下幾種：美國項目管理協(xié)會（PMI）對項目組合的定義：項目組合是一系列項目和項目群以及其他工作聚合在一起，為了通過有效管理以滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)組合里的項目或者項目群，不一定是有相互聯(lián)系的RolandGareis在2002年的柏林國際項目管理會議上表示了他對項目組合的理解：項目組合不但包括由組織所擁有的所有項目和項目群組成的集合，還包括他們之間的關(guān)系。PMBOK2008對項目組合的定義是：項目組合是指為了便于有效管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而組合在一起的項目、項目集合項目組合中的其他工作。項目或項目集不一定彼此依賴或有直接關(guān)系二，項目組合管理項目組合的概念項目組合管理的含義

要解釋項目組合管理的含義，首先要看什么是項目組合。美國項目管理協(xié)會PMI對項目組合的定義為“Aportfolioisacollectionofprojectsand/orprogramsandotherworkgroupedtogethertofacilateeffectivemanagementofthatworktomeetstrategicbusinessobjectives”，即組合是項目和/或項目群以及其他工作聚合在一起，通過有效管理以滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。而項目組合管理是對項目組合的有效管理，PMI對組合管理的定義為“ProjectPortfoliomanagementreferstotheselectionandsupportofprojectsorprograminvestments.Theseinvestmentsinprojectsandprogramsareguidedbytheorganization’sstrategicplanandavailableresources.”，即項目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。項目組合管理的含義項目組合管理不是簡單地對多個項目進行管理，而是超越了傳統(tǒng)項目管理的邊界，它作為企業(yè)項目和戰(zhàn)略之間的橋梁，使項目實施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來（圖一）。項目組合管理不是簡單地對多個項目進行管理，而是超越了傳統(tǒng)項項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別

項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別

項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別

1、傳統(tǒng)項目管理：

1）傳統(tǒng)的項目管理強調(diào)“怎樣做項目”，通過有效的項目管理方法保證項目按照進度、成本、質(zhì)量要求進行交付，是針對單個項目或項目群的管理方法。美國項目管理協(xié)會多年來發(fā)布的項目管理知識體系指南PMBOK，從項目管理的九大領(lǐng)域介紹了在實施項目過程中需要管理的內(nèi)容和方法。

2）傳統(tǒng)項目管理主要是項目經(jīng)理進行的管理活動，針對項目內(nèi)部的管理。

3）傳統(tǒng)項目管理采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項目管理的底層開始收集，傳送至高層經(jīng)過分析后對項目進行管理和控制，不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏差或不能超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目。

項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別1、傳統(tǒng)項目管理：項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別

2、項目組合管理：

1）項目組合管理強調(diào)“做什么項目”，通過幫助組織將精力集中于產(chǎn)生最大價值的項目，將項目組合與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合在一起，獲得項目之間的恰當(dāng)平衡和組合，通過為最有價值的項目設(shè)定優(yōu)先級和籌集資金，來最優(yōu)化項目組合的價值，確保實際實施和運作與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

2）項目組合管理是組織以及戰(zhàn)略層面的管理活動，是進行組織決策的過程，是面向的多個項目的管理。

3）項目組合管理采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目，在企業(yè)的資金和資源能力范圍有效執(zhí)行項目。[編輯]項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別2、項目組合管理：項目組合管理的發(fā)展現(xiàn)狀

早在上世紀50年代，美國一位經(jīng)濟學(xué)家HarryMarkowz就提出了投資組合的概念，建立了金融證券等領(lǐng)域的投資組合方法，從風(fēng)險和回報的角度來評估投資資產(chǎn)的價值和收益，形成了現(xiàn)代投資組合理論（ModernPortfolioTheory）。隨著MPT理論的傳播，一些商業(yè)公司開始考慮如何在業(yè)務(wù)項目中應(yīng)用這一理論。1981年沃倫·麥克法蘭首次將現(xiàn)代投資組合理論運用到項目的選擇和管理中，通過項目組合的運作方式實現(xiàn)了風(fēng)險一定情況下的收益最大化。項目組合管理利用了MPT的概念并且也應(yīng)用了三個關(guān)鍵評估標(biāo)準(zhǔn)來衡量項目：項目承擔(dān)的成本、存在的風(fēng)險以及投資潛在的收益。這時，項目成為企業(yè)的一項投資行為，項目決策建立在項目組合基礎(chǔ)上而不是單個項目基礎(chǔ)上。近幾年來，項目組合管理在國際項目管理領(lǐng)域得到了飛速發(fā)展和廣泛應(yīng)用。美國學(xué)者RussellD.Archibald2003年在談到項目管理發(fā)展現(xiàn)狀時，提到項目組合管理是項目管理最新理論的重要發(fā)展方向之一。目前國外一些項目管理專家提出了項目組合管理的體系架構(gòu)和管理過程，國內(nèi)針對項目組合管理方面的研究也開始起步。國外一些項目組合管理軟件廠商針對項目組合管理過程和方法開發(fā)了項目組合管理工具軟件，如Primavera公司推出的P3e/c項目管理軟件、Artemis公司推出的Artemis7項目組合管理軟件、微軟公司的ProjectServer軟件等等。項目組合管理軟件在國內(nèi)外企業(yè)中的廣泛應(yīng)用大大推動了項目組合管理的實踐和發(fā)展。

METAGroup研究預(yù)測到2005－2006年，全球2000個CIO中將有超過50%的人采用組合管理技術(shù)和工具來進行項目和資產(chǎn)的管理以及預(yù)算的計劃和跟蹤。該組合管理理論能夠使企業(yè)的組織改善戰(zhàn)略投資，提高商業(yè)價值。項目組合管理的發(fā)展現(xiàn)狀

早在上世紀50年代，美國一位經(jīng)濟學(xué)項目組合管理的目的和意義

目前企業(yè)在項目管理過程中存在的一些問題：

缺乏統(tǒng)一的評估項目投資和選擇的過程和方法，項目決策層大多還是主觀進行項目決策，沒有科學(xué)量化的項目選擇評價標(biāo)準(zhǔn)；對于項目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時發(fā)現(xiàn)項目過程中出現(xiàn)的問題并對項目加以調(diào)整，造成項目的失??；不能從戰(zhàn)略層次考慮項目的收益，只關(guān)注單個項目的短期財務(wù)收益，忽視短期項目和長期項目、財務(wù)收益和非財務(wù)收益之間的平衡；對項目的管理停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎(chǔ)的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體；不能在整個企業(yè)的范圍內(nèi)對所有項目進行統(tǒng)一的資源管理和分配，造成企業(yè)資源（財務(wù)和人力資源）的浪費；由于企業(yè)資源有限，造成多個項目之間為得到關(guān)鍵資源而發(fā)生沖突和爭論；存在很多重復(fù)和冗余的項目。項目組合管理的目的和意義

目前企業(yè)在項目管理過程中存在的一項目組合管理的目的和意義

而通過項目組合管理能夠?qū)崿F(xiàn)以下目標(biāo)：

能夠快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；建立企業(yè)所有項目的視圖，動態(tài)評價項目與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性；在企業(yè)內(nèi)建立一個統(tǒng)一的項目評估與選擇機制。對項目的特性以及成本、資源、風(fēng)險等項目要素按照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)進行優(yōu)先級別排序，選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目；對企業(yè)里所有的項目進行平衡，平衡長期和短期、高風(fēng)險和低風(fēng)險以及其它因素的項目；在企業(yè)范圍內(nèi)對項目分配企業(yè)的資源，保證企業(yè)資源達到最優(yōu)化，同時確保項目的水平控制在企業(yè)的財務(wù)和資源能力之內(nèi)，提高項目的成功率；通過識別低價值的、不符合戰(zhàn)略的、多余的、執(zhí)行很差的項目來降低成本，從而降低運營風(fēng)險；通過改進項目選擇、優(yōu)化、排序等過程來增加企業(yè)的投資回報；能夠識別項目群和項目之間的依賴關(guān)系；改善項目負責(zé)人和業(yè)務(wù)管理者之間的溝通關(guān)系，使業(yè)務(wù)管理者更加關(guān)注項目?？梢姡髽I(yè)通過進行項目組合管理，能夠合理運用企業(yè)各種資源，快速適應(yīng)市場環(huán)境的變化，提高企業(yè)項目包括IT信息化項目實施的成功率，從而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。項目組合管理的目的和意義而通過項目組合管理能夠?qū)崿F(xiàn)以下目標(biāo)項目組合管理的基本要素人員執(zhí)行程序管理信息系統(tǒng)項目文檔項目組合管理的基本要素人員項目組合管理的特點項目管理多樣化項目選擇目標(biāo)化組織結(jié)構(gòu)扁平化項目管理信息化項目組合管理的特點項目管理多樣化項目組合管理的優(yōu)點目標(biāo)可實現(xiàn)性的提高成效可預(yù)見性的提高風(fēng)險最小化最低收益的保證項目組合管理的優(yōu)點目標(biāo)可實現(xiàn)性的提高項目組合管理的缺點項目選擇的不確定性資源的不正確利用組織內(nèi)部的分散項目組合管理的缺點項目選擇的不確定性項目組合管理的主要框架內(nèi)容

通過對國內(nèi)外學(xué)者項目組合管理的研究成果進行分析，結(jié)合國內(nèi)項目組合管理的發(fā)展現(xiàn)狀，認為項目組合管理過程主要應(yīng)包括以下階段內(nèi)容1、項目戰(zhàn)略定位

本階段的主要目的是進行企業(yè)項目的戰(zhàn)略定位，判斷企業(yè)的項目是否與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致。在這個階段的主要內(nèi)容是宏觀上進行與相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，按照戰(zhàn)略目標(biāo)將企業(yè)項目進行組合分類，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與項目組合的目標(biāo)結(jié)合在一起。同時在項目與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的前提下，進行企業(yè)項目整體資源配置。要了解企業(yè)整個項目資源的情況，就需要建立企業(yè)所有項目信息和資源庫，了解與項目相關(guān)的所有信息，以幫助企業(yè)后續(xù)進行選擇決策。項目組合管理的主要框架內(nèi)容

通過對國內(nèi)外學(xué)者項目組合管理的

2、項目分析選擇

本階段的主要目的是對具體的項目進行分析選擇，衡量項目為企業(yè)帶來的收益。這個階段是整個項目組合管理過程的重要階段。它的核心內(nèi)容是建立企業(yè)項目統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，并將每個項目與該標(biāo)準(zhǔn)進行衡量。同時對項目的資源、進度、成本、風(fēng)險等影響評價標(biāo)準(zhǔn)的各種因素分析。最后進行項目選擇，對不符合評價標(biāo)準(zhǔn)的項目進行暫?；蛑兄?。2、項目分析選擇3、項目組合優(yōu)化

本階段的主要目的是在項目分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)目前的資源約束條件，進行項目優(yōu)化組合，使企業(yè)項目投資收益最大化。這個階段也是整個項目組合管理過程的關(guān)鍵階段。一方面通過優(yōu)化模型進行多個項目的選擇優(yōu)化，另一方面在資源、成本等約束條件下，進行組合內(nèi)項目平衡，確定最優(yōu)項目組合。3、項目組合優(yōu)化

4、項目組合決策

本階段的主要目的是在上階段項目組合優(yōu)化的基礎(chǔ)上，進一步調(diào)整項目組合，最終進行企業(yè)項目組合決策。企業(yè)項目決策者結(jié)合實際經(jīng)驗、企業(yè)現(xiàn)有項目的情況以及具體項目用戶需求，進行項目組合最后調(diào)整，使企業(yè)項目組合之間進一步得到平衡。4、項目組合決策5、項目實施與跟蹤管理

本階段的主要目的是通過企業(yè)項目的實施跟蹤，及時了解組合項目的狀態(tài)信息和變化情況。一方面建立企業(yè)項目組合視圖，及時監(jiān)控并了解影響項目組合分析的各種因素變化情況；另一方面及時對項目環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、影響因素等變化情況進行審查，進行變更控制。發(fā)生變更情況或者一定時間周期內(nèi)企業(yè)都需要重新開始項目組合管理流程?？梢?，項目組合管理過程是一個動態(tài)的持續(xù)執(zhí)行、循環(huán)反復(fù)的過程，隨著環(huán)境的不斷變化，項目組合的分析優(yōu)化也隨之變化。企業(yè)通過實施上述過程，能夠在企業(yè)中建立所有項目的全景圖，動態(tài)地跟蹤項目的執(zhí)行情況，進行項目和資源優(yōu)化組合，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。5、項目實施與跟蹤管理項目組合管理的方法財務(wù)和經(jīng)濟模型打分模型和檢查清單行為方式數(shù)學(xué)優(yōu)化程序決策支持系統(tǒng)項目組合管理的方法財務(wù)和經(jīng)濟模型謝謝觀賞！謝謝觀賞！項目組合及組織變革專題項目組合及組織變革專題——阿茹罕項目組合及組織變革專題一，多項目管理

多項目管理是指針對組織中進行的多個項目進行全生命周期的管理。多項目管理是伴隨著項目管理方法在企業(yè)或政府部門等組織中的廣泛運用而形成的一種以長期性組織為對象的管理模式。形象地講，就是指在企業(yè)中同時管理、協(xié)調(diào)多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執(zhí)行，以及收尾等各項工作，使所有項目的綜合執(zhí)行效果達到最優(yōu)的項目管理方式。多項目管理是通過對項目群、項目組合，以及項目的成功管理來實現(xiàn)的。一，多項目管理多項目管理是指針對組織中進行的多個項目進行全項目群就是對現(xiàn)有的和將開展的一些類似項目進行集群，最終創(chuàng)造超出集群個體項目總和的價值。項目群管理提供了一個完整的框架和系統(tǒng)的方法，解決了不同項目目標(biāo)之間的差異所導(dǎo)致的資源浪費和管理成本增加等，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的提供了保障。

項目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動態(tài)選擇不具有類似性的項目，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進行優(yōu)化組合，有效、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散風(fēng)險，達到效益最大化，這些項目組合起來可為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高企業(yè)的核心競爭能力。項目群就是對現(xiàn)有的和將開展的一些類似項目進行集群，最終創(chuàng)造多項目管理項目組合項目群多項目管理項目組合項目群

組合管理、項目群、項目管理三者的比較

組合管理、項目群、項目管理三者的比較

多項目管理是站在企業(yè)層面對現(xiàn)行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式。與單個項目管理不同的是，單項目管理是在假定項目的資源得到保障的前提下進行的項目管理，思考角度采取"由因索果"的綜合法方式。多項目管理則是在假定存在多個項目的前提下，如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。多項目管理是站在企業(yè)層面對現(xiàn)行組織中所有的項目進行篩選、第一，降低成本，規(guī)避風(fēng)險的需要。為所有項目配備一個全天候工作的項目經(jīng)理所耗費的成本將高不可攀。第二，現(xiàn)在直線經(jīng)理和項目經(jīng)理一起承擔(dān)成功完成項目的責(zé)任。項目經(jīng)理就有了更多的時間進行多項目管理。第三，高層的支持。高層為項目經(jīng)理提供了越來越多的培訓(xùn)，提升了項目經(jīng)理的能力。并下放權(quán)力，自己不再兼任項目經(jīng)理。多項目管理的原因第一，降低成本，規(guī)避風(fēng)險的需要。為所有項目配備一個全天候工作多項目管理的原因大型項目計劃（項目集）管理是對多項目進行管理的有效工具。通常是管理一組有共同目標(biāo)或共同客戶的項目，通過項目之間存在的依賴關(guān)系聯(lián)系在一起，比如共同的目標(biāo)、共同的客戶、共同的資源或者為共同的產(chǎn)品服務(wù)等。不論這些項目之間的關(guān)系如何，通過大型項目計劃管理的方法，可以使項目的時間更加合理，資源更加優(yōu)化，風(fēng)險顯著降低，從而達到為企業(yè)獲取更多利益的目的。項目群是項目的集合，項目群在一起從它們的組合管理中獲得優(yōu)勢。項目群通常比項目大并且是項目的集合。為組織戰(zhàn)略實現(xiàn)而進行一組項目實踐就是項目組合管理。多項目管理的原因大型項目計劃（項目集）管理是對多項目進行管理成功的多項目管理第一，優(yōu)先級管理。項目經(jīng)理在進行多項目管理時，應(yīng)當(dāng)更青睞那些有最高優(yōu)先權(quán)的項目。優(yōu)先等級的確定要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略安排來確定。一般根據(jù)項目的重要和緊急程度來安排優(yōu)先級。對于企業(yè)戰(zhàn)略得以實施的最重要且最緊急的項目一般排在最高級，依次類推。在確定優(yōu)先等級之后，再根據(jù)排序來確定綜合計劃中資源的合理分配。優(yōu)先化可能是一項費時的工作，如果一個項目的優(yōu)先化系統(tǒng)是有效的，那么必須正確執(zhí)行。優(yōu)先化系統(tǒng)還存在最后階段的風(fēng)險。同樣，并不是每一個項目都需要排出優(yōu)先水平。成功的多項目管理第一，優(yōu)先級管理。第二，范圍變更管理。在主持者/客戶能夠持續(xù)的變化范圍的情況下，多項目管理幾乎是不可能的。在進行多項目管理的時候，必須理解大多數(shù)范圍變更是通過增強項目達到的，而不是連續(xù)不斷的進行項目變更。在一個項目中，一個主要范圍變更可能會限制項目經(jīng)理為其它項目服務(wù)的時間。同樣，持續(xù)不斷的項目變更幾乎總會導(dǎo)致對項目優(yōu)先級的重新排列，這是對多項目管理的進一步破壞。第二，范圍變更管理。第三，資源分配的合理化—容量計劃。支持多項目管理的組織層應(yīng)當(dāng)嚴格的控制資源的進度計劃。因此這樣的管理層必須懂得資源的限制理論，也就是說可供各個項目的資源也是有限度的，是相互制約的。在一個項目上使用資源，也就意味著在另一個項目中就失去使用同樣資源的機會。因此，必須考慮到資源使用的機會成本。第三，資源分配的合理化—容量計劃。第四，合理安排項目啟動時間。在可能的情況下，盡量使各項目處于不同的生命期，也就是要安排好每個項目的時間。如果各項目都處在不同的生命期階段，而生命期每一個不同的階段對項目經(jīng)理時間的要求都不一樣，所以，項目經(jīng)理如果想在多個項目中有效的平衡分配時間，就要在項目啟動時安排好時間，最好不要讓這些項目在同一時間開始。第四，合理安排項目啟動時間。第五，利益相關(guān)者的綜合分析。多個項目或子項目的利益相關(guān)者更加復(fù)雜。一是與項目有利益關(guān)系的組織和個人數(shù)量比較多，二是多項目的利益相關(guān)者之間的關(guān)系也是相互聯(lián)系和相互制約的。因此，要對各個項目的利益相關(guān)者進行識別和綜合分析，找出項目的主要利益相關(guān)者和次要利益相關(guān)者，并針對不同層次的利益相關(guān)者制定不同的監(jiān)控和應(yīng)對措施。第五，利益相關(guān)者的綜合分析。第六，組織結(jié)構(gòu)的安排。對于一般的多項目管理，項目的高層管理者將會由企業(yè)的總裁或副總親自擔(dān)任。企業(yè)會專門成立項目管理辦公室。辦公室的主要責(zé)任是協(xié)調(diào)各項目之間的工作。而且，如果一個項目經(jīng)理要進行多項目管理，那么這個項目經(jīng)理就不太可能在各個項目領(lǐng)域都成為技術(shù)專家。因此還應(yīng)當(dāng)安排負責(zé)技術(shù)的直線經(jīng)理。第六，組織結(jié)構(gòu)的安排。第七，項目管理信息系統(tǒng)的建立。對于復(fù)雜的多項目而言，大量的信息收集、整理和加工處理都需要有項目管理信息系統(tǒng)的支持?；谟嬎銠C的各種項目管理信息的輸入輸出等也是多項目綜合計劃編制所依賴的主要工具和手段。第七，項目管理信息系統(tǒng)的建立。多項目管理的應(yīng)用實例GE為奧運提供了能源配電、照明、安防、水處理及醫(yī)療等產(chǎn)品和服務(wù)，涉及37個奧運場館及若干商業(yè)建筑。為提供更專業(yè)的服務(wù)和支持，GE施行了整合式多項目管理，主要體現(xiàn)如下：1.項目群管理如GE同時為國家體育場等多場館提供配電產(chǎn)品，這些項目面對不同干系人，管理的難度和復(fù)雜度各不相同，但因產(chǎn)品均出自同一業(yè)務(wù)集團，訂單處理、技術(shù)服務(wù)和物流等具有很大相似性，占用部分同樣資源等，因此可采用項目群管理的方式進行優(yōu)化管理。2.GE奧林匹克業(yè)務(wù)團隊GE為奧運專設(shè)了奧林匹克業(yè)務(wù)團隊。該團隊包含業(yè)務(wù)銷售團隊、項目執(zhí)行團隊和技術(shù)支持團隊等，實現(xiàn)了GE內(nèi)部跨事業(yè)部合作，貫穿產(chǎn)品銷售和項目執(zhí)行，可得到各事業(yè)部項目管理團隊和職能部門等的積極配合和支持，以保障高效率高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)。3.其他項目管理輔助手段GE將自己的優(yōu)秀經(jīng)驗和手段靈活運用到此多項目管理中。如其“6西格瑪”管理，保障了為奧運會提供的產(chǎn)品質(zhì)量。而Project項目管理軟件及看板管理，使項目經(jīng)理能跟蹤到項目進度和成本狀況，可及時控制生產(chǎn)、供貨和付款等里程碑事件。多項目管理作為項目管理研究的一個最新分支，開始在一些大型項目中運用并獲得成功，GE在奧運贊助項目中充分運用了多項目管理的理論，也豐富和發(fā)展了多項目管理在供應(yīng)商項目管理的應(yīng)用。多項目管理的應(yīng)用實例GE為奧運提供了能源配電、照明、安防、水二，項目組合管理項目組合的概念目前對于項目組合的定義主要包括以下幾種：美國項目管理協(xié)會（PMI）對項目組合的定義：項目組合是一系列項目和項目群以及其他工作聚合在一起，為了通過有效管理以滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)組合里的項目或者項目群，不一定是有相互聯(lián)系的RolandGareis在2002年的柏林國際項目管理會議上表示了他對項目組合的理解：項目組合不但包括由組織所擁有的所有項目和項目群組成的集合，還包括他們之間的關(guān)系。PMBOK2008對項目組合的定義是：項目組合是指為了便于有效管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而組合在一起的項目、項目集合項目組合中的其他工作。項目或項目集不一定彼此依賴或有直接關(guān)系二，項目組合管理項目組合的概念項目組合管理的含義

要解釋項目組合管理的含義，首先要看什么是項目組合。美國項目管理協(xié)會PMI對項目組合的定義為“Aportfolioisacollectionofprojectsand/orprogramsandotherworkgroupedtogethertofacilateeffectivemanagementofthatworktomeetstrategicbusinessobjectives”，即組合是項目和/或項目群以及其他工作聚合在一起，通過有效管理以滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。而項目組合管理是對項目組合的有效管理，PMI對組合管理的定義為“ProjectPortfoliomanagementreferstotheselectionandsupportofprojectsorprograminvestments.Theseinvestmentsinprojectsandprogramsareguidedbytheorganization’sstrategicplanandavailableresources.”，即項目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。項目組合管理的含義項目組合管理不是簡單地對多個項目進行管理，而是超越了傳統(tǒng)項目管理的邊界，它作為企業(yè)項目和戰(zhàn)略之間的橋梁，使項目實施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來（圖一）。項目組合管理不是簡單地對多個項目進行管理，而是超越了傳統(tǒng)項項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別

項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別

項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別

1、傳統(tǒng)項目管理：

1）傳統(tǒng)的項目管理強調(diào)“怎樣做項目”，通過有效的項目管理方法保證項目按照進度、成本、質(zhì)量要求進行交付，是針對單個項目或項目群的管理方法。美國項目管理協(xié)會多年來發(fā)布的項目管理知識體系指南PMBOK，從項目管理的九大領(lǐng)域介紹了在實施項目過程中需要管理的內(nèi)容和方法。

2）傳統(tǒng)項目管理主要是項目經(jīng)理進行的管理活動，針對項目內(nèi)部的管理。

3）傳統(tǒng)項目管理采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項目管理的底層開始收集，傳送至高層經(jīng)過分析后對項目進行管理和控制，不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏差或不能超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目。

項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別1、傳統(tǒng)項目管理：項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別

2、項目組合管理：

1）項目組合管理強調(diào)“做什么項目”，通過幫助組織將精力集中于產(chǎn)生最大價值的項目，將項目組合與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合在一起，獲得項目之間的恰當(dāng)平衡和組合，通過為最有價值的項目設(shè)定優(yōu)先級和籌集資金，來最優(yōu)化項目組合的價值，確保實際實施和運作與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

2）項目組合管理是組織以及戰(zhàn)略層面的管理活動，是進行組織決策的過程，是面向的多個項目的管理。

3）項目組合管理采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目，在企業(yè)的資金和資源能力范圍有效執(zhí)行項目。[編輯]項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別2、項目組合管理：項目組合管理的發(fā)展現(xiàn)狀

早在上世紀50年代，美國一位經(jīng)濟學(xué)家HarryMarkowz就提出了投資組合的概念，建立了金融證券等領(lǐng)域的投資組合方法，從風(fēng)險和回報的角度來評估投資資產(chǎn)的價值和收益，形成了現(xiàn)代投資組合理論（ModernPortfolioTheory）。隨著MPT理論的傳播，一些商業(yè)公司開始考慮如何在業(yè)務(wù)項目中應(yīng)用這一理論。1981年沃倫·麥克法蘭首次將現(xiàn)代投資組合理論運用到項目的選擇和管理中，通過項目組合的運作方式實現(xiàn)了風(fēng)險一定情況下的收益最大化。項目組合管理利用了MPT的概念并且也應(yīng)用了三個關(guān)鍵評估標(biāo)準(zhǔn)來衡量項目：項目承擔(dān)的成本、存在的風(fēng)險以及投資潛在的收益。這時，項目成為企業(yè)的一項投資行為，項目決策建立在項目組合基礎(chǔ)上而不是單個項目基礎(chǔ)上。近幾年來，項目組合管理在國際項目管理領(lǐng)域得到了飛速發(fā)展和廣泛應(yīng)用。美國學(xué)者RussellD.Archibald2003年在談到項目管理發(fā)展現(xiàn)狀時，提到項目組合管理是項目管理最新理論的重要發(fā)展方向之一。目前國外一些項目管理專家提出了項目組合管理的體系架構(gòu)和管理過程，國內(nèi)針對項目組合管理方面的研究也開始起步。國外一些項目組合管理軟件廠商針對項目組合管理過程和方法開發(fā)了項目組合管理工具軟件，如Primavera公司推出的P3e/c項目管理軟件、Artemis公司推出的Artemis7項目組合管理軟件、微軟公司的ProjectServer軟件等等。項目組合管理軟件在國內(nèi)外企業(yè)中的廣泛應(yīng)用大大推動了項目組合管理的實踐和發(fā)展。

METAGroup研究預(yù)測到2005－2006年，全球2000個CIO中將有超過50%的人采用組合管理技術(shù)和工具來進行項目和資產(chǎn)的管理以及預(yù)算的計劃和跟蹤。該組合管理理論能夠使企業(yè)的組織改善戰(zhàn)略投資，提高商業(yè)價值。項目組合管理的發(fā)展現(xiàn)狀

早在上世紀50年代，美國一位經(jīng)濟學(xué)項目組合管理的目的和意義

目前企業(yè)在項目管理過程中存在的一些問題：

缺乏統(tǒng)一的評估項目投資和選擇的過程和方法，項目決策層大多還是主觀進行項目決策，沒有科學(xué)量化的項目選擇評價標(biāo)準(zhǔn)；對于項目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時發(fā)現(xiàn)項目過程中出現(xiàn)的問題并對項目加以調(diào)整，造成項目的失?。徊荒軓膽?zhàn)略層次考慮項目的收益，只關(guān)注單個項目的短期財務(wù)收益，忽視短期項目和長期項目、財務(wù)收益和非財務(wù)收益之間的平衡；對項目的管理停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎(chǔ)的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體；不能在整個企業(yè)的范圍內(nèi)對所有項目進行統(tǒng)一的資源管理和分配，造成企業(yè)資源（財務(wù)和人力資源）的浪費；由于企業(yè)資源有限，造成多個項目之間為得到關(guān)鍵資源而發(fā)生沖突和爭論；存在很多重復(fù)和冗余的項目。項目組合管理的目的和意義

目前企業(yè)在項目管理過程中存在的一項目組合管理的目的和意義

而通過項目組合管理能夠?qū)崿F(xiàn)以下目標(biāo)：

能夠快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；建立企業(yè)所有項目的視圖，動態(tài)評價項目與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性；在企業(yè)內(nèi)建立一個統(tǒng)一的項目評估與選擇機制。對項目的特性以及成本、資源、風(fēng)險等項目要素按照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)進行優(yōu)先級別排序，選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目；對企業(yè)里所有的項目進行平衡，平衡長期和短期、高風(fēng)險和低風(fēng)險以及其它因素的項目；在企業(yè)范圍內(nèi)對項目分配企業(yè)的資源，保證企業(yè)資源達到最優(yōu)化，同時確保項目的