流程再造的定義應用設計及管理

流程管理主講人：王紅光目錄引言流程定義流程應用流程設計流程再造計劃流程預算流程目標管理流程業(yè)務和管理流程示例引言文件規(guī)定與現(xiàn)實執(zhí)行兩層皮供、產(chǎn)、銷計劃脫節(jié)質(zhì)量波動出現(xiàn)問題找不到原因出現(xiàn)問題找不到責任人績效考核難以實施隨機管理朝令夕改計劃沒有變化快產(chǎn)品工程流程產(chǎn)品工藝流程指產(chǎn)品制造階段的流程產(chǎn)品工程流程從設計開發(fā)、試制、量產(chǎn)、包裝交貨及市場支援是主流程。而采購、設備管理、后勤、人資等是支流程產(chǎn)品流程管理重點是：清理主、支流程的關系，協(xié)調(diào)使之發(fā)揮各自作用，避免相互扯皮造成的負面影響流程管理的重要性：產(chǎn)品出現(xiàn)的問題，尤其是重復出現(xiàn)的技術問題，往往是流程管理不當引起的問題流程的定義什么是流程流程是將輸入轉化成輸出的一系列活動流程至少有一個輸入和一個輸出四要素:輸入\輸出\活動\資源輸入輸出動作1動作2動作3流程要素投入，是為了保證產(chǎn)出必須投入的因素，比如人力資源、設備、資金等?；顒?，是組成流程的基本步驟，實際運作之后能夠在質(zhì)量、成本或速度上增加客戶收益。活動可能是次一級流程或是次一級活動的集合。過程（結構），流程中的活動是按照某種關系進行的,是互相作用的結果。產(chǎn)出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。如:設計方案、某幢建筑、施工圖紙等等。時間，流程從投入到產(chǎn)出需要一定的時間?？蛻簦a(chǎn)出的驅(qū)動者，內(nèi)部客戶/外部客戶。價值，滿足客戶需求。流程的特點目標性:明確的目標性。內(nèi)在性：包含于任何事情或行為中。整體性：至少由兩個活動組成。動態(tài)性：由一個活動到另一個活動。層次性：組成活動的本身也可以是一個流程。結構性：流程的結構可以有多種表現(xiàn)方式。如：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。流程的分類創(chuàng)造價值資源配置方向控制與服務管理與支持流程組織結構戰(zhàn)略流程管理與支持流程運營流程流程分類流程的分類訂單處理流程產(chǎn)品開發(fā)流程服務流程銷售流程策略發(fā)展流程管理流程各種作業(yè)流程流程的關鍵鍵指標流程的關鍵鍵指標：成本質(zhì)量時間（速度度）風險負責人標準流程的3C流程的3C：溝通(Communicate)協(xié)調(diào)(Coordinate)合作(Cooperate)建立流程導導向的文化化！目標導向??！績效導向??！以人為本??！什么是流程程管理職能管理職能管理部分的流程驅(qū)動流程管理流程流程流程流程什么是流程程管理將流程管理理起來！不再是部門門負責人，，而是流程程領導者?。×鞒坦芾硗覀兺ǔ３Ｋ斫獾牡娜肆Y源源管理、財財務管理、、質(zhì)量管理理、信息管管理等一樣樣，在本質(zhì)質(zhì)上是從某某一個角度度或?qū)用鎭韥砝斫馄髽I(yè)業(yè)管理的內(nèi)內(nèi)容。流程程管理不是是管理的全全部，是一一種新的管管理視覺和和管理體系系。流程管理從從流程的角角度來看待待企業(yè)是否否實現(xiàn)了價價值增值，，進而形成成“認識流程、、建立流程程、實施流流程、流程程優(yōu)化/重組”的閉環(huán)體系系。什么么是是流流程程管管理理流程程管管理理關關注注的的不不僅僅僅僅是是工工作作（（活活動動）），，不不僅僅僅僅是是工工作作中中資資金金流流、、物物流流、、信信息息流流，，也也不不僅僅僅僅是是在在工工作作中中的的人人，，流流程程管管理理關關注注的的流流程程本本身身。。在在此此意意義義上上，，流流程程管管理理真真正正整整合合了了信信息息管管理理、、物物流流管管理理、、資資金金管管理理、、人人力力資資源源管管理理。。嘗試試用用流流程程的的眼眼光光來來看看待待企企業(yè)業(yè)的的運運作作。。什么么是是流流程程管管理理流程程管管理理可可以以在在企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部釋釋放放資資源源（（尤尤其其是是人）的的能能量量，，讓讓所所有有部部門門和和員員工工看看到到彼彼此此的的聯(lián)聯(lián)系系并并且且按按照照這這種種方方式式工工作作。。在企企業(yè)業(yè)外外部部，，流流程程管管理理能能夠夠讓讓企企業(yè)業(yè)迅迅速速反反應應，，并并在在競競爭爭對對手手之之前前采采取取富富有有成成效效的的行行動動。。流程程管管理理增增加加了了部部門門的的透透明明度度，，管管理理的的對對象象不不是是“部門門”或“部門門員員工工”的概概念念，，而而是是以以流流程程為為管管理理對對象象，，注注重重每每一一個個過過程程的的效效率率和和上上下下游游過過程程中中的的關關系系，，管管理理的的重重點點在在于于整整體體流流程程的的完完整整和和順順暢暢。。流程程改改進進的的三三個個方方法法延續(xù)續(xù)改改善善標桿桿改改善善流程程再再造造怎樣樣呈呈現(xiàn)現(xiàn)---繪制制流流程程可操操作作的的流流程程:5W2H何時時、、何何地地、、何何人人在在什什么么情情況況下下依依據(jù)據(jù)什什么么標標準準或或要要求求做做什什么么動動作作，，做做到到何何種種程程度度；；輸入入的的條條件件包包括括什什么么要要素素：：如如文文件件、、命命令令、、數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)、、客客戶戶要要求求、、記記錄錄、、產(chǎn)產(chǎn)品品、、動動作作、、時時間間等等。。輸出出要要素素：：動動作作、、指指令令、、文文件件、、記記錄錄、、產(chǎn)產(chǎn)品品、、數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)等等。。細分分、、組組合合、、優(yōu)優(yōu)化化、、隨隨心心所所欲欲直直至至縱縱橫橫捭捭闔闔細分分的的要要求求：：同同單單位位、、同同規(guī)規(guī)格格、、同同層層次次、、同同標標準準業(yè)務務描描述述工工具具———業(yè)務務流流程程圖圖例例1業(yè)務務處處理理單單位位業(yè)務務處處理理表格格制制作作數(shù)據(jù)據(jù)收收集集存儲儲業(yè)務務流流向向注意意：：注重重業(yè)業(yè)務務信信息息的的流流動動而而輕輕視視辦辦理理事事務務過過程程的的描描述述，，了解解業(yè)業(yè)務務單單位位參參與與與與辦辦事事過過程程、、生生成成文文檔檔與與存存儲儲文文檔檔的的區(qū)區(qū)別別單據(jù)據(jù)永永存存單據(jù)據(jù)流流動動路路線線單據(jù)據(jù)暫暫存存廢棄棄傳遞遞核對對業(yè)務務描描述述工工具具————業(yè)業(yè)務務流流程程圖圖例例2處理理單據(jù)據(jù)匯總總存存儲儲領料單統(tǒng)計報表催貨申請庫存總帳填寫寫復核核發(fā)料料暫存存缺貨貨記帳帳制表表留底底送廠廠及及生生產(chǎn)產(chǎn)部部送外外協(xié)協(xié)部部業(yè)務務流流程程圖圖示示例例信息流人員員流流事務務流流資金金流流物資資流流信息息流流表示示“過程程或或行行為為”表示示“判斷斷”,如審審核核、、檢檢查查等等表表示示“存檔檔”表示示“匯總總”表示示“一聯(lián)聯(lián)表表單單／／記記錄錄”表示示“多聯(lián)聯(lián)表表單單／／記記錄錄”業(yè)務務描描述述工工具具————業(yè)業(yè)務務流流程程圖圖例例3表示示“流向向”表示示“相關關程程序序（（總總流流程程））”表示示“相關關子子流流程程／／工工作作指指南南/制度度文文件件”表示示“排序序”表示示“參考考資資料料／／參參照照物物”表示示“對照照／／對對比比”注：：各各文文件件中中如如使使用用本本文文未未提提及及的的流流程程圖圖標標識識，，需需于于該該流流程程圖圖底底部部進進行行文文字字說說明明。。各部部門門根根據(jù)據(jù)工工作作的的需需要要增增加加或或修修訂訂本本部部門門的的記記錄錄8：00提供供各各廠廠區(qū)區(qū)日日庫庫存存表表各使使用用部部門門按按照照備備案案的的樣樣稿稿進進行行印印刷刷、、發(fā)發(fā)放放、、使使用用相關關資資料料收收集集、、整整理理、、存存檔檔確認認奶源源內(nèi)內(nèi)外外情情況況業(yè)務務描描述述工工具具————業(yè)業(yè)務務流流程程圖圖例例4流程程設設計計與與制制作作應用用實實例例制度度管管理理的的流流程程為什什么么強強調(diào)調(diào)制制度度管管理理？？6個必必備備的的程程序序文文件件能能給給我我們們答答案案：：文文件件與與記記錄錄制度度管管理理的的流流程程目的的明確確公公司司對對質(zhì)質(zhì)量量文文件件的的編編寫寫、、更更改改、、批批準準和和發(fā)發(fā)布布的的控控制制要要求求，，確確保保為為質(zhì)質(zhì)量量體體系系的的有有效效和和高高效效運運行行及及質(zhì)質(zhì)量量審審核核提提供供保保證證和和準準則則。。公司司內(nèi)內(nèi)所所有有的的流流程程文文件件必必須須經(jīng)經(jīng)過過審審批批。。公司司內(nèi)內(nèi)使使用用的的質(zhì)質(zhì)量量文文件件（（制制度度））都都必必須須是是有有效效的的。。各各文文件件持持有有人人須須確確保保文文件件的的有有效效性性。。文件件管管理理部部門門設設專專人人負負責責質(zhì)質(zhì)量量文文件件的的整整體體控控制制，，各各部部門門、、辦辦事事處處設設一一人人為為兼兼職職質(zhì)質(zhì)量量文文件件管管理理人人員員，，負負責責本本單單位位質(zhì)質(zhì)量量文文件件的的管管理理。。質(zhì)量量文文件件不不是是一一成成不不變變的的，，任任何何人人都都有有權權利利和和義義務務對對其其提提出出意意見見或或建建議議，，任任何何人人也也都都有有義義務務將將知知道道的的意意見見或或建建議議轉轉告告文文件件管管理理部部門門。。質(zhì)量文件件管理程程序流程評估估質(zhì)量文件件的編寫寫文件發(fā)放放質(zhì)量文件件編寫規(guī)規(guī)范確定文件件發(fā)放范范圍復印文件清單單管理紙型文件件管理流程修訂訂作廢紙型型文件管管理文件管理理程序工作流程程提出質(zhì)量量文件增增加或修修訂需求求：子流流程-《流程評估估程序》、《流程修訂訂》質(zhì)量文件件的編寫寫、修訂訂和審批批：子流流程-《制度體系系文件編編寫》及工作指指南－《質(zhì)量文件件編寫規(guī)規(guī)范》質(zhì)量文件件發(fā)放：：子流程程-《確定文件件發(fā)放范范圍》、《文件發(fā)放放》、《復印》文件清單單管理：：子流程程-《文件清單單管理》紙型文件件管理：：子流程程-《紙型文件件管理》、《作廢紙型型文件管管理流程評估1.組織成立流程改進小組3.審核核決權限2.擬訂流程改造方案A.修訂4.確定子流程責任人5.編寫流程文件文件編寫子流程流程修訂子流程流程修訂訂子流程程---流程圖接口文件：流程評估程序制度主管1、負責組織流程改進小組1.成員為流程涉及部門的經(jīng)理

2.選取一人任組長組長2、負責擬訂流程改進方案1、《制度體系文件編寫規(guī)范》相關總監(jiān)3.審核改進的流程1、依核決權限。A.修訂流程1、重復2、3步驟。制度主管4.確定子流程負責人1子流程負責人5.編寫子流程文件和支持文件1.審批人、審批順序依戰(zhàn)略發(fā)展部核決權限

2、各審批環(huán)節(jié)時間控制在收到申請后一個工作日內(nèi)完成。接口文件：文件編寫流程修訂訂子流程程---流程描述述崗位工工作內(nèi)內(nèi)容標標準5.相關總監(jiān)審核批準A提出建議3.交企管部6.批準核決權限文件發(fā)放文件清單管理74.企管部審核流程修訂制度體系文件編寫規(guī)范1.確定文件編寫部門2.責任部門編寫文件崗位工作內(nèi)容標準接口文件：流程修訂程序制度主管1、指定負責組織編寫文件的部門，確定流程負責人。流程負責人2、編寫文件1、《制度體系文件編寫規(guī)范》3.將文件初稿交至戰(zhàn)略發(fā)展部1、在規(guī)定時間內(nèi)。制度主管4、審核文件初稿。1、一個工作日內(nèi)完成。A、如故有異議則向文件編寫部門提出建議1、符合ISO9000\14000\22000標準。2、符合公司的質(zhì)量方針。3、《流程評估流程》。

4.《制度體系文件編寫規(guī)范》

相關總監(jiān)5相關總監(jiān)審核文件。A、如故有異議則向文件編寫部門提出建議2、3、4在步收到建議后兩個工作日內(nèi)完成文件審批人6．文件批準頒布1.審批人、審批順序依戰(zhàn)略發(fā)展部核決權限

2、各審批環(huán)節(jié)時間控制在收到申請后一個工作日內(nèi)完成。制度主管9.制度體系文件原件存檔接口文件：文件發(fā)放接口文件：文件清單管理文件編寫寫子流程程---流程圖文件編寫寫子流程程---流程圖1文件保管人員異動時文件丟失、破損時文件使用文件發(fā)放文件增補發(fā)申請單5審批人事異動單文件發(fā)放員工異動管理程序10查找11于《員工異動單》上簽批人事異動單4向發(fā)放人提出申請7N2提出申請6返回3審批文件借閱申請單Y文件借閱8將文件交交回至文文件發(fā)放放人9核對企業(yè)管理部

更改提出部門原文件審批部門文件領用部門登記在受控文件清單上ISO受控文件更改流程新文件送打印室打印成文裝訂蓋受控章填寫發(fā)放編號編號登記在文件編號冊上在受控文件發(fā)放更改記錄上登記提供更改依據(jù)并填制更改通知單更改依據(jù)更改通知單主管審批更改依據(jù)更改通知單主管審批更改依據(jù)更改通知單更改更改內(nèi)容多NO更改依據(jù)更改通知單擬制新文件YES新文件主管簽審文件簽字領取文件說明：*終審依據(jù)請假核決權限，見下一頁附表。*請假必須采取事先請假并填寫請假申請單，經(jīng)核準后，才能離崗。*因特殊事件或傷病得先口頭請假，事后補請假單。*請假應附相關證明文件，分廠科級(含)以上請假資料，需送子公司力資源部統(tǒng)計*請假超過勞動法規(guī)定的事、病假天數(shù)時，須報子公司人力資源部會簽核準*如果沒有分廠副經(jīng)理主管的，他的裁決權由分廠經(jīng)理執(zhí)行。*總經(jīng)理、董事長一天的請假得采取口頭請假的方式。用人單位總經(jīng)理集團總裁人事行政部職員及干部請假申請程序請假單請假當事人填寫部長簽審副總簽審終審請假單請假單當事人工作交代科長簽審終審請假單請假單考勤結算并存檔裁決申請

班組長

科長車間主任

分廠副經(jīng)理

部門經(jīng)理分廠經(jīng)理

分管副總

子公司總經(jīng)理

子公司董事長

集團公司總裁

作業(yè)工人

3天(含)以內(nèi)

4～7天(含)

8天以上

班組長職員

3天(含)以內(nèi)

4～7天(含)

8天以上

科長車間主任直接領導為分廠副經(jīng)理3天(含)以內(nèi)4～7天(含)8天以上

直接領導為部門經(jīng)理或分廠經(jīng)理

7天以內(nèi)(含)8天以上

分廠副經(jīng)理

3天(含)以內(nèi)

3天以上

分廠經(jīng)理

3天(含以內(nèi)

3天以上

副總經(jīng)理

3天以內(nèi)

3天以上

7天以上子公司總經(jīng)理

1天以上

3天以上子公司董事長

1天以上員工請假假核決權權限表新產(chǎn)業(yè)項目開發(fā)工作流程規(guī)劃發(fā)展部人事行政部技術部財務部工程部新公司提出課題準備投資可行性報告等投資立項報批資料施工圖紙編制工程預算進行投資可行性調(diào)研分析產(chǎn)業(yè)進入分析報告完成產(chǎn)業(yè)進入分析報告NG組織研討會決定項目否定試車試生產(chǎn)考評驗收新公司、工程部組織竣工驗收交付生產(chǎn)報政府進行投資立項報批資料報批資料報批資料成立新公司、發(fā)展部移交資料資料OKOK資料技術部進行初步設計施工草圖組織專家評審完成新公司成立工作新公司股份公司集團集團新公司進行施工設計施工圖紙技術資料交技術部進行工程設計技術資料技術資料報批資料準備可行性研究報告、圖紙等施工立項報批資料報批資料報政府進行施工立項報批資料OK施工圖紙工程預算預算科長簽字結算留存做復核、結算組織進行報價和進行施工新產(chǎn)品項目開發(fā)工作流程規(guī)劃發(fā)展部研發(fā)部人事行政部技術部財務部工程部使用單位提出課題開發(fā)試驗撰寫試驗報告實驗報告OK實驗報告初步設計施工草紙OKNG項目否定準備施工立項報批資料組織專家評審施工設計施工圖紙組織進行報價和進行施工施工圖紙分析報告完成新產(chǎn)品投資分析報告NG組織研討會決定項目否定召開聯(lián)席會議評審試車試生產(chǎn)考評驗收使用單位、技術部、工程部組織竣工驗收交付生產(chǎn)集團集團進行投資可行性調(diào)研分析分析報告準備可行性研究報告等開發(fā)立項報批資料報批資料報批資料報政府進行開發(fā)立項報批資料報批資料報批資料報政府進行投資立項報批資料準備可行性報告、圖紙等施工立項報批資料報批資料報批資料報政府進行施工立項報批資料編制工程預算施工圖紙工程預算預算科長簽字結算留存做復核、結算計劃和預預算流程程99.9％的企企業(yè)都要要做經(jīng)營營計劃和和預算，，但80％沒有有一套制制定計劃劃的流程程和模板板。結果果“計劃劃”成了了“假計計劃”，，“做計計劃”成成了跟老老板玩數(shù)數(shù)字游戲戲。要做做到“不不是依靠靠老板的的感覺打打仗而是是靠腦子子打仗””，關鍵鍵在于：：公司層制制定年度度規(guī)劃目目標，主主要經(jīng)營營業(yè)績指指標計劃劃業(yè)績的的期望指指標，并并將指標標分解到到各個業(yè)業(yè)務層面面。業(yè)務層根根據(jù)公司司總體指指導思想想和要求求制定年年度預算算計劃。。在年度計計劃下做做詳細的的季度業(yè)業(yè)務規(guī)劃劃和月度度業(yè)務規(guī)規(guī)劃。以公司層層和業(yè)務務層為單單位進行行，業(yè)務務規(guī)劃中中最主要要內(nèi)容是是生產(chǎn)/銷售計計劃與關關鍵成功功措施兩兩個部分分。根據(jù)經(jīng)營營預算計計劃與關關鍵措施施，各業(yè)業(yè)務層/銷售點點制定關關鍵行動動措施表表、進度度時間表表及資源源需求計計劃，將將計劃具具體落實實到具體體的行動動上。根據(jù)經(jīng)營營預算目目標編制制財務預預算,如如經(jīng)營管管理財務務費用、、利潤、、資金需需求預算算、經(jīng)營營額收入入預算等等。計劃的內(nèi)內(nèi)容與方方法㈠計劃的的內(nèi)容㈡計劃的的方法㈠計劃的的內(nèi)容1、內(nèi)外環(huán)環(huán)境分析析；2、未來行行動的目目標；3、未來活活動的工工作方案案，包括括活動內(nèi)內(nèi)容、要要求、途途徑、措措施等；；4、資源配配置方案案，包括括執(zhí)行人人、資金金保證、、物資配備、、完成時時限等。。（二）計計劃的方方法1、滾動計劃劃法一種將短短期計劃劃、中期期計劃和和長期計計劃有機機地結合合起來，，根據(jù)計計劃的執(zhí)執(zhí)行情況況和環(huán)境境的變化化情況，，定期修修訂未來來計劃并并逐期向向前推移移的方法法?；驹瓌t則：未來若干干期的計計劃同步步進行近細遠粗粗不斷修訂訂（執(zhí)行行情況和和環(huán)境變變化）2、因素分分析法首先，要要找出影影響計劃劃指標的的各種因因素；然然后，在在一定假假設條件件下，根根據(jù)企業(yè)業(yè)的實際際經(jīng)濟資資料進行行計算。。（二）計計劃的方方法21日編發(fā)貨計劃劃兩天的發(fā)發(fā)貨計劃劃22日23日22日執(zhí)行后修訂兩天的發(fā)發(fā)貨計劃劃23日24日例如，銷銷售分公公司在10月21日12點前制定定了22日至23日的發(fā)貨貨計劃，，22日12點前銷售售分公司司會根據(jù)據(jù)訂單變變化調(diào)整整23日的發(fā)貨貨計劃，，制訂24日的發(fā)貨貨計劃…,以此類推推。產(chǎn)供銷滾滾動計劃劃法2005年編五年計劃20062007200820092010執(zhí)行后修訂五年計劃20072008200920102011例如，公公司在2005年制定了了2006至2010年的五年年計劃，，采用滾滾動計劃劃法。到到2006年底，該該公司的的管理者者就要根根據(jù)2006年計劃的的實際完完成情況況和客觀觀條件的的變化，，對原定定的五年年計劃進進行必要要的調(diào)整整和修訂訂，據(jù)此此編制2007年至2011年的五年年計劃，，以此類類推。如如圖所示示。公司運營營管理滾滾動計劃劃法計劃文書書的構成成外部環(huán)境境內(nèi)部環(huán)境境環(huán)境分析析目標行動方案案資源配置置實施計劃劃圖例企企業(yè)業(yè)計劃書書基本框框架模式式問題分析與界定條件分析對策與措施實施計劃目標主觀條件客觀條件圖例企業(yè)計劃書的問題框架模式計劃制定定和評價價程序年度計劃劃的制定定月計劃的的制定目標評價價年度計劃劃調(diào)整質(zhì)量記錄錄管理質(zhì)量記錄錄管理質(zhì)量記錄錄管理會議管理理質(zhì)量記錄錄管理會議管理理會議管理理會議管理理計劃和預預算流程程計劃工具具參考目標管理理與績效效考核計劃與控控制目標體系系的制訂訂——目標從流流程中獲獲取結果性指指標和過過程性指指標有賴賴于對流流程的理理解和設設計組織職能能、崗位位職責要要從流程程中的作作用獲得得考核工具具目標數(shù)據(jù)據(jù)的獲得得是不是是難點？？兩個案例例：目標與目目標管理理目標的概概念：目目標是一一個組織織在未來來一段時時間內(nèi)所所要達到到的目的的。組織目標標既是一一切管理理活動的的出發(fā)點點，又是是一切管管理活動動所指向向的終點點；既是是管理活活動的依依據(jù)，又又是考核核管理效效率和效效果的標標準。目標的特特征目標的層層次性目標的多多重性目標的網(wǎng)網(wǎng)絡性目標的時時間性目標管理理目標管理理是一種程序和過過程，在此過過程中，，組織中中的上級級和下級級一起商商定組織織的共同同目標，，由此決決定上下下級的責責任和分分目標，，并以此此作為經(jīng)經(jīng)營、評評估和獎獎勵每個個單位與與個人貢貢獻的標標準。它也是一種種管理思想和和法則，它強調(diào)了了組織中各各單位和個個人確立目目標的重要要作用，強強調(diào)以成果果為目標的的管理，充充分肯定人人的潛力，注重自我我控制。目標管理的的基本思想想強調(diào)以目標標為中心的的管理。目標是有效效管理的前前提目標是管理理活動的起起點、行動動的向?qū)?、、考核的依依?jù)。強調(diào)以目標標網(wǎng)絡為基基礎的系統(tǒng)統(tǒng)管理。各部門、個個人之間的的目標的相相互關聯(lián)、、相互支持持保證組織目目標的整體體性和一致致性強調(diào)以人為為中心的主主動式管理理。共同參與制制定目標使目標更符符合實際，，更具可行行性目標管理的的實施步驟驟制定目標和和目標展開開自上而下層層層展開（（分解）目目標自下而上層層層提出保保證目標以組織/企業(yè)總目標標為中心，，上下左右右緊密銜接接、協(xié)調(diào)一一致的目標標體系。逐級授權權責相隨相相配自主管理（（上級對下下級：指導導、協(xié)助、、提出問題題、提供情情報，并為為其創(chuàng)造良良好的工作作環(huán)境和條條件）過程管理成果評價目標管理的的優(yōu)點更好的管理理澄清組織目標管理為為管理人員員和職工的的自身發(fā)展展提供了良良好的機會會。開展有效的的控制目標管理的的缺點目標管理的的哲學假設設不一定存存在（缺乏乏信任的氣氛，難難以形成雙雙方達成共共識的目標標）對目標管理理的原理闡闡明不夠目標設置的的困難（以以定量化和和具體化為為基礎）目標的商定定很費時間間（雙向溝溝通或書面面溝通）強調(diào)短期目目標（大多多數(shù)目標涉涉及的是短短期目標，，很少超過過一年，有有的僅為一一季度或更更短）一言以蔽之之：重數(shù)量量和短期目目標1、實施目標標管理的要要點：實施目標管管理應注意意之事項目標整合目標展開目標商談制訂年、季季、月、周周工作計劃劃數(shù)據(jù)（會計計、管理、、預算、收收集等）會議共享策略分析與與修改評價過程與結果果并重2、實施步驟驟不能省略略沒有書面目目標=沒有MBO（目標管理理）沒有當面布布達=欠目標銷售售，也將大大打折扣沒有個別的的商談=欠充分溝通通與彼此的的協(xié)調(diào)欠整合將彼彼此難達成成共識，當當今企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動更更加需要要整合沒沒有對目目標實施的的檢討等于于欠目標追追蹤，周、、月、季、、年一個也也不能省略略3、做不到的的項目不要要列入目標標，列入目目標一定要要能做到4、對目標要要做到可以以評價狀態(tài)態(tài)，目標手手段一定要要具體，并并且要有細細節(jié)計劃及及周、月、、季、年計計劃5、檢討時間間間隔以月月、季、年年進行，缺缺一不可6、計劃要依依組織及目目標展開；；7、目標達成成的根本因因素在于是是否有超凡凡決心與毅毅力五、實施目標管管理應注意意之事項Specific具體的Measurable可量化的Attainable可達成的Reasonable合理的Time有時間性的的目標的SMART原則核心經(jīng)營程序公司愿景戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃財務規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序123業(yè)績管理4新產(chǎn)品開發(fā)流程生產(chǎn)流程客戶關系管理流程……業(yè)績管理體體系與戰(zhàn)略略、流程的的關系如何分解目目標—建立指標體系戰(zhàn)略相關（（BSC）行業(yè)慣例標桿企業(yè)或或競爭對手手情況公司歷史水水平年度計劃及及各周期計計劃目標指標的支持持性指標的約束束性指標的獲得得成本結果性指標標與前導性性指標權責對應原原則短期功利性性與長期戰(zhàn)戰(zhàn)略性指標標沖突的解解決目標考核指指標體系(案例).xls指標庫流程問題的的部門接口口問題解決決職責重疊－－利益職責空白－－責任職責交叉－－權利怎么解決？？重新建立組組織、界定定職責？那么建立組組主界定職職責又依據(jù)據(jù)什么？有一個用得得上的方法法：流程結結合權限文不如表，，表不如圖圖，圖不如如適宜用文字字表達的是是規(guī)章制度度等做原則則要求的流程改善的的條件健康有助于于改革的企企業(yè)文化流程管理的的意識和眼眼光相關的改善善技能和知知識對產(chǎn)品質(zhì)量量乃至公司司經(jīng)營管理理質(zhì)量，技技術只能解解決“點””上的問題題，而“面面”上的問題要要靠流程管管理去解決決擺脫部門局局限和各自自為政的弊弊端，從流流程管理上上一步步走走向質(zhì)量管管理的終極極目標：零零缺陷生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)流程再再造難點和重點點1.企業(yè)流程再再造的概念念2.企業(yè)再造的的原則3.企業(yè)再造的的程序4.企業(yè)流程建建立和再造造的工具——6σ企業(yè)再造理理論的基礎礎一、企業(yè)再再造的理論論基礎（一）來自自顧客的挑挑戰(zhàn)（二）來自自競爭的挑挑戰(zhàn)（三）來自自變化的挑挑戰(zhàn)企業(yè)再造的的定義哈默和錢皮皮《再造企業(yè)——工商管理革革命宣言》的定義：為了在衡量量績效的關關鍵指標上上取得顯著著改善，從從根本上重重新思考、、徹底改造造業(yè)務流程程。流程再造的的原則以流程為中中心堅持以人為為本的團隊隊式管理顧客導向流程再造的的組織領導導一、造就企企業(yè)，再造造領導（一）企業(yè)業(yè)再造需要要魅力型領領導（二）魅力力型領導的的特征絕對自信、、統(tǒng)御力、、堅定的信信念二、任命流流程負責人人三、組建工工程指導團團：總體設設計、監(jiān)督督實施、分分配資源、、協(xié)調(diào)矛盾盾，是再造造組織的核核心。企業(yè)再造的的核心領域域一、流程的的定義與分分類（一）流程程的定義：：1.企業(yè)的流程程，就是企企業(yè)以輸入入各種原料料和顧客要要求為起點點到企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造出對顧顧客有價值值的產(chǎn)品和和服務為終終點的一系系列活動。。2.流程的識別別，尋找流流程的終點點，然后再再根據(jù)輸入入和輸出的的相應關系系，逆向?qū)ふ液妥R別別相應的流流程。企業(yè)“再造工程”的主要程序序（一）業(yè)務務流程的診診斷1.發(fā)現(xiàn)問題：：分工過細細、無人負負責整個流流程、組織織機構臃腫腫、員工技技能單一、、資源閑置置和重復勞勞動2.問題出在流流程內(nèi)部還還是外部3.管理流程和和經(jīng)營流程程是否協(xié)調(diào)調(diào)一致（二）業(yè)務務流程改造造策略業(yè)務流程改改造的基本本原則：執(zhí)執(zhí)行流程時時，參與的的人越少越越好；對流流程服務對對象（顧客客），越簡簡單越好。。1.將幾道工序序合并,歸一人完成成2.完成幾道工工序的人員員組合成小小組或團隊隊共同工作作,構造新流程程3.將連續(xù)式和和（或）平平行式流程程改為同步步流程（三）流程程再造（四）組織織實施與持持續(xù)改善建立流程管管理模式1.流程的組織織保障包括建立流流程管理機機構;任命強有力力的領導來來負責內(nèi)部部流程的管管理工作;制訂流程之