六西格瑪黑帶考試知識(shí)要點(diǎn)

..v《六西格瑪管理》知識(shí)要點(diǎn)孫肅清整理序言：為幫助大家學(xué)習(xí)和掌握六西格瑪管理知識(shí)，加深對(duì)六西格瑪管理知識(shí)的認(rèn)識(shí)，從容應(yīng)對(duì)考試。以紅書《六西格瑪管理》為基礎(chǔ)，適當(dāng)參照藍(lán)書《六西格瑪管理統(tǒng)計(jì)指南-MINITAB使用指南》，編撰了這篇《知識(shí)要點(diǎn)》。所謂要點(diǎn)，即：主要的知識(shí)點(diǎn)，重要的概念、公式和方法、可能的考點(diǎn)以及重難點(diǎn)。希望能對(duì)大家有所裨益。特別需要提醒的是：第一至第四章、第九第十章的多選題會(huì)多一些，而歷次考試丟分較多的往往是多選題。六西格瑪管理概論1.1六西格瑪管理的發(fā)展1.1.1質(zhì)量概念的演進(jìn)和質(zhì)量管理的發(fā)展1.質(zhì)量概念的演進(jìn)質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度。（ISO9000:2005）（1）質(zhì)量概念中主體的演進(jìn)質(zhì)量概念中的主體是指“什么的質(zhì)量”。產(chǎn)品的質(zhì)量。包括性能、可信性等實(shí)物質(zhì)量。產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。擴(kuò)展到包括準(zhǔn)時(shí)交付、周期時(shí)間等服務(wù)質(zhì)量。產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程的質(zhì)量。過(guò)程質(zhì)量涉及5M1E，質(zhì)量體現(xiàn)Q（實(shí)物質(zhì)量）、C（成本）、D（交付）、E（環(huán)境）、S（安全）的綜合質(zhì)量。產(chǎn)品、服務(wù)、過(guò)程和體系的質(zhì)量。體系質(zhì)量即管理系統(tǒng)的質(zhì)量。（2）質(zhì)量概念中客體的演進(jìn)質(zhì)量概念中的客體是指“滿足什么要求的質(zhì)量”。符合性質(zhì)量。滿足標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范要求。適用性質(zhì)量。滿足顧客要求的程度，關(guān)鍵看對(duì)顧客是否適用。顧客及相關(guān)方綜合滿意的質(zhì)量。大質(zhì)量概念，綜合滿足顧客、股東、員工、供應(yīng)商及合作伙伴、社會(huì)等利益相關(guān)方(也稱為五大利益相關(guān)方)的程度。2.質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理三大歷史階段。（1）質(zhì)量檢驗(yàn)階段。（二戰(zhàn)以前）三權(quán)分立：設(shè)計(jì)+制造+檢驗(yàn)聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量。代表人物：F.W.泰勒（科學(xué)管理之父）。工人自檢、工長(zhǎng)監(jiān)督檢查、檢驗(yàn)員專檢。兩個(gè)問(wèn)題：事后檢驗(yàn)，死后驗(yàn)尸；全數(shù)檢驗(yàn)，成本太高。（2）統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制（SQC）階段（20世紀(jì)40-50年代）數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法與質(zhì)量管理結(jié)合，過(guò)程控制，形成了質(zhì)量的預(yù)防性控制與事后檢驗(yàn)相結(jié)合的管理方式。代表人物：休哈特（W.A.Shewhart）：統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（SPC)道奇（H.F.Dodge）、羅米格（H.G.Romig）：抽樣檢驗(yàn)。（3）全面質(zhì)量管理（TQC）階段（1960-）全員、全企業(yè)、全過(guò)程和多樣化的方法。代表人物：費(fèi)根堡姆、朱蘭、戴明、克勞士比、石川馨等。費(fèi)根堡姆（Feigenbaum）61年出版的《全面質(zhì)量管理》：全面質(zhì)量管理是為了能在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成一體的有效體系。日本在20世紀(jì)50年代提出全公司質(zhì)量管理（CWQC）、QCC、田口方法、5S管理、全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）、QFD、豐田生產(chǎn)方式（TPS）、老七種、新七種工具。1979年克勞斯比《質(zhì)量免費(fèi)——確定質(zhì)量的藝術(shù)》提出“零缺陷”理論。1987年：ISO9000標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布、六西格瑪方法在摩托羅拉正式實(shí)施、《馬爾科姆·波多里奇國(guó)家質(zhì)量提高法——“公共法案100-107”》，啟動(dòng)美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。稱為1987年三件大事。什么是質(zhì)量.供不應(yīng)求的時(shí)代：符合性供大于求的時(shí)代：適用性質(zhì)量新時(shí)代：狹義→廣義ISO9000:2005質(zhì)量定義：一組固有特性滿足要求的程度現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了一個(gè)“點(diǎn)、線、面、體、網(wǎng)”的發(fā)展軌跡從全面質(zhì)量控制（TQC）到全面質(zhì)量管理（TQM）實(shí)質(zhì)上是質(zhì)量概念從“產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量滿足顧客需要”向“大質(zhì)量綜合滿足顧客及相關(guān)方需要”、質(zhì)量管理從“全面的質(zhì)量管理（T-QM）”向“全面質(zhì)量的管理（TQ-M）”的演進(jìn)。ISO8402:1994中對(duì)TQM的定義：“一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參加為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑”。全世界有約80個(gè)國(guó)家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎(jiǎng)，其中最著名的有：美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（1987年設(shè)立）：獎(jiǎng)項(xiàng)：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)、非盈利組織歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)（1991年設(shè)立）：獎(jiǎng)項(xiàng)：大企業(yè)、運(yùn)營(yíng)單位、公共部門、中小企業(yè)（分支）、中小企業(yè)（獨(dú)立），包括質(zhì)量獎(jiǎng)、單項(xiàng)獎(jiǎng)、入圍獎(jiǎng)日本戴明獎(jiǎng)（1951年設(shè)立)：獎(jiǎng)項(xiàng)：大獎(jiǎng)、實(shí)施獎(jiǎng)、事業(yè)所獎(jiǎng)3.質(zhì)量大師的貢獻(xiàn)（1）W.A.Shewhart（休哈特，1891-1967）1917年獲加州大學(xué)伯克利分校物理學(xué)博士學(xué)位，1918-1924年任西方電氣公司工程師，1925-1956任貝爾實(shí)驗(yàn)室研究員。休哈特創(chuàng)立了統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制理論。變異不可避免，變異的原因分為偶然因素和系統(tǒng)因素；單一觀測(cè)幾乎不能構(gòu)成客觀決策的依據(jù)。休哈特提出的PDCA循環(huán)被戴明廣泛采用，后來(lái)被稱為戴明循環(huán)。（2）W.A.Deming（戴明，1900-1993）1921年獲懷俄明大學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1925年獲科羅拉多大學(xué)數(shù)學(xué)及物理學(xué)碩士學(xué)位，1928年獲耶魯大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。引起效率低下和不良質(zhì)量的原因中有85%在于企業(yè)的管理系統(tǒng)而只有15%是由員工造成的。戴明質(zhì)量戰(zhàn)略的核心就是使用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制來(lái)識(shí)別變異的特殊原因和偶然原因。戴明管理14要點(diǎn)：（1）制定改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)和實(shí)施的計(jì)劃，致力于超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（2）采用新的質(zhì)量管理思想。（3）停止依靠大量檢驗(yàn)來(lái)提高質(zhì)量。（4）不要僅憑價(jià)格選擇供應(yīng)商，要以總成本最低為目標(biāo)。（5）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并致力于改進(jìn)工作體制。（6）采用現(xiàn)代的在崗培訓(xùn)方法。（7）提升領(lǐng)導(dǎo)能力，采用新的領(lǐng)導(dǎo)方式。（8）消除員工的畏懼感。（9）打破部門封鎖，倡導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售、生產(chǎn)等部門團(tuán)隊(duì)合作。（10）消除那些要求員工做到零缺陷及高生產(chǎn)力水準(zhǔn)的口號(hào)、勸誡及目標(biāo)，低質(zhì)量和低生產(chǎn)率是制度造成的而不是員工的問(wèn)題。（11）取消工作定額，代之以領(lǐng)導(dǎo)職能強(qiáng)化。（12）消除各種影響員工為自己工作質(zhì)量而自豪的障礙。（13）設(shè)立生動(dòng)活潑的教育和自我提高計(jì)劃。（14）建立使高層管理者能夠推動(dòng)每個(gè)員工按上述13條努力工作的機(jī)制。 （有考點(diǎn)：3、8、9、10條）（3）J.M.Juran（朱蘭，1904-2008）1924年獲明尼蘇達(dá)大學(xué)電子工程專業(yè)學(xué)士學(xué)位?！吨焯m質(zhì)量手冊(cè)（第5版）》對(duì)質(zhì)量的定義：質(zhì)量意味著能夠滿足顧客的需要從而使顧客感到滿意的那些產(chǎn)品特性；質(zhì)量意味著免于不良，即沒(méi)有那些需要重復(fù)工作（返工）或會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)失效、顧客不滿、顧客投訴等的差錯(cuò)。朱蘭質(zhì)量管理三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)將帕累托原理概念化并應(yīng)用于質(zhì)量改進(jìn)。（4）KaoruIshikawa（石川馨，1915-1989年）1939年畢業(yè)于東京大學(xué)工程系，1960年獲工程博士學(xué)位。因果圖（魚骨圖）的發(fā)明者QCC奠基人之一----全公司質(zhì)量管理（CWQC）：所有部門都參加的質(zhì)量管理全員參加的質(zhì)量管理綜合性質(zhì)量管理（5）GenichiTaguchi（田口玄一，1924-）田口方法：線外質(zhì)量控制、線內(nèi)質(zhì)量控制、計(jì)量管理技術(shù)、試驗(yàn)設(shè)計(jì)技術(shù)。質(zhì)量損失函數(shù)（QLF），把質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)兩個(gè)范疇的概念同一起來(lái)信噪比（SNR）田口玄一提出了新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的三階段思想：系統(tǒng)設(shè)計(jì)、參數(shù)設(shè)計(jì)、容差設(shè)計(jì)。質(zhì)量損失函數(shù)：質(zhì)量損失是由于質(zhì)量特性y偏離設(shè)計(jì)目標(biāo)值造成的，有偏離，就會(huì)有損失。望目特性的質(zhì)量損失函數(shù)1.1.2六西格瑪管理的起源和發(fā)展1.六西格瑪管理的起源摩托羅拉公司的邁克爾·哈瑞（MikelHarry）、比爾·史密斯（BillSmith）和理查德·施羅德（RichardSchroeder）在1987創(chuàng)立并實(shí)施。1988年摩托羅拉公司獲得美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。10年銷售額增長(zhǎng)了5倍，利潤(rùn)每年增加20%，累積收益140億美元。2.六西格瑪管理的推廣博西迪將六西格瑪管理引入聯(lián)合信號(hào)公司獲得成功。美國(guó)通用電氣（GE）總裁JackWelch將六西格瑪管理導(dǎo)入通用電氣，將其作為公司四大戰(zhàn)略之一（全球化、服務(wù)、六西格瑪、電子商務(wù)），獲得巨大成功，六西格瑪為世界所關(guān)注、認(rèn)識(shí)并接受。3.六西格瑪管理的新發(fā)展六西格瑪管理是對(duì)全面質(zhì)量管理特別是質(zhì)量改進(jìn)理論的繼承和新發(fā)展，成為可以使企業(yè)保持持續(xù)改進(jìn)、增強(qiáng)綜合領(lǐng)導(dǎo)能力、不斷提高顧客滿意度以及經(jīng)營(yíng)績(jī)效并帶來(lái)巨大利潤(rùn)的一整套管理理念和系統(tǒng)方法。新六西格瑪是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力管理程序，是關(guān)于總體業(yè)務(wù)改進(jìn)方法，解決了管理人員面臨的兩難問(wèn)題：一方面要通過(guò)快速的業(yè)務(wù)改進(jìn)項(xiàng)目達(dá)到短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)；另一方面還要在關(guān)鍵人才和核心流程方面為未來(lái)的發(fā)展積蓄能力。將平衡計(jì)分卡（BSC）、業(yè)務(wù)流程再造（BRP）、高效率團(tuán)隊(duì)、對(duì)核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)不斷地監(jiān)控等工具與六西格瑪整合。1.2.1六西格瑪?shù)母拍钜徽紫到y(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)客戶滿意的方法。它通過(guò)系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務(wù)改進(jìn)流程，實(shí)現(xiàn)無(wú)缺陷的過(guò)程設(shè)計(jì)（DFSS），并對(duì)現(xiàn)有過(guò)程進(jìn)行DMAIC流程，消除過(guò)程缺陷和無(wú)價(jià)值作業(yè)，提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，達(dá)到客戶完全滿意，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。（SIGMA，西格瑪）是希臘字母,是一個(gè)用來(lái)定義母體標(biāo)準(zhǔn)偏差的統(tǒng)計(jì)測(cè)量單位。它衡量數(shù)據(jù)的變化程度或離散程度。SIGMA水平衡量我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)有多少能夠達(dá)到顧客要求的水平。流程的SIGMA水平越高,該流程輸出的產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客要求的程度就越高,也就是缺陷就越少。1.六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)含義西格瑪水平是將過(guò)程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與質(zhì)量要求的目標(biāo)值、規(guī)格限聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行比較，是對(duì)過(guò)程滿足質(zhì)量要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過(guò)程滿足質(zhì)量要求的能力就越強(qiáng)。六西格瑪水平是指在上下規(guī)格限內(nèi)容納12σ，且實(shí)際分布中心與規(guī)格中心重合時(shí)，低于下規(guī)格限和高于上規(guī)格限的面積（概率）均為0.001ppm，總?cè)毕萋蕿槭畠|分之二。實(shí)際流程輸出特性的分布中心與規(guī)格中心往往不重合。在計(jì)算過(guò)程長(zhǎng)期運(yùn)行缺陷概率時(shí)，一般考慮將上述正態(tài)分布的中心向左或向右偏移1.5σ，此時(shí)一側(cè)的缺陷率為3.4ppm，另一側(cè)可忽略不計(jì)，總?cè)毕莞怕蕿?.4ppm。因此，通常所說(shuō)的六西格瑪質(zhì)量水平代表3.4DPMO，即每百萬(wàn)次缺陷機(jī)會(huì)有3.4次缺陷。2.六西格瑪?shù)墓芾砗x（1）獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的目的是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是通過(guò)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，六西格瑪要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，使得六西格瑪能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力；其次，要從戰(zhàn)略層面定位六西格瑪，從戰(zhàn)略層面推進(jìn)六西格瑪管理，制定六西格瑪管理戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃。（2）持續(xù)改進(jìn)的活動(dòng)實(shí)施六西格瑪并不一定要達(dá)到六西格瑪水平的質(zhì)量，而在于對(duì)過(guò)程進(jìn)行突破性改進(jìn)和創(chuàng)新。（3）科學(xué)的問(wèn)題解決方法體系：在方法層面強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)集成與創(chuàng)新，是一整套業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系。（4）六西格瑪管理文化：企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)擁有的核心理念和價(jià)值觀。企業(yè)實(shí)施六西格瑪，需要打造顧客導(dǎo)向、持續(xù)改進(jìn)、勇于變革、數(shù)據(jù)說(shuō)話的六西格瑪管理文化。1.2.2六西格瑪管理的作用1.解決困擾公司的重要而復(fù)雜的難題，降低不良質(zhì)量成本。追求卓越的公司：首先確立公司的使命、愿景、價(jià)值觀；其次基于使命、愿景和價(jià)值觀，確立戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案，其三是要設(shè)立能驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、檢測(cè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），并將KPI橫向分解到相關(guān)職能部門和流程，縱向?qū)訉臃纸獾綀F(tuán)隊(duì)和員工。產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題運(yùn)營(yíng)成本問(wèn)題生產(chǎn)率、流程周期問(wèn)題市場(chǎng)和顧客流失問(wèn)題環(huán)境和安全問(wèn)題不良質(zhì)量成本（costofpoorquality，COPQ）3-4西格瑪水平，不良質(zhì)量成本可占銷售額的20%~40%，六西格瑪企業(yè)只占1%~5%。一般企業(yè)的平均利潤(rùn)水平僅占銷售額的1%~4%。對(duì)于一個(gè)3西格瑪水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高一個(gè)西格瑪水平可獲得收益：利潤(rùn)增長(zhǎng)20%產(chǎn)能提高12~18%勞動(dòng)力減少12%資本投入減少10%~30%2.建立持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘企業(yè)文化：企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標(biāo)（愿景）、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范（價(jià)值觀）等的總和及其在企業(yè)活動(dòng)中的反映。企業(yè)文化是企業(yè)中獨(dú)特的做事方法。六西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)是“完美”，也是一種文化。實(shí)施六西格瑪，有助于消除溝通壁壘，增進(jìn)無(wú)邊界合作的文化。3.全面提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)成熟度六西格瑪可以作為一種全面提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)成熟度的戰(zhàn)略。（1）提高顧客滿意度。（2）減少缺陷錯(cuò)誤，降低風(fēng)險(xiǎn)和成本。（3）改進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù)，使企業(yè)獲得持續(xù)的成功。（4）加快改進(jìn)的速度4、培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展六西格瑪是一種可以在組織內(nèi)增強(qiáng)和加速新思維的發(fā)展和分享的方法，帶給員工的是解決問(wèn)題的方法，為企業(yè)持續(xù)、突破性的改進(jìn)和創(chuàng)新提供了必須的管理工具和操作技巧。1.3.1高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中的作用1、六西格瑪管理在企業(yè)發(fā)展中的作用GB/T19580：高層領(lǐng)導(dǎo)的作用A）確定和展開(kāi)組織價(jià)值觀、長(zhǎng)短期方向和績(jī)效目標(biāo)；均衡顧客及其他相關(guān)方的利益；與員工和關(guān)鍵供應(yīng)商雙向溝通。B）創(chuàng)立授權(quán)、主動(dòng)參與、創(chuàng)新、快速反應(yīng)、學(xué)習(xí)和遵守法規(guī)的環(huán)境，恪守道德規(guī)范并影響組織的相關(guān)方。高層領(lǐng)導(dǎo)最基本的職能定位和作用：確定使命、愿景、價(jià)值觀高層領(lǐng)導(dǎo)的重要職能：領(lǐng)航和引導(dǎo)2.高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪推進(jìn)過(guò)程中的承諾和關(guān)鍵角色領(lǐng)導(dǎo)層的支持和參與是六西格瑪成功的第一關(guān)鍵要素，成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的企業(yè)都擁有來(lái)自高層的高度重視和卓越領(lǐng)導(dǎo)。六西格瑪管理是自上而下推行的，始終取決于企業(yè)的最上層，必須獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。最高管理層的作用：（1）制定2~5年的六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)（2）授權(quán)一個(gè)推進(jìn)小組（3）制定推進(jìn)計(jì)劃（4）領(lǐng)導(dǎo)層親身參與1.3.2六西格瑪價(jià)值觀與企業(yè)文化1.六西格瑪價(jià)值觀（1）以顧客為中心：強(qiáng)調(diào)“傾聽(tīng)顧客的聲音”（VOC）（2）基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的管理：強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話（3）聚焦于過(guò)程改進(jìn)：過(guò)程是采取改進(jìn)行動(dòng)的主要對(duì)象（4）有預(yù)見(jiàn)的積極管理（5）無(wú)邊界合作：消除職能之間、層級(jí)之間乃至合作伙伴之間的溝通壁壘（6）追求完美，容忍失敗：在推進(jìn)六西格瑪管理過(guò)程中，可能會(huì)遇到挫折和失敗，企業(yè)應(yīng)建立鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革、容忍失敗的文化環(huán)境。2.六西格瑪價(jià)值觀的融入與企業(yè)文化變革高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)將六西格瑪價(jià)值觀融入企業(yè)原有的價(jià)值觀，變革企業(yè)文化，使員工的信念、態(tài)度和期望與六西格瑪管理同步。六西格瑪價(jià)值觀可以強(qiáng)化企業(yè)好的文化，變革不利于企業(yè)的風(fēng)氣。1.3.3六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略1.企業(yè)戰(zhàn)略的制定和部署戰(zhàn)略：指組織為適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化，追求長(zhǎng)期生存和發(fā)展而進(jìn)行的整體謀劃和決策。戰(zhàn)略是達(dá)成愿景、實(shí)現(xiàn)使命的手段。（1）戰(zhàn)略制定采用SWOT分析，SWOT是優(yōu)勢(shì)（strengths）、劣勢(shì)（weaknesses）、機(jī)會(huì)（opportunities）、威脅（threats）的縮寫，其中優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)主要著眼于組織自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)與威脅分析將注重外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生的影響。（2）戰(zhàn)略部署制定和展開(kāi)戰(zhàn)略規(guī)劃、配置資源、制定關(guān)鍵績(jī)效測(cè)量方法和目標(biāo)，監(jiān)視戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)展。平衡計(jì)分卡（balancedscorecard，BSC）是戰(zhàn)略部署的典型方法。1992年，哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念，認(rèn)為任何單一的績(jī)效指標(biāo)都難以反映組織的績(jī)效全貌，必須用一個(gè)平衡的指標(biāo)體系來(lái)要求組織才能使之健康地發(fā)展。平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)；平衡股東、顧客、員工等利益相關(guān)方的價(jià)值；平衡短期和長(zhǎng)期目標(biāo)；平衡領(lǐng)先性和滯后性指標(biāo)。（3）關(guān)鍵績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)（組織績(jī)效評(píng)審）建立完善的關(guān)鍵績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)有利于監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略的部署。關(guān)鍵績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)應(yīng)包括以下5W1H要素：為什么測(cè)量（why）：是關(guān)鍵指標(biāo)，反映組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力測(cè)量什么（what）：除了測(cè)量指標(biāo)名稱、指標(biāo)值之外，還包括指標(biāo)定義和計(jì)算公式。如何測(cè)量（how）：測(cè)量方法、數(shù)據(jù)來(lái)源、獲取方法及測(cè)量規(guī)程何時(shí)測(cè)量（when）：測(cè)量時(shí)間或頻次在何處測(cè)量（where）：測(cè)量點(diǎn)所在的地點(diǎn)、部門或過(guò)程。誰(shuí)測(cè)量分析和改進(jìn)（who）（即5W1H）2.六西格瑪：作為一種企業(yè)戰(zhàn)略3.六西格瑪：作為戰(zhàn)略績(jī)效改進(jìn)的方法將六西格瑪作為戰(zhàn)略績(jī)效改進(jìn)方法，將六西格瑪項(xiàng)目與組織目標(biāo)密切聯(lián)系。關(guān)鍵績(jī)效評(píng)審是在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，高層領(lǐng)導(dǎo)掌控公司戰(zhàn)略實(shí)施和運(yùn)作狀況、尋找改進(jìn)決策點(diǎn)的重要手段：（1）評(píng)審組織績(jī)效的當(dāng)前水平；（2）評(píng)審組織績(jī)效的趨勢(shì)；（3）競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效和標(biāo)桿績(jī)效對(duì)比；（4）評(píng)審績(jī)效結(jié)果是否達(dá)到了關(guān)鍵的績(jī)效要求。4.六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)的定義：對(duì)目前所采取的行動(dòng)，在未來(lái)達(dá)不到預(yù)期結(jié)果（失?。┑目赡苄?。其大小可用失敗的概率和失敗的后果兩個(gè)變量來(lái)標(biāo)示。六西格瑪管理戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)可包括：（1）六西格瑪戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。

（2）六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。（3）六西格瑪在管理和技術(shù)方面的阻力。在管理方面的阻力：缺乏科學(xué)合理的項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃、機(jī)械模仿、沒(méi)有建立六西格瑪組織結(jié)構(gòu)、沒(méi)有建立六西格瑪管理程序。在技術(shù)方面的阻力主要是缺乏對(duì)六西格瑪管理的專業(yè)培訓(xùn)和咨詢。（4）六西格瑪管理與企業(yè)實(shí)際情況的適應(yīng)性。1.4.1六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)由高層領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、資深黑帶（MBB）、黑帶（BB）、綠帶（GB）等構(gòu)成。1.高層領(lǐng)導(dǎo)推行六西格瑪獲得成功的關(guān)鍵因素，成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的企業(yè)都擁有來(lái)自高層的高度認(rèn)同、支持參與和卓越領(lǐng)導(dǎo)。2.倡導(dǎo)者六西格瑪管理的關(guān)鍵角色，以戰(zhàn)略的視角對(duì)六西格瑪管理進(jìn)行全面的戰(zhàn)略部署、項(xiàng)目策劃及目標(biāo)確定、資源分配與過(guò)程監(jiān)控，最終對(duì)六西格瑪活動(dòng)整體負(fù)責(zé)。核心任務(wù)：充分認(rèn)識(shí)變革，為六西格瑪確定前進(jìn)方向確認(rèn)和支持六西格瑪管理全面推行，制定戰(zhàn)略性的項(xiàng)目規(guī)劃決定“該做什么”，確定任務(wù)的實(shí)施優(yōu)先順序合理分配資源、提供必要的支持消除障礙檢查進(jìn)度、確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定目標(biāo)了解六西格瑪管理工具和技術(shù)的應(yīng)用管理及領(lǐng)導(dǎo)資深黑帶和黑帶3.資深黑帶:企業(yè)變革代言人。主要職責(zé)為：擔(dān)任公司高層領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)者的六西格瑪管理高級(jí)參謀，具體協(xié)調(diào)、推進(jìn)六西格瑪管理在全公司或特定領(lǐng)域、部門的開(kāi)展，持續(xù)改進(jìn)公司的運(yùn)作績(jī)效擔(dān)任培訓(xùn)師幫助倡導(dǎo)者、管理者選人選項(xiàng)為黑帶提供指導(dǎo)和咨詢作為指導(dǎo)者，保證黑帶及其團(tuán)隊(duì)順利完成項(xiàng)目具體指導(dǎo)和協(xié)助黑帶及其團(tuán)隊(duì)在六西格瑪改進(jìn)過(guò)程中完成每個(gè)步驟的關(guān)鍵任務(wù)為團(tuán)隊(duì)在收集數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)分析、設(shè)計(jì)試驗(yàn)及與關(guān)鍵管理人員溝通等方面提供意見(jiàn)和幫助。4.黑帶：六西格瑪管理中最重要的角色。主要職責(zé)為：領(lǐng)導(dǎo)、策劃、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、傳遞、發(fā)現(xiàn)、確認(rèn)、影響、溝通黑帶需要具備的技能：管理和領(lǐng)導(dǎo)能力決策制定溝通團(tuán)隊(duì)建設(shè)和談判策劃、調(diào)度和行動(dòng)關(guān)注全局人際交往能力5.綠帶：黑帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員或較小項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，六西格瑪管理中最基本的力量。提供相關(guān)過(guò)程的專業(yè)知識(shí)建立綠帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并與非團(tuán)隊(duì)的同事進(jìn)行溝通促進(jìn)團(tuán)隊(duì)觀念轉(zhuǎn)變把時(shí)間集中在項(xiàng)目上執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃以降低成本與黑帶討論項(xiàng)目的執(zhí)行情況及今后的項(xiàng)目保持高昂的士氣6.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人達(dá)成對(duì)六西格瑪?shù)墓沧R(shí)協(xié)助選擇黑帶、綠帶為黑帶、綠帶提供資源支持關(guān)注黑帶、綠帶的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程協(xié)調(diào)所管轄范圍內(nèi)的黑帶、綠帶項(xiàng)目，保持與業(yè)務(wù)方向的一致性確保過(guò)程改進(jìn)能夠落實(shí)，保持改進(jìn)成果。1.4.2六西格瑪管理的推進(jìn)步驟一般用4~5年完成導(dǎo)入期、加速期、成長(zhǎng)期和成熟期四個(gè)階段三類阻力：技術(shù)阻力（對(duì)方法的恐懼、技術(shù)力量的不足等）、管理阻力（部門間的溝通壁壘、激勵(lì)機(jī)制和資源缺乏等）和文化阻力（觀念上不認(rèn)同、靠經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)做決策，變革動(dòng)力缺失等）。當(dāng)推進(jìn)的動(dòng)力難以抵御阻力時(shí)，六西格瑪管理推進(jìn)就會(huì)失敗。1.4.2六西格瑪管理的推進(jìn)步驟1.導(dǎo)入期（1）起步（2）培訓(xùn)與改進(jìn)實(shí)踐（3）堅(jiān)持不懈與獲得成功2.加速期制定六西格瑪財(cái)務(wù)預(yù)算、核算和審核辦法建立項(xiàng)目成果發(fā)布、共享、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)制度加大培訓(xùn)力度建立六西格瑪管理程序3.成長(zhǎng)期完善六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)拓展六西格瑪實(shí)施領(lǐng)域完善六西格瑪培訓(xùn)體系4.成熟期將六西格瑪融入企業(yè)，成為企業(yè)文化。使六西格瑪價(jià)值觀與公司的使命、愿景和核心價(jià)值觀高度融合，強(qiáng)化觀念和行為方式的改變將六西格瑪與組織其他管理戰(zhàn)略、體系和改進(jìn)方法整合使六西格瑪成為日常工作的一部分1.5.1六西格瑪改進(jìn)的模式——DMAIC1.DMAIC過(guò)程活動(dòng)D：確認(rèn)顧客的關(guān)鍵需求并識(shí)別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或流程，確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，制定項(xiàng)目計(jì)劃，決定要進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ），將改進(jìn)項(xiàng)目界定在合理的范圍內(nèi)。M：對(duì)現(xiàn)有過(guò)程測(cè)量和評(píng)估，制定目標(biāo)及績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別影響過(guò)程輸出Y的輸入Xs，并驗(yàn)證測(cè)量系統(tǒng)的有效性，確定過(guò)程基線。A：通過(guò)數(shù)據(jù)分析確定輸出Y的關(guān)鍵Xs。I：尋找最優(yōu)改進(jìn)方案并實(shí)施。階段活動(dòng)要點(diǎn)D明確問(wèn)題，確定Y（CTQ/CTP）M確定基準(zhǔn)，測(cè)量Y，XsA確定要因，確定Y=f(x)I消除要因，優(yōu)化Y=f(x)C保持成果，更新Y=f(x)C：對(duì)改進(jìn)成果進(jìn)行固化。2.DMAIC過(guò)程活動(dòng)要點(diǎn)及工具（見(jiàn)書P36-37）六西格瑪與過(guò)程管理2.1過(guò)程管理基礎(chǔ)過(guò)程管理是現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)。六西格瑪?shù)暮诵膬r(jià)值觀之一就是聚焦于過(guò)程改進(jìn)，減少和消除過(guò)程變異。六西格瑪管理應(yīng)當(dāng)基于組織的業(yè)務(wù)過(guò)程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，聚焦于過(guò)程和系統(tǒng)的整體改進(jìn)。2.1.1. 1.過(guò)程的定義過(guò)程：將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動(dòng)。（ISO9000:2005） 過(guò)程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，輸出就是過(guò)程的產(chǎn)品（或服務(wù)），輸入、輸出及過(guò)程特性應(yīng)當(dāng)可測(cè)，輸入和預(yù)期的輸出可以有形，也可以無(wú)形，輸出可能是預(yù)期的，也可能是非預(yù)期的。對(duì)形成的產(chǎn)品是否合格不易或不能經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行驗(yàn)證的過(guò)程稱為“特殊過(guò)程”。ISO9001:2008標(biāo)準(zhǔn)7.5.2生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程的確認(rèn)即是針對(duì)特殊過(guò)程提出的要求。如焊接、鑄造、混凝土澆注等均為特殊過(guò)程。增值是對(duì)過(guò)程的期望，即每一個(gè)過(guò)程均應(yīng)該是增值的過(guò)程，否則應(yīng)該改進(jìn)或刪除。為了使過(guò)程增值，組織應(yīng)當(dāng)對(duì)過(guò)程進(jìn)行策劃，即識(shí)別過(guò)程的要求，進(jìn)行過(guò)程設(shè)計(jì)并形成程序，建立過(guò)程績(jī)效測(cè)量和控制方法將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的動(dòng)因是活動(dòng)，而且是一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。過(guò)程具有延展性，一個(gè)過(guò)程可分解為子過(guò)程，幾個(gè)子過(guò)程可集成為一個(gè)大過(guò)程。根據(jù)所含活動(dòng)的多少、大小，過(guò)程可以是一個(gè)大過(guò)程，也可以是一個(gè)小過(guò)程。關(guān)鍵輸入變量KPIV關(guān)鍵輸出變量KPOV2.過(guò)程鏈和過(guò)程網(wǎng)絡(luò)過(guò)程鏈?zhǔn)侵附M織內(nèi)或組織間一個(gè)個(gè)首尾串接的過(guò)程構(gòu)成的鏈條，過(guò)程網(wǎng)絡(luò)則是由多個(gè)過(guò)程鏈串接、并接構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。前過(guò)程的輸出就是后續(xù)過(guò)程的輸入前過(guò)程應(yīng)當(dāng)主動(dòng)識(shí)別和確定后續(xù)過(guò)程的要求后續(xù)過(guò)程應(yīng)當(dāng)向前過(guò)程提出要求，并向前反饋過(guò)程輸入質(zhì)量等相關(guān)信息，前過(guò)程據(jù)此進(jìn)行設(shè)計(jì)、控制和改進(jìn)如果過(guò)程鏈反映的是組織之間的大過(guò)程鏈接，則該過(guò)程就是鏈接供應(yīng)商、組織和顧客的供應(yīng)鏈過(guò)程之間的鏈接既可串接，也可并接一個(gè)過(guò)程會(huì)有多個(gè)輸入多個(gè)輸出構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成所謂“體系”或“系統(tǒng)”在過(guò)程網(wǎng)絡(luò)中起主導(dǎo)作用的過(guò)程稱為關(guān)鍵過(guò)程2.1.2過(guò)程負(fù)責(zé)人和相關(guān)方相關(guān)方：與組織的業(yè)績(jī)與成就有利益關(guān)系的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)（見(jiàn)五大利益相關(guān)方）。2.1.3價(jià)值鏈與過(guò)程類別價(jià)值是通過(guò)將原材料和其他要素轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩驮谔囟〞r(shí)間、特定地點(diǎn)、以特定方式需要的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。1.價(jià)值鏈具有增值作用的過(guò)程鏈（網(wǎng)絡(luò)）構(gòu)成價(jià)值鏈。價(jià)值鏈就是在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全過(guò)程中所有增值步驟組成的全部有組織、有內(nèi)在聯(lián)系的一系列活動(dòng)。價(jià)值鏈增強(qiáng)了業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)部的關(guān)鍵聯(lián)系，也增大了組織成功的可能性，價(jià)值鏈的任何一個(gè)鏈條中斷或弱化都會(huì)影響價(jià)值傳遞價(jià)值鏈確定了職能部門的貢獻(xiàn)率價(jià)值鏈被細(xì)化到公司的操作單位層面2.過(guò)程類別組織的增值分為兩類：一類是直接為顧客增值；另一類是為組織自身增值。增值最大、最顯著的過(guò)程稱為“核心過(guò)程”或主要價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。支持過(guò)程或關(guān)鍵支持過(guò)程，如人力資源、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施以及信息技術(shù)管理過(guò)程。識(shí)別的方法：（卓越績(jī)效）通過(guò)價(jià)值鏈分析等方法，定量或定性地分析過(guò)程的增值能力和對(duì)組織成功的貢獻(xiàn)，然后將那些創(chuàng)造最大價(jià)值的過(guò)程識(shí)別出來(lái)列為價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。識(shí)別出的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程既要能體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略的有力支撐，又要能滿足組織當(dāng)前獲利能力的需要。2.1.4過(guò)程與職能、項(xiàng)目的關(guān)系1.過(guò)程與職能的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)：人員的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的安排（ISO9000:2005）。組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：分工明確，有利于專業(yè)化和知識(shí)共享，并減少人員和資源的重復(fù)配置，節(jié)約成本。缺點(diǎn)：各部門容易過(guò)分強(qiáng)調(diào)本部門的重要性和利益，追求職能目標(biāo)而忽視整體目標(biāo)，部門之間相互隔離導(dǎo)致看不到整體利益，難以橫向協(xié)調(diào)和溝通。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境。2.過(guò)程與項(xiàng)目的關(guān)系項(xiàng)目：由一組有起止日期的、協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成的獨(dú)特過(guò)程。該過(guò)程要達(dá)到符合包括時(shí)間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)。（ISO9000:2005）項(xiàng)目管理：把各種知識(shí)、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目之中，以達(dá)到項(xiàng)目的要求。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，應(yīng)建立有關(guān)時(shí)間、成本和范圍等的過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)，即項(xiàng)目管理關(guān)鍵績(jī)效測(cè)量指標(biāo)，以檢測(cè)、控制和評(píng)審項(xiàng)目管理過(guò)程與結(jié)果。2.2顧客需求分析2.2.1顧客的識(shí)別1.顧客及其細(xì)分顧客：接受產(chǎn)品的組織或個(gè)人。（ISO9000:2005）。除了傳統(tǒng)意義上的顧客外，過(guò)程輸出的接受者還包括社區(qū)、股東、員工等其他利益相關(guān)方。（1）按產(chǎn)品接受者的情況：外部顧客：組織外部接受產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個(gè)人。內(nèi)部顧客：組織內(nèi)部依次接受產(chǎn)品或服務(wù)的人員或部門。（2）按照接受產(chǎn)品的提供方式分：中間顧客：經(jīng)銷商、分銷商或其他渠道伙伴最終顧客：組織產(chǎn)品或服務(wù)的使用者（3）按產(chǎn)品接受的時(shí)間順序：過(guò)去顧客：已經(jīng)接受過(guò)組織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客當(dāng)前顧客：正在接受組織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客潛在顧客：尚未接受過(guò)組織產(chǎn)品或服務(wù)，但有購(gòu)買欲望的顧客或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客（4）按照顧客層次、業(yè)務(wù)量、市場(chǎng)區(qū)域、產(chǎn)品特性等分：大中小型顧客、關(guān)鍵顧客和一般顧客等。（顧客）要求：明示的、通常隱含的或必須履行的需求和期望。2.六西格瑪項(xiàng)目的顧客首先要分析六西格瑪項(xiàng)目的顧客是誰(shuí).然后分析各種顧客的需求是什么.有哪些需求.哪些是關(guān)鍵顧客需求.如何將顧客的需求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目目標(biāo)等。2.2.2顧客滿意與顧客忠誠(chéng)1.顧客滿意顧客滿意：顧客對(duì)其要求已被滿足的程度的感受”注1：顧客抱怨是一種滿意程度低的最常見(jiàn)的表達(dá)方式，但沒(méi)有抱怨并不一定表明顧客很滿意。注2：即使規(guī)定的顧客要求符合顧客的愿望并得到滿足，也不一定確保顧客滿意。顧客滿意的程度取決于顧客的價(jià)值觀和期望值（認(rèn)知質(zhì)量）與所接受的產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較。2.卡諾（Kano）質(zhì)量模型（狩野紀(jì)昭）3.顧客忠誠(chéng)顧客忠誠(chéng)是指顧客在對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度不斷提高的基礎(chǔ)上，重復(fù)購(gòu)買該產(chǎn)品或服務(wù)，以及積極向他人推薦該產(chǎn)品或服務(wù)的表現(xiàn)。市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研研究表明：保留現(xiàn)有顧客的成本比贏得新顧客的成本要低得多（1：6）2.2.3顧客數(shù)據(jù)的收集顧客除了產(chǎn)品使用者和潛在使用者，必要時(shí)還應(yīng)包括分銷商、產(chǎn)品維修人員等在產(chǎn)品壽命周期內(nèi)關(guān)系密切的外部及內(nèi)部的組織和人員。環(huán)境法規(guī)、安全標(biāo)準(zhǔn)等國(guó)家和行業(yè)的法令、法規(guī)以及標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范也應(yīng)列入顧客要求的范疇。收集VOC的方法：1.顧客調(diào)查2.顧客抱怨和投訴的處理3.同類產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤和售后服務(wù)信息分析4.將有關(guān)的政策法規(guī)等納入顧客要求或作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的約束條件5.分析公司的戰(zhàn)略和策略在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的貫徹方式，提煉出必要的顧客要求6.產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢(shì)分析 常用的顧客調(diào)查方法：1.書面郵寄調(diào)查（E-mail）比電話調(diào)查和專人訪問(wèn)需要的時(shí)間長(zhǎng)，強(qiáng)迫性最小，返回率低，成本低，有助于統(tǒng)計(jì)分析。2.電話調(diào)查返回率高，比書面調(diào)查有更大的靈活性。3.專人訪問(wèn)最強(qiáng)有力的信息收集技術(shù)之一，收集定性信息的高效方法，成本高。4.焦點(diǎn)小組定性的小組討論，成本低。2.2.4顧客數(shù)據(jù)的分析對(duì)顧客要求的表述要求：用語(yǔ)簡(jiǎn)潔，無(wú)歧義一項(xiàng)顧客需求只表達(dá)一個(gè)特定的意思不把對(duì)應(yīng)的工程技術(shù)解決方案納入顧客需求便于工程技術(shù)人員理解同一級(jí)別的顧客需求彼此獨(dú)立，內(nèi)容無(wú)覆蓋與交叉可使用親和圖法整理分析顧客數(shù)據(jù)。使用親和圖法整理分析顧客數(shù)據(jù)的步驟：（1）把每項(xiàng)顧客需求分別填在一張小紙條上，去掉重復(fù)的內(nèi)容，再把所有紙條排列起來(lái)；（2）把內(nèi)容相近的紙條聚為一堆，起一個(gè)可以概括其內(nèi)容的名字，作為高一級(jí)的顧客需求，另外寫在紙上；（3）將新寫的紙條按內(nèi)容相近程度聚堆、命名，作為更高一級(jí)的顧客要求，另外寫在紙上；（4）如有必要，繼續(xù)上一過(guò)程，直到顧客需求被系統(tǒng)而分層次地組織起來(lái)。2.2.5關(guān)鍵顧客要求的轉(zhuǎn)化應(yīng)用QFD將顧客對(duì)產(chǎn)品的需求進(jìn)行多層次的演繹分析，利用量化評(píng)估方法，識(shí)別關(guān)鍵顧客需求（criticalcustomerrequirements，CCR）并逐層轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要求、零部件特性、工藝要求，以指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和保證產(chǎn)品質(zhì)量。2.3經(jīng)營(yíng)結(jié)果2.3.1過(guò)程績(jī)效度量指標(biāo)1.離散型數(shù)據(jù)度量指標(biāo)單位(unit)：過(guò)程加工過(guò)的對(duì)象，或傳遞給顧客的一個(gè)產(chǎn)品或一次服務(wù)缺陷(defect)：產(chǎn)品（或服務(wù)）沒(méi)有滿足顧客的要求或規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)缺陷機(jī)會(huì)：?jiǎn)挝划a(chǎn)品上可能出現(xiàn)缺陷的位置或機(jī)會(huì)。（1）單位缺陷數(shù)（DPU）：?jiǎn)挝划a(chǎn)品上平均的缺陷個(gè)數(shù)（2）機(jī)會(huì)缺陷率（DPO）：每次機(jī)會(huì)中出現(xiàn)缺陷的比率。表示樣本中缺陷數(shù)占全部機(jī)會(huì)數(shù)的比例。（3）百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO）DPMO=DPO×106（4）最終合格率（processfinalyield，PFY）通過(guò)檢測(cè)的最終合格單位數(shù)占過(guò)程全部投產(chǎn)單位數(shù)的比例。（5）一次合格率（firsttimeyield，F(xiàn)TY）沒(méi)有返工返修通過(guò)的過(guò)程輸出單位數(shù)計(jì)算出的合格率（6）流通合格率（rolledthroughputyield，RTY）彼此獨(dú)立的串行生產(chǎn)過(guò)程，流通合格率為各子過(guò)程一次合格率的乘積。1.連續(xù)型數(shù)據(jù)度量指標(biāo)（見(jiàn)5.5過(guò)程能力分析）2.3.2水平對(duì)比（benchmarking）1.什么是水平對(duì)比又稱標(biāo)桿管理或典范借鑒，是指利用量化標(biāo)準(zhǔn)尋找行業(yè)內(nèi)或外部同類活動(dòng)的最佳實(shí)踐，即將過(guò)程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量同公認(rèn)的處于領(lǐng)先地位的過(guò)程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行比較，從而認(rèn)清目標(biāo)，并據(jù)此指引自己的改進(jìn)以達(dá)到最佳績(jī)效水平的系統(tǒng)化過(guò)程。 2.為什么要進(jìn)行水平對(duì)比 發(fā)現(xiàn)自身存在的改進(jìn)機(jī)會(huì)，為六西格瑪確定方向； 通過(guò)“比”、“學(xué)”，實(shí)現(xiàn)“趕”、“超”。3.水平對(duì)比的作用和好處通過(guò)與先進(jìn)企業(yè)的對(duì)比，明確改進(jìn)機(jī)會(huì)利用外部資源確立有效的行動(dòng)目標(biāo)引入最好的行為方式建立正確的績(jī)效測(cè)量方法激勵(lì)和激發(fā)團(tuán)隊(duì)減少變革的障礙使組織變得更具有競(jìng)爭(zhēng)力使組織可以更好地滿足最終顧客的需求4.水平對(duì)比的主要應(yīng)用范圍（1）公司戰(zhàn)略（2）顧客需求5.水平對(duì)比的一般模型和步驟（見(jiàn)書P55圖2-9、2-10）6.水平對(duì)比在六西格瑪管理中的應(yīng)用（1）用于六西格瑪?shù)膶?dǎo)入（2）用于六西格瑪項(xiàng)目選擇（3）用于確定和達(dá)成六西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo)2.3.3財(cái)務(wù)收益1.經(jīng)濟(jì)性——六西格瑪?shù)暮诵奶卣髁鞲瘳敼芾淼暮诵奶卣魇歉哳櫩蜐M意度和低資源成本。2.六西格瑪管理與財(cái)務(wù)收益（1）增加收益開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，縮短進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間開(kāi)拓市場(chǎng)，增加市場(chǎng)份額縮短周期時(shí)間，加快資金周轉(zhuǎn)提高準(zhǔn)時(shí)交付率（2）降低成本降低符合性成本降低非符合性成本降低成本效益=產(chǎn)量×單位成本降低額降低不合格率效益=產(chǎn)量×（改進(jìn)后RTY-改進(jìn)前RTY）×單位成本3.基本財(cái)務(wù)模型（1）終值（FV）與現(xiàn)值（PV）（2）凈現(xiàn)值（NPV）（Excel中的NPV函數(shù)）指將投資項(xiàng)目在有效期內(nèi)或壽命期內(nèi)的凈現(xiàn)金流量按一定的折現(xiàn)率全部這算到零期的累計(jì)現(xiàn)值之和。（3）內(nèi)部收益率（IRR）（4）投資收益率或回報(bào)率（ROI）（可能有計(jì)算題）4.質(zhì)量成本和不良質(zhì)量成本（1）質(zhì)量成本概念的演進(jìn)20世紀(jì)50年代由朱蘭、費(fèi)根堡姆等提出。為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費(fèi)用以及沒(méi)有達(dá)到滿意的質(zhì)量所造成的損失。傳統(tǒng)的質(zhì)量成本包括：（1）預(yù)防成本：為了預(yù)防故障所支付的費(fèi)用。（2）鑒定成本：為評(píng)定質(zhì)量要求是否被滿足而進(jìn)行試驗(yàn)、檢驗(yàn)和檢查所支付的費(fèi)用。（3）內(nèi)部故障（損失）成本：產(chǎn)品在交付前不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。（4）外部故障（損失）成本：產(chǎn)品在交付后不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。（2）符合性成本、非符合性成本與不良質(zhì)量成本符合性成本是指在現(xiàn)行過(guò)程中無(wú)故障情況下完成所有顧客需求所支付的費(fèi)用。符合性成本包括預(yù)防成本和鑒定成本（預(yù)先檢驗(yàn)預(yù)防部分）。非符合性成本是指由于現(xiàn)行過(guò)程的故障造成的損失。非符合性成本包括鑒定成本（查明故障原因部分）和故障成本（內(nèi)部+外部）不良質(zhì)量成本=預(yù)防成本和鑒定成本中不增值部分+現(xiàn)代質(zhì)量成本中的故障成本傳統(tǒng)的質(zhì)量成本在故障成本方面的收集范圍過(guò)窄，忽視了三方面的“隱藏成本”：一是工作和過(guò)程質(zhì)量（特別是非生產(chǎn)過(guò)程的工作和過(guò)程質(zhì)量）故障損失；二是盡管生產(chǎn)著合格產(chǎn)品但過(guò)程低效率的損失，這種低效率來(lái)自過(guò)大的資源消耗和非增值的過(guò)程步驟等；三是由于不良質(zhì)量而導(dǎo)致的銷售損失，包括因質(zhì)量問(wèn)題以及產(chǎn)能不足而導(dǎo)致的顧客流失等。從長(zhǎng)遠(yuǎn)和總體的角度看，質(zhì)量水平越高，其質(zhì)量成本越低。（多項(xiàng)選擇判斷題可能性大）六西格瑪項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理概述1、項(xiàng)目管理的起源一般把現(xiàn)代項(xiàng)目管理與亨利·甘特（HenryGantt）發(fā)明的統(tǒng)計(jì)圖表緊密聯(lián)系在一起，20世紀(jì)50年代是被公認(rèn)的現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)科起源的時(shí)間。項(xiàng)目管理包括啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過(guò)程。六西格瑪項(xiàng)目管理中項(xiàng)目啟動(dòng)包括項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目立項(xiàng)表的制定；規(guī)劃過(guò)程即項(xiàng)目計(jì)劃制定；執(zhí)行和監(jiān)控過(guò)程包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、改進(jìn)、DMAIC或DFSS的具體實(shí)施和監(jiān)控；收尾包括項(xiàng)目總結(jié)、評(píng)審與分享。（1）20世紀(jì)初——甘特圖（2）20世紀(jì)四五十年代——一些適合項(xiàng)目管理思想的方法和技術(shù)的出現(xiàn)為現(xiàn)代項(xiàng)目管理的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。（3）20世紀(jì)50年代后期到60年代——關(guān)鍵路線法（CPM）和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）的出現(xiàn)和廣泛應(yīng)用。（4）20世紀(jì)七八十年代——項(xiàng)目管理已經(jīng)被公認(rèn)為是一種有生命力并能實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的企業(yè)目標(biāo)的良好方法。（5）20世紀(jì)90年代后——現(xiàn)代項(xiàng)目管理逐步發(fā)展成為獨(dú)立的學(xué)科體系，成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支。2、項(xiàng)目的定義及基本特征（1）項(xiàng)目的定義一組有起止日期的、協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成的獨(dú)特古城，該過(guò)程要達(dá)到符合包括時(shí)間、成本和資源約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)。（ISO9000:2005)。項(xiàng)目是受時(shí)間和成本約束的、用以實(shí)現(xiàn)一系列既定的可交付物（達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的范圍）、同時(shí)滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和需求的一次性活動(dòng)。項(xiàng)目是一項(xiàng)有待完成的任務(wù)，有著特定的環(huán)境和要求；項(xiàng)目是在一定的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，利用有限的資源（人力、物力、財(cái)力等）在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成的任務(wù)；任務(wù)必須滿足一定的性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。（2）項(xiàng)目的特征①項(xiàng)目的短暫性：項(xiàng)目都有明確的時(shí)間框架。②項(xiàng)目的目標(biāo)性：項(xiàng)目要有明確的可度量的目標(biāo)。③項(xiàng)目的可預(yù)測(cè)性：項(xiàng)目的所有任務(wù)都可以由項(xiàng)目管理者根據(jù)時(shí)間、資源等參數(shù)進(jìn)行管理，同時(shí)還可以根據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行情況預(yù)測(cè)項(xiàng)目是成功還是失敗。④項(xiàng)目的可限制性：項(xiàng)目要受到時(shí)間、成本、資源的限制。⑤項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)性：項(xiàng)目是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，可能發(fā)生不能預(yù)期的變化。項(xiàng)目成功要具備以下條件：在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成所有任務(wù)；項(xiàng)目成本不多于原資源預(yù)算；項(xiàng)目的質(zhì)量符合說(shuō)明書中的目標(biāo)質(zhì)量。3.1六西格瑪項(xiàng)目選擇1、六西格瑪項(xiàng)目的定義六西格瑪項(xiàng)目是指由職責(zé)明確的團(tuán)隊(duì)通過(guò)運(yùn)用六西格瑪方法，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，尋找最佳方案并實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的特定過(guò)程。2、選項(xiàng)原則（1）有意義（meaningful）支持顧客滿意的改善支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性要強(qiáng)調(diào)過(guò)程的改進(jìn)要為企業(yè)帶來(lái)較大的經(jīng)濟(jì)效益（2）可管理（manageable）欲解決的問(wèn)題應(yīng)清晰可測(cè)，范圍應(yīng)清晰可控，項(xiàng)目應(yīng)得到管理層的支持和批準(zhǔn)。3.1.2步驟一：確定項(xiàng)目的大方向——項(xiàng)目Y步驟二：將Y分解為若干y，并確定本項(xiàng)目針對(duì)哪個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)步驟三：針對(duì)選定的需要改進(jìn)的y，明確顧客關(guān)注的關(guān)鍵質(zhì)量特性（criticaltoquality，CTQ）；步驟四：根據(jù)CTQ確定項(xiàng)目課題——具體項(xiàng)目的名稱。1、確定Y（1）根據(jù)卓越績(jī)效評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的改進(jìn)機(jī)會(huì)確定項(xiàng)目方向；（2）根據(jù)公司或部門的平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)弱項(xiàng)確定項(xiàng)目的改進(jìn)方向；（3）通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和水平對(duì)比，找到存在的突出差距；（4）根據(jù)內(nèi)外部VOC分析，確定主要的改進(jìn)方向。8個(gè)要點(diǎn)：戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)展開(kāi)的問(wèn)題點(diǎn)顧客關(guān)注或投訴的熱點(diǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的異常點(diǎn)部門間的矛盾點(diǎn)長(zhǎng)期困擾企業(yè)的難點(diǎn)財(cái)務(wù)效益的增長(zhǎng)點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較的薄弱點(diǎn)2、分解Y項(xiàng)目Y一般是公司級(jí)的指標(biāo)，如顧客滿意度低、生產(chǎn)效率低等。

在確定了項(xiàng)目的大方向Y后，需要分析影響Y的主要方面，逐層分解，確定要改進(jìn)的y?？绮块T的定義為黑帶項(xiàng)目，部門內(nèi)的定義為綠帶項(xiàng)目，簡(jiǎn)單的問(wèn)題可用QCC或現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)解決。3、明確對(duì)應(yīng)于y的關(guān)鍵特性需要針對(duì)y聽(tīng)取VOC，確定顧客最關(guān)心的CTQ。4、優(yōu)選和確定項(xiàng)目課題（1）優(yōu)選項(xiàng)目用帕累托優(yōu)先指數(shù)（Paretopriorityindex，PPI）進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序確定優(yōu)先改進(jìn)的機(jī)會(huì)。（2）確定項(xiàng)目一種方式是直接將顧客的CTQ確定為改善項(xiàng)目；二是通過(guò)矩陣圖找出影響顧客CTQ的相關(guān)流程，確定一個(gè)或幾個(gè)流程的改善作為改進(jìn)項(xiàng)目。（3）進(jìn)行完整的問(wèn)題描述。言簡(jiǎn)意賅地定義問(wèn)題并使之量化。（4）確定項(xiàng)目課題名稱（5）描述項(xiàng)目目標(biāo)：SMART原則Specific：具體的Measurable：可測(cè)Attainable：可行Relevant：相關(guān)TimeBound：有時(shí)間限制3.1.3六西格瑪項(xiàng)目選擇需注意的問(wèn)題（1）項(xiàng)目欲解決的問(wèn)題與企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)或CTQ沒(méi)有聯(lián)系，體現(xiàn)不出項(xiàng)目?jī)r(jià)值，無(wú)法得到管理層的支持和承諾；（2）改進(jìn)內(nèi)容不是針對(duì)顧客CTQ；（3）沒(méi)有針對(duì)Y進(jìn)行分析、分解，直接將Y作為改進(jìn)項(xiàng)目；（4）欲解決的問(wèn)題原因已經(jīng)明確，改進(jìn)措施也明確；（5）項(xiàng)目衡量指標(biāo)不明確或項(xiàng)目目標(biāo)沒(méi)有挑戰(zhàn)性；（6）項(xiàng)目難度太大，超出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力和授權(quán)；（7）項(xiàng)目改進(jìn)空間太小。（可能以多選題形式出現(xiàn)）3.2六西格瑪項(xiàng)目立項(xiàng)表和計(jì)劃3.2.1項(xiàng)目立項(xiàng)表和計(jì)劃概述1、項(xiàng)目立項(xiàng)表概述（項(xiàng)目授權(quán)書）項(xiàng)目名稱項(xiàng)目背景及選題理由問(wèn)題/機(jī)會(huì)陳述目標(biāo)陳述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成及職責(zé)分工項(xiàng)目所設(shè)計(jì)的過(guò)程和職能范圍、約束和假定項(xiàng)目利益相關(guān)方及其影響總體里程碑進(jìn)度表（階段性任務(wù)及時(shí)間安排）倡導(dǎo)者的批準(zhǔn)和授權(quán)2、項(xiàng)目計(jì)劃概述在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員可以參照以下步驟完成：（1）任務(wù)分解（workbreakdownstructure，WBS）將階段性工作分解為可執(zhí)行、可跟蹤的工作單元（任務(wù)、活動(dòng)或關(guān)鍵階段），還可以制定工作任務(wù)分解表：WBS編號(hào)任務(wù)名稱工作內(nèi)容輸入輸出標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任人

（2）估算任務(wù)時(shí)間并確定任務(wù)之間的關(guān)系E=（O+4M+P）/6E為時(shí)間估計(jì)結(jié)果；O為樂(lè)觀估計(jì)時(shí)間；M為正常估計(jì)時(shí)間；P為悲觀估計(jì)時(shí)間。（3）編制工作計(jì)劃團(tuán)隊(duì)在界定項(xiàng)目時(shí)，就應(yīng)該注意項(xiàng)目計(jì)劃的編制和制定?？梢圆捎酶侍貓D（Ganttchart）等工具制定項(xiàng)目計(jì)劃。（MicrosoftProject可繪制甘特圖）。3.2.2項(xiàng)目規(guī)劃工具1、甘特圖（Ganttchart）甘特圖顯示隨時(shí)間的推移項(xiàng)目任務(wù)之間的關(guān)系?？稍黾永锍瘫录臉?biāo)志、項(xiàng)目進(jìn)展圖示、任務(wù)負(fù)責(zé)人等。甘特圖的主要缺點(diǎn)是不能在圖上清晰地和嚴(yán)密地顯示各項(xiàng)任務(wù)之間的相互關(guān)聯(lián)、互為條件、互為因果的依存關(guān)系，以及在時(shí)間上的先行和后續(xù)的銜接關(guān)系；不能找出關(guān)鍵的活動(dòng)和路徑，不易對(duì)周期時(shí)間的縮短和資源的利用進(jìn)行優(yōu)化等缺點(diǎn)。2、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)1956年，美國(guó)杜邦公司在制定協(xié)調(diào)企業(yè)不同業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)方法制定出一套網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，借助于網(wǎng)絡(luò)表示各項(xiàng)工作及其所需要的時(shí)間，并表示出各項(xiàng)工作之間的相互關(guān)系，從而找出編制與執(zhí)行計(jì)劃的關(guān)鍵路線，稱為“關(guān)鍵路徑法”（criticalpathmethod，CPM）。1958年，美國(guó)海軍武器局在制定北極星導(dǎo)彈計(jì)劃（導(dǎo)彈核潛艇計(jì)劃）時(shí)，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)方法和網(wǎng)絡(luò)形式，注重對(duì)各項(xiàng)任務(wù)安排的評(píng)價(jià)和審查，把這種方法稱為“計(jì)劃評(píng)審技術(shù)”（programevaluationandreviewtechnique，PERT）。上述兩種方法統(tǒng)稱為網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，在我國(guó)稱為網(wǎng)絡(luò)圖、箭條圖矢線圖，或稱為統(tǒng)籌法。3.2.3項(xiàng)目文檔（1）項(xiàng)目立項(xiàng)表及其更新（2）WBS、項(xiàng)目計(jì)劃（甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖等）及其更新（3）不良質(zhì)量成本測(cè)算報(bào)告（4）項(xiàng)目收益預(yù)測(cè)與資源需求預(yù)算（5）團(tuán)隊(duì)規(guī)則（6）會(huì)議紀(jì)要、電子郵件及學(xué)習(xí)筆記等（7）項(xiàng)目狀態(tài)分析資料、報(bào)告和演講材料（8）項(xiàng)目效果測(cè)評(píng)和確認(rèn)（9）行之有效的措施的標(biāo)準(zhǔn)化（10）項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告3.3六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)3.3.1團(tuán)隊(duì)的組建和授權(quán)1.團(tuán)隊(duì)組成要素團(tuán)隊(duì)成員必須確定的內(nèi)容包括使命、基礎(chǔ)、目標(biāo)、角色、職責(zé)、主要里程碑、授權(quán)等。2.選擇團(tuán)隊(duì)成員（1）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)/組長(zhǎng)：由黑帶或綠帶擔(dān)任（2）核心成員：實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃的人（3）擴(kuò)展成員：財(cái)務(wù)、供應(yīng)商代表、流程專家等（4）業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：所在部門或流程的管理者（5）倡導(dǎo)者（6）項(xiàng)目指導(dǎo)人：MBB3.3.2團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段階段1：形成期被選為成員感到自豪忐忑不安新的團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷小心謹(jǐn)慎不完全理解團(tuán)隊(duì)任務(wù)階段2：震蕩期個(gè)人主義思考外部忠誠(chéng)的制約態(tài)度動(dòng)蕩不定對(duì)抗完全理解團(tuán)隊(duì)任務(wù)階段3：規(guī)范期團(tuán)隊(duì)融合高度協(xié)作愿意溝通沖突較少關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)階段4：執(zhí)行期團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成熟高度凝聚的單元關(guān)注過(guò)程感到滿意實(shí)現(xiàn)目標(biāo)3.3.3團(tuán)隊(duì)動(dòng)力與績(jī)效1.建立團(tuán)隊(duì)的技巧選擇成員要考慮：具有團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)工作的經(jīng)驗(yàn)良好的溝通能力愿意接受挑戰(zhàn)勇于揭露潛在的問(wèn)題團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟：（1）仔細(xì)分析任務(wù)，確定所需的技能組合和工作風(fēng)格，以形成相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的組合；（2）向每一位團(tuán)隊(duì)成員講述團(tuán)隊(duì)愿景、目標(biāo)及對(duì)個(gè)人的任務(wù)要求（3）提供必要的技能培訓(xùn)（4）共同建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則（5）監(jiān)控進(jìn)度，保證團(tuán)隊(duì)凝聚，并不斷向目標(biāo)邁進(jìn)（6）注意團(tuán)隊(duì)工作中的成績(jī)，并給予祝賀2.指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的技巧（1）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)T（truth）：黑帶應(yīng)與團(tuán)隊(duì)成員坦誠(chéng)溝通，分享經(jīng)驗(yàn)A（accountable）：團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該為自己的績(jī)效負(fù)責(zé)R（respect）：本著正直與坦誠(chéng)的原則，相互學(xué)習(xí)，交換心得G（growth）：團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)由學(xué)習(xí)而成長(zhǎng)E（empowered）：讓團(tuán)隊(duì)成員取得授權(quán)T（trust）：成員之間應(yīng)互相信任（2）團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)：一般由BB或MBB擔(dān)任培訓(xùn)3.團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)不斷對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的問(wèn)題，也是向管理層反饋信息的手段。3.3.4團(tuán)隊(duì)工具1.頭腦風(fēng)暴法一般分為三個(gè)階段：第一階段關(guān)注小組創(chuàng)造出的點(diǎn)子的數(shù)量；第二階段需要審視這些點(diǎn)子，刪除與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)無(wú)關(guān)的點(diǎn)子；第三階段包括對(duì)篩選下來(lái)的點(diǎn)子做進(jìn)一步的審視，并按小組的意見(jiàn)，對(duì)它們進(jìn)行優(yōu)先排序。頭腦風(fēng)暴法過(guò)程如下：（1）頭腦風(fēng)暴的主題為小組接受，并用清晰的語(yǔ)句，以小組成員都能看到的方式寫出來(lái)。（2）組織者向小組成員征求想法。（3）成員寫下每個(gè)想法，不討論、不分析、不批評(píng)。（4）這個(gè)過(guò)程延續(xù)到?jīng)]有新的想法出現(xiàn)。2.名義組技術(shù)處理頭腦風(fēng)暴想法的技術(shù)。（1）對(duì)想法列表進(jìn)行整理，簡(jiǎn)化、合并，不重復(fù)（2）請(qǐng)每個(gè)參加者為各個(gè)想法進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)（3）在每項(xiàng)旁記錄全部參加者評(píng)出的等級(jí)（4）對(duì)每項(xiàng)等級(jí)評(píng)分求和。（5）選擇方案3.多重投票法多重投票法是使團(tuán)隊(duì)成員將想法統(tǒng)一起來(lái)的另一種方法。首先將所有想法列表，然后投票選擇最適宜的想法，通常每人投的票數(shù)是總數(shù)的一半左右，得票多者保留，得票少者淘汰。重復(fù)上述過(guò)程，直到達(dá)到預(yù)期的項(xiàng)目數(shù)量。4.力場(chǎng)分析庫(kù)爾特·萊文提出的用于查看各種關(guān)系及影響其變化的因素。一個(gè)組織中的各種事情的當(dāng)前狀態(tài)被看成是一種平衡狀態(tài)，維持這種平衡狀態(tài)的是相反作用的兩組力：驅(qū)動(dòng)力推動(dòng)變化，阻止力阻礙變化。一項(xiàng)改革不可能在阻力大于動(dòng)力時(shí)發(fā)生，增加動(dòng)力或減小阻力都可以促進(jìn)變革。3.4六西格瑪項(xiàng)目監(jiān)控與促進(jìn)變革3.4.1項(xiàng)目跟蹤和監(jiān)控1.項(xiàng)目跟蹤和監(jiān)控原則項(xiàng)目監(jiān)控的目的在于預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成任務(wù)。根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行測(cè)量，找出差距，解決問(wèn)題。在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，為了便于跟蹤控制，項(xiàng)目計(jì)劃中應(yīng)該有里程碑（milestone）事件（Project中某項(xiàng)工作的需要的時(shí)間為0，則自動(dòng)定義為里程碑事件）。對(duì)每項(xiàng)工作應(yīng)該有明確的輸出要求，實(shí)際測(cè)量是指團(tuán)隊(duì)通過(guò)一些手段來(lái)明確項(xiàng)目目前的進(jìn)展情況。2.項(xiàng)目監(jiān)控工具和方法（1）項(xiàng)目柔性分析為了使項(xiàng)目得到有效控制，最好在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)對(duì)項(xiàng)目柔性進(jìn)行分析，根據(jù)分析結(jié)果，有針對(duì)性地調(diào)整項(xiàng)目。某項(xiàng)目的柔性分析結(jié)果如下表：不具有柔性中等柔性柔性最大項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目工作范圍項(xiàng)目所需資源團(tuán)隊(duì)構(gòu)成培訓(xùn)（2）風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：一般項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于兩個(gè)方面，項(xiàng)目本身（不可控成分估計(jì)不足）和項(xiàng)目外部（外部環(huán)境變化或企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整）。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：一般從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后后果的嚴(yán)重性、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率、及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的難易程度三個(gè)方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)管理：主要從三個(gè)方面制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防計(jì)劃，包括預(yù)防措施、應(yīng)急措施、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的臨界定義。（3）建立階段或里程碑匯報(bào)制度建立DMAIC五個(gè)階段的項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)機(jī)制。3.4.2促進(jìn)變革1.變革管理六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程是一個(gè)流程變革、系統(tǒng)變革和文化變革的過(guò)程。項(xiàng)目管理中的溝通與變革管理是關(guān)系到項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵之一。變革管理的根本目的是取得項(xiàng)目實(shí)施成功所必需的利益相關(guān)者的支持與承諾，同時(shí)促使全體員工接受并適應(yīng)新的系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程。變革帶來(lái)的不確定性，促使人們比較利弊，并難以做出選擇。2.項(xiàng)目成功的障礙敵意/沖突——對(duì)新事物的敵意；退卻——知難而退，害怕承擔(dān)責(zé)任；各自為政——意見(jiàn)不一致，各行其是；不適當(dāng)、不完整的運(yùn)用——不能做好學(xué)以致用；宿命論——沒(méi)信心，“這不可能成功”；路徑依賴——對(duì)現(xiàn)有規(guī)則的過(guò)分遵從或強(qiáng)調(diào)。3.談判與沖突的解決技巧項(xiàng)目負(fù)責(zé)人首先要對(duì)沖突持積極主動(dòng)的正視態(tài)度。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，如果不能面對(duì)沖突，就可能造成團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的不信任。要冷靜地分析產(chǎn)生沖突的根源，最后要對(duì)沖突恰當(dāng)?shù)刈龀龇磻?yīng)，有效解決沖突。4、激勵(lì)技巧馬斯洛五層需求理論：生存、安全、歸屬感、尊重、自我實(shí)現(xiàn)（1）目的：明確項(xiàng)目目標(biāo)（2）積極主動(dòng)：讓團(tuán)隊(duì)成員按計(jì)劃自主地管理個(gè)人發(fā)展（3）分享收獲：營(yíng)造分享收獲的氛圍（4）個(gè)人發(fā)展：多給成員提供施展才能的機(jī)會(huì)（5）專業(yè)上認(rèn)可：多創(chuàng)造展示專業(yè)水平的機(jī)會(huì)，得到領(lǐng)導(dǎo)和員工的認(rèn)可。5.溝通溝通的目的是使團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想，采取正確的行動(dòng)。（1）什么時(shí)間溝通.應(yīng)該隨時(shí)保持良好的溝通，而不能等出現(xiàn)問(wèn)題后再溝通。（2）什么地點(diǎn)溝通.輕松的環(huán)境有助于團(tuán)隊(duì)溝通取得好的效果。（3）以什么方式溝通.溝通方式多種多樣的。溝通的目的是使團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想，采取正確的行動(dòng)。雙向互動(dòng)式的溝通非常重要。為保持溝通效果，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須做到：以身作則，做一個(gè)良好的溝通模范；肯定團(tuán)隊(duì)成員中優(yōu)秀的溝通技巧；建立團(tuán)隊(duì)的溝通制度；不斷進(jìn)行培訓(xùn)和訓(xùn)練，提高溝通技巧；提供面對(duì)面的、電子的或其他形式的溝通途徑，鼓勵(lì)頻繁的、坦誠(chéng)的溝通；提供充分的、非正式交流機(jī)會(huì)，培養(yǎng)合作關(guān)系。3.5六西格瑪項(xiàng)目管理和策劃工具3.5.1親和圖日本學(xué)者川喜田二郎（KawakitaJiko）1970年提出，又稱KJ法。針對(duì)某一問(wèn)題，充分收集各種經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、想法和意見(jiàn)等語(yǔ)言、文字資料，通過(guò)圖表進(jìn)行匯總，并按其相互間的親和性歸納整理，使問(wèn)題得以明確，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和協(xié)調(diào)工作，以便于問(wèn)題的解決。主要用途：（1）歸納思想，認(rèn)識(shí)事物。對(duì)未知的事物或領(lǐng)域，廣泛收集實(shí)際資料，并從雜亂無(wú)章的資料中整理出事物的相互關(guān)系和脈絡(luò)，就某件事情達(dá)成共識(shí)。（2）打破現(xiàn)狀和可能的束縛。（3）參謀籌劃（4）貫徹方針3.5.2關(guān)聯(lián)圖也稱關(guān)系圖，用于將關(guān)系紛繁復(fù)雜的因素，按原因結(jié)果或目的手段有邏輯地連接起來(lái)，理清復(fù)雜問(wèn)題、整理語(yǔ)言文字資料的一種圖形方法。關(guān)聯(lián)圖主要用于：界定六西格瑪項(xiàng)目的范圍和邊界原因分析：因素之間相互纏繞，或一個(gè)因素同時(shí)影響兩個(gè)及兩個(gè)以上問(wèn)題確認(rèn)關(guān)鍵影響因素?cái)M訂制造過(guò)程中預(yù)防不良品的措施提出解決市場(chǎng)問(wèn)題的措施改進(jìn)企業(yè)日常管理活動(dòng)3.5.3樹(shù)圖又稱系統(tǒng)圖，按照“主題-主要類別-組成要素-子要素”順序，將主題分解或分層，以不斷增加細(xì)節(jié)內(nèi)容，旨在使籠統(tǒng)的主題分解成較小的部分，使之變得易于理解和解決。樹(shù)圖有以下幾種類型及用途：（1）“目標(biāo)-手段”類別：將欲實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與需要采取的措施或手段系統(tǒng)地展開(kāi)，以尋求最佳手段或措施，采用自左而右展開(kāi)的較多；（2）“問(wèn)題-原因”類別：用于分析質(zhì)量問(wèn)題與其影響因素之間的因果關(guān)系，以尋求根本原因和對(duì)策措施，一般自而向右。（3）組織結(jié)構(gòu)圖：一般自上而下。（4）項(xiàng)目管理中的任務(wù)分解（WBS）用于分解項(xiàng)目管理的任務(wù)范圍，一般采用自上而下的展開(kāi)形式。繪制系統(tǒng)圖的步驟：簡(jiǎn)明扼要地講述清楚要研究的主題；確定該主題的主要類別（主要層次），可利用親和圖中的主卡片，也可利用頭腦風(fēng)暴法中確定的主要層次來(lái)確定；構(gòu)造樹(shù)圖。把主題放在最左側(cè)或最上側(cè)的開(kāi)始框內(nèi)，把主要類別放在右面或下面的框內(nèi)；針對(duì)這個(gè)主要類別確定其組成要素和子要素，并依次畫出；評(píng)審畫出的樹(shù)圖，確保無(wú)論在順序上或邏輯上均沒(méi)有差錯(cuò)和空當(dāng)。3.5.4矩陣圖（matrixdiagrams）所謂矩陣圖，就是從問(wèn)題的各種關(guān)系中找出成對(duì)要素，并按矩陣的形式把問(wèn)題及與其有對(duì)應(yīng)關(guān)系的各個(gè)因素按行和列排列成圖，并在交叉點(diǎn)處標(biāo)出兩者之間的關(guān)系，從中確定關(guān)鍵點(diǎn)的方法。可以利用矩陣圖選擇六西格瑪項(xiàng)目：

對(duì)質(zhì)量的影響對(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)周期的影響對(duì)成本的影響對(duì)管理水平的影響項(xiàng)目排序項(xiàng)目11項(xiàng)目22項(xiàng)目33項(xiàng)目443.5.5優(yōu)先矩陣圖優(yōu)先矩陣圖是樹(shù)圖和矩陣圖的結(jié)合，幫助決策者確定所考慮的活動(dòng)或者目標(biāo)的重要程度。描述優(yōu)先矩陣圖的目的是促使團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)關(guān)注對(duì)組織最重要的關(guān)鍵事項(xiàng)，幫助我們?cè)谟兄煌找娴亩喾N選擇間進(jìn)行優(yōu)選。優(yōu)先矩陣圖的建立和使用步驟：（1）建立一個(gè)矩陣圖，將樹(shù)圖末端項(xiàng)目列為評(píng)價(jià)項(xiàng)目，并作為行和列的表頭標(biāo)題，比較相互之間的重要性，計(jì)算權(quán)重得分。10—非常重要5—重要1—同等重要1/5—不太重要1/10—非常不重要（2）對(duì)評(píng)價(jià)項(xiàng)目給出權(quán)重后，對(duì)所有可能的選擇對(duì)照每一項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分。需要建立新的矩陣，用來(lái)基于每一項(xiàng)目，對(duì)各個(gè)選擇進(jìn)行評(píng)估。

第一輛車第二輛車第三輛車第四輛車行總和行%第一輛車

51/101/105.210.2第二輛車1/5

1/51/100.51.0第三輛車105

1/1015.229.7第四輛車101010

3059.110—非常好；5—比較好；1—相同；1/5—有點(diǎn)不好；1/10—非常不好。（3）最終的矩陣將要比較的每個(gè)選擇放在左邊的表頭，評(píng)價(jià)項(xiàng)目放在頂部表頭，將來(lái)自上述矩陣的權(quán)重得分填入并相乘，對(duì)每個(gè)選擇的得分相加，得分高者優(yōu)選。優(yōu)先矩陣——匯總表

便于操作加速性舒適性價(jià)格行總和行%第一輛車

42.3×10.2=431

第二輛車

42.3×1.0=42

第三輛車

42.3×29.7=1256

第四輛車

42.3×59.1=2500

3.5.6過(guò)程決策程序圖過(guò)程決策程序圖（processdecisionprogramcharts,PDPC法）：為了完成某項(xiàng)任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，在制定行動(dòng)計(jì)劃或進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計(jì)劃的一種方法。（圖略）3.5.7網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖也稱箭條圖或矢線圖，利用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行計(jì)劃安排和優(yōu)化的方法稱為網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（統(tǒng)籌法）。網(wǎng)絡(luò)圖可以把各項(xiàng)作業(yè)之間的依賴和制約關(guān)系清晰地表示出來(lái)，找出影響工程進(jìn)度的關(guān)鍵和非關(guān)鍵因素，進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，合理利用資源，提高效率和效益。網(wǎng)絡(luò)圖是一張有向無(wú)環(huán)圖，顯示了所有活動(dòng)的先后關(guān)系。節(jié)點(diǎn)表示事件，箭頭表示活動(dòng)，箭頭上的權(quán)值表示活動(dòng)持續(xù)的時(shí)間。在網(wǎng)絡(luò)圖中路徑最長(zhǎng)的路徑稱為關(guān)鍵路徑，其長(zhǎng)度代表完成整個(gè)工程的最短時(shí)間，稱為總工期。緊前事件：箭頭由1指向2表示事件1是事件2的緊前事件，一個(gè)事件可能有多個(gè)緊前事件。虛活動(dòng)：兩個(gè)事件之間沒(méi)有活動(dòng)存在，但事件2必須等待事件1完成后才可以開(kāi)始，則稱為虛事件，用虛線箭頭表示。完成虛活動(dòng)不需要時(shí)間。網(wǎng)絡(luò)的交匯點(diǎn)：所有活動(dòng)都指向的那個(gè)節(jié)點(diǎn)稱為網(wǎng)絡(luò)圖的交匯點(diǎn)。 構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)應(yīng)遵循下列規(guī)則：（1）網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)循環(huán)線路（2）如果一道工序與其他工序有共同的起始節(jié)點(diǎn)，就不能有共同的終止節(jié)點(diǎn)，需要增加虛事件（3）箭線的首尾必須都有節(jié)點(diǎn)（4）任何網(wǎng)絡(luò)圖只能有一個(gè)始點(diǎn)和一個(gè)終點(diǎn)。（5）一張網(wǎng)絡(luò)圖中，每道工序只能出現(xiàn)一次。（6）為便于檢查和使用網(wǎng)絡(luò)圖，箭線方向一律指向或斜向右方，沿箭線方向節(jié)點(diǎn)編號(hào)由小到大。（7）網(wǎng)絡(luò)圖必須正確反映工序之間的邏輯關(guān)系。構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)應(yīng)遵循下列規(guī)則：（1）網(wǎng)絡(luò)圖中每個(gè)活動(dòng)都由一個(gè)箭頭表示，且只有一個(gè)箭頭。一個(gè)活動(dòng)在網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)兩次，但一個(gè)活動(dòng)可以分解為多個(gè)部分。（2）不能有兩個(gè)活動(dòng)從同一個(gè)事件指向同樣的另一個(gè)事件。正確的做法是引入虛事件和虛活動(dòng)。（3）為了保證網(wǎng)絡(luò)圖中事件和活動(dòng)的先后關(guān)系正確，每添加一個(gè)活動(dòng)時(shí)都應(yīng)先回答下列問(wèn)題：該活動(dòng)開(kāi)始前必須完成哪些活動(dòng).哪些活動(dòng)是該活動(dòng)的直接后繼活動(dòng).哪些活動(dòng)必須和該活動(dòng)同時(shí)發(fā)生.3.6六西格瑪項(xiàng)目總結(jié)與成果評(píng)審3.6.1項(xiàng)目總結(jié)1.總結(jié)的編寫：要求文字精練、條理清楚、盡量用圖表表達(dá)（1）前言（2）界定：項(xiàng)目背景、目標(biāo)、計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)、流程分析等（3）測(cè)量：過(guò)程輸出績(jī)效的測(cè)量、過(guò)程因素分析、過(guò)程因素測(cè)量、測(cè)量系統(tǒng)分析等。（4）分析：FMEA、關(guān)鍵過(guò)程因素與輸出績(jī)效的回歸、相關(guān)、假設(shè)檢驗(yàn)、ANOVA等（5）改進(jìn)：DOE、解決方案的確定和實(shí)施等。（6）控制：效果驗(yàn)證、收益評(píng)估、SPC、過(guò)程能力分析、標(biāo)準(zhǔn)化等。（7）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、遺留問(wèn)題和下一步打算。2.總結(jié)審核3.移交3.6.2成果評(píng)審與分享1.發(fā)布成果、評(píng)審與分享（1）項(xiàng)目選擇的合理性（2）應(yīng)用六西格瑪理念方法和統(tǒng)計(jì)技能（3）項(xiàng)目收益（4）項(xiàng)目范圍和推廣應(yīng)用前景（5）發(fā)布人的思辨、表達(dá)、溝通、組織協(xié)調(diào)、回答問(wèn)題等軟性技能2.成果激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)3.黑帶和綠帶認(rèn)證界定界定階段概述1.界定階段工作內(nèi)容闡明團(tuán)隊(duì)使命，陳述價(jià)值、問(wèn)題和機(jī)會(huì)，識(shí)別需要改進(jìn)的問(wèn)題或流程輸出Y及其測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，確定項(xiàng)目關(guān)注的領(lǐng)域或流程，確認(rèn)顧客的關(guān)鍵需求，并將其轉(zhuǎn)換為過(guò)程輸出的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ），明確項(xiàng)目目標(biāo)，預(yù)測(cè)項(xiàng)目收益，確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，制定項(xiàng)目計(jì)劃，決定要進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制將改進(jìn)項(xiàng)目界定在合理的范圍內(nèi)。所有這些工作的結(jié)果，將納入項(xiàng)目立項(xiàng)表（projectcharter）或特許任務(wù)書的文件，并得到主管領(lǐng)導(dǎo)以及倡導(dǎo)者的批準(zhǔn)。2.D階段目標(biāo)、工具和目的步驟常用工具主要輸出與目的1.項(xiàng)目任務(wù)書2.項(xiàng)目背景3.問(wèn)題陳述4.項(xiàng)目范圍5.現(xiàn)狀及目標(biāo)6.財(cái)務(wù)收益7.項(xiàng)目組織架構(gòu)8.項(xiàng)目日程計(jì)劃頭腦風(fēng)暴法，力場(chǎng)圖，親和圖，因果圖，5W1H，柏拉圖，RTY，利益相關(guān)者分析，樹(shù)圖，顧客聲音（VOC），SIPOC圖，組織結(jié)構(gòu)圖，甘特圖，質(zhì)量功能展開(kāi)（QFD），不良質(zhì)量成本，平衡計(jì)分卡，項(xiàng)目管理項(xiàng)目選擇背景、價(jià)值確定項(xiàng)目基線和改進(jìn)目標(biāo)確定項(xiàng)目涉及范圍預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)收益建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并明確職責(zé)制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃完善項(xiàng)目授權(quán)書4.1界定項(xiàng)目范圍4.1.1確認(rèn)顧客關(guān)鍵需求確認(rèn)顧客的關(guān)鍵需求，是六西格瑪項(xiàng)目工作中重要的一步。顧客（內(nèi)部和外部）只有在其需求得到充分理解并獲得滿足后，才會(huì)滿意和忠誠(chéng)。當(dāng)顧客的需求被正確理解并被恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)換為過(guò)程輸出的關(guān)鍵質(zhì)量特性（criticaltoquality，CTQ）時(shí)，項(xiàng)目才具備了展開(kāi)的基礎(chǔ)。1.識(shí)別顧客在項(xiàng)目界定階段，團(tuán)隊(duì)需要明確項(xiàng)目所關(guān)注的顧客，并且確定這些顧客的需求和關(guān)鍵要求。在項(xiàng)目界定階段，需要識(shí)別項(xiàng)目需要關(guān)注的主要顧客是誰(shuí)以及他們的要求是什么。當(dāng)前滿意的顧客當(dāng)前不滿意的顧客失去的顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客未來(lái)的潛在顧客2.確定顧客關(guān)鍵要求在識(shí)別項(xiàng)目的顧客的基礎(chǔ)上，需要確定顧客的關(guān)鍵需求。常用的調(diào)查方式：?jiǎn)柧碚{(diào)查焦點(diǎn)小組調(diào)查顧客訪問(wèn)從顧客投訴系統(tǒng)獲得信息市場(chǎng)調(diào)查有時(shí)需要對(duì)顧客需求進(jìn)一步展開(kāi)，并將其轉(zhuǎn)化為具體可測(cè)量的要求，并細(xì)化到團(tuán)隊(duì)可以把握的層次，便于項(xiàng)目的開(kāi)展。常用的工具有樹(shù)圖、QFD等。4.1.2過(guò)程的SIPOC分析1.SIPOC圖的構(gòu)成SIPOC圖，也稱高端流程圖：供方（supplier）：提供輸入的組織和個(gè)人，六西格瑪專指向過(guò)程提供關(guān)鍵信息、材料或其他資源的個(gè)人和組織，供方可以是內(nèi)部的或外部的。輸入（input）：供方提供的信息和資源，包括人員、機(jī)器、材料、方法、環(huán)境等。過(guò)程（process）：將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)。輸出（output）：過(guò)程的結(jié)果。顧客（customer）：接受輸出的人、組織或過(guò)程。2.SIPOC圖的繪制步驟（1）用一塊足夠大的墻面或白板，用小紙條來(lái)討論和列寫過(guò)程的供方、輸入、過(guò)程、輸出和顧客，直到最后確定它們。（2）過(guò)程的步驟不宜列寫得過(guò)細(xì)，用4~5個(gè)關(guān)鍵宏觀步驟來(lái)表達(dá)從輸入到輸出的核心業(yè)務(wù)過(guò)程。（3）團(tuán)隊(duì)先討論過(guò)程的輸出是什么。過(guò)程有哪些結(jié)果（產(chǎn)品或服務(wù)）產(chǎn)生.應(yīng)該包括哪些內(nèi)容.過(guò)程的輸出點(diǎn)或結(jié)束點(diǎn)應(yīng)該在什么地方.（4）列出過(guò)程輸出的顧客。誰(shuí)是過(guò)程結(jié)果的用戶/使用者.（5）列出過(guò)程的輸入。過(guò)程的輸入來(lái)自何處.（6）列出提供輸入的供方。誰(shuí)是關(guān)鍵的供方.（7）顧客的主要要求是什么.（8）與團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人、流程主管、倡導(dǎo)者以及其他相關(guān)方一起，確定項(xiàng)目的SIPOC圖。4.1.3關(guān)鍵過(guò)程輸出變量的確定——排列圖法1.關(guān)鍵過(guò)程輸出變量對(duì)滿足顧客要求極其重要的過(guò)程輸出變量（KPOV）。2.用排列圖確定過(guò)程的關(guān)鍵輸出變量步驟1：收集過(guò)程輸出在某時(shí)間段內(nèi)的數(shù)據(jù)，并確定過(guò)程輸出中有哪些不符合顧客要求的缺陷項(xiàng)。步驟2：將各項(xiàng)缺陷發(fā)生的頻數(shù)按從小到大的順序排列，計(jì)算各自占總?cè)毕輸?shù)的比例（%）和累計(jì)比例（%）。步驟3：將橫坐標(biāo)按從大到小的順序，依次列出各種缺陷項(xiàng)。步驟4：以左側(cè)縱坐標(biāo)為缺陷發(fā)生頻數(shù)，右側(cè)縱坐標(biāo)為比例（%）。步驟5：在橫坐標(biāo)上的每個(gè)缺陷項(xiàng)處，畫出與其發(fā)生頻數(shù)對(duì)應(yīng)的矩形。步驟6：由左至右累加每個(gè)缺陷項(xiàng)的比例，畫出累計(jì)頻率曲線。加權(quán)排列圖：根據(jù)各類缺陷對(duì)顧客滿意的影響設(shè)置不同的權(quán)重。某單位帶鋼產(chǎn)品缺陷加權(quán)排列圖計(jì)算表：缺陷類型權(quán)重發(fā)生頻數(shù)（2008年1月-12月）加權(quán)頻數(shù)累計(jì)加權(quán)缺陷數(shù)比例（%）累計(jì)比例（%）A.板形不符合要求82721621678.978.9B.折彎裂103302461189.9C.表面孔洞101102563.693.5D.性能不合8182642.996.4E.其他52102743.6100合計(jì)

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4.1.4項(xiàng)目的利益相關(guān)方分析相關(guān)方：與組織的業(yè)績(jī)或成就有利益關(guān)系的個(gè)人或團(tuán)體（五大利益相關(guān)方）。被項(xiàng)目結(jié)果所影響的部門或人；影響項(xiàng)目結(jié)果的部門或人；有決定權(quán)的人；提供資源的部門或人；流程的相關(guān)專家；為項(xiàng)目提供數(shù)據(jù)/信息的部門或人。4.2確定項(xiàng)目測(cè)量指標(biāo)4.2.1關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ的樹(shù)圖展開(kāi)構(gòu)建CTQ樹(shù)圖的步驟如下：識(shí)別顧客；識(shí)別顧客需求；識(shí)別第一層顧客需求；逐層細(xì)化到適當(dāng)?shù)膶哟?；確認(rèn)這些需求，以確保CTQ樹(shù)圖反映顧客需求。4.2.2建立測(cè)量指標(biāo)1.選出要測(cè)量什么在選擇測(cè)量指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意測(cè)量指標(biāo)對(duì)問(wèn)題分析的價(jià)值，以及收集數(shù)據(jù)的可行性和難易程度。可用性/測(cè)量指標(biāo)的價(jià)值可行性/難易程度與重要的顧客要求有關(guān)是否有歷史數(shù)據(jù)供分析使用能準(zhǔn)確表達(dá)顧客要求的滿足程度測(cè)量周期是否很長(zhǎng)易于暴露問(wèn)題和改進(jìn)機(jī)會(huì)測(cè)量是否復(fù)雜可以作為與其他組織進(jìn)行對(duì)比的標(biāo)桿是否與其他測(cè)量指標(biāo)沖突可以持續(xù)測(cè)量并提供有價(jià)值的信息是否可以重復(fù)和再現(xiàn) 2.用CTQ樹(shù)圖來(lái)確認(rèn)測(cè)量 3.測(cè)量指標(biāo)的細(xì)化及測(cè)量評(píng)估4.2.3測(cè)量項(xiàng)目的西格瑪水平（見(jiàn)第二章2.3.1和第五章能力分析）4.3編制和完善項(xiàng)目立項(xiàng)表4.3.1項(xiàng)目背景什么是本企業(yè)或經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所關(guān)注的問(wèn)題.為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)前遇到的首要問(wèn)題是什么.為什么這是值得關(guān)注的問(wèn)題.如果業(yè)務(wù)流程或經(jīng)營(yíng)情況不改變的話，將會(huì)產(chǎn)生什么后果.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)損失是什么.按照5W1H回答“為什么要實(shí)施這個(gè)六西格瑪項(xiàng)目.”。4.3.2問(wèn)題/1.問(wèn)題/機(jī)會(huì)的陳述（1）問(wèn)題陳述準(zhǔn)則。一個(gè)有效的問(wèn)題/機(jī)會(huì)的陳述必須遵守以下幾個(gè)準(zhǔn)則：具體的。明確地說(shuō)明問(wèn)題是什么?？陀^的。描述了問(wèn)題/機(jī)會(huì)可見(jiàn)的跡象，問(wèn)題發(fā)生在哪里.可測(cè)量的。這問(wèn)題有多嚴(yán)重.已發(fā)生了什么影響.用量化的語(yǔ)言來(lái)回答這些問(wèn)題?？煽氐?。闡述的問(wèn)題是否屬于本企業(yè)職能范圍內(nèi)的.能否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)（一般為4~6個(gè)月）解決.如果一個(gè)問(wèn)題太大，它應(yīng)該分解成若干個(gè)較小的可控的項(xiàng)目。（2）問(wèn)題陳述注意事項(xiàng)：陳述觀點(diǎn)時(shí)，不應(yīng)包含造成缺陷的原因。不應(yīng)提出一個(gè)改進(jìn)方案。陳述問(wèn)題時(shí)，不應(yīng)對(duì)相關(guān)責(zé)任人員加以指責(zé)。不要將幾個(gè)問(wèn)題集中在一個(gè)問(wèn)題的陳述中。2.目標(biāo)陳述（見(jiàn)SMART節(jié)內(nèi)容）3.目標(biāo)的度量項(xiàng)目目標(biāo)的度量指標(biāo)有：西格瑪水平、周期時(shí)間、能力指數(shù)、DPMO、RTY、COPQ等。4.3.3項(xiàng)目范圍、約束和團(tuán)隊(duì)任務(wù)1.項(xiàng)目范圍可用SIPOC圖確定。2.項(xiàng)目約束項(xiàng)目計(jì)劃能夠結(jié)束的時(shí)間多長(zhǎng).什么時(shí)候是最后期限.團(tuán)隊(duì)有多少工作時(shí)間能夠投入到項(xiàng)目計(jì)劃中.團(tuán)隊(duì)能使用的資源有多少.團(tuán)隊(duì)能否吸引企業(yè)內(nèi)部的其他人來(lái)參加項(xiàng)目.企業(yè)外部的呢.設(shè)備、設(shè)施的使用是否滿足項(xiàng)目實(shí)施的要求.3.團(tuán)隊(duì)的任務(wù)問(wèn)題陳述是否明確指出了項(xiàng)目欲解決的問(wèn)題.問(wèn)題陳述描述了哪些缺陷和現(xiàn)象.問(wèn)題陳述暗示了原因，提示改進(jìn)方法或給予責(zé)任人員責(zé)任了嗎.用什么措施來(lái)保證團(tuán)隊(duì)的職責(zé)與項(xiàng)目范圍相適應(yīng).團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自于項(xiàng)目所涉及的相關(guān)部門嗎.（若沒(méi)有，應(yīng)建議團(tuán)隊(duì)組織作怎樣的改變.）項(xiàng)目是可控的嗎.項(xiàng)目目標(biāo)是否符合SMART原則.如何測(cè)量（用通用術(shù)語(yǔ)描述團(tuán)隊(duì)將如何測(cè)量它）.4.3.4項(xiàng)目計(jì)劃（Gantt圖）4.3.5項(xiàng)目立項(xiàng)表樣例測(cè)量界定階段概述：1.測(cè)量階段工作內(nèi)容測(cè)量階段的工作重點(diǎn)是在界定階段工作的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確Y的測(cè)量，并通過(guò)收集X和Y的測(cè)量數(shù)據(jù)，定量化地描述Y。特別是通過(guò)過(guò)程分析，認(rèn)識(shí)Y的波動(dòng)規(guī)律，揭示過(guò)程改進(jìn)的機(jī)會(huì)，識(shí)別實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的可能途徑和改進(jìn)方向。2.M階段目標(biāo)、工具和目的步驟常用工具主要輸出與目的1.針對(duì)Y的測(cè)量系統(tǒng)分析2.流程能力分析3.分析當(dāng)前流程圖4.影響因素識(shí)別與篩選5..快速改善及效果驗(yàn)證6.測(cè)量階段結(jié)論排列圖，不良質(zhì)量成本，因果圖，水平對(duì)比法，散布圖，直方圖，流程圖，趨勢(shì)圖，測(cè)量系統(tǒng)分析，檢查表，F(xiàn)MEA，抽樣計(jì)劃，過(guò)程能力分析，C&E矩陣，控制圖測(cè)量系統(tǒng)的分析；流程能力現(xiàn)狀確認(rèn)；原因變量識(shí)別；原因變量篩選；改善效果的驗(yàn)證；確定進(jìn)一步分析的原因變量。5.1過(guò)程分析與文檔進(jìn)行過(guò)程分析的目的是：（1）使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)準(zhǔn)備改善的過(guò)程達(dá)成一致認(rèn)識(shí)；（2）對(duì)產(chǎn)生問(wèn)題或缺陷的區(qū)域進(jìn)行定位；（3）識(shí)別不增值步驟，以便加以改進(jìn)；（4）將過(guò)程步驟的現(xiàn)狀記錄并形成文檔，與改善后的狀況進(jìn)行對(duì)比。5.1.1流程圖1.繪制流程圖的常用符號(hào)2.繪制流程圖的步驟（1）判定過(guò)程的開(kāi)始點(diǎn)和結(jié)束點(diǎn)；（2）觀察從開(kāi)始到結(jié)束的整個(gè)過(guò)程；（3）識(shí)別過(guò)程中的步驟（包括主要活動(dòng)、判斷、決策點(diǎn)等），以及各個(gè)步驟或活動(dòng)的流向和相互關(guān)系。（4）繪制出上述步驟，形成流程圖草圖。（5）團(tuán)隊(duì)成員就此草圖進(jìn)行充分的討論并達(dá)成一致。（6）形成正式文檔。3.流程圖實(shí)例（略）5.1.2因果圖與因果矩陣1.因果圖因果圖又稱石川馨圖，或稱魚刺圖，是以結(jié)果作為特性，以原因作為因素，在它們之間用箭頭聯(lián)系起來(lái)表示因果關(guān)系，它是揭示過(guò)程輸出缺陷或問(wèn)題與其潛在原因之間關(guān)系的圖表，也是表達(dá)和分析其因果關(guān)系的重要工具和文檔。（圖略）2.因果矩陣當(dāng)預(yù)期解決的問(wèn)題比較復(fù)雜，有多種缺陷形式且它們的影響因素相互關(guān)聯(lián)，無(wú)法將它們分開(kāi)來(lái)考察和解決時(shí)，可以采用因果矩陣（causeandeffectmatrix）分析。5.1.3其他過(guò)程分析工具與文檔3.FMEA過(guò)程失效模式與后果分析（ProcessFailureModesandEffectsAnalysis，PFMEA）是一種綜合分析技術(shù)，主要用來(lái)分析和識(shí)別工藝生產(chǎn)或產(chǎn)品制造過(guò)程可能出現(xiàn)的失效模式，以及這些失效模式發(fā)生后對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響，從而有針對(duì)性地制定出控制措施，以有效地減少工藝生產(chǎn)和產(chǎn)品制造過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。PFMEA通過(guò)對(duì)工藝產(chǎn)品和產(chǎn)品制造過(guò)程要求和功能的系統(tǒng)分析，憑借以往的經(jīng)驗(yàn)和過(guò)去發(fā)生的問(wèn)題，在最大范圍內(nèi)充分考慮到那些潛在的失效模式及其相關(guān)的起因和后果，從而解決在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的關(guān)鍵問(wèn)題。PFMEA包括以下幾個(gè)關(guān)鍵步驟：（1）確定與工藝生產(chǎn)或產(chǎn)品制造過(guò)程相關(guān)的潛在失效模式與起因。（2）評(píng)價(jià)失效對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和顧客的潛在影響。（3）找出減少失效發(fā)生或失效條件的過(guò)程控制變量，并制定糾正和預(yù)防措施。（4）編制潛在失效模式分級(jí)表，確保嚴(yán)重的失效模式得到優(yōu)先控制。（5）跟蹤控制措施的實(shí)施情況，更新失效模式分級(jí)表。5.2概率論與數(shù)理統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)5.2.1概率論基礎(chǔ)知識(shí)（一）基本概念1、統(tǒng)計(jì)學(xué)（statistics）：收集、處理、分析、解釋數(shù)據(jù)并