重點復(fù)習(xí)及部分網(wǎng)考案例(有答案)

組織行為學(xué)重點復(fù)習(xí)案例及部分網(wǎng)考案例及參考答案案例分析：王安電腦公司（尊重、理解、信賴）思考題：⑴根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？⑵如果用M（積極性的高低）=E期望值）?V（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系？案例分析：研究所里來了個老費（研究所的骨干為什么留不?。鬯伎碱}］1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。2、 季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？3、 根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？案例分析：魏亮老師為何想不通（怎樣看待獎金和榮譽）問題：1?魏亮為何想不通？他應(yīng)怎樣對街獎金與榮譽？請用公平理論來分析2?高山大學(xué)的經(jīng)濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作？請用認知不協(xié)調(diào)理論來分析。3、魏亮是一個什么性格類型的人？他的職業(yè)生涯設(shè)計有無問題？答案要點1?通過案例可以看出，（1）一方面魏亮老師的對先進教師認知觀念，沒有隨學(xué)校對評先進教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變；（2）另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。 從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮認為自己認真仔細地教學(xué)； 勞動投入大，就應(yīng)該評上先進教師，結(jié)果卻未被評上；而孫強只是會寫文章，并沒有像他那樣認真仔細地教學(xué)，勞動投入不大，卻評上了先進教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的， 所以他感到不公平。2?高山大學(xué)的經(jīng)濟系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使他感公平。根據(jù)菲斯廷格的認知不協(xié)調(diào)理論， 系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標(biāo)準(zhǔn)；或者是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時， 也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見， 提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞， 也要看科研成果的水平與數(shù)量。（四）案例分析：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。答案要點1:1.麥克利蘭認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種現(xiàn)實主義者。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們， 小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。2?另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司在激勵問題上的普遍做法是：雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人不僅考慮了成就激勵， 還考慮在人們做出成就以后， 能夠及時地給予物質(zhì)鼓勵。3?當(dāng)然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具本的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動人的積極性。4?從另外一個角度來看，象小苗這樣的人越多越好。因為具有高成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快， 越能取得經(jīng)濟效益。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術(shù)人員攻關(guān)下，終于在 1995年研制開發(fā)成功了BSLD-95工藝技術(shù)，并達到國際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟效益。 由此看了，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達。（五） 案例分析：固定工資與傭金制問題：1?小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平理論來解釋。2?小白能否能算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。問題：1?小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。2?小白能否能算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。答案要點：1?亞當(dāng)斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等， 致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2?麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點； 第一，能夠為解決問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任；第二，善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)， 使他能在切實可以達到的目標(biāo)的工作中， 不斷獲取成就需的要的滿足； 第三，對于那些具有高成就需要的人來說， 他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。 據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者， 因為他能承擔(dān)起自己的認為推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。 但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況， 所以他決定不在這家公司干了， 而去尋找能滿足其高成就需要的工作。（六） 案例分析：建造"大家庭”28?思考題：1?馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的 ？2?你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施 ？答案要點：①馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的， 使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性， 以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟，注重團結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。這個案例告訴我們，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需要出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵手段， 去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵理論在實踐中的映證。1?主要從以下幾方面分析：在管理方式上，重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性；在管理哲學(xué)和用人藝術(shù)上，強調(diào)東西方結(jié)合；管理原則上，強調(diào)團結(jié)和廣開言路；在管理作風(fēng)上，注重以作則和平易近人。（七） 案例分析：愛通公司思岸也：1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么 ？2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ？3、 本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)案例分析提示：1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2、 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、 互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大， 并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。（八）案例分析：賈廠長的困惑問題：1?賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式。2?如果你是賈廠長，你該怎么辦？答案要點：該案例中，賈廠長是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款， 而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性， 賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評， 這說明在這個問題上賈廠長做對了。 但在制定新的規(guī)章制度時， 由于沒有很好地調(diào)查研究， 沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象， 就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施， 賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4,在充分與工人協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂，這樣， 就掃清了新規(guī)定執(zhí)行了障礙。（丿L）案例分析題:訐義堂規(guī)彖說明了件么?；?問題：1?王義堂現(xiàn)象說明了什么？2?在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義 ？答案要點：1、 王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學(xué)很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2、 在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，適時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強技術(shù)創(chuàng)新等措施。（十）案例分析 《反思失誤》問題：1?讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？這個案例對你有哪些方面的啟示？分析提示：1?王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的？讀了本文之后，首先，我認為他的管理風(fēng)格，如果按照勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論是民主型方式的； 按照利克特的管理系統(tǒng)理論，屬于“集體性參與方式”如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。 他善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下， 他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了認識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實的基礎(chǔ)。這個案例對你有哪些的啟示？這個案例對我們有以下的啟發(fā)：搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工， 充分調(diào)動他們的積極性；增強群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)， 使員工能夠應(yīng)對形勢的變化和工作難度與質(zhì)量的要求。（參考答案21?讀了本文之后，首先我認為他的管理風(fēng)格是善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤” ；其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了認識，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎(chǔ)。2?這個案例對我們有以下的啟發(fā)：搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。（十^一）案例分析：農(nóng)民企業(yè)家陸振華的斑馬蚊香廠問題：1?根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？2?鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點？問題：1?根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？2?鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點？答案要點：1?我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振化的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮， 以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求，缺點是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分， 許多問題需要許多部門協(xié)同解決， 終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。2?根據(jù)線德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 他認為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時機地抓住市場需求，擴大生產(chǎn)規(guī)模，改變原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實行按產(chǎn)品系列劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。3?這種事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是，便于專業(yè)化和內(nèi)部協(xié)作，最高管理部是強有力的決策機構(gòu)，而各事業(yè)部能靈活機動、 適應(yīng)性強，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把每個獨立核算、 獨立經(jīng)營的事業(yè)部聯(lián)系起來，在生產(chǎn)和銷售、供求關(guān)系上展開競爭，實行自治。 加強最組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起， 適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。這種結(jié)構(gòu)的缺點是機構(gòu)重復(fù)，容易造成管理人員浪費；由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，使各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援差；各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā)， 忽視整個企業(yè)的整體利益。（十二）案例分析：大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)問題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進行組織文化建設(shè)？答案要點：這個案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作， 是一個組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中， 立于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善， 有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到以后公司的發(fā)展當(dāng)中去， 同組織的發(fā)展目標(biāo)有機地結(jié)合起來。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和、在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)， 提高了員工的素質(zhì)，這就是實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理良性（有效）循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們， 要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機的反應(yīng)。 領(lǐng)導(dǎo)者進行詳細的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工立足崗位自我改善這項活動和 ZD小級無缺陷活動中得到鍛煉和提高。合理制定與實施分配報酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時， 就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。（十三）：利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革問題：1、唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？ 因為唐文為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導(dǎo)， 有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。 原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型， 具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？來自公司上下員工觀念上的阻力；因地位變化的產(chǎn)生阻力；來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評等。3、他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實施？他應(yīng)該分以下步驟予以實施：要開展宣傳教育活動；要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進與支持改革；獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素?！督M織行為學(xué)》部分網(wǎng)考（正考、補考）案例及答案一、 如何看待評先進工作者高山是在某部委行政機關(guān)工作的一位公務(wù)人員，負責(zé)行政事務(wù)管理工作。去年他是全單位的先進工作者。他精力充沛、熱愛工作、愛動腦筋、勤于動手，主任交辦的工作他完成得相當(dāng)出色；還經(jīng)常承擔(dān)起很多別的同事不愿做的事情，如打開水、 清掃辦公室等。但高山在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。今年單位來了一批年輕的碩士、 博士生，改變了員工隊伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識面廣、尤其外語好，但并不象高山那樣認真細致踏實地工作。他們中最有名的是楊海，剛滿 33歲，博士畢業(yè)，來單位不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文， 其中有一篇論文在部委機關(guān)組織的一次征文活動中獲得了一等獎，得到主任會上會下多次表揚。事后他還隨主任出了一次國，據(jù)說是當(dāng)翻譯。后來有人傳說單位為了提高知名度，加強同外系統(tǒng)的交流與合作，將調(diào)整先進工作者的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述。對這種說法高山并不相信，只認為 ”行政機關(guān)工作人員主要是做好崗位工作”。可在今年年底評比時，楊海被評為先進工作者，并獲獎金 5000元，而高山卻沒被評上，盡管他至今還想不通，但他并未溢于言表。問題：1、 高山為何想不通？請用公平理論來分析。2、 主任應(yīng)怎樣才能做好高山的思想工作？請用認知不協(xié)調(diào)理論來分析。3、 高山是屬于什么氣質(zhì)類型的人？請用希波克拉底的氣質(zhì)理論來分析。（要求引用理論準(zhǔn)確，邏輯清晰，將理論聯(lián)系案例中的實際情況進行分析， 自圓其說；評卷者可以依據(jù)參考答案，酌情給分。每個小問分析觀點正確符合要求者給5分，本題共15分。）參考答案：1、 通過案例可以看出，一方面高山對先進工作者的認知觀念，沒有隨該單位對評先進工作者標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，從而他產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看， 如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等， 那他就會感到公平。顯然高山認為自己認真扎實地工作，勞動投入大，就應(yīng)該評上先進，結(jié)果卻未被評上；而楊海只是會寫文章，并沒有像他那樣認真地工作，勞動投入不大，卻評上了先進。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2、 高山的領(lǐng)導(dǎo)要想做好他的思想工作，就要協(xié)調(diào)高山的認知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認知不協(xié)調(diào)理論， 主任需要幫助高山重新認識先進工作者的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助高山在繼續(xù)搞好行政工作的同時， 也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其行政工作的效果， 也要看科研成果的水平與數(shù)量。3、 希波克拉底把氣質(zhì)劃分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、黏液質(zhì)、抑郁質(zhì)四種類型。根據(jù)希波克拉底的氣質(zhì)理論，可以判斷出高山屬于黏液質(zhì)型。 因為案例中的高山精力充沛、 熱愛工作、愛動腦筋、勤于動手，主任交辦的工作他完成得相當(dāng)出色， 還經(jīng)常承擔(dān)起很多別的同事不愿做的事情，可他對要改變先進工作者評選標(biāo)準(zhǔn)的傳言反應(yīng)較慢， 盡管他沒被評上先進，至今還想不通，但他并未溢于言表。這些正好符合黏液質(zhì)有精力、 沉著平穩(wěn)、行為反應(yīng)遲鈍、不靈活、不敏捷、情緒易受抑制、不易表露、行為內(nèi)傾性較強等主要行為特征。二、古井酒廠新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績?展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠 ，此時卻組織全體員工認真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》 等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實際， 深刻領(lǐng)會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以 ”反思失誤，提高認識，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目， 已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國 500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是2005年，該廠實現(xiàn)銷售收入596億元，利稅329億元，各項主要經(jīng)濟指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平。可貴的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難， 談成績而不忘談失誤。2005年底，在王效金廠長的親自主持下，真務(wù)實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展； 跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要； 市場競爭機制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性 ?創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在《古井報》開設(shè)《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛?深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗?吸取教訓(xùn)，從而提高了認識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質(zhì)量，為古井"2006年進一步強化市場建設(shè)，實施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入 CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎(chǔ)。問題：1?讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？這個案例對你有哪些方面的啟示？3?你認為王廠長應(yīng)怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？（要求引用理論準(zhǔn)確，邏輯清晰，將理論聯(lián)系案例中的實際情況進行分析， 自圓其說；評卷者可以依據(jù)參考答案，酌情給分。每個小問分析觀點正確符合要求者給5分，本題共15分。）參考答案：1?王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的？讀了本文之后，首先，我認為他的管理風(fēng)格，如果按照勒溫的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論是民主型方式的；按照利克特的管理系統(tǒng)理論，屬于“集體性參與方式”如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤” ；其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了認識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實的基礎(chǔ)。2.這個案例對你有哪些的啟示？這個案例對我們有以下的啟發(fā)：搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作， 領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作， 領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工， 充分調(diào)動他們的積極性；增強群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)， 使員工能夠應(yīng)對形勢的變化和工作難度與質(zhì)量的要求。3?提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，應(yīng)從以下幾方面入手：從領(lǐng)導(dǎo)者自身入手。即明確組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班子（集團） 、不斷地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。 領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動的主體，是集權(quán)、責(zé)和服務(wù)為一體的人。領(lǐng)導(dǎo)者要用好職權(quán)（懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)） ，充分發(fā)揮權(quán)威（模范權(quán)、專長權(quán)）的作用。按照特性（素質(zhì)）理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。 具體要注意組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、 加強領(lǐng)導(dǎo)班子（集團）結(jié)構(gòu)建設(shè)提高整體效能、科學(xué)地運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等三方面的問題。從被領(lǐng)導(dǎo)者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動的基礎(chǔ)。光有高水平的領(lǐng)導(dǎo)者而沒有一定水平的被領(lǐng)導(dǎo)者與之相配合，領(lǐng)導(dǎo)工作也不會達到有效的。 領(lǐng)導(dǎo)者要采取多種形式，不斷地提高被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)， 使他們不斷地從不成熟到成熟。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個性、能力、經(jīng)驗、知識、價值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來調(diào)動被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺性、主動性和積極性。從環(huán)境入手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。也是提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的重要措施。 環(huán)境主要包括任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織情境。三、楊利平糯米美食廠楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民， 不過人們早就知道他有一種祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。 他自稱是這絕技的第五代傳人， 早在清朝道光年間，他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親在解放初期還開著這祖?zhèn)餍★堭^， 那時才十來歲的楊利平已時常在店前店后幫忙干點活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。上個世紀(jì)80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了 "楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。 由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到縣城乃至省城去了。 1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了楊利平糯米美食廠， 開始生產(chǎn)”老饕"牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。 由于其獨特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，牌子很快打響，不說本縣，連省里許多市縣都很暢銷， 市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。楊利平如今已在經(jīng)管著這家 450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。奇怪的是，楊廠長似乎并未注意利用這大好形勢去擴大縱深。 他似乎并未想到要去滿足還在擴大著的對他那獨特產(chǎn)品的需要。 外省市買不到這種美食，連本省也不是處處都有供應(yīng)。原因是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量。 小食店服務(wù)達不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的培訓(xùn)未達應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點，不滲入新區(qū)。楊利平?jīng)]有繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模，而是強調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。 他說顧客們期待著高質(zhì)量，而且他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量。楊利平糯米美食廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗科、 生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。當(dāng)然還有一個財會科和一個小小的開發(fā)科。其實這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。楊利平堅持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對象也是”老"主顧們，彼此都很熟悉。楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測進廠的所有原料， 保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品也一定抽檢，要化驗構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道。廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們惟一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。 他們經(jīng)驗豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。 他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，八十年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今早已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊利平，對美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出楊利平的觀點太迂腐保守，不敢開拓，認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴充品種與產(chǎn)量， 向省外甚至海外擴展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展；各職能部門眼光只局限在本領(lǐng)域內(nèi)， 看不到整體和長遠，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他建議楊利平徹底改組該廠結(jié)構(gòu)， 在總廠的領(lǐng)導(dǎo)下，按不同產(chǎn)品或地區(qū)來分為許多獨立經(jīng)營和核算的部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但楊利平對表哥的建議聽不進去，反生反感。他說他在基本原則上決不動搖。兩人話不投機，爭執(zhí)不休，語轉(zhuǎn)激烈。最后湯正龍說楊利平是”土包子”、"死腦筋”、”眼看著大財不會賺"。楊反唇相譏說：”有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，要損害質(zhì)量和名聲的事堅決不做。 你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋！"，湯聽吧拂袖而去，不歡而散。廠里干部和職工對此反應(yīng)不一， 有人贊揚楊廠長有原則性；有人則認為他認死理，頑固不化。問題：1、 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論，楊利平的糯米美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？2、 根據(jù)案例請指出表哥湯正龍建議的工廠結(jié)構(gòu)是種什么類型的組織結(jié)構(gòu)？3、 湯正龍建議的組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點？

（要求引用理論準(zhǔn)確，邏輯清晰，將理論聯(lián)系案例中的實際情況進行分析， 自圓其說；評卷者可以依據(jù)參考答案，酌情給分。每個小問分析觀點正確符合要求者給5分，本題共15分。）參考答案：1、根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，楊利平的美食廠采用的是一種職能制 （或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用， 對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求； 缺點是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分， 許多問題需要許多部門協(xié)同解決， 終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。2、根據(jù)線德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革， 否則策略將歸于無效。表哥湯正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 他認為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時機地抓住市場需求， 擴大生產(chǎn)規(guī)模，徹底改變該廠原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實行按產(chǎn)品系列劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。（錯誤答案：楊正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。 他認為如果楊家美食廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時機地抓住市場需求，擴大生產(chǎn)規(guī)模，改變原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。）3、湯正龍建議的這種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是便于組織專業(yè)化和實現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)作；最高管理部門可以擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營、獨立核算，可以發(fā)揮靈活性和主動性；各事業(yè)部之間有比較、有競爭，可以促進事業(yè)的發(fā)展；生產(chǎn)與銷售可以直接聯(lián)系， 供求關(guān)系可以很快得到反饋；公司把各個事業(yè)部作為自治單位，使各個部的經(jīng)理能從整體觀點來組織這一部門的各項業(yè)務(wù)，受到全面的考驗，從而有條件提升到最高部門，這是培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才較好的組織模式。缺點是：機構(gòu)重復(fù)，容易造成管理人員浪費； 由于各個事業(yè)部獨立經(jīng)營，使各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援差；各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā)， 忽視整個企業(yè)的整體利益。5分，本題共5分，本題共15分。企業(yè)管理對企業(yè)來講是一

是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的四、 大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：個永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè),一個重要基本建設(shè)。對于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時， 作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤， 就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)。公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的， 有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；還有的是國有企業(yè)派來的技術(shù)和管理骨干。 他們每個人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時我們借鑒了國有企業(yè)中被實踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗， 也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建設(shè)。首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。在價值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時就設(shè)定了把貢獻人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展， 要和社會環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上， 把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。如何把我們國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實施呢？這就離不開我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理， 立足于崗位的自我改善，有效的實現(xiàn)了個人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展， 有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。 我們公司也把立足崗位自