業(yè)務流程重組和企業(yè)重構課件

27十二月2022業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院27十二月2022業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院1實施ERP和進行BPR的關系★ERP是蘊含一定的管理模式和管理方法的管理信息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營機制與之有沖突,不協(xié)調(diào),那末實施ERP時必然會遇到種種阻力,不可能順利進行?！锿ㄟ^BPR改革傳統(tǒng)的管理模式,建立適應現(xiàn)代市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度,包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體制、組織形式和經(jīng)營方式?！镎_地進行BPR是成功實施ERP的必要條件。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院實施ERP和進行BPR的關系★ERP是蘊含一定的管理模2業(yè)務流程重組和企業(yè)重構★1990年管理學博士MichaelHarmer哈默發(fā)表文章《ReengineeringWork,Don`tAutomate,Obliterate》(重新設計工作,不是搞自動化)★1993年哈默與錢辟(JamesChampy)合寫了一本書《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企業(yè)重構━企業(yè)革命宣言)★他們的觀點很快得到產(chǎn)業(yè)界和學界的重視和認同?！镀髽I(yè)重構》成為1993年美國的最暢銷書之一。該書很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行?！铿F(xiàn)在通常把業(yè)務流程重組(BusinessProcessReengineering)簡稱為BPR業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院業(yè)務流程重組和企業(yè)重構★1990年管理學博士Micha3〔企業(yè)重構〕提出的

時代背景★市場需求的多樣性,并且具有不穩(wěn)定性和難以預測★響應市場需求的速度和快速的應變能力已成為企業(yè)能否生存與發(fā)展的決定性因素★“創(chuàng)新”是知識經(jīng)濟時代企業(yè)能夠保持活力,持續(xù)發(fā)展的最重要的生產(chǎn)力★為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,在管理上要求授于員工更多的參與權和決策權,要求使工作內(nèi)容豐富化★隨著信息技術和計算機網(wǎng)絡的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部中層管理的作用正在弱化業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院〔企業(yè)重構〕提出的

時代背景★市場需求的多樣性,并且具有4某公司信貸營業(yè)部

進行BPR的案例★原來營業(yè)部分五個專業(yè)組:①客戶組②信用評審組③信貸利率組④合同組⑤財務組客戶從申請到取得貸款通常需要一個星期★業(yè)務流程重組后建立了四個綜合性小組,每個小組都全面負責從接受客戶申請到支付貸款和收回貸款的全過程BPR后客戶從申請到取得貸款只要一天業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院某公司信貸營業(yè)部

進行BPR的案例★原來營業(yè)部分五個專5案例的分析與討論業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院案例的分析與討論業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院6按專業(yè)分工的利弊分析傳統(tǒng)觀念:勞動分工能提高勞動生產(chǎn)率。十八世紀著名經(jīng)濟學家亞當、斯密在其著作《國富論》中最早提出(18世紀英國制針業(yè)的例子)美國汽車大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功與失敗分工與合作是對立統(tǒng)一的。分工越細,對工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高,管理工作的工作量越大,難度也越大。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院按專業(yè)分工的利弊分析傳統(tǒng)觀念:勞動分工能提高勞動生產(chǎn)率。7專業(yè)化分工引起的主要問題1.分工越細,一個業(yè)務流程經(jīng)過的部門和環(huán)節(jié)越多,交接、審核、批準等不增值的環(huán)節(jié)也越多,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大,管理人員多,機構臃腫,管理成本高。2.按職能分工,“鐵路警察各管一段”大家只關心本部門本專業(yè)范圍的工作,缺乏全局觀念,容易產(chǎn)生部門主義。3.專業(yè)化分工使員工的技能單一,限制了員工能力的發(fā)揮,限制了大家的創(chuàng)造性。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院專業(yè)化分工引起的主要問題1.分工越細,一個業(yè)務流程經(jīng)過的部門8業(yè)務流程重組的基本概念

為了要在質(zhì)量、服務、成本、速度、生產(chǎn)效率等重要指標上取得顯著進展,而進行的根本性的重新思考和對生產(chǎn)經(jīng)營過程所作的徹底的重新設計要點是:根本性的重新思考徹底的重新設計要求取得顯著進展,顯著的效益核心問題是要打破把業(yè)務流程割裂的“按專業(yè)職能分工”,而是按過程進行重組業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院業(yè)務流程重組的基本概念為了要在質(zhì)量、服務、成本、速度、生產(chǎn)9BPR前企業(yè)中常見的問題★部門之間信息交流過多,而且很多重復★控制點太多,割裂了過程控制點太多會形成束縛,不能發(fā)揮員工的自治機能★信息反饋點往往設置在過程的后端發(fā)現(xiàn)問題己遲,造成大的返工★不恰當?shù)木彌_機制為了應付各種不確定性,動用了過多的資源作安全儲備,重構應盡可能消除不確定性★不分正常情況和特殊情況用同一的標準業(yè)務過程去處理,,使業(yè)務過程復雜化業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院BPR前企業(yè)中常見的問題★部門之間信息交流過多,而且很多10業(yè)務流程重組的主要做法

工作集成將一項任務(一個過程)的各道工序集成在一起,組織由多種專業(yè)組成的綜合性單位,由其統(tǒng)一負責并完成該項任務的全過程,打破由于專業(yè)(職能)分工將過程割裂改變業(yè)務過程的運行順序由串行順序改變?yōu)椴⑿羞^程實現(xiàn)的方式由一種標準模式改變?yōu)槎喾N模式減少過程中的中間檢查與控制等不增值的環(huán)節(jié)建立面向任務,面向過程的團隊,向基層授權,提高基層執(zhí)行者的責任心,發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院業(yè)務流程重組的主要做法工作集成將一項任務(一個過程11通過BPR將引起的一系列變化★按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿彰嫦蜻^程的工作團隊(Team)工作團隊不是與該項任務有關的各部門的代表的集合,而是按任務需要把有關各專業(yè)的工作人員集中在一個組織之內(nèi)★團隊組織有利于情況的的溝通、交流、協(xié)調(diào)和及時反饋★團隊成員共同承擔一項任務,利害休戚相關,有利于樹立互助合作的團隊精神業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院通過BPR將引起的一系列變化★按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變12實施BPR將引起的一系列變化★業(yè)務流程由串行變?yōu)椴⑿谢虼⒔Y合的流程并行可以縮短周期,避免到過程后期才發(fā)現(xiàn)問題進行大的返工

業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院實施BPR將引起的一系列變化★業(yè)務流程由串行變?yōu)椴⑿谢?3并行工程

(ConcurrentEngineering)★并行工程的概念是1986年美國國防部防御研究所的R-338報告中首先提出的★并行工程是對產(chǎn)品及其相關的各種過程(包括制造過程、服務過程、維修過程等支持過程)進行并行地、集成地設計的一種系統(tǒng)方法業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院并行工程

(ConcurrentEngineering)★14并行工程的本質(zhì)特征★在任務開始進行的早期階段(規(guī)劃設計階段)就要考慮任務全生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種問題,例如在產(chǎn)品設計階段就要解決好產(chǎn)品的可加工性、可裝配性、可檢測性、可維修性以及廢棄物處理的方便性和環(huán)保問題等★任務進行過程各階段的活動要盡可能地平行交叉進行★并行工程強調(diào)面向任務,要求系統(tǒng)集成,整體優(yōu)化業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院并行工程的本質(zhì)特征★在任務開始進行的早期階段(規(guī)劃設計15幾項統(tǒng)計資料★波音公司關于產(chǎn)品生命周期費用(LifeCycleCostL.C.C.)的研究報告指出:L.C.C.的85%決定于產(chǎn)品設計開發(fā)的早期階段,而該階段本身所花的費用只占L.C.C.的7%★通用汽車公司的研究報告指出:產(chǎn)品設計費用只占LCC的5%,但LCC的70%是由產(chǎn)品設計決定的★1998年Dixon和Duffey的研究報告指出:所有的產(chǎn)品質(zhì)量問題有40%均歸結于不良的設計。修改設計的成本隨著修改的時間越靠后,發(fā)現(xiàn)問題越晚，成本就越高業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院幾項統(tǒng)計資料★波音公司關于產(chǎn)品生命周期費用(Life16實施并行工程的基本要求★管理方面1.組織形式采用跨部門、多專業(yè)的團隊組織2.管理方式采用項目管理方式和網(wǎng)絡計劃方法★技術方面1.采用DFX技術如可加工性設計DFM、可裝配性設計DFA、可檢測性設計DFT等2.采用CAX計算機輔助技術如CAD、CAPP、CAE等3.采用統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換標準和建立產(chǎn)品全生命周期的數(shù)據(jù)庫業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院實施并行工程的基本要求★管理方面業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺17基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變基層工作人員過去只是一個聽上級指揮的執(zhí)行者。重組后基層組建了團隊,團隊得到授權,只要在任務目標、質(zhì)量標準、費用預算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標保持一致,在如何去完成任務上有完全的自主決策權。所以他們不再是單純的執(zhí)行者,他們參與團隊管理,是團隊工作的決策者。從而團隊的基層工作者的積極性大大提高,他們的主動性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變基層工作人員過去只是一個聽上級18對員工素質(zhì)要求的變化★過去對員工的要求主要是熟練地掌握專業(yè)技能,至于做什么和工作如何安排都是上級決定的?；鶎庸ぷ髡咧皇欠暮蛨?zhí)行?！镌趫F隊里工作不僅涉及的專業(yè)范圍廣了,要求有較寬的知識面,而且要求面對變化著的情況能夠自己去分析問題,自己去尋找解決問題的辦法。因此對員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能,而且重要的是要具有分析問題、處理問題的能力?！镆虼藢T工的培訓教育就不能只是崗位技能的培訓,而要更加注重能力的培養(yǎng)。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院對員工素質(zhì)要求的變化★過去對員工的要求主要是熟練地掌握專19績效評價標準的變化★傳統(tǒng):崗位職能完成的好壞重組:看重的是工作成果,即對組織作出的貢獻。員己報酬的多少,直接取決于其貢獻的大小★關于職務升遷與獎勵傳統(tǒng):在等級制的組織里通常把職務升遷作為一種重要的激勵手段重組:工作表現(xiàn)好的給予獎勵,包括物質(zhì)的和精神的,如加薪、獎金、表揚等。至于職務的升遷,則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力,如領導能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝通能力等等業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院績效評價標準的變化★傳統(tǒng):崗位職能完成的好壞業(yè)務流程20員工價值觀的轉(zhuǎn)變★通過對績效評價標準的重構,以及區(qū)分績效與能力的不同評價形式,從而重新塑造了員工的價值觀★工作成果與顧客的滿意度密切相關,所以重構促使員工去關注顧客的要求和利益,而不是去迎合上級的意圖,只注意去和上級搞好關系。面對工作,不再是被動地去執(zhí)行上級的指令,而是以強烈的責任心和主動性去工作,把高效地完成工作任務看成是施展才華,體現(xiàn)自己能力的機會?！飭T工為了自身的不斷提高和發(fā)展,必然會努力學習,以提高自己的能力,以便為應付未來的挑戰(zhàn)打好基礎★員工價值觀的正確與否,對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有不可估量的作用業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院員工價值觀的轉(zhuǎn)變★通過對績效評價標準的重構,以及區(qū)分績效21管理者角色的轉(zhuǎn)變★重構給基層團隊授權,為了完成任務,過程管理的許多具體工作由團隊自己負責自主運作,因此對經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應有所轉(zhuǎn)變,由一個指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇T和教練員★高層領導擺脫了日常事務,可以有充裕的時間去研究企業(yè)的明天,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題也有更多的時間去了解基層的情況,聽取意見,研究政策,及時給基層以支持和指導業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院管理者角色的轉(zhuǎn)變★重構給基層團隊授權,為了完成任務,過程22重構后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別現(xiàn)代企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)指導思想只有變革才能生存不得已才變革工作導向滿足顧客要求完成上級任務管理方式全過程管理按職能管理管理重點全過程優(yōu)化部門優(yōu)化領導方式授權、指導指揮、控制工作內(nèi)容強調(diào)豐富化強調(diào)專業(yè)化評價標準著重小組業(yè)績主要看個人業(yè)績業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院重構后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別23重構后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù))

現(xiàn)代企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)★組織結構扁平化、網(wǎng)絡型金字塔型縱向控制★人員素質(zhì)要求掌握多種技能重視專業(yè)水平強調(diào)協(xié)作能力發(fā)揮個人能力★企業(yè)文化為顧客著想部門主義團隊協(xié)作精神崗位職責明確業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院重構后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù))24金字塔型層級式

組織的特征★按等級分配權力形成分等級的指揮鏈縱向控制★崗位職責明確職與權對等統(tǒng)一★詳盡的規(guī)章制度各項工作有標準的工作程序,政策的一貫性,一切按制度辦事★組織中的人際關系強調(diào)崗位角色,排斥私人感情,工作上要求用理性而非感情★職務升遷是主要的激勵手段★遇到了有爭議的問題,由上級協(xié)調(diào)仲裁,不允許不通過上級領導,同級之間自已協(xié)商業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院金字塔型層級式

組織的特征★按等級分配權力形成分等級25金字塔型層級式組織

的優(yōu)缺點分析金字塔型層級式組織是美國通用汽車公司的總裁斯隆最早提出的專業(yè)化分工(管理上按職能分工)的優(yōu)點與缺點專才與通才對任務變化的適應能力不同“鐵路警察各管一段”的優(yōu)點是職責分工明確缺點是在處理非常規(guī)任務時,缺乏機動性和靈活性層級式遞階組織,控制嚴密,保證了指揮統(tǒng)一,高效運作,但層級越多,信息的傳遞路線越長,對環(huán)境變化的反應速度會越差今天的時代特征決定了金字塔型層級式組織的不適應性業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院金字塔型層級式組織

的優(yōu)缺點分析金字塔型層級式組織是美國通用26金字塔型層級式組織

的優(yōu)缺點分析★效能問題?企業(yè)的總目標沿組織的層級逐級分解,形成各級的子目標,最終將任務落實到基層的每個員工身上,任務的分解和部門設置是一致的。各級人員按上級指揮去完成所分派的任務。工作中出現(xiàn)問題時,將問題逐級向上反映,直至負責解決該類問題的部門。整個組織像一架大機器圍繞既定的任務能準確地高效運轉(zhuǎn)?當任務發(fā)生變化時,組織內(nèi)的部門設置、人員分工、規(guī)章制度須相應調(diào)整,如調(diào)整跟不上變化只能作臨時性安排。任務的分配可能忙閑不均,出現(xiàn)的有些問題沒有對口的負責解決的部門。因此根據(jù)原來的職責分工,會出現(xiàn)三不管的問題,于是就容易踢皮球,互相扯皮。

業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院金字塔型層級式組織

的優(yōu)缺點分析★效能問題業(yè)務流程重組27金字塔型層級式組織

的優(yōu)缺點分析★信息的采集、傳遞和處理對決策的影響?信息的采集、處理模式:分散采集,縱向傳遞,逐級處理,集中決策?組織的各級成員將獲得的信息整理后只送給他的直接上級,整理時保存共性,去除個性(細節(jié)),最高領導看到的基層傳來信息的共性特征,因此其決策是基于這些共性特征作出的?組織的層級多,信息的傳遞路線長,費時多,容易貽誤商機。信息處理經(jīng)過的部門越多,失真越嚴重,容易導致領導作出錯誤決策業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院金字塔型層級式組織

的優(yōu)缺點分析★信息的采集、傳遞和處理對決28金字塔型層級式組織

的優(yōu)缺點分析★人力資源利用問題?金字塔型層級式組織中,中層和基層都是執(zhí)行性機構,人的主動性、創(chuàng)造力受到束縛?分工太細,工作內(nèi)容固定,只有與崗位職責有關的能力得到利用,其它的才能無法發(fā)揮?激勵模式職務晉升是激勵的主要手段隨著信息技術的發(fā)展,管理信息系統(tǒng)的采用,中層管理弱化,中層管理崗位減少,晉升的空間明顯不足,因此失去激勵作用業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院金字塔型層級式組織

的優(yōu)缺點分析★人力資源利用問題業(yè)務流29幾種典型的企業(yè)管理機構★直線制★直線職能制★事業(yè)部制★矩陣組織★扁平型網(wǎng)狀組織業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院幾種典型的企業(yè)管理機構★直線制業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙30直線制的組織結構圖業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院直線制的組織結構圖業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院31直線職能制的組織結構圖業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院直線職能制的組織結構圖業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院32事業(yè)部制組織結構圖業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院事業(yè)部制組織結構圖業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院33矩陣組織結構圖業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院矩陣組織結構圖業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院34兩級管理網(wǎng)狀組織結構圖領導小組信息中心業(yè)務支持中心參謀部各基層團隊戰(zhàn)略決策層基層第一線業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院兩級管理網(wǎng)狀組織結構圖領導小組信息中心業(yè)務支持中心參謀部各基35BPR的實施1.BPR的發(fā)動由領導來發(fā)動,自上而下地展開⑴領導提出有說服力的論據(jù)(企業(yè)要想生存和發(fā)展就必須重構)使人從安于現(xiàn)狀中警醒過來,認識必要性,產(chǎn)生緊迫感⑵樹立企業(yè)的發(fā)展目標給員工指明方向,要使大家相信目標既是先進的,又是可以實現(xiàn)的(先進性和現(xiàn)實性)2.重構對象的選擇⑴找出哪些過程是決定全局成敗的關健⑵分析哪些過程存在的問題目前最嚴重⑶選擇重構的突破口考慮實施的難度和可行性

業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院BPR的實施1.BPR的發(fā)動由領導來發(fā)動,自上而下地展36BPR的實施(續(xù))3.業(yè)務過程的重新設計對于不同的行業(yè)不同的企業(yè)新過程不可能有統(tǒng)一的模式。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院BPR的實施(續(xù))3.業(yè)務過程的重新設計業(yè)務流程重組和企業(yè)重37企業(yè)信息化建設歷程

與體會京城北一數(shù)控機床集團公司業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院企業(yè)信息化建設歷程

與體會京城北一數(shù)控機床集團公司業(yè)務流程重38公司與信息化建設情況簡介需求推動應用的不斷升華ERP不是技術工程，是企業(yè)先進管理體系打破部門壁壘，實現(xiàn)信息共享、經(jīng)營過程重構ERP項目的實施管理項目實施組織落實計劃與考核6.實施ERP需要專家引路業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院公司與信息化建設情況簡介業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院39

企業(yè)信息化的需求經(jīng)過全方位的設備改造解決了制造能力問題，但對市場快速響應的問題急待解決。主要表現(xiàn)在以下幾方面：1．

產(chǎn)品格局需迅速調(diào)整老產(chǎn)品滯銷，用數(shù)控新產(chǎn)品去搶占市場，是企業(yè)求生存的當務之急。因此企業(yè)必須增強產(chǎn)品開發(fā)能力。2．

壓縮產(chǎn)品供貨周期在北一有穩(wěn)定市場的時期，新產(chǎn)品供貨周期較長，到90年代，這種供貨速度往往造成丟掉市場。交貨期反映了一個企業(yè)的綜合能力，不僅在設計方面，且在管理方面、制造方面都需要借助信息技術提高效率和應變能力。3．

千方百計降低成本產(chǎn)品價格是企業(yè)競爭的重要因素，要使價格下降到在市場上有競爭力，又要獲取利潤，只有千方百計降低成本。因此如何加強成本計劃、資金控制是企業(yè)家十分關注的問題。4．

對信息集成管理的需求我廠從“六五”期間開始搞計算機單項應用，實施后發(fā)現(xiàn)相關應用間不建立聯(lián)系會束縛應用效果。例如管理信息系統(tǒng)沒與工程設計系統(tǒng)相聯(lián)，往往管理信息系統(tǒng)實施人員還沒有拿到新產(chǎn)品目錄表時，該產(chǎn)品已在車間投產(chǎn)了，根本管不起來。因此國家863計劃提出搞CIMS應用工廠時，我廠做了積極的爭取，以便實現(xiàn)信息技術應用的整體優(yōu)化。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院

40CIMS工程效益在國家863計劃推動下，北一從1990年起實施CIMS應用工程，CIMS各項成果已成為企業(yè)產(chǎn)品設計、經(jīng)營管理不可缺少的手段。1.

實現(xiàn)了從普通型機床為主向數(shù)控機床為主的產(chǎn)品結構調(diào)整2.運用CIMS，提高了企業(yè)整體運作效率l

產(chǎn)品技術文件的形成工作效率提高5倍以上。l

變型設計時間縮短了2/3l

新產(chǎn)品樣機開發(fā)周期縮短了50％3.實現(xiàn)了三流（信息流、物流、資金流）同步管理,為節(jié)支降耗發(fā)揮作用在激烈的全球一體化競爭中，現(xiàn)在北一不僅能開發(fā)出與國外著名機床廠商抗衡的新產(chǎn)品，總體經(jīng)濟效益已走出了低谷，進幾年銷售收入逐年上升。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院CIMS工程效益41北京第一機床廠CIMS工程

北京第一機床廠CIMS工程內(nèi)容覆蓋工程設計、經(jīng)營管理和底層制造自動化，并從信息流與物流的集成上打通了一條柔性制造線，實現(xiàn)了箱體零件從創(chuàng)意、設計、工藝到加工的無紙制造。

1995年北京第一機床廠CIMS工程榮獲美國制造工程師協(xié)會（SME）頒發(fā)的“工業(yè)領先獎“，該廠是此獎項設立15年來獲此殊榮的第一家美國境外企業(yè)。

業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院北京第一機床廠CIMS工程北京第一機床廠CIMS工程內(nèi)42宋健主任號召全國企業(yè)學習北一敢于用先進的信息技術改造傳統(tǒng)企業(yè)的拼搏精神業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院宋健主任號召全國企業(yè)學習北一敢于用先進的信息技術改造傳統(tǒng)企業(yè)43企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變對管理信息系統(tǒng)提出越來越高的需求企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變時間1965年1980年1991年抓市場，優(yōu)化社會資源成本核算MRP經(jīng)營者資金轉(zhuǎn)換增值者生產(chǎn)者

MRPIIERP、CRM、SCM按期交貨2.需求推動應用的不斷升華業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變對管理信息系統(tǒng)提出越來越高的需求企業(yè)時間19644管理信息化的發(fā)展過程階段時間實施內(nèi)容主要目標與效果1978—1990年計算機單項管理部門臺帳、統(tǒng)計電算化提高部門工作效率1991—1997年閉環(huán)MRP以生產(chǎn)優(yōu)化為目標在確保產(chǎn)品交貨期前提下降低庫存1998—2000年MRPII以經(jīng)營優(yōu)化為目標物流/資金流集成，搞好資金運作ERP以企業(yè)結構優(yōu)化為目標2000年以后CRM/SCM跨企業(yè)資源優(yōu)化，實現(xiàn)敏捷制造業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院管理信息化的發(fā)展過程階段時間實施內(nèi)容45第一階段：七十年代末在我國曾經(jīng)興起過微機應用熱潮。我廠首先在財務、生產(chǎn)部門開展應用，生產(chǎn)科應用生產(chǎn)計劃系統(tǒng)后，工作效率提高了幾十倍，生產(chǎn)科長在全廠職工代表大會上倡議要大上計算機管理，得到了管理部門的普遍響應，由此在全廠范圍內(nèi)開展了多種多樣的計算機單項管理。

業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院第一階段：業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院46第二階段：

八十年代中期，部門內(nèi)部的單項應用表現(xiàn)出極大的局限性，例如庫存臺帳管理得很好，但沒有和計劃系統(tǒng)聯(lián)結起來，盡管庫房物資堆得很多，但分不清哪些是超儲物資，而生產(chǎn)急需的物資照樣短缺，因此萌發(fā)了對產(chǎn)、供、銷、存、財進行一體化管理的MRP系統(tǒng)的需求。1989年，我廠從加拿大引進MRPII軟件包，經(jīng)過消化、剖析和用戶化修改，在廠內(nèi)逐步實施。當時企業(yè)經(jīng)營環(huán)境主要基于賣方市場，因此在MRPII頂層補充開發(fā)了經(jīng)營大綱優(yōu)化系統(tǒng)，以市場預測為依據(jù)，考慮企業(yè)生產(chǎn)能力及資金狀況，優(yōu)化產(chǎn)品組合，做出多種方案供企業(yè)領導優(yōu)選生產(chǎn)大綱。由于當時企業(yè)有比較穩(wěn)定的國內(nèi)市場，加工任務比較飽滿，為確保MRP計劃的完成，在MRP底層開發(fā)了以關鍵機床滿負荷為目標的車間作業(yè)優(yōu)化排序?？傮w來說，這個階段推行的是閉環(huán)MRP，以合理周密安排生產(chǎn)為中心，在保證按期交貨前提下盡可能減少庫存和在制品積壓。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院第二階段：業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院47第三階段：隨著全球一體化市場的形成，企業(yè)承受著與國外眾多廠商爭奪市場的壓力。這個階段的應用轉(zhuǎn)為以經(jīng)營優(yōu)化為中心，體現(xiàn)在以下三個方面：l

加強成本計劃與控制在激烈市場競爭中，把制造業(yè)逼到微利經(jīng)營，因此千方百計降低成本是每個企業(yè)管理的當務之急。因此，我廠細化了計劃成本，加強了生產(chǎn)資金占用情況跟蹤及實際成本的核算。總廠與分廠之間實施了以庫存收、發(fā)活動為依據(jù)的廠內(nèi)經(jīng)濟結算。l

納入PDM功能，解決新產(chǎn)品及時納入MRP系統(tǒng)管理的問題隨著買方市場的形成，產(chǎn)品個性化特點日益突出，滿足用戶具體要求的單件/小批生產(chǎn)模式逐步代替了過去批量生產(chǎn)模式，新產(chǎn)品數(shù)據(jù)能否及時輸入到MRP系統(tǒng)成為MRP實施的瓶頸。按照原有管理模式往往零件已在車間加工了，MRP系統(tǒng)維護人員還沒有拿到目錄表，為此開發(fā)了一整套生產(chǎn)技術準備文件程序，在全廠取消手工產(chǎn)品目錄，MRPII系統(tǒng)與工程設計系統(tǒng)共用產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)無紙傳遞，做到產(chǎn)品設計到哪一步，MRPII系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)就跟到哪一步，使新產(chǎn)品及時納入MRPII的統(tǒng)一管理，提高了企業(yè)適應市場的應變能力。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院第三階段：業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院482000年以后：

我國機床行業(yè)缺乏與國外機床廠商抗衡能力的重要原因是企業(yè)大而全，從毛坯制造，零件生產(chǎn)到整機裝配、數(shù)控調(diào)試什么都管，背著沉重的包袱，效益難以提高。近年來，整機廠與零部件廠分離，整機廠抓兩頭，放中間，即抓產(chǎn)品設計及整機裝配和銷售，而在全球范圍內(nèi)優(yōu)選零部件供應商。

我廠向著21世紀的企業(yè)模式——動態(tài)的企業(yè)聯(lián)盟發(fā)展，逐步建立一個個加工、裝配、數(shù)控設備子公司，外購件在國內(nèi)外市場比價采購，以這種動態(tài)聯(lián)盟方式批量生產(chǎn)各類數(shù)控機床產(chǎn)品。為此下階段的企業(yè)信息系統(tǒng)要滿足基于網(wǎng)絡的異地設計和制造的需要，不僅要將Intranet技術應用到跨地區(qū)的企業(yè)各子公司，而且要用Extranet擴展到對合作伙伴的管理。因此，企業(yè)管理信息系統(tǒng)要進行相應的升級改造。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院2000年以后：業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院493.ERP不是技術工程，是企業(yè)先進管理體系ERP/MRPII是先進管理思想的載體，為企業(yè)優(yōu)化業(yè)務流程提供了模式

ERP管理思想ERP軟件產(chǎn)品ERP管理系統(tǒng)ERP管理系統(tǒng)是整合先進企業(yè)管理理念、基礎數(shù)據(jù)、人力、物力、計算機硬件和軟件為一體的企業(yè)資源管理信息系統(tǒng)ERP/MRPII是高度集成的管理信息系統(tǒng)—功能模塊跨越傳統(tǒng)的部門界限以職能劃分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虅澐?，涉及部門職能的調(diào)整

------要克服改變職能權限的阻力—信息共享，有賴于基礎數(shù)據(jù)的重新整理數(shù)據(jù)要有統(tǒng)一的編碼，信息歸集要有一致的規(guī)范

------要克服增加信息透明度的阻力

業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院3.ERP不是技術工程，是企業(yè)先進管理體系ERP管理思想50業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院51ERP成功實施的因素(1)領導決心(2)企業(yè)機制(4)技術支持(3)執(zhí)行能力(1)領導決心

實施ERP的決策；明確ERP目標；人力、資金保證；親自參與(2)企業(yè)機制營造新的企業(yè)文化；按ERP哲理重組業(yè)務流程(3)執(zhí)行能力有精悍的組織機構；基礎數(shù)據(jù)齊全、準確；嚴密的實施計劃與考核(4)技術支持適用的ERP軟件；開放的技術平臺；軟件商、咨詢商的密切合作實施ERP是一把手工程，實施目標與實施力度取決于領導班子的認識和決心業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院ERP成功實施的因素(1)領導決心(2)企業(yè)機制(4)技術支52新技術與舊的管理模式的碰撞（1）是實施MRP計劃管理還是維持生產(chǎn)調(diào)度管理

生產(chǎn)調(diào)度處在期量標準的基礎上按老產(chǎn)品輪番生產(chǎn)來下達生產(chǎn)計劃時，生產(chǎn)管理主要是查產(chǎn)品配套、抓缺件的調(diào)度管理，下達計劃指標是產(chǎn)品累計數(shù)。計算中心煞費心機用累計零件計劃投入數(shù)和累計毛坯發(fā)出數(shù)推算出MRP計劃的凈需求，并用MRP中的提前期和生產(chǎn)批量來表達期量標準。但是生產(chǎn)調(diào)度處卻長期沒有放棄抓缺件的微機調(diào)度管理，實際上MRP就是一個保證產(chǎn)品按期成套的大缺件計劃，按照MRP計劃執(zhí)行就不會有問題，但他們?nèi)匀皇乔樵竷商紫到y(tǒng)同時運行。一直到近兩年，市場競爭日益激烈，按照用戶個別需求的單件小批產(chǎn)品越來越多；廠長到國外再次考查MRP管理，回廠后明確對他們說，“期量標準是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，只有MRP計劃才能適應市場經(jīng)濟”。生產(chǎn)處才最終放棄了微機的基于再制品配套的調(diào)度管理系統(tǒng)。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院新技術與舊的管理模式的碰撞業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院53（2）從以生產(chǎn)為中心提升到以資金運作為中心

從MRP到MRPII發(fā)展的主要標志是物流、資金流的一體化管理。但企業(yè)經(jīng)濟效益好時領導對加強資金管理重視不夠，相關的功能長期沒有充分利用，近幾年企業(yè)被逼到微利經(jīng)營后才改變了管理。●模擬市場買賣關系的總廠與分廠結算過去，按材料定額控制發(fā)料、下達完成工時指標、廢品指標存在很多問題。模擬市場結算后，車間要花錢買原材料、買毛坯，因此在滿足生產(chǎn)需要前提下，他們是不會多花錢買的?！窦訌姵杀居媱澟c費用控制基于產(chǎn)品結構（BOM)的成本計劃管理各項費用指標下達與考核基于MRP計劃的采購資金預算對重點物資強化比價采購業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院（2）從以生產(chǎn)為中心提升到以資金運作為中心業(yè)務流程重組和企54由計算中心主抓ERP實施難以成功

失敗原因?qū)Σ甙袳RP看作計算機技術項目

沒有得到管理人員的支持加強ERP理念培訓，轉(zhuǎn)變觀念認為不好用希望模擬手工管理管理人員直接參與需求分析和軟件選型不想用涉及管理職權變革，信息透明 涉及管理權限再分配時，一把手支持變革靠IT部門主抓，實施推不動建立企業(yè)實施三級組織機構IT部門和業(yè)務部門平級企業(yè)領導小組—項目管理組—部門項目組對部門壁壘無力協(xié)調(diào)IT部門沒有制定新的管理規(guī)范項目管理負責人職權應高于部門負責人的權力，造成流程不順，責任不清有權考核業(yè)務部門的負責人業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院由計算中心主抓ERP實施難以成功55產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護是約束生產(chǎn)復雜產(chǎn)品企業(yè)實施MRPII的瓶頸實施管理信息系統(tǒng)，基本操作是對信息的采集，加工和提取。因此基礎信息的維護和動態(tài)信息的及時采集是應用的基礎。機床是一種機電一體化的復雜產(chǎn)品，一臺產(chǎn)品有1000—4000種零件，一個零件加工有3—30道工序，還有產(chǎn)品逐層結構關系及材料定額、工時定額等基礎數(shù)據(jù)。目前一機床產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫中的物料主記錄已超過16萬條，組合成200多種產(chǎn)品，其中有通用、借用關系。表達隸屬關系的產(chǎn)品結構記錄有48萬條，工序記錄18.3萬條。這些基礎數(shù)據(jù)是組織生產(chǎn)、財務結算的依據(jù)?？梢哉f，數(shù)據(jù)庫中產(chǎn)品數(shù)據(jù)在企業(yè)產(chǎn)品中覆蓋面有多大，管理覆蓋面才能有多大。國外有專家曾說，成功實施MRPII的因素是三分技術、七分管理、十二分數(shù)據(jù)。通過多年的實踐，感到這種說法確實有一定道理。固然技術開發(fā)有一定難度，但進入實施后要形成一套計算機管理規(guī)范更難，規(guī)范形成后要不斷擴大應用覆蓋面，則產(chǎn)品數(shù)據(jù)能不能及時進入數(shù)據(jù)庫就成為瓶頸問題了。

4.打破部門壁壘，實現(xiàn)信息共享、經(jīng)營過程重構業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護是約束生產(chǎn)復雜產(chǎn)品企業(yè)實施MRPII的瓶56標準化工作是基礎，物料編碼是數(shù)據(jù)準備的前提

早在1989年，北一機準備實施聯(lián)合國援款項目《集成管理信息系統(tǒng)》時就系統(tǒng)全面地規(guī)劃了企業(yè)實施MRPII的分類編碼體系，其中物料分類編碼是作為貫穿市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、售后服務全過程主線的基礎數(shù)據(jù)，對MRPII應用至關重要；工藝信息分類編碼支撐產(chǎn)品制造全過程管理，對規(guī)范各類制造加工資源起到極其重要的作用。因此，企業(yè)信息化建設的重要準備工作內(nèi)容之一就是設計并實施整套的產(chǎn)品物料分類和工藝工序分類編碼標準。企業(yè)組成了專門的編碼設計組進行設計，同時，由于物料和工藝分類編碼是涉及企業(yè)全局性工作，標準制訂是來源于應用，高于應用的工作。為了搞好編碼設計工作，又專門組織了各部門有關人員參與討論。經(jīng)過數(shù)月的工作，制定了物料分類編碼標準76種、近700個標準工序碼以及其它標準，使北一MRPⅡ系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)準備有了依據(jù)，也為CAD、CAPP系統(tǒng)的應用和各系統(tǒng)集成應用提供標準支持。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院標準化工作是基礎，物料編碼是數(shù)據(jù)準備的前提業(yè)務流程重57數(shù)出一家，全局共享1）該誰維護產(chǎn)品數(shù)據(jù)？產(chǎn)品數(shù)據(jù)的源頭是設計部門，理應由他們輸入計算機，設計部門認為是個負擔，進度特別慢。每輸完一個產(chǎn)品后，由計算中心匯總成各種目錄表，返回設計部門核對、修改，這種過程往往要反復三四遍，因此一年下來沒送進幾種產(chǎn)品數(shù)據(jù)。這條路走不通后，計算中心就把產(chǎn)品數(shù)據(jù)錄入與維護的任務攬過來，組織10個專職人員按設計部門提供的產(chǎn)品目錄表輸入，這樣做以后，規(guī)范化問題解決了，進度也較快。但是隨著新產(chǎn)品越來越多，而且生產(chǎn)周期短，往往是在產(chǎn)品總體設計后就按部件一個個投產(chǎn)，常常是計算中心還沒有拿到曬好的目錄表，零件已經(jīng)在車間加工了。使得最難管理的新產(chǎn)品還是不能及時納入MRP計劃管理。2技術文件網(wǎng)上傳遞無紙化，最終解決了產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護這一瓶頸問題。1998年后，北一機開始推行技術文件無紙傳遞，各設計部門通過網(wǎng)絡錄入產(chǎn)品數(shù)據(jù)，全廠各部門通過網(wǎng)絡共享數(shù)據(jù)。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院數(shù)出一家，全局共享業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院58基于網(wǎng)絡的數(shù)出一家全局共享的產(chǎn)品數(shù)據(jù)無紙傳遞業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院基于網(wǎng)絡的數(shù)出一家全局共享的產(chǎn)品數(shù)據(jù)無紙傳遞業(yè)務流程重組和企595.ERP項目的實施管理企業(yè)一把手生產(chǎn)部項目組供應部項目組各生產(chǎn)車間銷售部項目組財務部項目組設計處項目組工藝部項目組系統(tǒng)維護應用服務業(yè)務人員業(yè)務人員業(yè)務人員領導組項目組使用者生產(chǎn)主管經(jīng)營主管技術主管信息主管項目組ERP廠商項目組

項目實施組織落實業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院5.ERP項目的實施管理企業(yè)一把手生產(chǎn)部項目組供應部項60

各級實施機構的職責

領導小組領導小組由企業(yè)一把手掛帥，由與系統(tǒng)有關的副經(jīng)理和項目主管組成，項目主管最好是副經(jīng)理級干部或者是具備對各部門有考核權的部門領導擔任，便于協(xié)調(diào)各個部門的工作。領導小組的主要職責是：l

制定項目目標、實施范疇l

研究企業(yè)工作流程的調(diào)整與機構重組l

審批實施計劃，監(jiān)控項目進程l

適時批準計算機管理工作規(guī)范l

調(diào)配人力和資金

目標管理、方案審批、人力和資金保證業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院各級實施機構的職61

領導小組成員還有各自的具體責任

主管經(jīng)營的副總經(jīng)理/副廠長職責

銷售是企業(yè)經(jīng)營的龍頭，往往也是實施ERP系統(tǒng)的突破口。主管經(jīng)營的副總經(jīng)理/副廠長提出或?qū)徟N售管理子系統(tǒng)實施方案，并考慮與后續(xù)實施子系統(tǒng)的銜接。

主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長職責：主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長是MRPII系統(tǒng)中核心部分---生產(chǎn)與物資管理實施的負責人，日常工作可由生產(chǎn)調(diào)度處處長主管?？倳嫀熉氊?/p>

考慮跟蹤物流管理的成本管理方案；提出監(jiān)管業(yè)務活動信息查詢需求；決定業(yè)務帳與財務帳的集成方案?？偣こ處熉氊煟簩徟鶰RPII系統(tǒng)技術方案；審批硬件、軟件選型；責成設計部門對MRPII系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)完整性與正確性負責。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院領導小組成員還有各自的具體責任業(yè)務流程重組和企業(yè)重構62項目主管項目主管指信息主管，國外稱CIO。他是實施該項目的核心人物，項目能否成功與項目主管的人選是否合適及項目主管的敬業(yè)精神直接有關。項目主管應具備的基本條件是：l

熟悉企業(yè)管理；l

理解ERP/MRPII如何幫助提高企業(yè)競爭力，從而清楚ERP/MRPII可以做什么？實施ERP/MRPII的目標是什么？在實施ERP/MRPI過程中各部門的職責是什么？l

有組織協(xié)調(diào)能力l

得到企業(yè)一把手的授權，有下達ERP/MRPII實施計劃權和考核權項目主管要有敬業(yè)精神。ERP/MRPII是一個復雜系統(tǒng)，涉及的技術問題多，需要協(xié)調(diào)多方面人員來解決；ERP/MRPII實施涉及的部門多，與人打交道特別是需要調(diào)整部門職能時會遇到阻力；ERP/MRPII項目實施周期長，需要鍥而不舍的能力。項目策劃、實施協(xié)調(diào)、進度管理業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院項目主管業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院63項目主管職責：l

制定實施計劃、推動實施、檢查實施完成情況l

及時與領導小組成員溝通，取得支持l

協(xié)調(diào)解決技術開發(fā)與實施中問題2）項目管理組項目管理組是項目實施的核心小組，由項目主管領導，成員為有關部門負責該項目工作的主管領導或業(yè)務骨干，這些成員應十分熟悉本部門的工作，也了解與相關部門的關系，在項目實施初始階段，項目管理組成員的主要精力應投入該項目的實施。項目管理組的主要任務是：?

根據(jù)各部門的實際情況制定實施方案和實施計劃?

分頭負責各部門的具體實施，布置和檢查實施小組的工作?

主持制定新的工作準則和工作規(guī)程?

及時協(xié)調(diào)解決系統(tǒng)實施中問題，在項目實施初期應有每周例會業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院項目主管職責：業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院64實施小組與企業(yè)實施MRPII系統(tǒng)有關的部門，應指定幾名骨干組成實施小組，按照項目管理組的安排進行工作，具體職責是：?

掌握與本部門業(yè)務有關的軟件功能?

準備和錄入基礎數(shù)據(jù)和系統(tǒng)初始狀態(tài)數(shù)據(jù)，做好新舊管理模式的切換。?

培訓本部門的使用人員?

做好系統(tǒng)日常運行和維護工作業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院實施小組業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院65計算中心計算中心是企業(yè)實施MRPII系統(tǒng)技術依托單位，計算中心主任應熟悉企業(yè)生產(chǎn)管理的主要活動及部門間信息傳遞關系，能提出對MRPII系統(tǒng)的需求。計算中心主要職責是：?

合理選擇適合企業(yè)的管理信息系統(tǒng)和計算機硬件、軟件配置。?

根據(jù)MRPII哲理和系統(tǒng)軟件功能，提出企業(yè)中各部門實施的基本方案與相關部門討論。?

指導各部門的日常運行操作。?

負責系統(tǒng)運行維護，每周做全系統(tǒng)備份，每日做數(shù)據(jù)備份。?

及時解決系統(tǒng)運行中出現(xiàn)的問題（如數(shù)據(jù)不完整、數(shù)據(jù)不一致、操作有誤、設備故障等），遇計算中心內(nèi)部解決不了的問題，應立即報告項目管理組。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院計算中心業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院66ERP實施全過程要有周密的計劃和考核時間任務1.成立項目組織機構2.制定項目實施計劃3.ERP標準功能培訓4.業(yè)務流程現(xiàn)狀描述與需求分析5.信息編碼與基礎數(shù)據(jù)錄入6.用典型企業(yè)數(shù)據(jù)遍歷ERP原型系統(tǒng)7.在原型系統(tǒng)與功能需求匹配后確定實施方案8.系統(tǒng)用戶化和二次開發(fā)9.試運行10.制定企業(yè)工作規(guī)范11.系統(tǒng)切換12.總結與改進升華業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院ERP實施全過程要有周密的計劃和考核時間任務1.成立項目組織676.實施ERP需要專家引路項目準備階段：ERP概念培訓企業(yè)需求分析信息化管理方案（目標、內(nèi)容、分步實施）軟件選型（功能、如何實現(xiàn)的？擴展前景）計算機系統(tǒng)配置編碼指導人力與資金投入計劃沒有實施過ERP的人很難做出正確的判斷業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院6.實施ERP需要專家引路項目準備階段：68實施過程中有大量需要處理的實際問題

如何建立基礎數(shù)據(jù)

如何根據(jù)生產(chǎn)計劃與庫存管理需求來定義物料主記錄

如何從EBOM按生產(chǎn)控制點建立MBOM如何合理劃分工作中心（成本中心）

如何逐步實施閉環(huán)MRP部分產(chǎn)品納入MRP---------開環(huán)車間尚未實施----------半閉環(huán)全部實施------------------閉環(huán)工廠按產(chǎn)品批號計算實際成本----與傳統(tǒng)MRP矛盾

如何處理異常情況-設計修改，需要版本控制-物料代用時，如何檢查產(chǎn)品配套和沖銷MRP計劃-采購到貨但未付款（發(fā)票未到），如何處理實物帳和財務帳

。。。。。。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院實施過程中有大量需要處理的實際問題如何建立基礎數(shù)據(jù)。。6927十二月2022業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院27十二月2022業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院70實施ERP和進行BPR的關系★ERP是蘊含一定的管理模式和管理方法的管理信息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營機制與之有沖突,不協(xié)調(diào),那末實施ERP時必然會遇到種種阻力,不可能順利進行?！锿ㄟ^BPR改革傳統(tǒng)的管理模式,建立適應現(xiàn)代市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度,包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體制、組織形式和經(jīng)營方式。★正確地進行BPR是成功實施ERP的必要條件。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院實施ERP和進行BPR的關系★ERP是蘊含一定的管理模71業(yè)務流程重組和企業(yè)重構★1990年管理學博士MichaelHarmer哈默發(fā)表文章《ReengineeringWork,Don`tAutomate,Obliterate》(重新設計工作,不是搞自動化)★1993年哈默與錢辟(JamesChampy)合寫了一本書《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企業(yè)重構━企業(yè)革命宣言)★他們的觀點很快得到產(chǎn)業(yè)界和學界的重視和認同。《企業(yè)重構》成為1993年美國的最暢銷書之一。該書很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行?！铿F(xiàn)在通常把業(yè)務流程重組(BusinessProcessReengineering)簡稱為BPR業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院業(yè)務流程重組和企業(yè)重構★1990年管理學博士Micha72〔企業(yè)重構〕提出的

時代背景★市場需求的多樣性,并且具有不穩(wěn)定性和難以預測★響應市場需求的速度和快速的應變能力已成為企業(yè)能否生存與發(fā)展的決定性因素★“創(chuàng)新”是知識經(jīng)濟時代企業(yè)能夠保持活力,持續(xù)發(fā)展的最重要的生產(chǎn)力★為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,在管理上要求授于員工更多的參與權和決策權,要求使工作內(nèi)容豐富化★隨著信息技術和計算機網(wǎng)絡的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部中層管理的作用正在弱化業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院〔企業(yè)重構〕提出的

時代背景★市場需求的多樣性,并且具有73某公司信貸營業(yè)部

進行BPR的案例★原來營業(yè)部分五個專業(yè)組:①客戶組②信用評審組③信貸利率組④合同組⑤財務組客戶從申請到取得貸款通常需要一個星期★業(yè)務流程重組后建立了四個綜合性小組,每個小組都全面負責從接受客戶申請到支付貸款和收回貸款的全過程BPR后客戶從申請到取得貸款只要一天業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院某公司信貸營業(yè)部

進行BPR的案例★原來營業(yè)部分五個專74案例的分析與討論業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院案例的分析與討論業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院75按專業(yè)分工的利弊分析傳統(tǒng)觀念:勞動分工能提高勞動生產(chǎn)率。十八世紀著名經(jīng)濟學家亞當、斯密在其著作《國富論》中最早提出(18世紀英國制針業(yè)的例子)美國汽車大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功與失敗分工與合作是對立統(tǒng)一的。分工越細,對工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高,管理工作的工作量越大,難度也越大。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院按專業(yè)分工的利弊分析傳統(tǒng)觀念:勞動分工能提高勞動生產(chǎn)率。76專業(yè)化分工引起的主要問題1.分工越細,一個業(yè)務流程經(jīng)過的部門和環(huán)節(jié)越多,交接、審核、批準等不增值的環(huán)節(jié)也越多,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大,管理人員多,機構臃腫,管理成本高。2.按職能分工,“鐵路警察各管一段”大家只關心本部門本專業(yè)范圍的工作,缺乏全局觀念,容易產(chǎn)生部門主義。3.專業(yè)化分工使員工的技能單一,限制了員工能力的發(fā)揮,限制了大家的創(chuàng)造性。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院專業(yè)化分工引起的主要問題1.分工越細,一個業(yè)務流程經(jīng)過的部門77業(yè)務流程重組的基本概念

為了要在質(zhì)量、服務、成本、速度、生產(chǎn)效率等重要指標上取得顯著進展,而進行的根本性的重新思考和對生產(chǎn)經(jīng)營過程所作的徹底的重新設計要點是:根本性的重新思考徹底的重新設計要求取得顯著進展,顯著的效益核心問題是要打破把業(yè)務流程割裂的“按專業(yè)職能分工”,而是按過程進行重組業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院業(yè)務流程重組的基本概念為了要在質(zhì)量、服務、成本、速度、生產(chǎn)78BPR前企業(yè)中常見的問題★部門之間信息交流過多,而且很多重復★控制點太多,割裂了過程控制點太多會形成束縛,不能發(fā)揮員工的自治機能★信息反饋點往往設置在過程的后端發(fā)現(xiàn)問題己遲,造成大的返工★不恰當?shù)木彌_機制為了應付各種不確定性,動用了過多的資源作安全儲備,重構應盡可能消除不確定性★不分正常情況和特殊情況用同一的標準業(yè)務過程去處理,,使業(yè)務過程復雜化業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院BPR前企業(yè)中常見的問題★部門之間信息交流過多,而且很多79業(yè)務流程重組的主要做法

工作集成將一項任務(一個過程)的各道工序集成在一起,組織由多種專業(yè)組成的綜合性單位,由其統(tǒng)一負責并完成該項任務的全過程,打破由于專業(yè)(職能)分工將過程割裂改變業(yè)務過程的運行順序由串行順序改變?yōu)椴⑿羞^程實現(xiàn)的方式由一種標準模式改變?yōu)槎喾N模式減少過程中的中間檢查與控制等不增值的環(huán)節(jié)建立面向任務,面向過程的團隊,向基層授權,提高基層執(zhí)行者的責任心,發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院業(yè)務流程重組的主要做法工作集成將一項任務(一個過程80通過BPR將引起的一系列變化★按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿彰嫦蜻^程的工作團隊(Team)工作團隊不是與該項任務有關的各部門的代表的集合,而是按任務需要把有關各專業(yè)的工作人員集中在一個組織之內(nèi)★團隊組織有利于情況的的溝通、交流、協(xié)調(diào)和及時反饋★團隊成員共同承擔一項任務,利害休戚相關,有利于樹立互助合作的團隊精神業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院通過BPR將引起的一系列變化★按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變81實施BPR將引起的一系列變化★業(yè)務流程由串行變?yōu)椴⑿谢虼⒔Y合的流程并行可以縮短周期,避免到過程后期才發(fā)現(xiàn)問題進行大的返工

業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院實施BPR將引起的一系列變化★業(yè)務流程由串行變?yōu)椴⑿谢?2并行工程

(ConcurrentEngineering)★并行工程的概念是1986年美國國防部防御研究所的R-338報告中首先提出的★并行工程是對產(chǎn)品及其相關的各種過程(包括制造過程、服務過程、維修過程等支持過程)進行并行地、集成地設計的一種系統(tǒng)方法業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院并行工程

(ConcurrentEngineering)★83并行工程的本質(zhì)特征★在任務開始進行的早期階段(規(guī)劃設計階段)就要考慮任務全生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種問題,例如在產(chǎn)品設計階段就要解決好產(chǎn)品的可加工性、可裝配性、可檢測性、可維修性以及廢棄物處理的方便性和環(huán)保問題等★任務進行過程各階段的活動要盡可能地平行交叉進行★并行工程強調(diào)面向任務,要求系統(tǒng)集成,整體優(yōu)化業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院并行工程的本質(zhì)特征★在任務開始進行的早期階段(規(guī)劃設計84幾項統(tǒng)計資料★波音公司關于產(chǎn)品生命周期費用(LifeCycleCostL.C.C.)的研究報告指出:L.C.C.的85%決定于產(chǎn)品設計開發(fā)的早期階段,而該階段本身所花的費用只占L.C.C.的7%★通用汽車公司的研究報告指出:產(chǎn)品設計費用只占LCC的5%,但LCC的70%是由產(chǎn)品設計決定的★1998年Dixon和Duffey的研究報告指出:所有的產(chǎn)品質(zhì)量問題有40%均歸結于不良的設計。修改設計的成本隨著修改的時間越靠后,發(fā)現(xiàn)問題越晚，成本就越高業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院幾項統(tǒng)計資料★波音公司關于產(chǎn)品生命周期費用(Life85實施并行工程的基本要求★管理方面1.組織形式采用跨部門、多專業(yè)的團隊組織2.管理方式采用項目管理方式和網(wǎng)絡計劃方法★技術方面1.采用DFX技術如可加工性設計DFM、可裝配性設計DFA、可檢測性設計DFT等2.采用CAX計算機輔助技術如CAD、CAPP、CAE等3.采用統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換標準和建立產(chǎn)品全生命周期的數(shù)據(jù)庫業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院實施并行工程的基本要求★管理方面業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺86基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變基層工作人員過去只是一個聽上級指揮的執(zhí)行者。重組后基層組建了團隊,團隊得到授權,只要在任務目標、質(zhì)量標準、費用預算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標保持一致,在如何去完成任務上有完全的自主決策權。所以他們不再是單純的執(zhí)行者,他們參與團隊管理,是團隊工作的決策者。從而團隊的基層工作者的積極性大大提高,他們的主動性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變基層工作人員過去只是一個聽上級87對員工素質(zhì)要求的變化★過去對員工的要求主要是熟練地掌握專業(yè)技能,至于做什么和工作如何安排都是上級決定的?；鶎庸ぷ髡咧皇欠暮蛨?zhí)行?！镌趫F隊里工作不僅涉及的專業(yè)范圍廣了,要求有較寬的知識面,而且要求面對變化著的情況能夠自己去分析問題,自己去尋找解決問題的辦法。因此對員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能,而且重要的是要具有分析問題、處理問題的能力。★因此對員工的培訓教育就不能只是崗位技能的培訓,而要更加注重能力的培養(yǎng)。業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院對員工素質(zhì)要求的變化★過去對員工的要求主要是熟練地掌握專88績效評價標準的變化★傳統(tǒng):崗位職能完成的好壞重組:看重的是工作成果,即對組織作出的貢獻。員己報酬的多少,直接取決于其貢獻的大小★關于職務升遷與獎勵傳統(tǒng):在等級制的組織里通常把職務升遷作為一種重要的激勵手段重組:工作表現(xiàn)好的給予獎勵,包括物質(zhì)的和精神的,如加薪、獎金、表揚等。至于職務的升遷,則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力,如領導能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝通能力等等業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院績效評價標準的變化★傳統(tǒng):崗位職能完成的好壞業(yè)務流程89員工價值觀的轉(zhuǎn)變★通過對績效評價標準的重構,以及區(qū)分績效與能力的不同評價形式,從而重新塑造了員工的價值觀★工作成果與顧客的滿意度密切相關,所以重構促使員工去關注顧客的要求和利益,而不是去迎合上級的意圖,只注意去和上級搞好關系。面對工作,不再是被動地去執(zhí)行上級的指令,而是以強烈的責任心和主動性去工作,把高效地完成工作任務看成是施展才華,體現(xiàn)自己能力的機會?！飭T工為了自身的不斷提高和發(fā)展,必然會努力學習,以提高自己的能力,以便為應付未來的挑戰(zhàn)打好基礎★員工價值觀的正確與否,對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有不可估量的作用業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院員工價值觀的轉(zhuǎn)變★通過對績效評價標準的重構,以及區(qū)分績效90管理者角色的轉(zhuǎn)變★重構給基層團隊授權,為了完成任務,過程管理的許多具體工作由團隊自己負責自主運作,因此對經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應有所轉(zhuǎn)變,由一個指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇T和教練員★高層領導擺脫了日常事務,可以有充裕的時間去研究企業(yè)的明天,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題也有更多的時間去了解基層的情況,聽取意見,研究政策,及時給基層以支持和指導業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院管理者角色的轉(zhuǎn)變★重構給基層團隊授權,為了完成任務,過程91重構后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別現(xiàn)代企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)指導思想只有變革才能生存不得已才變革工作導向滿足顧客要求完成上級任務管理方式全過程管理按職能管理管理重點全過程優(yōu)化部門優(yōu)化領導方式授權、指導指揮、控制工作內(nèi)容強調(diào)豐富化強調(diào)專業(yè)化評價標準著重小組業(yè)績主要看個人業(yè)績業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院重構后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別92重構后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù))

現(xiàn)代企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)★組織結構扁平化、網(wǎng)絡型金字塔型縱向控制★人員素質(zhì)要求掌握多種技能重視專業(yè)水平強調(diào)協(xié)作能力發(fā)揮個人能力★企業(yè)文化為顧客著想部門主義團隊協(xié)作精神崗位職責明確業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院重構后的現(xiàn)代企業(yè)

與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù))93金字塔型層級式

組織的特征★按等級分配權力形成分等級的指揮鏈縱向控制★崗位職責明確職與權對等統(tǒng)一★詳盡的規(guī)章制度各項工作有標準的工作程序,政策的一貫性,一切按制度辦事★組織中的人際關系強調(diào)崗位角色,排斥私人感情,工作上要求用理性而非感情★職務升遷是主要的激勵手段★遇到了有爭議的問題,由上級協(xié)調(diào)仲裁,不允許不通過上級領導,同級之間自已協(xié)商業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院金字塔型層級式

組織的特征★按等級分配權力形成分等級94金字塔型層級式組織

的優(yōu)缺點分析金字塔型層級式組織是美國通用汽車公司的總裁斯隆最早提出的專業(yè)化分工(管理上按職能分工)的優(yōu)點與缺點專才與通才對任務變化的適應能力不同“鐵路警察各管一段”的優(yōu)點是職責分工明確缺點是在處理非常規(guī)任務時,缺乏機動性和靈活性層級式遞階組織,控制嚴密,保證了指揮統(tǒng)一,高效運作,但層級越多,信息的傳遞路線越長,對環(huán)境變化的反應速度會越差今天的時代特征決定了金字塔型層級式組織的不適應性業(yè)務流程重組和企業(yè)重構煙臺南山學院金字塔型層級式組織

的優(yōu)缺點分析金字塔型層級式組織是美國通用95金字塔型層級式組織

的優(yōu)缺點分析★效能問題?企業(yè)的總目標沿組織的層級逐級分解,形成各級的子目標,最終將任務落實到基層的每個員工身上,任務的分解和部門設置是一致的。各級人員按上級指揮去完成所分派的任務。工作中出現(xiàn)問題時,將問題逐級向上反映,直至負責解決該類問題的部門。整個