某集團組織結(jié)構(gòu)和管理流程設(shè)計方案

控股管理模式

組織結(jié)構(gòu)和管理流程設(shè)計

–討論：德隆集團發(fā)展方向的確定–

1999年8月10日

德隆集團

上海，一九九九年九月十日修訂RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich內(nèi)容 頁碼1. 德隆集團可能的三種發(fā)展方向 22. 案例分析 8 2.1中策公司：以產(chǎn)業(yè)整合為手段的資本運作導(dǎo)向案例 9 2.2正大集團：產(chǎn)業(yè)運作和資本運作案例 19 2.3通用電器：產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向的案例 25德隆集團可能的三種發(fā)展方向分析德隆集團不同的表述重點,我們認(rèn)為德隆集團將來的發(fā)展方向可以明確為三種模式定義發(fā)展方向1資本運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向2產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向3

兩合模式以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為工具，通過資產(chǎn)重新組合，資產(chǎn)包裝上市或是買賣企業(yè)等方式從資本運作中獲利通過資本運作的方式進入和整合某一行業(yè)，并提高產(chǎn)業(yè)集中度，最后通過產(chǎn)業(yè)重組來實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，獲取高額行業(yè)經(jīng)營回報資本運作導(dǎo)向模式和產(chǎn)業(yè)運作模式的結(jié)合。一方面以資本運作進入產(chǎn)業(yè)并強化其地位,獲取行業(yè)回報;同時依據(jù)對經(jīng)營狀況的了解和對市場時機的把握，通過既定企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的權(quán)益交易,獲取資本運作收益產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資本運作產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資本運作產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資本運作經(jīng)營方式的側(cè)重點這三種模式具有明顯不同的內(nèi)外部特征發(fā)展方向1資本運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向2產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向3

兩合模式以資本運作為主，獲取高額資本運作收益明確的行業(yè)領(lǐng)先概念，獲取壟斷產(chǎn)業(yè)經(jīng)營利潤結(jié)合同時進行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運作的優(yōu)勢，獲取超額產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運作回報投資組合管理行業(yè)競爭戰(zhàn)略，價值鏈管理，重組與整合產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運作的靈活運用外部環(huán)境的要求成熟的資本市場市場的創(chuàng)業(yè)機會較多企業(yè)家精神較強一定的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和相當(dāng)?shù)慕?jīng)營能力資產(chǎn)的流動性強已有相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)集中度除了模式1和模式2的要求之外，還需要較為寬松的監(jiān)管環(huán)境市場的相對封閉金融/投資風(fēng)險利率風(fēng)險股市風(fēng)險目標(biāo)企業(yè)運作風(fēng)險變現(xiàn)(企業(yè)轉(zhuǎn)讓)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險競爭風(fēng)險兼并之后的整合風(fēng)險企業(yè)運作風(fēng)險既有金融/投資風(fēng)險，又有經(jīng)營風(fēng)險還包括某種程度的政策和監(jiān)管風(fēng)險主要風(fēng)險來源戰(zhàn)略經(jīng)營者理念與利潤來源與此對應(yīng)的核心能力和管理模式是有差異的發(fā)展方向1資本運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向2產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向3

兩合模式管理模式核心職能投資/財務(wù)(控股)管理模式戰(zhàn)略控股管理模式，或是操作控股管理模式混合管理模式，即投資/財務(wù)(控股)管理模式加戰(zhàn)略控股管理模式財務(wù)/資產(chǎn)管理風(fēng)險評估和控制投資/收購兼并監(jiān)控變現(xiàn)戰(zhàn)略和規(guī)劃產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控/投資管理財務(wù)/資產(chǎn)管理收購兼并兼并之后的整合核心能力價值發(fā)現(xiàn)能力風(fēng)險評估與控制能力資產(chǎn)運作能力投資組合管理能力靈活決策能力變現(xiàn)能力融資能力價值創(chuàng)造能力產(chǎn)業(yè)兼并和整合能力產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力公司價值管理能力綜合模式1和模式2的能力之外，還須協(xié)調(diào)控制能力時機把握和創(chuàng)造能力綜合模式1和模式2的職能發(fā)展方向1資本運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向2產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向模式綜合分析這三種模式，可以得出以下結(jié)論發(fā)展方向1資本運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向2產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向3

兩合模式經(jīng)營周期的長短操作的難易程度核心能力的要求外部條件的依賴+++++++++++++++++++++++++++經(jīng)營難度的綜合評估+++++++三種模式對德隆集團的適用性是不一樣的發(fā)展方向1資本運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向2產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向模式發(fā)展方向3

兩合模式機會繼續(xù)德隆所擅長的模式，操作容易見效快可以充分發(fā)掘經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中產(chǎn)業(yè)重組所產(chǎn)生的巨大效益建立德隆的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)營靈活，充分把握市場機會在發(fā)揮既有專長的同時，逐步培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)運作經(jīng)驗德隆的適用性發(fā)揮已有的能力和專業(yè)人才優(yōu)勢？過渡期可能的選擇？無法充分發(fā)掘產(chǎn)業(yè)重組所蘊含的巨大利潤金融運作有較高風(fēng)險產(chǎn)業(yè)重組與培養(yǎng)需要一定時間缺乏職業(yè)經(jīng)營者隊伍對核心能力及總部職能的要求很高經(jīng)營重點不明確，在兩者間搖擺證券市場的規(guī)范化會降低兩合模式的靈活性局限利用現(xiàn)有能力和人才發(fā)展產(chǎn)業(yè)經(jīng)營案例分析中策公司：以產(chǎn)業(yè)整合為手段的資本運作導(dǎo)向案例中策策公公司司成成立立的的初初衷衷是是以以行行業(yè)業(yè)整整合合的的方方式式投投資資大大陸陸工工業(yè)業(yè)前身是日資紅紅寶石公公司，，在香港聯(lián)交交

所上上市，經(jīng)營房房地產(chǎn)產(chǎn)，91年前前虧損嚴(yán)重1991年，，新加坡商人人黃鴻年收購購該公司，更更名為中策投投資股份有限限公司中策公司由黃黃鴻年以30.5%股權(quán)權(quán)控股，同時時和黃公司，，摩根斯坦利利也是重要股股東中策公司成立立后，拋售在在港物業(yè)，并并增發(fā)新股集集資，投資大大陸工業(yè)目標(biāo)：中國大陸國國有企業(yè)通過“合資嫁嫁接”方式,中策公司收收購了大量的的國有企業(yè)采用合資方式中策控股2年內(nèi)斥資33億元成立35家合資公司，控制上百家國有企業(yè)股權(quán)中策不向合資企業(yè)輸出管理、技術(shù)特點年份1992年5月1992年7月1992年7月1992年9月1993年5月…合資公司中策占股權(quán)比例……55%51%55%60%？與太原橡膠廠廠合資成立雙雙輪輪胎有限限公司杭州橡膠總廠廠杭州啤酒廠與泉州市41家國有企業(yè)業(yè)合資成立泉泉州中僑(集集團)股份有有限公司與大連輕工系系統(tǒng)101家家企業(yè)合資成成立大連中策策輕工總公司司中策公司的““合資嫁接””本質(zhì)上是收收購行為方式一：增量量合資方式二：存量量合資實質(zhì)：原有企企業(yè)股權(quán)變動動，中策公司司收購了控股股權(quán),同時兼兼顧中國國情情，幫助安置置職工國有企業(yè)資產(chǎn)與中策公司出資共同組建新公司擴大了公司的資產(chǎn)中策公司出資資購買國有企企業(yè)股權(quán)公司資產(chǎn)并不不增加支持中策公司收購購國有企業(yè)的的目的是進行行資本運作(1)：通過過海外直接上上市套現(xiàn)模式一：海外外上市太原雙喜輪胎胎公司

55%股權(quán)中策杭州橡膠膠公司51%股權(quán)中國輪胎公司司在百慕大注冊中策獨資擁有兩家公司股權(quán)海外上市1993年在在美國紐約上上市發(fā)行610萬新股每股定價17美元，市盈率12中策公司通過特殊投票權(quán)控股中國輪胎中策投資中國輪胎太原紅雙喜杭州橡膠廠中策投資中國輪胎太原紅雙喜杭州橡膠廠中國輪胎上市市前中國輪胎上市市后支持公眾人士33%股權(quán)，，83%投票票權(quán)67%股權(quán)17%投票票權(quán)55%51%55%51%100%模式一示意圖圖中策公司收購購國有企業(yè)的的目的是進行行資本運作(2)：通過過引進戰(zhàn)略投投資者套現(xiàn)模式二：股權(quán)權(quán)轉(zhuǎn)讓中策公司朝日啤酒轉(zhuǎn)讓股權(quán)資金泉州啤酒廠60%股權(quán)杭州啤酒廠55%股權(quán)擁有啤酒銷售售渠道日本第二大啤啤酒商希望進入中國國中策公司收購購國有企業(yè)的的目的是進行行資本運作(3)：通過過注入上市公公司間接上市市套現(xiàn)模式三：“中中國概念”炒炒作簽訂合資合同同顯示參與中國國經(jīng)濟的實力力和能力香港股市追捧捧“中國概念念”股作為上市公司司的中策公司司股價飚升股市收益現(xiàn)金投資現(xiàn)金回報：豐豐厚概念炒作中策公司的資資本運作獲得得了巨額收益益中國輪胎的實實例收購兩家橡膠膠廠收益上市集資3000萬美元凈收益6400萬美元9400萬美元擁有兩家國企的控制權(quán)中策公司資本本運作的成敗敗因素分析成功因素失敗因素中策公司產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)營沒有起起色，導(dǎo)致股股價和市場形形象不佳1994年，，中國政府禁禁止了中策公公司在大陸的的收購活動大陸資本市場初現(xiàn)雛形中國產(chǎn)權(quán)交易遠(yuǎn)未成熟，國有資產(chǎn)大量低估采用合資模式，避免使用“收購”這種敏感字眼收購企業(yè)具有一定產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度，利于整體出售資本運作經(jīng)驗豐富充分利用國際際和國內(nèi)市場場之間的比較較優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)經(jīng)營沒有有根本改善，，技術(shù)、管理理、市場競爭爭沒有得到加加強唯一目的是資本運作，不參與合資經(jīng)營違背中國政府“以市場換技術(shù)、管理”的初衷，倒賣國企股權(quán)，謀取暴利，引起政府不滿國內(nèi)資本市場日趨成長，國有企業(yè)資本運作經(jīng)驗日益豐富正大集團：產(chǎn)業(yè)運作與資本運作案例正大集團是泰泰國著名的跨跨國華人企業(yè)業(yè)集團1992年，，創(chuàng)始人謝易易初在泰國曼曼谷成立正大大莊菜籽行，，專營菜籽1953年，，正大集團成成立，注冊資資金20萬美美元，經(jīng)營飼飼料和養(yǎng)殖業(yè)業(yè)，成為泰國國最大的種子子、飼料、雞雞肉加工企業(yè)業(yè)1966年，，正大到印尼尼投資，成為為印尼最大的的飼料養(yǎng)殖企企業(yè)1970年開開始，在臺灣灣、新加坡、、香港、中國國、美國等地地廣泛開展實實業(yè)投資今日的的正大大集團團總資產(chǎn)產(chǎn)數(shù)百百億美美元全球十十多個個國家家300多多家公公司涉及農(nóng)農(nóng)牧、、水產(chǎn)產(chǎn)、種種子、、農(nóng)化化、石石油化化工、、汽機機車工工業(yè)、、房地地產(chǎn)、、零售售服務(wù)務(wù)、國國際貿(mào)貿(mào)易九九大領(lǐng)領(lǐng)域同時，，正大大集團團在中中國也也進行行以資資本運運作為為手段段的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)整整合摩托托車的的實例例正大與上海汽車集團總公司合資，1985年成立，，注冊資資本2100萬美元，各占50%股權(quán)，生產(chǎn)“幸福””系列摩托車上海易易初摩摩托有有限公公司洛陽北北方易易初摩摩托有有限公公司上海易易初通通用機機械有有限公公司湛江德德利化化油器器有限限公司司正大與中國北方工業(yè)(集團)總公司洛陽北方摩托車車廠合資，1992年成立，，注冊資本56萬美元，，正大占55%股權(quán)，生產(chǎn)“大陽”系列摩托車與上海汽車車工業(yè)總公司合資，1990年成立，，注冊資本？，，各占50%股權(quán)，生產(chǎn)汽車空調(diào)器與南方化油器廠、東風(fēng)汽車公司合資，1992年成立，，注冊資本1800美元，，正大大占35%股權(quán)，南方、東風(fēng)各占25%和40%，，生產(chǎn)汽車用化油器易初中中國摩摩托車車有限限公司司1987年在百慕大注冊成立正大集團下屬卜峰公司控股98%擁有四家中國合資公司股份1993年在紐約上市50%股權(quán)權(quán)55%股權(quán)權(quán)50%股權(quán)權(quán)35%股權(quán)權(quán)資本運運作給給正大大集團團帶來來巨大大收益益發(fā)行新股卜峰公司出售每股市價P/E集資360萬股442萬股21美元239300萬美元資本運運作手手法在百慕慕大群群島等等地注注冊一一控股股公司司收購國國內(nèi)公公司股股份或或合資資將擁有有股份份轉(zhuǎn)給給該控控股公公司控股公公司海海外上上市套套現(xiàn)易初中中國摩摩托車車有限限公司司在紐紐約上上市但是，，成功功的資資本運運作無無法支支撐產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營的的成功功中國摩摩托車車市場場正大集集團上海易易初摩摩托車車有限限公司司1998年年4月月，正正大集集團將將其擁擁有的的上海海易初初摩托托車有有限公公司50%股權(quán)權(quán)轉(zhuǎn)讓讓給上上海汽汽車工工業(yè)總總公司司，并并有有意退退出北北方易易初摩摩托車車有限限公司司生產(chǎn)能力大量閑置引進生產(chǎn)線基本雷同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不不合理，，技術(shù)落后94年起價格戰(zhàn)缺乏行業(yè)經(jīng)驗，沒沒有領(lǐng)領(lǐng)先的的管理理和技技術(shù)50%~50%的股權(quán)比例加大決策統(tǒng)一難度引進生產(chǎn)線不適合中國需求未能持續(xù)開發(fā)出符合中國市場需求的產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)能力依賴于日本本田公司投資決策失誤，，造成生產(chǎn)能力大于實際生產(chǎn)量90年起效益滑坡，連續(xù)幾年虧損達(dá)數(shù)億元正大集集團在在中國國所面面臨的的資本本和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)運運作挑挑戰(zhàn)正大起起初成成功的的原因因改變機機制對對中方方合作作者的的吸引引力國內(nèi)沒沒有完完全開開放的的市場場與國內(nèi)內(nèi)政府府、企企業(yè)和和國際際投資資者之之間良良好的的溝通通靈活快快速的的決策策正大的的局限限分散的投資和和管理理，未未能形形成集集團整整體的的優(yōu)勢勢對農(nóng)牧業(yè)以外行業(yè)缺乏經(jīng)驗、技術(shù)未給合資企業(yè)帶來新的附加值值(如技術(shù)、、管理)行業(yè)內(nèi)口碑不佳，導(dǎo)致后續(xù)整合計劃流產(chǎn)高額負(fù)債受金融危機嚴(yán)重影響國內(nèi)市場的進一步開放正大集集團正正在收收縮業(yè)業(yè)務(wù)，，集中中于自自己擅擅長的的農(nóng)牧牧領(lǐng)域域通用電電器：：產(chǎn)業(yè)業(yè)運作作導(dǎo)向向的案案例GE(通用用電氣氣)是是全球球最大大的公公司GE1878年年由托托馬斯斯?愛愛迪生生創(chuàng)立立1998年年總資資產(chǎn)3,560億美美元，，員員工近近30萬1998年年經(jīng)營收入入超過1,000億億美元，利潤93億億美元1998年年《財富》》世界500強排名名第一GE有著高高度多元化化的經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)通用電氣制造與非金金融服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)GE金融(GECS)航空發(fā)動機機電器工業(yè)產(chǎn)品和和系統(tǒng)全美廣播播公司塑膠電力系統(tǒng)技術(shù)產(chǎn)品和和服務(wù)其他消費者服務(wù)務(wù)設(shè)備管理中級市場融融資特種融資特種保險雖然事業(yè)部部眾多，但但是GE有有著清晰的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃全球化服務(wù)導(dǎo)向核心業(yè)務(wù)：：電器、照明明、交通、、承包設(shè)備備服務(wù)業(yè)務(wù)：：建筑與工程程、通用信用司、公通用電氣本、…資技術(shù)業(yè)務(wù)：：工業(yè)電氣、、醫(yī)用系統(tǒng)、、航空發(fā)動機機、材料而且，GE的經(jīng)營理理念十分明明確只只保留留在行業(yè)中中處于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地位的業(yè)業(yè)務(wù)(對通通用電氣資資本卻沒有有這種要求求)事業(yè)部航空發(fā)動機塑膠電力系統(tǒng)醫(yī)用系統(tǒng)全美廣播公司照明電器??行業(yè)地位世界第一世界第一世界第一世界第一美國第一世界第二世界第二??這種行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營營理念形成成了對產(chǎn)業(yè)業(yè)運作的較較高要求初期大量的的資源投入入克服組織規(guī)規(guī)模龐大的缺限，例如：溝通，市場反應(yīng)經(jīng)驗豐富的的經(jīng)理層發(fā)展戰(zhàn)略、競爭手段的綜合運用清晰地界定定行業(yè)的邊邊界撤消事業(yè)部部時巨大障障礙，例如如：感情，，人員裁減減行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的的產(chǎn)業(yè)運作作從GE的利利潤來源和和GE金融融的收入看看，資本運運作只是手手段而非業(yè)業(yè)務(wù)本身GE的利潤結(jié)構(gòu)通用電器資本27.5%航空發(fā)動機機12.7%工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)13.5%全美廣播公公司9.8%塑膠11.5%電力系統(tǒng)9.5%技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)8%電器5.5%其他2%(271)各項業(yè)務(wù)總總利潤=138億美美元長期貸款收收入經(jīng)營租賃收收入投資收益融資租賃收收入保險業(yè)務(wù)收收入總收入=413億美美元GE金融的收入結(jié)構(gòu)收購兼并在在GE產(chǎn)業(yè)業(yè)運作中的的作用保險業(yè)的實實例1992GE進入保險業(yè)業(yè)務(wù)開創(chuàng)完全由收購兼并實現(xiàn)收購兼并公司包括：FirstColonyLifeofLynchburg,Virginia,GNA,HarcourtGeneralAMEX-LTCare,UnionFidelityLift,UnionPacificLife動用資金40億美元目前GE在人壽保險業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位收購兼并的的優(yōu)點市場進入迅速擴張規(guī)模增強市場地位消滅競爭對手產(chǎn)業(yè)間協(xié)同GE采取以以下措施實實現(xiàn)高效的的公司運作作精簡機構(gòu)強調(diào)速度提高效率GE：大公司雄厚厚實力、豐豐富資源、、市場地位位與小公司司發(fā)展欲望望、靈活性性、激情的的完美結(jié)合合事業(yè)部制減少管理層次增加管理幅度事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人直接向總裁匯報部門合并市場反應(yīng)新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)信息傳遞簡化設(shè)計流程信息一九九九年年八月十日日，項目第第一階段反反饋之后的的討論會雙方確定：：德隆集團將將來的發(fā)展展方向為產(chǎn)產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)導(dǎo)向，以此此作為德隆隆集團未來核心能能力分析和和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的出出發(fā)點rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222or51812501BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.ChinaWorldTradeCenter914-916ChinaWorldTowerNo.1JianguomenwaiAvenueBeijing100004,P.R.C.Phone ++86-10-65052196Fax ++86-10-6505548472XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax ++49-711-7673401GREATBRITAINRolandBerger&PartnersLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-London

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