戰(zhàn)略聯(lián)盟概述課件

第六章戰(zhàn)略聯(lián)盟第六章戰(zhàn)略聯(lián)盟1第一節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論第三節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟運作第四節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理第一節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述2第一節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的界定和產(chǎn)生背景（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟的界定指由兩個或兩個以上的有著對等經(jīng)營實力或者在資源、能力、渠道、市場等方面以及在價值鏈的創(chuàng)造上有互補(bǔ)作用的企業(yè)或特定事業(yè)和職能部門，為達(dá)到共同擁有市場，共同使用資源，研發(fā)新產(chǎn)品，增長新知識等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢相互促進(jìn)，風(fēng)險共擔(dān)，要素雙向或多項流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。P121第一節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的界定和產(chǎn)生背景3美國DEC公司(美國數(shù)字設(shè)備公司，英文：DigitalEquipmentCorporation,1998年1月DEC公司被康柏以96億美元的價格收購，2001年惠普康柏宣布合并)總裁簡·霍普蘭德（J.Hopland）和管理學(xué)家羅杰·奈格爾（R.Nigel）提出。美國DEC公司(美國數(shù)字設(shè)備公司，英文：DigitalEq4模糊了公司的界限聯(lián)盟伙伴保持著既合作又競爭的關(guān)系。在部分領(lǐng)域中進(jìn)行合作，相互間也可能是競爭對手的關(guān)系。模糊了公司的界限5（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生背景1.為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)提供了一條新的途徑2.世界經(jīng)濟(jì)一體化的需要3.分擔(dān)風(fēng)險并獲規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的需要4.區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的需要5.防止競爭損失的需要6.科學(xué)技術(shù)發(fā)展日益發(fā)展的需要7.提高企業(yè)競爭力的需要8.戰(zhàn)略聯(lián)盟是國際分工的發(fā)展和深化的結(jié)果（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生背景6二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的的類型（一）合資（二）相互持股（三）研究與開發(fā)協(xié)議（四)特許經(jīng)營（五）定牌生產(chǎn)（六）虛擬聯(lián)盟：對行業(yè)法規(guī)的塑造、對知識產(chǎn)權(quán)的控制以及對產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的掌握和控制。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的的類型71.豐田汽車與其零部件供應(yīng)商之間的聯(lián)盟（整車制造商——零部件獨家供應(yīng)商）；2.微軟公司與英特爾公司之間的“WINTEL”聯(lián)盟（操作系統(tǒng)——中央處理器）；3.Google與HTC（宏達(dá)國際電子股份有限公司）之間的手機(jī)研發(fā)代工聯(lián)盟（手機(jī)操作系統(tǒng)研發(fā)——手機(jī)研發(fā)與制造）；4.蘋果公司與AT&T之間的聯(lián)盟（信息終端iphone/ipad——通信網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）5.克萊斯勒和菲亞特完成全球戰(zhàn)略聯(lián)盟1.豐田汽車與其零部件供應(yīng)商之間的聯(lián)盟（整車制造商——零部8三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則（一）技術(shù)領(lǐng)先性原則（二）體現(xiàn)互利互惠原則（三）集合效應(yīng)原則（四）和諧一致原則三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則9四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征1.組織靈活2.邊界模糊3.關(guān)聯(lián)松散4.運作高效5.技術(shù)先進(jìn)6.發(fā)揮優(yōu)勢7.彼此信任四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征10五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)（一）戰(zhàn)略思維動機(jī)（二）資源互利共享動機(jī)（三）社會學(xué)動機(jī)（四）公司治理動機(jī)（五）合作競爭動機(jī)五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)11六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢（一）增強(qiáng)自身實力（二）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)（三）可以降低風(fēng)險（四）實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)（五）可以有效地占領(lǐng)新市場（六）有利于處理專業(yè)化和多樣化的生產(chǎn)關(guān)系六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢12第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論一、價值鏈理論二、企業(yè)能力理論三、組織學(xué)習(xí)理論四、網(wǎng)絡(luò)理論五、交易費用理論六、合作競爭理論七、戰(zhàn)略聯(lián)盟博弈理論第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論一、價值鏈理論13一、價值鏈理論價值鏈理論是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認(rèn)為企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

一、價值鏈理論14企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力.行業(yè)價值鏈管理最重要的一點就是：相互信任。企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭15建立信任之后，接下來還需考慮價值群下的新戰(zhàn)略——交互式戰(zhàn)略。調(diào)動整個價值群（包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合作伙伴以及顧客），重新安排他們的角色及相互間關(guān)系，并動員這個新的聯(lián)合體去創(chuàng)造價值的公司。建立信任之后，接下來還需考慮價值群下的新戰(zhàn)略——交互式戰(zhàn)略。16二、企業(yè)能力理論企業(yè)能力理論起源于傳統(tǒng)的企業(yè)能力理論。最早可以追溯到18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的企業(yè)分工理論，而20世紀(jì)20年代馬歇爾的企業(yè)內(nèi)部成長論可以說是該理論的雛形。

二、企業(yè)能力理論171982年理查德·尼爾森(RichardNelson)和西蒂尼·溫特(SidneyWinter)合作出版了《經(jīng)濟(jì)變遷中的演化理論》，該書明確肯定了企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中能力觀的重要意義。1982年理查德·尼爾森(RichardNelson)和181982年，尼爾森和溫特的著述得到了史蒂芬·里普曼(StephenLippman)和理查德·羅曼爾特(RichardRumelt)的支持和發(fā)展，通過“不確定模仿力：競爭條件下企業(yè)運行效率的差異分析”一文的分析研究，他們認(rèn)為，如果企業(yè)無法有效模仿或復(fù)制出優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉,各企業(yè)之間具有的效率差異狀態(tài)將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。1982年，尼爾森和溫特的著述得到了史蒂芬·里普曼(Ste19企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)在的固有效率差異而積累和保持的、用以產(chǎn)生超額利潤的來源。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)在的固有效率差異而積累和保持的、用以產(chǎn)生20資源基礎(chǔ)理論核心能力理論知識基礎(chǔ)理論動態(tài)能力理論資源基礎(chǔ)理論211、資源基礎(chǔ)理論：企業(yè)內(nèi)部的組織能力、資源和知識的積累是解釋企業(yè)獲得超額收益,保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。只有那些不可模仿、不可交易和不可替代的存量資源才能持續(xù)創(chuàng)造價值。形成競爭優(yōu)勢的資源的條件:企業(yè)的異質(zhì)性、對競爭的事后限制、不完全流動性、對競爭的事前限制。1、資源基礎(chǔ)理論：222、核心能力理論核心能力具有以下特性：有價值性：核心能力對于提高最終產(chǎn)品的用戶價值起著至關(guān)重要的作用，是用戶價值的來源。獨特性：企業(yè)所特有的，是“獨一無二”的。難以模仿性：由于核心能力是企業(yè)特定發(fā)展過程的產(chǎn)物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業(yè)很難模仿。延伸性：核心能力可以給企業(yè)衍生出一系列新的產(chǎn)品/服務(wù),使企業(yè)得以擴(kuò)展到相關(guān)的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。動態(tài)性：企業(yè)的核心能力雖是其資源長期積累的結(jié)果，但它并非一成不變的，隨著時間與環(huán)境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)的核心能力必須予以重建和發(fā)展。綜合性：核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。2、核心能力理論核心能力具有以下特性：233、知識資源理論：在充分肯定知識對企業(yè)價值的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)造一種環(huán)境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的知識信息以形成個人知識，并支持、鼓勵個人將知識應(yīng)用、整合到組織產(chǎn)品和服務(wù)中去，最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對市場反應(yīng)速度的管理理論和實踐。3、知識資源理論：241996年，OECD（經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織）在知識經(jīng)濟(jì)（TheKnowledge-BasedEconomy）報告中，將知識分為四種，即事實知識（Know-what）、原理知識（Know-why）、技能知識（Know-how）和人際知識（Know-who）。1996年，OECD（經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織）在知識經(jīng)濟(jì)（The254、動態(tài)能力理論動態(tài)能力是指企業(yè)整合、建立、重構(gòu)企業(yè)內(nèi)外部能力以便適應(yīng)快速變化的環(huán)境的能力。4、動態(tài)能力理論26三、組織學(xué)習(xí)理論ChrisArgyris和DonaldSch?n在1978年給組織學(xué)習(xí)（OL）所下的定義是：“診斷和改正組織錯誤”。1985年，F(xiàn)iol和Lyles對“學(xué)習(xí)”做了更為準(zhǔn)確的定義，“通過汲取更好的知識，并加深理解，從而提高行動的過程”。Dodgson對組織學(xué)習(xí)的描述是：企業(yè)圍繞自己的日?；顒雍推髽I(yè)文化，構(gòu)建知識體系，補(bǔ)充知識技能以及組織例行公事的一種方式；組織通過廣泛運用員工所掌握的各項技能，從而發(fā)展組織效能的一種方式。

三、組織學(xué)習(xí)理論ChrisArgyris和DonaldS27Dodgson指出，所謂學(xué)習(xí)型組織就是那些為了提高和最大化組織學(xué)習(xí)，而有目的地進(jìn)行學(xué)習(xí)框架構(gòu)建和戰(zhàn)略設(shè)計的組織。Dodgson指出，所謂學(xué)習(xí)型組織就是那些為了提高和最大化組28四、網(wǎng)絡(luò)理論組織間網(wǎng)絡(luò)，是指一些相關(guān)的組織之間由于長期的相互聯(lián)系和相互作用而形成的一種相對比較穩(wěn)定的合作結(jié)構(gòu)形態(tài)，這樣組織群就可以通過集體決策、聯(lián)合行動來生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)，以便更迅速地適應(yīng)不斷變化的技術(shù)和市場環(huán)境，并提高自身競爭力。四、網(wǎng)絡(luò)理論組織間網(wǎng)絡(luò)，是指一些相關(guān)的組織之間由于長期的相互29網(wǎng)絡(luò)是相互選擇的伙伴之間的雙邊關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)化包含著相互信任和具有長期遠(yuǎn)景的合作以及得到遵守的行為規(guī)范，所以網(wǎng)絡(luò)可以保證合作伙伴的可靠性和不斷提高的知識、能力以及交換資產(chǎn)的質(zhì)量。網(wǎng)絡(luò)比市場更為穩(wěn)固，而比企業(yè)的內(nèi)部組織更為柔性。網(wǎng)絡(luò)是相互選擇的伙伴之間的雙邊關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)化包含著相互信任和具30另外，企業(yè)之間可以通過相互作用而進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，從而降低創(chuàng)新成本；而長期的合作關(guān)系則使得企業(yè)之間確立了信任關(guān)系，使交易過程中的談判成本、監(jiān)督成本降低，機(jī)會主義行為減少，降低交易成本，擴(kuò)展信息搜尋的渠道和分擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險性(Sabel，1992）另外，企業(yè)之間可以通過相互作用而進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，從而降低創(chuàng)新31五、交易費用理論羅納德·科斯指出：市場和企業(yè)都是兩種不同的組織勞動分工的方式（即兩種不同的“交易”方式），企業(yè)產(chǎn)生的原因是企業(yè)組織勞動分工的交易費用低于市場組織勞動分工的費用。一方面，企業(yè)作為一種交易形式，可以把若干個生產(chǎn)要素的所有者和產(chǎn)品的所有者組成一個單位參加市場交易，從而減少了交易者的數(shù)目和交易中摩擦，因而降低了交易成本；五、交易費用理論羅納德·科斯指出：市場和企業(yè)都是兩種不同的組32另一方面，在企業(yè)之內(nèi)，市場交易被取消，而企業(yè)替代市場，通過企業(yè)交易而形成的交易費用比通過市場交易而形成的交易費用低。另一方面，在企業(yè)之內(nèi)，市場交易被取消，而企業(yè)替代市場，通過企33六、合作競爭理論首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應(yīng)商、顧客和互補(bǔ)者的互動型關(guān)系，尋找合作與競爭的機(jī)會。在此基礎(chǔ)上，改變構(gòu)成商業(yè)博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Addedvalues；規(guī)則，Rules；戰(zhàn)術(shù)，Tactics；范圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS不會失去任何機(jī)會”、“不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略”，并分析和比較各種博弈的結(jié)果，確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競爭戰(zhàn)略。通過實施，最終實現(xiàn)擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。六、合作競爭理論首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖——價值鏈34七、博弈論博弈論是指某個個人或是組織，面對一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則約束下，依靠所掌握的信息，從各自選擇的行為或是策略進(jìn)行選擇并加以實施，并從各自取得相應(yīng)結(jié)果或收益的過程。七、博弈論博弈論是指某個個人或是組織，面對一定的環(huán)境條件，在35囚徒困境博弈[Prisoner'sdilemma]A╲B坦白抵賴坦白-8，-80，-10抵賴-10，0-1，-1囚徒困境博弈[Prisoner'sdilemma]A╲B36第三節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作一、戰(zhàn)略聯(lián)盟運作應(yīng)具備以下前提條件1.“雙贏”的經(jīng)營成果，使各個成員在互利基礎(chǔ)上達(dá)到各自的經(jīng)營目標(biāo)。2.多個企業(yè)應(yīng)針對不同的聯(lián)盟建立相應(yīng)的合作部門，并采用創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)全球資源管理，避免利益沖突。3.成員間分享共同的價值觀，在平等的基礎(chǔ)上協(xié)商解決問題。4.建立不同的決策體系，有預(yù)見性的劃分行使權(quán)力的界限以推動成員的共同關(guān)系。第三節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作一、戰(zhàn)略聯(lián)盟運作應(yīng)具備以下前提條件37二、戰(zhàn)略聯(lián)盟運作要素選擇（一）選擇共同營運的合作模式（二）投入最佳的管理干部與人員（三）輪調(diào)參與計劃的人員（四）將改善作為永遠(yuǎn)的聯(lián)盟目標(biāo)。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟運作要素選擇38

三、有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立程序（一）挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段一個合適的聯(lián)盟伙伴的基本條件是：能夠帶來本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識、風(fēng)險分擔(dān)和進(jìn)入新市場的機(jī)會等優(yōu)勢。（二）聯(lián)盟的設(shè)計和談判階段成功的聯(lián)盟不僅是以交叉許可安排、聯(lián)合開發(fā)、合資經(jīng)營、股權(quán)共享等聯(lián)盟方式為基礎(chǔ)的初始合作協(xié)議，還包括廠址選擇、成本分?jǐn)?、市場份額獲得等通常的細(xì)節(jié)以及對知識創(chuàng)新、技術(shù)協(xié)同等方法進(jìn)行設(shè)計。三、有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立程序39（三）聯(lián)盟的實施和控制階段聯(lián)盟往往需要雙方進(jìn)行雙向信息流動，每個參加聯(lián)盟的企業(yè)都應(yīng)該貢獻(xiàn)出必要的信息供對方分享，從而提高聯(lián)盟的成功率。同時企業(yè)要合理控制信息流動，保護(hù)自身的競爭優(yōu)勢。（三）聯(lián)盟的實施和控制階段40四、戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇應(yīng)考慮的因素1.兼容性2.能力3.承諾（二）選擇合作伙伴思路和方法1.戰(zhàn)略創(chuàng)新2.構(gòu)建聯(lián)盟能力3.建立共同體4.確定合適的合作伙伴四、戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇41五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的談判1.帶著戰(zhàn)略思想?yún)⒓诱勁小?.知道自己和對手的討價還價能力3.披露信息時不可忘乎所以。4.共同撰寫新聞發(fā)布資料。5.不要作出不能兌現(xiàn)的承諾。6.做好撤退的準(zhǔn)備。五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的談判42第四節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理一、戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征1.聯(lián)盟雙方具有平等的地位2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的雇員來源多樣性（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源的整合1.聯(lián)盟高級管理層的整合2.聯(lián)盟員工的整合3.聯(lián)盟溝通渠道的整合（1）建立基本的聯(lián)系渠道（2）建立“與一個合伙者的多重聯(lián)系”的溝通模式（3）建立“與多個合作伙伴的多重聯(lián)系”的溝通模式4.企業(yè)聯(lián)盟的文化整合第四節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理一、戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理43二、戰(zhàn)略聯(lián)盟知識管理（一）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的知識流的內(nèi)容（二）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的知識具有三種特性首先，應(yīng)當(dāng)注意培養(yǎng)系統(tǒng)思考、全面思考的能力。其次，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。最后，要進(jìn)行學(xué)習(xí)文化的培養(yǎng)與整合。再者，整合知識轉(zhuǎn)移的通道。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟知識管理44

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險管理（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險含義1.可能喪失核心競爭優(yōu)勢2.可能產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng)新方向的偏離3.可能因文化差異導(dǎo)致聯(lián)盟失敗（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險的防范1.謹(jǐn)慎選擇和評估合作伙伴2.確保聯(lián)盟的彈性與剛性的平衡3.建立風(fēng)險預(yù)控體系4.建立有效的信任機(jī)制

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險管理45案例分析:Wintel走向分離微軟和英特爾各尋新歡

“沒有永遠(yuǎn)的朋友，沒有永遠(yuǎn)的敵人，僅有永遠(yuǎn)的利益”十九世紀(jì)英國首相帕麥斯頓的這句話說的國與國之間的政治外交，后來被英國首相丘吉爾在演講中引用后進(jìn)一步被世人所知。這句放在商場上其實同樣適合。

案例分析:46三星和蘋果之間由合作關(guān)系到對簿公堂，最新的例子則是英特爾與谷歌牽手，微軟則對ARM投懷送抱。對于數(shù)十年來的Wintel聯(lián)盟來說，這可能是最大的諷刺，但確實也是各自利益最大化的必然之選。三星和蘋果之間由合作關(guān)系到對簿公堂，最新的例子則是英特爾與谷47既然是分手誰也不能受委屈一邊是微軟的BUILD2011開發(fā)者大會，一邊是英特爾的IDF

2011峰會。兩家選擇的時間都那么一致，各自似乎早已知道對方會另找“新歡”。誰也不想吃虧，誰也不想受委屈，干脆一起提出分手。微軟提出分手的方式是投入ARM架構(gòu)的懷抱，英特爾則是宣布與谷歌Android合作。

既然是分手誰也不能受委屈48微軟宣布Windows8系統(tǒng)將支持ARM架構(gòu)處理器，對于OEM廠商和消費者來說，這意味著Windows電腦也可以運行ARM處理器，這給了廠商和用戶更多選擇。而微軟的Windows8則可借此打入到平板電腦這樣的嵌入式移動設(shè)備中，依然統(tǒng)領(lǐng)桌面和移動操作系統(tǒng)市場。

微軟宣布Windows8系統(tǒng)將支持ARM架構(gòu)處理器，對于49英特爾在IDF峰會上宣布了和谷歌的合作，Atom處理器將運行Android系統(tǒng)。盡管谷歌Android項目負(fù)責(zé)人AndyRubin在IDF峰會上和英特爾CEO歐德寧的同臺顯得有些尷尬和別扭，但畢竟還是邁出了第一步，初步構(gòu)想是在智能手機(jī)領(lǐng)域合作。不過英特爾在現(xiàn)場展示的是基于自己處理器且運行Android系統(tǒng)的平板電腦，而不是智能手機(jī)，這也暗示未來的合作充滿多種可能性。

英特爾在IDF峰會上宣布了和谷歌的合作，Atom處理器將50Wintel走向分崩離析的導(dǎo)火線對于微軟和英特爾選擇，早在一年多前，就有了種種暗示。英特爾當(dāng)時抱怨微軟沒有為小型移動設(shè)備優(yōu)化Windows、動作太慢、沒跟上市場發(fā)展需求。其實英特爾自家也何嘗不是如此。

Wintel走向分崩離析的導(dǎo)火線51Wintel走向分崩離析的導(dǎo)火線導(dǎo)致英特爾和微軟聯(lián)盟崩盤的最直接導(dǎo)火索要算平板電腦的興起，iPad徹底打亂了Wintel聯(lián)盟的美夢，蘋果在iPad上選擇ARM架構(gòu)處理器，并且通過收購芯片廠商自行設(shè)計，搭載的是自家的iOS系統(tǒng)，這給Wintel聯(lián)盟沉重打擊。隨著iPad等平板電腦越來越火，Wintel聯(lián)盟再也不能熟視無睹了。

Wintel走向分崩離析的導(dǎo)火線52英特爾牽手谷歌于是后來我們看到英特爾聯(lián)手諾基亞開發(fā)MeeGo系統(tǒng)，并讓PC廠商推出Atom處理器的平板電腦。微軟則說服PC廠商合作推出運行Windows7系統(tǒng)的平板電腦。雖然已經(jīng)意識到了危機(jī)，但還是沒能抵擋住ARM和Android的勢不可擋之勢。隨著諾基亞的退出，MeeGo系統(tǒng)的前途也變得迷茫，最近有消息稱英特爾已經(jīng)暫停進(jìn)一步研發(fā)，盡管后來英特爾進(jìn)行否認(rèn)，但這次選擇和谷歌Android合作無疑又給了自己一嘴巴。

英特爾牽手谷歌53微軟的Windows7搭載英特爾Atom處理器雖然打入了平板電腦中，但依然無法成為主流，PC廠商也只是為了應(yīng)付了事，購買的用戶也是寥寥無幾。在這種情勢下，英特爾和微軟心知肚明，雖然表明上看大家依然“和諧”，但Wintel聯(lián)盟走向分離或者多樣化已經(jīng)是勢在必行，再不邁出這一步恐怕已來不及。隨著NVIDIA、高通、蘋果等基于ARM架構(gòu)平臺進(jìn)一步普及，以及移動設(shè)備的進(jìn)一步普及，微軟和英特爾也深知改變必須作出，再不行動就會追悔莫及。微軟的Windows7搭載英特爾Atom處理器雖然打入了平54Wintel聯(lián)盟關(guān)系依舊離崩盤還很遠(yuǎn)不過，現(xiàn)在要說Wintel聯(lián)盟崩盤還為時過早，最多也只是分崩離析的開始，或者以“多樣化”來描述更為準(zhǔn)確。主流PC平臺上，英特爾和微軟的搭配依然是最好的選擇。另外，隨著Ultrabook的推出，英特爾還會牢牢引領(lǐng)PC行業(yè)的發(fā)展，也就是說，只要PC沒有滅亡，英特爾和微軟的關(guān)系依然還是會持續(xù)下去。就連英特爾CEO保羅歐德寧也沒把話說死：Windows平臺依然有英特爾主流處理器支持，依然是用戶的不二選擇。

Wintel聯(lián)盟關(guān)系依舊離崩盤還很遠(yuǎn)55表面上看，英特爾和微軟之間似乎對彼此都有怨言，并且作出了另尋新歡的姿態(tài)和動作，但兩者之間的關(guān)系短期不會有什么影響，現(xiàn)在最多算是鬧點小別扭，各自找點新鮮樂趣罷了，還遠(yuǎn)沒有到形同陌路。但Wintel聯(lián)盟的關(guān)系是否能夠持續(xù)牢固下去還要取決于ARM和Android在未來的發(fā)展情況。如果ARM架構(gòu)處理器的性能在未來得到了大幅提升，而Android平臺也越來越強(qiáng)大，那個時候Wintel聯(lián)盟或許才會真正崩潰。

表面上看，英特爾和微軟之間似乎對彼此都有怨言，并且作出了另尋56行業(yè)里合久必分的先例說完英特爾和微軟這點事，我們不妨再聯(lián)系一下三星和蘋果之間的事。兩者之間同樣是“朋友”，蘋果很多產(chǎn)品的配件都由三星提供，過去這些年，兩者之間也保持著良好的合作關(guān)系。

行業(yè)里合久必分的先例57但隨著三星和蘋果在智能手機(jī)、平板電腦等領(lǐng)域的競爭進(jìn)一步加劇，蘋果先下手為強(qiáng)，把三星告上了法庭，在全歐洲、澳大利亞和日本提起了廣泛訴訟，而三星最近也開始還擊，在法國對蘋果提起侵權(quán)訴訟。從長期看，兩者之間合作關(guān)系的終止已經(jīng)不可避免。

但隨著三星和蘋果在智能手機(jī)、平板電腦等領(lǐng)域的競爭進(jìn)一步加劇，58更早的時候，還有谷歌和蘋果之間的合與分。當(dāng)時任谷歌的CEO的埃里克·施密特還是蘋果董事會的一員，蘋果要推出什么產(chǎn)品，埃里克自然一清二楚。后來，谷歌也推出了自己的系統(tǒng)和手機(jī)。喬布斯也公開指責(zé)：“谷歌的‘不作惡’口號。我們沒有進(jìn)入搜索業(yè)務(wù)，谷歌卻進(jìn)入了手機(jī)領(lǐng)域，谷歌希望扼殺iPhone，而我們不會令其得逞?！?/p>

更早的時候，還有谷歌和蘋果之間的合與分。當(dāng)時任谷歌的CEO的59于是，埃里克退出蘋果董事會，雙方在收購、專利、人才、廣告和應(yīng)用等領(lǐng)域的競爭進(jìn)一步加劇。最近，蘋果開始對三星提起各種訴訟，分析稱主要目的還是為了阻礙谷歌的Adroid系統(tǒng)。于是，埃里克退出蘋果董事會，雙方在收購、專利、人才、廣告和60分析：1、Wintel聯(lián)盟形成的原因？成效如何？2、面臨的主要沖擊？3、新聯(lián)盟的主要目的是什么？分析：61第六章戰(zhàn)略聯(lián)盟第六章戰(zhàn)略聯(lián)盟62第一節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論第三節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟運作第四節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理第一節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述63第一節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的界定和產(chǎn)生背景（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟的界定指由兩個或兩個以上的有著對等經(jīng)營實力或者在資源、能力、渠道、市場等方面以及在價值鏈的創(chuàng)造上有互補(bǔ)作用的企業(yè)或特定事業(yè)和職能部門，為達(dá)到共同擁有市場，共同使用資源，研發(fā)新產(chǎn)品，增長新知識等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢相互促進(jìn)，風(fēng)險共擔(dān)，要素雙向或多項流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。P121第一節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的界定和產(chǎn)生背景64美國DEC公司(美國數(shù)字設(shè)備公司，英文：DigitalEquipmentCorporation,1998年1月DEC公司被康柏以96億美元的價格收購，2001年惠普康柏宣布合并)總裁簡·霍普蘭德（J.Hopland）和管理學(xué)家羅杰·奈格爾（R.Nigel）提出。美國DEC公司(美國數(shù)字設(shè)備公司，英文：DigitalEq65模糊了公司的界限聯(lián)盟伙伴保持著既合作又競爭的關(guān)系。在部分領(lǐng)域中進(jìn)行合作，相互間也可能是競爭對手的關(guān)系。模糊了公司的界限66（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生背景1.為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)提供了一條新的途徑2.世界經(jīng)濟(jì)一體化的需要3.分擔(dān)風(fēng)險并獲規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的需要4.區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的需要5.防止競爭損失的需要6.科學(xué)技術(shù)發(fā)展日益發(fā)展的需要7.提高企業(yè)競爭力的需要8.戰(zhàn)略聯(lián)盟是國際分工的發(fā)展和深化的結(jié)果（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生背景67二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的的類型（一）合資（二）相互持股（三）研究與開發(fā)協(xié)議（四)特許經(jīng)營（五）定牌生產(chǎn)（六）虛擬聯(lián)盟：對行業(yè)法規(guī)的塑造、對知識產(chǎn)權(quán)的控制以及對產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的掌握和控制。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的的類型681.豐田汽車與其零部件供應(yīng)商之間的聯(lián)盟（整車制造商——零部件獨家供應(yīng)商）；2.微軟公司與英特爾公司之間的“WINTEL”聯(lián)盟（操作系統(tǒng)——中央處理器）；3.Google與HTC（宏達(dá)國際電子股份有限公司）之間的手機(jī)研發(fā)代工聯(lián)盟（手機(jī)操作系統(tǒng)研發(fā)——手機(jī)研發(fā)與制造）；4.蘋果公司與AT&T之間的聯(lián)盟（信息終端iphone/ipad——通信網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）5.克萊斯勒和菲亞特完成全球戰(zhàn)略聯(lián)盟1.豐田汽車與其零部件供應(yīng)商之間的聯(lián)盟（整車制造商——零部69三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則（一）技術(shù)領(lǐng)先性原則（二）體現(xiàn)互利互惠原則（三）集合效應(yīng)原則（四）和諧一致原則三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則70四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征1.組織靈活2.邊界模糊3.關(guān)聯(lián)松散4.運作高效5.技術(shù)先進(jìn)6.發(fā)揮優(yōu)勢7.彼此信任四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征71五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)（一）戰(zhàn)略思維動機(jī)（二）資源互利共享動機(jī)（三）社會學(xué)動機(jī)（四）公司治理動機(jī)（五）合作競爭動機(jī)五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)72六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢（一）增強(qiáng)自身實力（二）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)（三）可以降低風(fēng)險（四）實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)（五）可以有效地占領(lǐng)新市場（六）有利于處理專業(yè)化和多樣化的生產(chǎn)關(guān)系六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢73第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論一、價值鏈理論二、企業(yè)能力理論三、組織學(xué)習(xí)理論四、網(wǎng)絡(luò)理論五、交易費用理論六、合作競爭理論七、戰(zhàn)略聯(lián)盟博弈理論第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論一、價值鏈理論74一、價值鏈理論價值鏈理論是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認(rèn)為企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

一、價值鏈理論75企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力.行業(yè)價值鏈管理最重要的一點就是：相互信任。企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭76建立信任之后，接下來還需考慮價值群下的新戰(zhàn)略——交互式戰(zhàn)略。調(diào)動整個價值群（包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合作伙伴以及顧客），重新安排他們的角色及相互間關(guān)系，并動員這個新的聯(lián)合體去創(chuàng)造價值的公司。建立信任之后，接下來還需考慮價值群下的新戰(zhàn)略——交互式戰(zhàn)略。77二、企業(yè)能力理論企業(yè)能力理論起源于傳統(tǒng)的企業(yè)能力理論。最早可以追溯到18世紀(jì)亞當(dāng)·斯密的企業(yè)分工理論，而20世紀(jì)20年代馬歇爾的企業(yè)內(nèi)部成長論可以說是該理論的雛形。

二、企業(yè)能力理論781982年理查德·尼爾森(RichardNelson)和西蒂尼·溫特(SidneyWinter)合作出版了《經(jīng)濟(jì)變遷中的演化理論》，該書明確肯定了企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中能力觀的重要意義。1982年理查德·尼爾森(RichardNelson)和791982年，尼爾森和溫特的著述得到了史蒂芬·里普曼(StephenLippman)和理查德·羅曼爾特(RichardRumelt)的支持和發(fā)展，通過“不確定模仿力：競爭條件下企業(yè)運行效率的差異分析”一文的分析研究，他們認(rèn)為，如果企業(yè)無法有效模仿或復(fù)制出優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉,各企業(yè)之間具有的效率差異狀態(tài)將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。1982年，尼爾森和溫特的著述得到了史蒂芬·里普曼(Ste80企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)在的固有效率差異而積累和保持的、用以產(chǎn)生超額利潤的來源。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)在的固有效率差異而積累和保持的、用以產(chǎn)生81資源基礎(chǔ)理論核心能力理論知識基礎(chǔ)理論動態(tài)能力理論資源基礎(chǔ)理論821、資源基礎(chǔ)理論：企業(yè)內(nèi)部的組織能力、資源和知識的積累是解釋企業(yè)獲得超額收益,保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。只有那些不可模仿、不可交易和不可替代的存量資源才能持續(xù)創(chuàng)造價值。形成競爭優(yōu)勢的資源的條件:企業(yè)的異質(zhì)性、對競爭的事后限制、不完全流動性、對競爭的事前限制。1、資源基礎(chǔ)理論：832、核心能力理論核心能力具有以下特性：有價值性：核心能力對于提高最終產(chǎn)品的用戶價值起著至關(guān)重要的作用，是用戶價值的來源。獨特性：企業(yè)所特有的，是“獨一無二”的。難以模仿性：由于核心能力是企業(yè)特定發(fā)展過程的產(chǎn)物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業(yè)很難模仿。延伸性：核心能力可以給企業(yè)衍生出一系列新的產(chǎn)品/服務(wù),使企業(yè)得以擴(kuò)展到相關(guān)的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。動態(tài)性：企業(yè)的核心能力雖是其資源長期積累的結(jié)果，但它并非一成不變的，隨著時間與環(huán)境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)的核心能力必須予以重建和發(fā)展。綜合性：核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。2、核心能力理論核心能力具有以下特性：843、知識資源理論：在充分肯定知識對企業(yè)價值的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)造一種環(huán)境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的知識信息以形成個人知識，并支持、鼓勵個人將知識應(yīng)用、整合到組織產(chǎn)品和服務(wù)中去，最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對市場反應(yīng)速度的管理理論和實踐。3、知識資源理論：851996年，OECD（經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織）在知識經(jīng)濟(jì)（TheKnowledge-BasedEconomy）報告中，將知識分為四種，即事實知識（Know-what）、原理知識（Know-why）、技能知識（Know-how）和人際知識（Know-who）。1996年，OECD（經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織）在知識經(jīng)濟(jì)（The864、動態(tài)能力理論動態(tài)能力是指企業(yè)整合、建立、重構(gòu)企業(yè)內(nèi)外部能力以便適應(yīng)快速變化的環(huán)境的能力。4、動態(tài)能力理論87三、組織學(xué)習(xí)理論ChrisArgyris和DonaldSch?n在1978年給組織學(xué)習(xí)（OL）所下的定義是：“診斷和改正組織錯誤”。1985年，F(xiàn)iol和Lyles對“學(xué)習(xí)”做了更為準(zhǔn)確的定義，“通過汲取更好的知識，并加深理解，從而提高行動的過程”。Dodgson對組織學(xué)習(xí)的描述是：企業(yè)圍繞自己的日?；顒雍推髽I(yè)文化，構(gòu)建知識體系，補(bǔ)充知識技能以及組織例行公事的一種方式；組織通過廣泛運用員工所掌握的各項技能，從而發(fā)展組織效能的一種方式。

三、組織學(xué)習(xí)理論ChrisArgyris和DonaldS88Dodgson指出，所謂學(xué)習(xí)型組織就是那些為了提高和最大化組織學(xué)習(xí)，而有目的地進(jìn)行學(xué)習(xí)框架構(gòu)建和戰(zhàn)略設(shè)計的組織。Dodgson指出，所謂學(xué)習(xí)型組織就是那些為了提高和最大化組89四、網(wǎng)絡(luò)理論組織間網(wǎng)絡(luò)，是指一些相關(guān)的組織之間由于長期的相互聯(lián)系和相互作用而形成的一種相對比較穩(wěn)定的合作結(jié)構(gòu)形態(tài)，這樣組織群就可以通過集體決策、聯(lián)合行動來生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)，以便更迅速地適應(yīng)不斷變化的技術(shù)和市場環(huán)境，并提高自身競爭力。四、網(wǎng)絡(luò)理論組織間網(wǎng)絡(luò)，是指一些相關(guān)的組織之間由于長期的相互90網(wǎng)絡(luò)是相互選擇的伙伴之間的雙邊關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)化包含著相互信任和具有長期遠(yuǎn)景的合作以及得到遵守的行為規(guī)范，所以網(wǎng)絡(luò)可以保證合作伙伴的可靠性和不斷提高的知識、能力以及交換資產(chǎn)的質(zhì)量。網(wǎng)絡(luò)比市場更為穩(wěn)固，而比企業(yè)的內(nèi)部組織更為柔性。網(wǎng)絡(luò)是相互選擇的伙伴之間的雙邊關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)化包含著相互信任和具91另外，企業(yè)之間可以通過相互作用而進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，從而降低創(chuàng)新成本；而長期的合作關(guān)系則使得企業(yè)之間確立了信任關(guān)系，使交易過程中的談判成本、監(jiān)督成本降低，機(jī)會主義行為減少，降低交易成本，擴(kuò)展信息搜尋的渠道和分擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險性(Sabel，1992）另外，企業(yè)之間可以通過相互作用而進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，從而降低創(chuàng)新92五、交易費用理論羅納德·科斯指出：市場和企業(yè)都是兩種不同的組織勞動分工的方式（即兩種不同的“交易”方式），企業(yè)產(chǎn)生的原因是企業(yè)組織勞動分工的交易費用低于市場組織勞動分工的費用。一方面，企業(yè)作為一種交易形式，可以把若干個生產(chǎn)要素的所有者和產(chǎn)品的所有者組成一個單位參加市場交易，從而減少了交易者的數(shù)目和交易中摩擦，因而降低了交易成本；五、交易費用理論羅納德·科斯指出：市場和企業(yè)都是兩種不同的組93另一方面，在企業(yè)之內(nèi)，市場交易被取消，而企業(yè)替代市場，通過企業(yè)交易而形成的交易費用比通過市場交易而形成的交易費用低。另一方面，在企業(yè)之內(nèi)，市場交易被取消，而企業(yè)替代市場，通過企94六、合作競爭理論首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應(yīng)商、顧客和互補(bǔ)者的互動型關(guān)系，尋找合作與競爭的機(jī)會。在此基礎(chǔ)上，改變構(gòu)成商業(yè)博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Addedvalues；規(guī)則，Rules；戰(zhàn)術(shù)，Tactics；范圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS不會失去任何機(jī)會”、“不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略”，并分析和比較各種博弈的結(jié)果，確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競爭戰(zhàn)略。通過實施，最終實現(xiàn)擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。六、合作競爭理論首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖——價值鏈95七、博弈論博弈論是指某個個人或是組織，面對一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則約束下，依靠所掌握的信息，從各自選擇的行為或是策略進(jìn)行選擇并加以實施，并從各自取得相應(yīng)結(jié)果或收益的過程。七、博弈論博弈論是指某個個人或是組織，面對一定的環(huán)境條件，在96囚徒困境博弈[Prisoner'sdilemma]A╲B坦白抵賴坦白-8，-80，-10抵賴-10，0-1，-1囚徒困境博弈[Prisoner'sdilemma]A╲B97第三節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作一、戰(zhàn)略聯(lián)盟運作應(yīng)具備以下前提條件1.“雙贏”的經(jīng)營成果，使各個成員在互利基礎(chǔ)上達(dá)到各自的經(jīng)營目標(biāo)。2.多個企業(yè)應(yīng)針對不同的聯(lián)盟建立相應(yīng)的合作部門，并采用創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)全球資源管理，避免利益沖突。3.成員間分享共同的價值觀，在平等的基礎(chǔ)上協(xié)商解決問題。4.建立不同的決策體系，有預(yù)見性的劃分行使權(quán)力的界限以推動成員的共同關(guān)系。第三節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作一、戰(zhàn)略聯(lián)盟運作應(yīng)具備以下前提條件98二、戰(zhàn)略聯(lián)盟運作要素選擇（一）選擇共同營運的合作模式（二）投入最佳的管理干部與人員（三）輪調(diào)參與計劃的人員（四）將改善作為永遠(yuǎn)的聯(lián)盟目標(biāo)。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟運作要素選擇99

三、有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立程序（一）挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段一個合適的聯(lián)盟伙伴的基本條件是：能夠帶來本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識、風(fēng)險分擔(dān)和進(jìn)入新市場的機(jī)會等優(yōu)勢。（二）聯(lián)盟的設(shè)計和談判階段成功的聯(lián)盟不僅是以交叉許可安排、聯(lián)合開發(fā)、合資經(jīng)營、股權(quán)共享等聯(lián)盟方式為基礎(chǔ)的初始合作協(xié)議，還包括廠址選擇、成本分?jǐn)?、市場份額獲得等通常的細(xì)節(jié)以及對知識創(chuàng)新、技術(shù)協(xié)同等方法進(jìn)行設(shè)計。三、有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立程序100（三）聯(lián)盟的實施和控制階段聯(lián)盟往往需要雙方進(jìn)行雙向信息流動，每個參加聯(lián)盟的企業(yè)都應(yīng)該貢獻(xiàn)出必要的信息供對方分享，從而提高聯(lián)盟的成功率。同時企業(yè)要合理控制信息流動，保護(hù)自身的競爭優(yōu)勢。（三）聯(lián)盟的實施和控制階段101四、戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇應(yīng)考慮的因素1.兼容性2.能力3.承諾（二）選擇合作伙伴思路和方法1.戰(zhàn)略創(chuàng)新2.構(gòu)建聯(lián)盟能力3.建立共同體4.確定合適的合作伙伴四、戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇102五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的談判1.帶著戰(zhàn)略思想?yún)⒓诱勁小?.知道自己和對手的討價還價能力3.披露信息時不可忘乎所以。4.共同撰寫新聞發(fā)布資料。5.不要作出不能兌現(xiàn)的承諾。6.做好撤退的準(zhǔn)備。五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的談判103第四節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理一、戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征1.聯(lián)盟雙方具有平等的地位2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的雇員來源多樣性（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源的整合1.聯(lián)盟高級管理層的整合2.聯(lián)盟員工的整合3.聯(lián)盟溝通渠道的整合（1）建立基本的聯(lián)系渠道（2）建立“與一個合伙者的多重聯(lián)系”的溝通模式（3）建立“與多個合作伙伴的多重聯(lián)系”的溝通模式4.企業(yè)聯(lián)盟的文化整合第四節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理一、戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理104二、戰(zhàn)略聯(lián)盟知識管理（一）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的知識流的內(nèi)容（二）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的知識具有三種特性首先，應(yīng)當(dāng)注意培養(yǎng)系統(tǒng)思考、全面思考的能力。其次，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。最后，要進(jìn)行學(xué)習(xí)文化的培養(yǎng)與整合。再者，整合知識轉(zhuǎn)移的通道。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟知識管理105

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險管理（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險含義1.可能喪失核心競爭優(yōu)勢2.可能產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng)新方向的偏離3.可能因文化差異導(dǎo)致聯(lián)盟失?。ǘ?zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險的防范1.謹(jǐn)慎選擇和評估合作伙伴2.確保聯(lián)盟的彈性與剛性的平衡3.建立風(fēng)險預(yù)控體系4.建立有效的信任機(jī)制

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險管理106案例分析:Wintel走向分離微軟和英特爾各尋新歡

“沒有永遠(yuǎn)的朋友，沒有永遠(yuǎn)的敵人，僅有永遠(yuǎn)的利益”十九世紀(jì)英國首相帕麥斯頓的這句話說的國與國之間的政治外交，后來被英國首相丘吉爾在演講中引用后進(jìn)一步被世人所知。這句放在商場上其實同樣適合。

案例分析:107三星和蘋果之間由合作關(guān)系到對簿公堂，最新的例子則是英特爾與谷歌牽手，微軟則對ARM投懷送抱。對于數(shù)十年來的Wintel聯(lián)盟來說，這可能是最大的諷刺，但確實也是各自利益最大化的必然之選。三星和蘋果之間由合作關(guān)系到對簿公堂，最新的例子則是英特爾與谷108既然是分手誰也不能受委屈一邊是微軟的BUILD2011開發(fā)者大會，一邊是英特爾的IDF

2011峰會。兩家選擇的時間都那么一致，各自似乎早已知道對方會另找“新歡”。誰也不想吃虧，誰也不想受委屈，干脆一起提出分手。微軟提出分手的方式是投入ARM架構(gòu)的懷抱，英特爾則是宣布與谷歌Android合作。

既然是分手誰也不能受委屈109微軟宣布Windows8系統(tǒng)將支持ARM架構(gòu)處理器，對于OEM廠商和消費者來說，這意味著Windows電腦也可以運行ARM處理器，這給了廠商和用戶更多選擇。而微軟的Windows8則可借此打入到平板電腦這樣的嵌入式移動設(shè)備中，依然統(tǒng)領(lǐng)桌面和移動操作系統(tǒng)市場。

微軟宣布Windows8系統(tǒng)將支持ARM架構(gòu)處理器，對于110英特爾在IDF峰會上宣布了和谷歌的合作，Atom處理器將運行Android系統(tǒng)。盡管谷歌Android項目負(fù)責(zé)人AndyRubin在IDF峰會上和英特爾CEO歐德寧的同臺顯得有些尷尬和別扭，但畢竟還是邁出了第一步，初步構(gòu)想是在智能手機(jī)領(lǐng)域合作。不過英特爾在現(xiàn)場展示的是基于自己處理器且運行Android系統(tǒng)的平板電腦，而不是智能手機(jī)，這也暗示未來的合作充滿多種可能性。

英特爾在IDF峰會上宣布了和谷歌的合作，Atom處理器將111Wintel走向分崩離析的導(dǎo)火線對于微軟和英特爾選擇，早在一年多前，就有了種種暗示。英特爾當(dāng)時抱怨微軟沒有為小型移動設(shè)備優(yōu)化Windows、動作太慢、沒跟上市場發(fā)展需求。其實