CPA考試之公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理備考經(jīng)驗

CPA考試之公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理備考經(jīng)驗《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》主要由戰(zhàn)略管理和風(fēng)險管理兩大部分組成。其中戰(zhàn)略管理包括第一至四章，即戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略實施；風(fēng)險管理包第五、六章，即公司治理、風(fēng)險與風(fēng)險管理。這些內(nèi)容有助于我們了解公司的基本戰(zhàn)略，對于公司戰(zhàn)略有一個最基本的了解，培養(yǎng)從業(yè)人員的大局觀。止匕外，這本書對于擬寫創(chuàng)業(yè)計劃書也有很大幫助。這一門是CPA考試中最簡單的一門，歷年通過率最高。準備這一門只需要官方教材+東奧輕一十五年真題。官方教材用來了解有關(guān)知識點，對公司戰(zhàn)略和風(fēng)險管理有一個基本的認識；輕一用來做模擬題，加深對知識點的理解和印象；五年真題用來研究命題思路，抓住重要考點。本文基于2019年官方教材和筆者備考經(jīng)驗以及近五年真題，整理以下重要知識點。其中加粗部分極其重要，請認真背誦。切記一定提高客觀題正確率。祝大家考試順利！

CPg司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理主觀題答題思路很簡單，就是書上的知識點+案例分析。比如說簡要分析某某公司存在的三大公司治理問題。這時候我們就要想到三大公司治理問題是什么，即經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題、終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題、企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問題。再分點對應(yīng)結(jié)合案例作答即可?？蓞⒖紙D片。商火公司洛??阿N在立達公司中的裳現(xiàn)|4N4)|4N4).Il睇甘%遇A4項產(chǎn)芝HH出的軸七的專位力弋#*[i.2(>14-7-12fl'1""*[i.2(>14-7-12fl'1""7C的IEf寸.跑工達心詞i'l幃＞；，「券商Q的f*ff-,it如上過屯的此4”.上兇電七3匕.i-J此河S抄至達公司時給用稈蝸.士達公笥則有可能滄為注昨控M人#TE其他監(jiān)正則代“再昌相盼的心05毋華怛公司一.弗卜司力相成所述.“第凡是恥概靠干抬管里的聯(lián)公司工際上是一個典主的內(nèi)印入代酎企也±培奈回n其向腎閏機的"心/護下地毋實點其既定的幌珞?1學(xué)步發(fā)大箕強，處坤步次祗得”圓網(wǎng)叁4尊會.會北”林號.￡/￡是宣產(chǎn)H青桑閩奇限公司4X■投M的公司t!2OJ5月?7H◎和，￡產(chǎn)系糖姓■下的投量公用大單收的立地公司展管?致曼黑M5今■12月M日.寶產(chǎn)系關(guān)■持有立地公iXX，的顯域.^用成力上連公司折的工萍控制人時此.立述公司荷青國隊反應(yīng)強?入司或正食產(chǎn)系成立立達心司算一大股東，理由生委是￡產(chǎn)系去以杷長青小送件,林，黃毒以來肅北觸用不佳，一總政般比達公司，一些機皆蜀蜀.大金融機杓以工戰(zhàn)業(yè)評嫁機點妁工耳由卜小民公司拒幗增昌￡達公用建憐.立達公司高管國風(fēng)一度珞A檢制機危機后上是廣地二M的畜產(chǎn)江人.才學(xué)時解隔了樂送公司高管團隊的控制加危機礴大公時治理問靖在立達公司中的具排發(fā)現(xiàn)如下：⑴經(jīng)雙人七段東的“內(nèi)部人撞*「問題總集例中.在”系大聿收的比達心曹花?由于大履事半艮Y屈協(xié)干他管理的比札……,立達公司實庫上是一安三然篝??瑟聯(lián)如:囂落黑然之篇殷%*■爆普亭盤鬻甯有黑斑貨"產(chǎn)M舞”;騾;；黑黑占士瑞擊:*大…立「因所這一階段立達公司春在;:管:丁是褪極布干覆管理.高管團隊心播也松J：；成黑公慧黑："除控"“王帆為首的匕整做普機長期小甯Ji藍鼠、鼠或曹主門堂產(chǎn)“以”妣機構(gòu)以及省業(yè)牙展機構(gòu)使可能因此調(diào)“立達公司的:展司;興抵資公司、大金中知三達公司到有可能淪為第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理.戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念強調(diào)計劃性、全局性和長期性，現(xiàn)代概念強調(diào)應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。公司戰(zhàn)略不是完全理性的產(chǎn)物，是事先計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。.公司使命包括公司目的（盈利和非贏利等）、公司宗旨（公司目前和未來所從事的業(yè)務(wù)范圍）和經(jīng)營哲學(xué)（價值觀、基本信念和行為準則）。公司目標是公司使命的具體化。.公司戰(zhàn)略分為三個層次：總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）和職能戰(zhàn)略。.戰(zhàn)略管理是企業(yè)的綜合性管理、高層次管理、動態(tài)性管理。戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略分析（了解現(xiàn)狀）、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、評價和選擇）和戰(zhàn)略實施。.戰(zhàn)略變革包括漸進性變革和革命性變革。漸進性變革常常發(fā)生，穩(wěn)定推進變化，影響企業(yè)某些部分；革命性變革不常發(fā)生，全面轉(zhuǎn)化，影響整個企業(yè)體系。.戰(zhàn)略變革的類型包括技術(shù)變革、產(chǎn)品和服務(wù)變革、結(jié)構(gòu)和體系變革、人員變革；它的主要任務(wù)是調(diào)整企業(yè)理念、重新定位和重設(shè)組織結(jié)構(gòu)；它面臨的障礙包括文化障礙和私人障礙；克服變革阻力的策略應(yīng)當考慮變革節(jié)奏、變革管理方式和變革范圍。第二章戰(zhàn)略分析.戰(zhàn)略分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和競爭環(huán)境分析）、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源和能力分析、價值鏈分析和業(yè)務(wù)組合分析）和SWOT分析。.宏觀環(huán)境分析主要是PEST分析，即政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素、技術(shù)因素。.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析涉及產(chǎn)品生命周期（導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期）、產(chǎn)業(yè)五種競爭力（潛在進入者的進入威脅、替代品的替代威脅、供應(yīng)者討價還價能力、購買者討價還價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭）和成功關(guān)鍵因素分析。.成熟期的特征：競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭；雖然市場巨大，但已經(jīng)基本飽和；產(chǎn)品逐漸標準化，差異不明顯；局部生產(chǎn)能力過剩。.確認產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素必須考慮的三個問題：①顧客在各個競爭品牌間進行選擇的基礎(chǔ)是什么？②產(chǎn)業(yè)中的一個賣方產(chǎn)商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力？③產(chǎn)業(yè)中的一個賣方產(chǎn)商要取得持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？.競爭環(huán)境分析包括競爭對手分析（競爭對手的未來目標，存在于各級管理層；假設(shè)，關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)；現(xiàn)行戰(zhàn)略，該企業(yè)如何競爭；潛在能力，強項和弱項）和產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組。.國家競爭優(yōu)勢（鉆石模型）分析4要素:生產(chǎn)要素（人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施）；需求條件（本國市場需求）；相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)（這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力）；企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手的表現(xiàn)。.企業(yè)資源主要分為三種：有形資源、無形資源和人力資源；企業(yè)能力主要由研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織管理能力等組成。.資源的不可模仿性的4種形式：物理上獨特的資源（地理位置、專利等）；具有路徑依賴性的資源（長期積累形成）；具有因果含糊性的資源（企業(yè)文化）；具有經(jīng)濟制約性的資源（市場空間有限）。.辨別企業(yè)能力是否屬于核心能力的3個關(guān)鍵性測試：它對顧客是否有價值；它與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢；它是否很難被模仿或復(fù)制。.企業(yè)核心價值分析中的基準分析類型主要包括：內(nèi)部基準（內(nèi)部各部門間）、競爭性基準（競爭對手）、過程或活動基準（具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)）、一般基準（相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)）、顧客基準（顧客預(yù)期）。.價值鏈分析將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動（內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售和服務(wù)）和支持活動（公司基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購管理）兩大類。.企業(yè)資源能力的價值鏈分析應(yīng)該明確：確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動；明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系；明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。.波士頓矩陣（BCGMatrix）認為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：市場引力與企業(yè)實力（市場增長率10%和相對市場占有率1.0）。它把企業(yè)全部經(jīng)營業(yè)務(wù)定位為：高增長一一強競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)（事業(yè)部制，繼續(xù)保持投入）；高增長一一弱競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)（智囊團或項目組）；低增長一一強競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)；低增長一一弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。.SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最隹經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。S指企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths）,W指企業(yè)內(nèi)部劣勢（Weakness）,O指企業(yè)外部環(huán)境機會（Opportunities）,T指企業(yè)外部環(huán)境威脅（Threats）。增長型戰(zhàn)略（SO），扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）,多種經(jīng)營戰(zhàn)略（ST）防御型戰(zhàn)略（WT）。第三章戰(zhàn)略選擇22.企業(yè)戰(zhàn)略包括總體（公司層）戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位（競爭）戰(zhàn)略、職能（職能層）戰(zhàn)略。22.總體戰(zhàn)略分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略（一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略）、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略分為縱向一體化（產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈）和橫向一體化戰(zhàn)略；密集型戰(zhàn)略包括市場滲透一一現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場，市場開發(fā)一一現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場，產(chǎn)品開發(fā)一一新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場，多元化一一新產(chǎn)品和新市場；多元化戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化（同心多元化）和非相關(guān)多元化（非同心多元化）戰(zhàn)略。23.市場滲透戰(zhàn)略適用的情況：①如果其他企業(yè)由于各種原因離開市場，那么采用市場滲透戰(zhàn)略比較容易成功；②企業(yè)擁有強大市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么事實市場滲透戰(zhàn)略比較容易；③當市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且在需要的投資較少的時候，市場滲透戰(zhàn)略也會比較適用。市場開發(fā)戰(zhàn)略適用的情況：①存在未開發(fā)或未飽和的市場；②企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；③企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源，存在過剩的生產(chǎn)力；④企業(yè)的主頁屬于正在全球化的產(chǎn)業(yè)一體化戰(zhàn)略適用的情況：①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差難以滿足企業(yè)對原材料、零件的需求；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；③企業(yè)具備后向一體化所學(xué)的資金、人力資源等。.多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：①分散風(fēng)險；②更容易的從資本市場中獲得融資；③在原產(chǎn)業(yè)無法增長時找到新的增長點；④利用未被充分利用的資源；⑤運用盈余資金；⑥獲得資金或其他財務(wù)利益；⑦運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場。多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險：①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險；②市場整體風(fēng)險③產(chǎn)業(yè)進入風(fēng)險④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險⑤內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險.發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑包括外部發(fā)展（并購）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。并購的動機包括：①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風(fēng)險；②獲得協(xié)同效應(yīng)；③克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。并購失敗的原因：①決策不當；②并購后不能很好的進行企業(yè)整合；③支付過高的并購費用；④跨國并購面臨政治風(fēng)險。.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略包括基本競爭戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略）、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（零散產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)）、藍海戰(zhàn)略。.造成產(chǎn)業(yè)零散的原因：①進入障礙低或存在退出障礙；②市場需求多樣導(dǎo)致產(chǎn)品高度差異化；③不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模；④一個新產(chǎn)業(yè)中還沒有企業(yè)掌握足夠的技能和能力以占據(jù)重要的市場份額；⑤政府政策和地方法規(guī)對某些產(chǎn)業(yè)集中的限制。零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇：①克服零散一一獲得成本優(yōu)勢（連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營，技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)是趨勢）；②增加附加價值一一提高產(chǎn)品差異化程度；③專門化一一目標集聚（產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細分專門化，顧客類型專門化，地理區(qū)域?qū)ｉT化）.藍海戰(zhàn)略的特征：①規(guī)避競爭，拓展非競爭性市場空間；②創(chuàng)造并獲取新需求；③打破價值與成本互替定律，同時追求差異化和低成本，把企業(yè)整合成一個體系。開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略的路徑：①審視他擇產(chǎn)業(yè)或跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群組；②重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體；③放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)；④重設(shè)客戶功能性或情感性訴求；⑤跨越時間參與塑造外部潮流。.職能戰(zhàn)略主要涉及市場營銷、研究與開發(fā)、生產(chǎn)運營、采購、人力資源、財務(wù)管理、信息管理等。.市場細分主要包括地理細分、人口細分、心理細分和行為細分。目標市場選擇包括無差異市場營銷、差異市場營銷和集中市場營銷。市場營銷組合包括產(chǎn)品策略（產(chǎn)品組合、品牌商標、產(chǎn)品開發(fā)）、促銷策略（廣告促銷、營業(yè)推廣、公關(guān)宣傳、人員推銷）、分銷策略（直接和間接）和價格策略（差別定價和上市定價）。.研發(fā)主要有兩種類型：產(chǎn)品研究（新產(chǎn)品開發(fā)）和流程研究。研發(fā)的動力來源：需求拉動，市場新需求拉動創(chuàng)新；技術(shù)推動，創(chuàng)新來自發(fā)明的應(yīng)用。研發(fā)定位：成為想市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)；成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者；成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。.產(chǎn)能計劃包括領(lǐng)先策略（根據(jù)需求增長預(yù)期增加產(chǎn)能）、滯后策略（滿負荷或超額生產(chǎn)后增加產(chǎn)能）和匹配策略（少量增加應(yīng)對市場需求）。.經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險反向搭配是制定資本結(jié)構(gòu)的一項戰(zhàn)略性原則。伴隨著企業(yè)發(fā)展，經(jīng)營風(fēng)險由非常高到高、中等、低；財務(wù)風(fēng)險由非常低到低、中等、高；資本結(jié)構(gòu)由權(quán)益融資轉(zhuǎn)向權(quán)益+債務(wù)融資。.發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機：尋求市場、尋求效率、尋求資源、尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。國際市場進入模式一般包括：出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排。.企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上包括：國際戰(zhàn)略（將產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國際市場）、多國本土化戰(zhàn)略（根據(jù)不同國家市場需要，提供適合當?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品和服務(wù)）、全球化戰(zhàn)略（向世界市場推銷標準化產(chǎn)品和服務(wù)）與跨國戰(zhàn)略（母公司與子子公司間雙向互動）。本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：防御者（利用本土優(yōu)勢進行防御）、擴張者（向海外延伸本土優(yōu)勢）、躲閃者（避開跨國公司的沖擊）和抗衡者（在全球范圍內(nèi)對抗）。第四章戰(zhàn)略實施.組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工（縱向分工和橫向分工）與整合?？v向分工結(jié)構(gòu)包括高長型組織結(jié)構(gòu)和扁平型組織結(jié)構(gòu)。.橫向分工結(jié)構(gòu)包括8種基本類型創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)）和國際化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結(jié)構(gòu)模式。職能制組織結(jié)構(gòu)是按職能劃分部門的縱向結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。它實行集中控制和統(tǒng)一指揮。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)是高度集權(quán)下的分權(quán)分權(quán)管理體制。它的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離。M型組織結(jié)構(gòu)一般適用于在具有復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的，適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特點其業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性。國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：國際戰(zhàn)略配套國際部結(jié)構(gòu)；多國本土化戰(zhàn)略配套全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)；全球化戰(zhàn)略配套全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)；跨國戰(zhàn)略配套跨國結(jié)構(gòu)。.企業(yè)文化類型分為：權(quán)力導(dǎo)向型（家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)）、角色導(dǎo)向型（國有企業(yè)和公務(wù)機構(gòu)，對比官僚制）、任務(wù)導(dǎo)向型（高科技企業(yè)）和人員導(dǎo)向型（俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司）.編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。.平衡記分卡包括：財務(wù)角度（利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流）；顧客角度（交貨時間、顧客滿意度、）；內(nèi)部流程角度（雇員收入、收益率、交貨時間）；創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度（雇員調(diào)查、員工能力評估和發(fā)展）。.大數(shù)據(jù)時代企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在生產(chǎn)管理方面的表現(xiàn)：①產(chǎn)品創(chuàng)新過程調(diào)研；②生產(chǎn)流程優(yōu)化；③提高質(zhì)量管理水平；④科學(xué)制定生產(chǎn)計劃；⑤產(chǎn)品科學(xué)合理定價;⑥優(yōu)化庫存管理；⑦完善供應(yīng)商管理；⑧實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期管理；⑨提高固定資產(chǎn)利用率。第五章公司治理.三大公司治理問題①經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題，即職業(yè)經(jīng)理人利用公司資源滿足私人利益；（信息披露不完整、不及時；工資、獎金等收入增長過快，侵占利潤；侵占資產(chǎn)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移；大量負債，甚至嚴重虧損）②終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題，即大股東侵犯小股東利益；（濫用公司資源；占用公司資源，直接占用、關(guān)聯(lián)性交易、掠奪性財務(wù)活動）③企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問題。.公司外部治理機制主要有三大類：產(chǎn)品市場、資本市場、經(jīng)理人市場。第六章風(fēng)險與風(fēng)險管理.企業(yè)面對的主要風(fēng)險分為兩大類：外部風(fēng)險（政治風(fēng)險、法律與合規(guī)風(fēng)險、社會文化風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng)險）和內(nèi)部風(fēng)險（戰(zhàn)略風(fēng)險、運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險）.合規(guī)風(fēng)險是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有使用法律、法規(guī)、行業(yè)準則或相關(guān)標準而給企業(yè)信譽帶來的損失