某公司員工績(jī)效管理制度

平衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用1報(bào)告大綱一、平衡計(jì)分卡之起源及精神二、平衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面的介紹三、運(yùn)用平衡計(jì)分卡，建立策略型組織之五大原則四、平衡計(jì)分卡如何達(dá)到組織之綜效五、平衡計(jì)分卡之功能及效益六、如何推動(dòng)平衡計(jì)分卡七、實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遭遇之問(wèn)題八、平衡計(jì)分卡與作業(yè)制成本制度之比較與結(jié)合九、結(jié)論十、Q&A2一、平衡計(jì)分卡之起源與精神3

圖1：平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)將策略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)方案的架構(gòu)圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.9)

為了成功地獲取資金，

我們應(yīng)如何面對(duì)我們的

股東？

財(cái)務(wù)面

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動(dòng)

機(jī)

為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，

我們應(yīng)如何面對(duì)我們的

顧客？

顧客面

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動(dòng)

機(jī)

為了滿足我們的股東與

顧客，我們必須採(cǎi)取什

麼樣的企業(yè)程序？

內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動(dòng)

機(jī)

為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，

我們應(yīng)該如何持續(xù)地改

變及進(jìn)步？

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動(dòng)

機(jī)

願(yuàn)景

與

策略

4

1.

澄清並轉(zhuǎn)化遠(yuǎn)景與策略

澄清遠(yuǎn)景

獲得共識(shí)

3.

溝通與聯(lián)結(jié)

溝通與教育

設(shè)定目的(goals)

將報(bào)酬與績(jī)效衡量相聯(lián)結(jié)

4.

規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)（Targets）

策略性動(dòng)機(jī)的一致性

分配資源

設(shè)立里程碑

2.

策略性回饋與學(xué)習(xí)

修正共有的遠(yuǎn)景

提供策略性回饋

促進(jìn)策略覆核與學(xué)習(xí)

平衡計(jì)分卡

圖2：

將平衡計(jì)分卡當(dāng)為付諸行動(dòng)的策略性架構(gòu)圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)

5

企業(yè)程序

革新程序

營(yíng)運(yùn)程序

l

產(chǎn)品設(shè)計(jì)

l

產(chǎn)品發(fā)展

l

製造

l

行銷

l

售後服務(wù)

圖3：內(nèi)部企業(yè)程序之價(jià)值鏈層面圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.27)

辨識(shí)

顧客

的需要

設(shè)

計(jì)

發(fā)

展

製

造

行

銷

滿足

顧客

的需要

服

務(wù)

進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間

供應(yīng)鍊

革新

6

圖4：

平衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)係圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)

資本投入之報(bào)酬率

財(cái)務(wù)面

顧客面

顧客忠誠(chéng)度

及時(shí)送達(dá)

內(nèi)部／企業(yè)程序

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

員工之技能

程序

品質(zhì)

程序

週期

7二、平衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面(一)財(cái)務(wù)構(gòu)面(二)顧客構(gòu)面(三)內(nèi)部程序構(gòu)面(四)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面8

策略性議題

收益成長(zhǎng)與組合

成本減少/生產(chǎn)力的增進(jìn)

資產(chǎn)的利用

企

業(yè)

成

長(zhǎng)

各部門的銷貨成長(zhǎng)率

來(lái)自新產(chǎn)品、新服務(wù)及新顧客的收益百分比

收益/員工

投資（銷售的百分比）

R&D（銷售百分比）

個(gè)

體

的

策

略

保

持

目標(biāo)客戶與帳戶的比例交叉銷售量

來(lái)自新應(yīng)用方式的產(chǎn)品之收益百分比

顧客與生產(chǎn)線的獲利力

成本VS.競(jìng)爭(zhēng)者的成本

成本減少率

間接費(fèi)用（銷貨百分比）

營(yíng)運(yùn)資本比率

現(xiàn)付現(xiàn)收循環(huán)（cash-to-cashcycle)

主要資產(chǎn)類別的ROCE

資產(chǎn)利用率

收

穫

顧客與生產(chǎn)線的獲利力

非獲利顧客的百分比

單位成本（每單位的產(chǎn)出及每筆交易）

回收期間

完好品

圖5：

衡量策略性之財(cái)務(wù)議題圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.52)

9市場(chǎng)佔(zhàn)有率

顧客的獲利力

顧客滿意度

顧客的取得

顧客的維繫

1.顧客面之核心衡量

1.市場(chǎng)佔(zhàn)有率

由顧客的數(shù)量、花費(fèi)的金額或售出的單位數(shù)量來(lái)反映公司在一既定市場(chǎng)中的銷售比例。

2.顧客的取得

以絕對(duì)或相對(duì)的數(shù)額衡量一企業(yè)個(gè)體吸引或贏得新顧客或企業(yè)的比例。3.顧客的維繫

以絕對(duì)或相對(duì)數(shù)額，追蹤一企業(yè)個(gè)體與其客戶繼續(xù)維持既有關(guān)係的比例。

4.顧客滿意度

依照在價(jià)值面計(jì)劃中的特定績(jī)效範(fàn)疇，評(píng)估客戶的滿意度。

5.顧客的獲利能力

在扣除用以支援某客戶的特定費(fèi)用後，衡量一顧客或一部門的淨(jìng)獲利性。

圖6：

顧客面--核心衡量圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.68）

10價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)屬性形象關(guān)係功能性品質(zhì)價(jià)格時(shí)間產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)係形象提供的幅度沒(méi)有失誤零缺點(diǎn)的服務(wù)專業(yè)化便利性個(gè)人的顧問(wèn)適時(shí)地因應(yīng)應(yīng)顧客之需2.顧客價(jià)值面面計(jì)劃之內(nèi)內(nèi)容一般性模型型實(shí)例：銀行行業(yè)價(jià)值面計(jì)劃劃策略性衡量量：勞務(wù)需求失敗滿足目錄時(shí)間核心顧客衡衡量：顧客“非常常滿意”的的調(diào)查市場(chǎng)佔(zhàn)有率率新客戶的取取得顧客的維繫繫=++（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.74））圖7：顧客價(jià)值面面計(jì)劃圖11革新程序營(yíng)運(yùn)程序售後服務(wù)程程序辨識(shí)顧客需求滿足顧客需求開(kāi)拓市場(chǎng)創(chuàng)造商品運(yùn)送及服務(wù)槓桿關(guān)係管理風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)決定銷售通路上市及銷售鎖定獲利部門

顧客與銷售通路的配合

服務(wù) 品質(zhì)

交叉銷售(cross-sell)策略性議題市場(chǎng)佔(zhàn)有率的的品質(zhì)新產(chǎn)品的收益益%內(nèi)部顧客滿意意度 交叉銷售比率率（部門的獲利利力）通路交易組合合顧客不滿意情情況指標(biāo)每個(gè)銷售員的的銷售合約(TrailwaytoTrolls)每個(gè)銷售員的的新收益圖8：內(nèi)部部計(jì)分卡圖——MetroBank（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.112）121.員工潛力之增增加核心衡量結(jié)果員工留職率員工生產(chǎn)力員工滿意度決定因素員工的才能技術(shù)的結(jié)構(gòu)行動(dòng)的氣候圖9：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)衡衡量架構(gòu)圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.129)13三、運(yùn)用平衡衡計(jì)分卡，建建立策略型組組織之五大原原則14平衡計(jì)分卡策略圖10：策略略型組織的原原則圖4.使策略成成為持續(xù)性的的過(guò)程3.使策略成成為每人每天天之工作2.將組織連連結(jié)至策略1.將策略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為營(yíng)運(yùn)的的術(shù)語(yǔ)5.透過(guò)高階階主管之領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，驅(qū)動(dòng)變革革連結(jié)預(yù)算與策策略分析與資訊系系統(tǒng)策略性學(xué)習(xí)對(duì)策略的體認(rèn)認(rèn)個(gè)人計(jì)分卡合理平衡的獎(jiǎng)獎(jiǎng)酬公司的角色事業(yè)單位之綜綜效服務(wù)共享之綜綜效策略圖平衡計(jì)分卡動(dòng)員領(lǐng)導(dǎo)程序策略性管理系系統(tǒng)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.9.)15原則1：將策策略轉(zhuǎn)化成營(yíng)營(yíng)運(yùn)的術(shù)語(yǔ)——策略圖的建立16增加資本報(bào)酬酬率(ROCE)為12%營(yíng)收成長(zhǎng)策略略生產(chǎn)力提昇策策略新商品(非汽汽油類)收入透過(guò)過(guò)高高價(jià)價(jià)品品牌牌提提高高顧客客之之獲獲利利力力成為為產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)成成本本之領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者將現(xiàn)現(xiàn)有有資資產(chǎn)產(chǎn)的的使使用用極大大化化ROCE淨(jìng)利利(與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)比比較較)非汽汽油油類類商商品品收收入入及及利利潤(rùn)潤(rùn)現(xiàn)金金流流量量數(shù)量量(與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)比比較較)溢價(jià)價(jià)比比率率現(xiàn)金金費(fèi)費(fèi)用用支支出出(分/每加加侖侖)(與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)比比較較)更多多的的消費(fèi)費(fèi)商商品品協(xié)助助發(fā)發(fā)展展商業(yè)業(yè)技技巧巧“雙雙贏贏的的經(jīng)經(jīng)銷銷商商關(guān)關(guān)係係””“取取悅悅消消費(fèi)費(fèi)者者””差異異化化重重點(diǎn)點(diǎn)快速速購(gòu)買買友善善助助人人的員員工工辨認(rèn)認(rèn)的的忠誠(chéng)誠(chéng)度度基本本要要求求乾淨(jìng)淨(jìng)安全全產(chǎn)品品品品質(zhì)質(zhì)值得得信信賴賴的的品品牌牌“秘密密顧顧客客評(píng)評(píng)分分””區(qū)隔隔市市場(chǎng)場(chǎng)佔(zhàn)佔(zhàn)有有率率經(jīng)銷銷商商的的利利潤(rùn)潤(rùn)成成長(zhǎng)長(zhǎng)經(jīng)銷銷商商之之滿滿意意度度財(cái)務(wù)務(wù)面面顧客客面面內(nèi)部部程程序序面面“建建立立經(jīng)經(jīng)銷銷加加盟盟權(quán)權(quán)””“增增加加顧顧客客價(jià)價(jià)值值””“達(dá)達(dá)成成卓卓越越的的營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)””“好好鄰鄰居居””創(chuàng)造造非非汽汽油油類類的產(chǎn)產(chǎn)品品與與服服務(wù)務(wù)了解解消消費(fèi)費(fèi)者者的的區(qū)區(qū)隔隔最佳佳的的加加盟盟團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)改善善硬硬體體績(jī)績(jī)效效改善善存存貨貨管管理理產(chǎn)業(yè)業(yè)成成本本領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)符合合規(guī)規(guī)格格與與準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)改善善環(huán)環(huán)境境、、健健康康和安安全全新產(chǎn)產(chǎn)品品之之ROI新產(chǎn)產(chǎn)品品之之接接受受度度目標(biāo)標(biāo)區(qū)區(qū)隔隔的的佔(zhàn)佔(zhàn)有有率率經(jīng)銷銷商商品品質(zhì)質(zhì)評(píng)評(píng)等等存貨貨水水準(zhǔn)準(zhǔn)斷檔檔率率作業(yè)業(yè)成成本本(與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者比比較較)良率率差差異異非預(yù)預(yù)期期停停機(jī)機(jī)環(huán)保保事事故故安全全事事故故學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)面面受激激勵(lì)勵(lì)與與培培訓(xùn)訓(xùn)的的員員工工團(tuán)隊(duì)隊(duì)合合作作個(gè)人人的的成成長(zhǎng)長(zhǎng)功能能性性技技能能之之優(yōu)優(yōu)越越性性領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)技技能能整合合力力流程程改改善善Y2K問(wèn)題題個(gè)人人計(jì)計(jì)分分卡卡?員工工回回饋饋策略略技技能能涵涵蓋蓋率率系統(tǒng)統(tǒng)建建置置之之里里程程碑碑行動(dòng)動(dòng)氣氣候候能力力資訊訊科科技技圖11:MobilNAM&R的的策策略略圖圖完善善的的訂訂購(gòu)購(gòu)(出出處處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.41-2.)17原則1：將將策略略轉(zhuǎn)化化成營(yíng)營(yíng)運(yùn)的的術(shù)語(yǔ)語(yǔ)—平衡計(jì)計(jì)分卡卡的建立立18圖12:NewProfit的的平衡衡計(jì)分分卡圖圖我們的使命命:NewProfit(NPI)是一個(gè)非營(yíng)營(yíng)利的慈善善團(tuán)體。我們的目標(biāo)標(biāo)是希望能能透過(guò)投入入資金到慈慈善事業(yè)上上，俾影響大規(guī)規(guī)模的社會(huì)會(huì)改變。構(gòu)面策略目標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)面基金的資本形成–保有$5m的基金投入營(yíng)運(yùn)收入–在營(yíng)運(yùn)基金中保有$500k從基金會(huì)及朋友而來(lái)的收入維持能力–管理現(xiàn)金流量以保持營(yíng)運(yùn)上有充足的剩餘效率–維持人力成本與服務(wù)成本具1：4的比例募集$4.5M的資金維持三個(gè)月盈餘的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流量金額投資者建立投資者團(tuán)隊(duì)–在NPI之網(wǎng)路的關(guān)鍵構(gòu)面上加入他們投資者滿意度–使用滿意度調(diào)查及訪談焦點(diǎn)投資者策略–發(fā)展投資者的區(qū)隔集中三個(gè)基金和三個(gè)主要投資者達(dá)成80%的滿意度「投資組合組織」的績(jī)效成長(zhǎng)–針對(duì)各個(gè)投資組合組織設(shè)定特定的成長(zhǎng)目標(biāo)社會(huì)影響力–增加投資組合組織的社會(huì)影響力平衡計(jì)分卡的績(jī)效–對(duì)每一個(gè)組織實(shí)施第一個(gè)計(jì)分卡對(duì)於基金服務(wù)的滿意度–「投資組合組織」對(duì)NPI和監(jiān)控資源的滿意度最佳實(shí)務(wù)–跨投資組合組織分享最佳實(shí)務(wù)針對(duì)特定的目標(biāo)，建立四個(gè)計(jì)分卡達(dá)成80%的組織績(jī)效共享學(xué)習(xí)與合作案件的目標(biāo)數(shù)內(nèi)部程序面投資組合管理–執(zhí)行績(jī)效管理系統(tǒng)定義領(lǐng)導(dǎo)者的定位–與其他智慧夥伴建立合作的關(guān)係，建立績(jī)效之最佳實(shí)務(wù)，成為慈善議題的政策代言人委員會(huì)和管理–擴(kuò)張和發(fā)展國(guó)家級(jí)的委員會(huì)，以及發(fā)展學(xué)術(shù)委員會(huì)對(duì)於基金服務(wù)的滿意度-「投資組合組織」對(duì)NPI和監(jiān)控資源的滿意度規(guī)劃NPI機(jī)構(gòu)–為機(jī)構(gòu)規(guī)劃完成與投資組合之組織間的作業(yè)流程達(dá)到新聞媒體曝光與邀請(qǐng)發(fā)言的次數(shù)目標(biāo)確保與全部的潛在智慧夥伴間的關(guān)係學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面填滿策略性職位–設(shè)計(jì)吸引以及留任優(yōu)秀幕僚的策略科技–辨認(rèn)科技上的需求並計(jì)劃購(gòu)買之知識(shí)管理–發(fā)展能幫助關(guān)鍵流程改進(jìn)與學(xué)習(xí)的系統(tǒng)合作–在NPI投資者和各投資組合組織間開(kāi)放溝通管道填滿全部的基本「策略性職位」完成吸引和留任幕僚的人力資源策略(出處:Kaplan,R.““NewProfitInc.:GoverningtheNonprofitEnterprise,”N9-100-052(Boston:HarvardBusinessSchool,1999),15.ReprintedbypermissionofHarvardBusinessSchool.)19原則2：將將組織連結(jié)結(jié)至策略20圖13:支援性單單位的計(jì)分分卡與總公公司及事業(yè)業(yè)單位的策策略連結(jié)圖圖總公司主要事業(yè)單單位支援性單位位SBUASBUBSBUCSBUD總公司計(jì)分分卡(共享的策策略性議程程)主題量量度1.財(cái)務(wù)成成長(zhǎng)XXX2.使銷費(fèi)費(fèi)者愉悅3.雙贏的的關(guān)係4.安全與與可靠XXX5.有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的供應(yīng)應(yīng)商XXX6.好鄰居居X(jué)XX7.品質(zhì)XXX8.激勵(lì)與與培訓(xùn)XXX2.使消費(fèi)費(fèi)者愉悅3.雙贏的的關(guān)係XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店行行銷汽油產(chǎn)品行行銷製造服務(wù)供應(yīng)商計(jì)劃劃環(huán)保與公安安人力資源總公司的計(jì)計(jì)分卡定義義整體策略略的優(yōu)先順順序各事業(yè)單位位發(fā)展自己己的長(zhǎng)期計(jì)計(jì)晝和計(jì)分分卡，其計(jì)計(jì)分卡需與與總公司的的策略性議議程相符合合各支援單位位發(fā)展出““最佳實(shí)務(wù)務(wù)”的共享享服務(wù)計(jì)畫畫，俾創(chuàng)造造跨SBU的綜效(出處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.48.)21原則3：使使策略成為為每人每天天的工作22圖14:利利用多種種媒介溝通通組織的新新策略圖溝通管道面對(duì)面/一對(duì)一的溝通走廊/咖啡間中的溝通小組會(huì)議錄影帶會(huì)議電話交談?wù)Z音信箱電子郵件信箱大型團(tuán)體會(huì)議個(gè)人手箋之文書資料議程的事先影印傳真辦公室備忘錄正式演講信件新聞稿報(bào)告豐富管道簡(jiǎn)單管道(出處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.219.)23表1:MobilNAM&R部部門的月報(bào)報(bào)表(出處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.221.)24圖15:MobilNAM&R潤(rùn)潤(rùn)滑油事事業(yè)部門的的策略因果果圖資本報(bào)酬率率方面的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者達(dá)成現(xiàn)金流流量計(jì)劃邊際貢獻(xiàn)之之領(lǐng)導(dǎo)者高價(jià)位/差差異化支援差異化化的“成本本”極大化銷售售量:平衡獲利成成長(zhǎng)和資產(chǎn)利用用符合價(jià)值之之公道價(jià)格格雙贏之結(jié)盟盟關(guān)係完美地完成成訂單有意願(yuàn)且有有能力準(zhǔn)時(shí)付付款具成本效益益之供應(yīng)商沒(méi)有因損壞壞而產(chǎn)生的的退貨資財(cái)建檔，，並開(kāi)立發(fā)票票第一次就符合規(guī)格與訂單相符符合有效的顧客客管理準(zhǔn)時(shí)易於生意往往來(lái)雙方都賺錢錢產(chǎn)品易於銷售值得信賴的的品牌形象預(yù)期市場(chǎng)需求持續(xù)改善策略建立品牌同級(jí)中的最佳銷售同級(jí)中的最佳配送網(wǎng)網(wǎng)路具成本效益益的生產(chǎn)與精煉廠間間的雙贏關(guān)係策略性供應(yīng)商聯(lián)盟盟有效率地完全利用資資產(chǎn)有技能且專專注之員工有效率，且且具有成本效益的交通通運(yùn)輸文化改變展現(xiàn)對(duì)變革的的支持我能了解本部部門的策略且能夠辨認(rèn)自自己的角色溝通結(jié)果和現(xiàn)現(xiàn)行的作業(yè)教導(dǎo)、傾聽(tīng)與諮詢授權(quán)分析組織的落落差建立持續(xù)改善善的工具培養(yǎng)技能與能能力分析工作上的落差建立一般商業(yè)技能跨功能的訓(xùn)練財(cái)務(wù)面顧客面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面內(nèi)部程序面建立團(tuán)隊(duì)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.228.)25表2:MobilNAM&R的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)酬計(jì)計(jì)劃表表不佳平均同業(yè)中最佳底薪90%90%90%公司績(jī)效獎(jiǎng)金(資本報(bào)酬,盈餘成長(zhǎng))0-13-610NAM&R/策略性事業(yè)單位(SBU)績(jī)效獎(jiǎng)金M&R(30%)SBU(70%)05-820總計(jì)(市場(chǎng)之百分比)91%98%-104%120%(出處處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.54.)26原則4：使使策略略成為為連續(xù)續(xù)性的的過(guò)程程27平衡計(jì)計(jì)分卡卡策略略預(yù)算算營(yíng)運(yùn)作作業(yè)投入(資源源)產(chǎn)出(結(jié)果果)策略性性學(xué)習(xí)習(xí)循環(huán)環(huán)管理營(yíng)營(yíng)運(yùn)作作業(yè)循循環(huán)更新策策略結(jié)合策策略和和預(yù)算算目標(biāo)策略性性行動(dòng)動(dòng)方案案預(yù)測(cè)報(bào)導(dǎo)關(guān)閉策策略循循環(huán)策略性性回饋饋管理會(huì)會(huì)議職責(zé)測(cè)試，，學(xué)習(xí)習(xí)和適適應(yīng)測(cè)試因因果關(guān)關(guān)係動(dòng)態(tài)模模擬企業(yè)分分析緊急策策略測(cè)試假假設(shè)資源複核圖16：解解決方方案：：使策策略成成為一一個(gè)持持續(xù)性性之過(guò)過(guò)程圖圖(出出處處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.275.)28圖17:按按部部就就班班地地將將策策略略連連結(jié)結(jié)至至預(yù)預(yù)算算圖圖策略略(3-5年年)1.轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡2.設(shè)設(shè)定定延延伸伸目目標(biāo)標(biāo)3.辨辨認(rèn)認(rèn)策策略略性性行行動(dòng)動(dòng)方方案案以以及及資資源源需需求求4.核核準(zhǔn)準(zhǔn)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)資資源源及及人人力力資資源源預(yù)算算(1年年)按部部就就班班的的過(guò)過(guò)程程(通通常常係係2-3年年的的規(guī)規(guī)劃劃)(出出處處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.281.)29圖18:ABBSwitzerland公公司司之平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡整整合合到到策策略略性性規(guī)規(guī)劃劃流流程程之之內(nèi)內(nèi)容容圖圖價(jià)值動(dòng)因因(成長(zhǎng)長(zhǎng)、獲利利)與成功構(gòu)構(gòu)面的目目標(biāo)(顧客、、市場(chǎng)、、流程、、創(chuàng)新、、員工)我們的企企業(yè)使命命是什麼麼？我們現(xiàn)在在在哪裡裡？未來(lái)四年年我們又又應(yīng)該在在哪裡？？我們可可以如如何描描述我們們的市市場(chǎng)？？競(jìng)爭(zhēng)者者是誰(shuí)？？對(duì)我們們有利利與不利因因素是是什麼麼？修改目目標(biāo)我們應(yīng)應(yīng)該如如何前前進(jìn)？？準(zhǔn)備備平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡的的發(fā)發(fā)展展將策略略轉(zhuǎn)化化成一一套目標(biāo)與與衡量量指標(biāo)標(biāo)建立一一個(gè)平平衡結(jié)結(jié)果指指標(biāo)與績(jī)效效動(dòng)因因的行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃將策略略行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃連接接到管管理流流程0.由由上而而下的的目標(biāo)標(biāo)(行行動(dòng)+KPI)1.事事業(yè)構(gòu)構(gòu)想2.現(xiàn)現(xiàn)況與與目標(biāo)標(biāo)3.市市場(chǎng)描描述4..競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)情況況5.SWOT分析析6.策策略7.策策略性性目標(biāo)標(biāo)8.衡衡量量9.事事業(yè)計(jì)計(jì)劃10.將平平衡計(jì)計(jì)分卡卡整合合至公公司中中傳統(tǒng)的的策略略發(fā)展展流程程新的策策略展展開(kāi)流流程策略性性指示示從情節(jié)節(jié)到策策略從策略略到行行動(dòng)管理流流程(出處處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.283.)30策略性議題:採(cǎi)購(gòu)與配送衡量指標(biāo)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)面營(yíng)業(yè)收入銷售額(與去年比較)成長(zhǎng)20%成長(zhǎng)12%複製計(jì)劃顧客面退貨率品質(zhì)問(wèn)題其他顧客忠誠(chéng)度採(cǎi)購(gòu)量主動(dòng)光臨率每年下降50%2.4個(gè)單位60%品質(zhì)管理顧客忠誠(chéng)方案內(nèi)部程序面從“A”級(jí)工廠來(lái)的商品比率庫(kù)存商品項(xiàng)目(與計(jì)畫比較)在第３年達(dá)到70%85%公司與工廠之發(fā)展計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面策略性技能之取得率第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)員工發(fā)展計(jì)劃圖19：資資源的的分配配與預(yù)預(yù)算圖圖獲利性性收入成成長(zhǎng)產(chǎn)品品品質(zhì)購(gòu)物經(jīng)經(jīng)驗(yàn)“A””級(jí)工廠生產(chǎn)線線計(jì)劃之管管理工廠關(guān)關(guān)係管理技技巧商品購(gòu)購(gòu)買與規(guī)劃的技巧公司與工廠之發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)人:專案期間:FredBell1/98~8/99需投入資源:兼職人力X5人5X$1,900=$9,500預(yù)期利益

合計(jì)19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入9500960010500120005000095009500200008000合計(jì)對(duì)於策略性議題的影響:透過(guò)長(zhǎng)期的投資，發(fā)展對(duì)A級(jí)工廠的採(cǎi)購(gòu)數(shù)量成長(zhǎng)。維持與B級(jí)工廠的關(guān)係。辨認(rèn)新的採(cǎi)購(gòu)來(lái)源。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)31策略性議題A:爭(zhēng)取及維持高潛力價(jià)值的顧客策略性目標(biāo)衡量指標(biāo)次衡量指標(biāo)1997年基準(zhǔn)1998年目標(biāo)相關(guān)的策略性行動(dòng)方案財(cái)務(wù)面營(yíng)收成長(zhǎng)(擁有者)1.產(chǎn)品/服務(wù)收入(擁有者)產(chǎn)品/服務(wù)收入減除通路費(fèi)用後的產(chǎn)品收入帳單收入毛額N.A.$15,500$1,276N.A.$15,500$1,276待擬定2.主動(dòng)光臨之顧客的人數(shù)和比例(擁有者)主動(dòng)光臨之顧客人數(shù)(平均)162,600483,700顧客接觸計(jì)劃顧客面爭(zhēng)取與維持高潛力價(jià)值的顧客(擁有者)3.增額及全部客戶數(shù)(擁有者)增額顧客新顧客%新客戶數(shù)轉(zhuǎn)入客戶數(shù)總客戶數(shù)(年底)總客戶數(shù)(平均)127,00015%18,00073,000186,000167,000215,00020%41,000126,000419,000356,000顧客取得之資料庫(kù)4.每位顧客的利潤(rùn)和每項(xiàng)產(chǎn)品組合的利潤(rùn)(擁有者)每一轉(zhuǎn)入客戶之淨(jìng)獲利第一年第二年第三年第四年每一新客戶之淨(jìng)獲利第一年第二年第三年第四年$200.00$250.10$310.00$410.00$120.00$260.00$400.00$460.00$250.00$300.00$340.00$490.00$120.00$260.00$450.00$500.00交叉銷售計(jì)劃內(nèi)部程序面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面極大化可靠度(擁有者)5.加權(quán)後的可取得性(擁有者)加權(quán)後的可取得性--待擬定6.回應(yīng)時(shí)間95%的交易在__秒內(nèi)完成--責(zé)任監(jiān)督圖20:National銀行之網(wǎng)網(wǎng)路金融服服務(wù)的策略略性目標(biāo)、、衡量指標(biāo)標(biāo)、行動(dòng)方方案及短期期目標(biāo)圖營(yíng)收成長(zhǎng)爭(zhēng)取與維持持高價(jià)值的顧顧客移轉(zhuǎn)新顧客多元的通路服務(wù)功能/易使用用產(chǎn)品節(jié)省時(shí)間安全價(jià)格可靠性差異化重點(diǎn)基本要求顧客價(jià)值主張張極大化可靠性管理摩擦執(zhí)行具成本效益的行銷計(jì)劃繼續(xù)維持對(duì)高高級(jí)產(chǎn)品之發(fā)展的的領(lǐng)導(dǎo)地位發(fā)展優(yōu)越的服服務(wù)能力全面吸引及留留任主要的參與者者和員工(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)32圖21:National銀銀行之之網(wǎng)路路金融融服務(wù)務(wù)的策策略行行動(dòng)方方案計(jì)計(jì)分方方式圖圖分?jǐn)?shù)準(zhǔn)則權(quán)重定義/次類別策略性重要度40%競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)顧客的價(jià)值機(jī)會(huì)窗口可維持性率先進(jìn)入市場(chǎng)取得市場(chǎng)佔(zhàn)有率迎擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本單位的價(jià)值很低80分低160分中等240分高320分很高400分企業(yè)方案執(zhí)行行動(dòng)方案的成本15%執(zhí)行成本很高>$1m30分高使用公式中等使用公式低使用公式很低<$300k150分淨(jìng)現(xiàn)值15%淨(jìng)利益的現(xiàn)值(3年)很低NPV<$1m30分低$1-3m60分中等$3-6m90分高$6-15m120分很高>$15m150分持續(xù)時(shí)間10%專案執(zhí)行的期間(從觀念到實(shí)際展開(kāi))很長(zhǎng)>16個(gè)月20分長(zhǎng)12-16個(gè)月40分中等8-12個(gè)月60分短4-8個(gè)月80分很短<4個(gè)月100分方案相依程度10%此方案對(duì)另一行動(dòng)方案之相依程度高度相依20分相對(duì)相依40分中等60分相對(duì)獨(dú)立80分完全獨(dú)立100分執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)/複雜性10%營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)非常高Alpha級(jí)20分顯著Beta級(jí)40分中等非新風(fēng)險(xiǎn)60分不顯著非新風(fēng)險(xiǎn)80分非常低非新風(fēng)險(xiǎn)100分合計(jì)100%行動(dòng)方案總分之範(fàn)圍從200分到1,000分(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.299.)33圖22:GrupoBAL公司司的動(dòng)態(tài)模擬擬模型圖財(cái)務(wù)內(nèi)部基礎(chǔ)建設(shè)顧客EVA股利再投資銷售成本及費(fèi)用產(chǎn)能的延誤知覺(jué)的延誤新區(qū)隔的新客戶客戶群在科技上之投投資對(duì)新市場(chǎng)區(qū)區(qū)隔進(jìn)行促促銷的產(chǎn)能能經(jīng)紀(jì)人生產(chǎn)產(chǎn)力改善計(jì)劃流程改善競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)改善的構(gòu)想想構(gòu)想的存量量訴請(qǐng)給付案案件待處理案件件已結(jié)束的案案件(出處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.312)34原則則5：：透透過(guò)過(guò)高高階階主主管管之之領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)組組織織之之變變革革35圖23:控控制制的的構(gòu)構(gòu)面面圖圖內(nèi)部部控控制制企業(yè)業(yè)策策略略核心心價(jià)價(jià)值值策略略之之不不確定定性性關(guān)鍵鍵性性績(jī)績(jī)效效變數(shù)數(shù)要規(guī)規(guī)避避之之風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)信仰仰系統(tǒng)統(tǒng)界限限系統(tǒng)統(tǒng)診斷斷性性控控制制系統(tǒng)統(tǒng)交互互控控制制系統(tǒng)統(tǒng)跨出出既既有有疆疆界界完成成工工作作為未未來(lái)來(lái)定定位位取得得對(duì)對(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大目目標(biāo)標(biāo)的的承諾諾保障障資資訊訊及及資資產(chǎn)產(chǎn)安安全全(出出處處:Simons,R.LeversofControl:HowManagersUseInnovativecontrolSystemstoDriveStrategicRenewal(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995),159.))36四、平平衡計(jì)計(jì)分卡卡如何何達(dá)到到組織織之綜綜效(一)總公公司、、事業(yè)業(yè)單位位及部部門間間之綜綜效(二二)支支援部部門之之角色色1.支援援性之之角色色2.企業(yè)業(yè)中之之企業(yè)業(yè)之角角色37(一)總公公司、事業(yè)業(yè)單位及部部門間之綜綜效38表3:平平衡計(jì)分卡卡之組織綜綜效表(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)綜效來(lái)源SBU型態(tài)總公司層級(jí)之BSC重點(diǎn)釋例1.資金配置之最適化彼此間業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)聯(lián)，互相獨(dú)立u

現(xiàn)金流量u

營(yíng)運(yùn)資本之效率u

投資報(bào)酬率u

其他的股東價(jià)值衡量法FMC統(tǒng)籌旗下各營(yíng)運(yùn)單位之資源運(yùn)用，使內(nèi)部資金之運(yùn)用有效率，進(jìn)而使集團(tuán)之目標(biāo)得以達(dá)成。2.成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)之平衡各SBU之環(huán)境和經(jīng)營(yíng)等風(fēng)險(xiǎn)呈反向變動(dòng)。

風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)例如有些集團(tuán)同時(shí)經(jīng)營(yíng)內(nèi)外銷事業(yè)。3.交叉銷售，共享客戶，面對(duì)相同之價(jià)值主張SBU間共享相同之客戶，或面對(duì)相同之顧客主張u

交叉銷售u

轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)u

客戶資訊分享u

全面性的解決方案(一站購(gòu)足)Citibank(大型金融集團(tuán))提供顧客一系列之金融服務(wù)，節(jié)省銀行與客戶雙方之成本。Johnson&Johnson提供與健康照護(hù)有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。4.創(chuàng)造顧客焦點(diǎn)各地區(qū)的SBU面對(duì)不同的顧客型態(tài)，但整個(gè)區(qū)域?qū)蛹?jí)之單位的目標(biāo)是使顧客滿意和維持與顧客的關(guān)係。u

顧客滿意度u

顧客維持率Mobil公司建立國(guó)家層級(jí)的共同策略，可對(duì)顧客和經(jīng)銷商傳達(dá)一致性的訊息。39綜效來(lái)源SBU型態(tài)總公司層級(jí)之BSC重點(diǎn)釋例5.共用相同之流程，俾產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)SBU擁有共同之服務(wù)需求u

支援性服務(wù)成本之分?jǐn)倁

強(qiáng)調(diào)流程之效率和效果

TheLimited(珠寶零售商)有一個(gè)獨(dú)立的不動(dòng)產(chǎn)部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)管旗下其他事業(yè)部門的不動(dòng)產(chǎn)事宜；另有一個(gè)管理與工廠間的關(guān)係之獨(dú)立部門。6.整合價(jià)值鏈SBU間具有垂直整合之關(guān)係u

生命週期成本u

製程時(shí)間長(zhǎng)短u

穩(wěn)定之供料及通路u

整合性服務(wù)所創(chuàng)造的收益比重u

創(chuàng)造整合性能力u

發(fā)展系統(tǒng)整合者的組織文化Halliburton公司之Brown&Root能源服務(wù)部門：在船舶建造業(yè)之上下游整合。Chalotte市政府之各種主題委員會(huì)。華盛頓州政府整合民間保育鮭魚組織。保險(xiǎn)業(yè)者對(duì)目標(biāo)客戶組成專案小組(內(nèi)含多個(gè)部門)。7.最佳實(shí)務(wù)分享，或共用核心專長(zhǎng)SBU共用一核心技術(shù)，利用同一技術(shù)創(chuàng)造不同之收入來(lái)源，同時(shí)不斷強(qiáng)化核心能力。u

核心技術(shù)分享給有需要之SBU的效率和效果u

利用核心技術(shù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的情況u

核心能力的進(jìn)步情況本田之引擎技術(shù)共享於汽車、機(jī)車、除草機(jī)等；NEC之微晶片技術(shù)應(yīng)用於家電、電腦和電信業(yè)。表3:組組織綜效表表(續(xù))(出處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)40圖24:Charlotte市政府府的平衡計(jì)計(jì)分卡圖增加安全感強(qiáng)化鄰里關(guān)係提昇服務(wù)品質(zhì)維持具競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的稅率提供安全及及方便的交通通減少犯罪增加經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)會(huì)極大化成本效益擴(kuò)大稅基保障財(cái)源上上/服務(wù)上的夥夥伴維持AAA評(píng)等與顧客互動(dòng)順暢強(qiáng)化社區(qū)自自治之問(wèn)題解決方方式提高生產(chǎn)力增加正向的接觸增加基礎(chǔ)建設(shè)之產(chǎn)能提昇知識(shí)管理能力達(dá)成正面的員工文化縮減技能上的落差市政府計(jì)分卡卡顧客構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)構(gòu)面增加加非非市市政政的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)來(lái)來(lái)源源會(huì)受受交交通通部部門門所所影影響響的的目目標(biāo)標(biāo)。。此此計(jì)計(jì)分分卡卡是是Charlotte市市原原本本的的計(jì)計(jì)分分卡卡，，共共有有21個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo)。。(出出處處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.179.)41圖25:Charlotte市市政政府府為為策策略略性性議議題題訂訂出出之之平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡圖圖市長(zhǎng)長(zhǎng)市政政府府市政政閣閣員員支援性性單位位業(yè)務(wù)單單位領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)社區(qū)安全城中之城交通市政重組經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)算與與評(píng)估估業(yè)務(wù)支支援服服務(wù)財(cái)政人力資資源航空規(guī)劃委委員會(huì)會(huì)警察水電公公用事事業(yè)工程與與財(cái)產(chǎn)產(chǎn)管理消防鄰里發(fā)發(fā)展固體廢廢棄物物處理服服務(wù)交通策略性性議題題城中之之城顧客構(gòu)構(gòu)面財(cái)政責(zé)責(zé)任構(gòu)構(gòu)面內(nèi)部程程序構(gòu)構(gòu)面學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)構(gòu)面面提昇知識(shí)管管理能力達(dá)成正面的的員工文文化縮減技技能上的落落差保障財(cái)財(cái)源上上/服務(wù)上上的夥夥伴促進(jìn)以以社區(qū)區(qū)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的問(wèn)問(wèn)題解決決方式式增加基基礎(chǔ)建設(shè)之之產(chǎn)能能擴(kuò)大稅稅基增加新新的市府財(cái)財(cái)源強(qiáng)化鄰鄰里關(guān)係(出處處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.185.)42(二)支援部部門之角色1.支援援性之角色2.企業(yè)業(yè)中之企業(yè)之之角色43圖26:建建立支援性單單位的連結(jié)圖圖策略性事業(yè)單位支援性單位1.服務(wù)協(xié)協(xié)議定義支援性單單位被期望要要協(xié)助策略性性事業(yè)單位達(dá)達(dá)成的目標(biāo)與與衡量指標(biāo)3.連結(jié)計(jì)計(jì)分卡2.支援性性單位計(jì)分卡(企業(yè)中中的企業(yè))財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)使命4.顧客回回饋(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.193.)443.事業(yè)單位圖27:Mobil公司司之通路管管理群的二二層級(jí)計(jì)分分卡圖連結(jié)計(jì)分卡財(cái)務(wù)支援性單位之市場(chǎng)佔(zhàn)有率及利潤(rùn)成長(zhǎng)支援成本抑減市場(chǎng)佔(zhàn)有率出租收入高價(jià)值產(chǎn)品之收入交易費(fèi)用等級(jí)(每加侖成本)顧客持續(xù)著重在最佳購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)的傳遞顧客滿意度秘密顧客評(píng)分經(jīng)銷商滿意度2.支援性單位的計(jì)分卡財(cái)務(wù)F1.通路管理的營(yíng)運(yùn)效率預(yù)算差異間接/直接比例每小時(shí)成本客戶C1.發(fā)展通路管理的願(yuàn)景與策略C2.發(fā)展與支援能提高特許權(quán)價(jià)值的計(jì)劃C3.協(xié)助企業(yè)單位執(zhí)行策略C4.提供攸關(guān)性資訊及促進(jìn)溝通顧客滿意度(服務(wù)協(xié)議的回饋)內(nèi)部程序I1.加盟的流程改造I2.卓越的通路管理I3.提高支援性部門的營(yíng)運(yùn)效率I4.銷售人力效果之最適化主要行動(dòng)方案追蹤VS.里程碑競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估(最佳實(shí)務(wù))成本抑減方案的成效($)地區(qū)經(jīng)理的回饋學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)L1.核心能力與技能L2.組織的參與L3.可接觸到策略性資訊策略性技能的取得性行動(dòng)氣候的調(diào)查最佳實(shí)務(wù)的移轉(zhuǎn)資訊系統(tǒng)VS.里程碑1.服務(wù)協(xié)協(xié)議4.回饋+(出處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.195.)45圖28:「「企業(yè)中中的企業(yè)」」之支援功能圖總公司主要事業(yè)SBUASBUBSBUCSBUD自有品牌資訊科技外部廠商AndersenConsultingEDSOracle其他供應(yīng)商商(出處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.204.)46圖29:FINCOIT的願(yuàn)景景及策略性性議題圖願(yuàn)景我們的願(yuàn)景是成為No.1的顧客導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)，透過(guò)在全球提供他人無(wú)法超越的品質(zhì)、資訊服務(wù)、與創(chuàng)新科技，俾增進(jìn)顧客與股東的財(cái)富。策略議題財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)上的責(zé)任我們將不斷地確保有限的人力、設(shè)施、資本和科技能夠被有效率且有效果地整合與投入，俾達(dá)到提昇顧客與股東財(cái)富的願(yuàn)景。顧客面顧客焦點(diǎn)與品質(zhì)我們將提供符合且超越顧客此時(shí)及未來(lái)要求之無(wú)可超越的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)將用來(lái)衡量全面的顧客滿意度。品質(zhì)持續(xù)改善計(jì)劃將著重達(dá)到世界級(jí)的顧客品質(zhì)水準(zhǔn)。內(nèi)部程序面基礎(chǔ)建設(shè)我們將提供可靠的資訊服務(wù)與創(chuàng)新科技解決方案，俾支援我們主要的企業(yè)目標(biāo)，專注在系統(tǒng)的整合性、互動(dòng)性、可攜帶性、擴(kuò)充性以及端對(duì)端的連結(jié)性，俾創(chuàng)造一個(gè)整合的、顧客導(dǎo)向的、及持續(xù)營(yíng)運(yùn)的全球規(guī)模環(huán)境。風(fēng)險(xiǎn)管理我們將確保可靠的意外和復(fù)原計(jì)劃的正常運(yùn)作。我們將持續(xù)地評(píng)估這些計(jì)劃，俾保障當(dāng)服務(wù)突然中斷時(shí)，公司的核心功能不受負(fù)面影響。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面成為求職者的最佳選擇我們將在一個(gè)追求專業(yè)成長(zhǎng)、價(jià)值多元化、鼓勵(lì)個(gè)人才能、並認(rèn)同和獎(jiǎng)助團(tuán)隊(duì)成員之貢獻(xiàn)和成就的環(huán)境中，吸引和留住最有才幹的員工我們將如何何面對(duì)我們們的股東?我們將如何何面對(duì)我們們的顧客?在哪些內(nèi)部部程序上，，我們必須須卓越?組織必須如如何學(xué)習(xí)與與改進(jìn)?(出處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.206.)47圖30:FINCOIT的策略略圖策略性目標(biāo)策略圖財(cái)務(wù)面支出報(bào)酬率策略性支出/投資額成本生產(chǎn)力顧客面差異化重點(diǎn)-創(chuàng)新的解決方案-知識(shí)豐富的顧問(wèn)-夥伴/信任關(guān)係進(jìn)入價(jià)格

-成本帶來(lái)之價(jià)值-有品質(zhì)的服務(wù)-值得信賴的作業(yè)內(nèi)部程序面了解、預(yù)期、優(yōu)先處理顧客的需求創(chuàng)新與發(fā)展解決方案提供具有彈性的全球性基礎(chǔ)架構(gòu)管理技術(shù)/營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)顧客學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面吸引與留住有技能的員工授權(quán)給員工(創(chuàng)造性與創(chuàng)新性)連結(jié)目標(biāo)與獎(jiǎng)酬了解、預(yù)期期、優(yōu)先處理顧客的需求求連結(jié)目標(biāo)與獎(jiǎng)酬酬創(chuàng)新與發(fā)展解決方案案提供彈性的全球基礎(chǔ)建設(shè)管理技術(shù)/營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)顧客吸引與留住住有技能的員工工授權(quán)給員工工了解、預(yù)期期、優(yōu)先處理顧客的需求求提供基礎(chǔ)建建設(shè)創(chuàng)新與發(fā)展展服務(wù)顧客管理技術(shù)/營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新的解決方案知識(shí)豐富的顧顧問(wèn)問(wèn)夥伴伴信信任任關(guān)係係成本本帶帶來(lái)之之價(jià)價(jià)值值有品質(zhì)的服務(wù)值得信賴賴的作業(yè)差異化重重點(diǎn)基本要求求策略性支出/投投資額成本生產(chǎn)產(chǎn)力支出報(bào)酬酬率(出處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.207.)48五、平衡衡計(jì)分卡卡之功能能及效益益49平衡計(jì)分分卡制度度之功能能1.平衡衡計(jì)分卡卡提供一一個(gè)從四四個(gè)不同同的構(gòu)面面，瞭解解價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造之策策略性架架構(gòu)：(1)財(cái)財(cái)務(wù)構(gòu)面面：從股股東觀點(diǎn)點(diǎn)，看待待有關(guān)「「成長(zhǎng)、、獲利力力和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)」的策策略。(2) (3)內(nèi)部程序構(gòu)面：對(duì)於各項(xiàng)可創(chuàng)造顧客和股東滿意度之企業(yè)流程，決定其策略性之優(yōu)先次序。 (4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面：決定可創(chuàng)造支援組織變革、創(chuàng)新和成長(zhǎng)的文化之優(yōu)先次序。2.總公司之經(jīng)理人可衡量其事業(yè)單位如何為現(xiàn)在及未來(lái)的顧客價(jià)值創(chuàng)造之情況。3.平衡計(jì)分卡可清楚顯示「長(zhǎng)期性和優(yōu)越的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)因」為何。(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.23-26.)504.平衡衡計(jì)分卡卡管理系系統(tǒng)可以以幫助企企業(yè)聚焦焦在策略略上，並並當(dāng)為動(dòng)動(dòng)員和指指導(dǎo)組織織變革的的機(jī)制，，重新定定義與顧顧客的關(guān)關(guān)係、流流程改造造、教導(dǎo)導(dǎo)員工新新知識(shí)，，並且佈佈署新的的科技基基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)等。5.平衡衡計(jì)分卡卡以策略略為骨幹幹，並以以具有一一致性和和可洞察察性的方方式，具具體描敘敘策略，，且同時(shí)時(shí)重視四四個(gè)構(gòu)面面之管理理，可避避免其他他管理技技術(shù)所引引發(fā)次佳佳決策的的缺點(diǎn)。。6.平衡衡計(jì)分卡卡可當(dāng)為為績(jī)效管管理的中中心架構(gòu)構(gòu)，快速速且可靠靠地瞭解解績(jī)效改改善之動(dòng)動(dòng)因及方方向?yàn)楹魏?。平衡?jì)計(jì)分卡卡制度度之功功能(續(xù))(出處處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.23-26.)51圖31:Mobil的NAM&R部部門之策略略圖財(cái)務(wù)面顧客面內(nèi)部程序面面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)面營(yíng)收成長(zhǎng)策策略生產(chǎn)力策略略藉由了解顧顧客的需要要，據(jù)以採(cǎi)採(cǎi)取差異化化，俾改善善營(yíng)收品質(zhì)質(zhì)極大化現(xiàn)有有資產(chǎn)的利利用率，並並整合企業(yè)業(yè)，俾降低低總運(yùn)送成成本資本報(bào)酬從6%增加至16%改善現(xiàn)金金流量每年從-$500m到到+700m減少現(xiàn)金支出減少20%競(jìng)爭(zhēng)力(獲利)排名從最後一名(‘93)到第一名(’95,~‘98)銷售量成長(zhǎng)每年超越產(chǎn)業(yè)平均2-2.5%顧客滿意度三年內(nèi)不斷的改善快速服務(wù)通道每年增加1m經(jīng)銷商品質(zhì)4年內(nèi)的持續(xù)改善完美的訂單4年內(nèi)的持續(xù)改善品質(zhì)4年內(nèi)的持續(xù)改善產(chǎn)能利用產(chǎn)能損失每年減少70%安全工作損失失案件從從每年150件件降至30件環(huán)境保護(hù)事故率降低63%卓越的營(yíng)營(yíng)運(yùn)好鄰居顧客管理理產(chǎn)品創(chuàng)新新策略的認(rèn)知每年員工調(diào)查結(jié)果顯示策略的認(rèn)知程度從20%到80%受激勵(lì)又又稱職的的人力(出處:Kaplan,R.andD.Norton,““TheStrategyFocusedOrganization,””HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.61.)52表4：DukeChildren的醫(yī)院院平衡計(jì)計(jì)分卡實(shí)實(shí)施前及及

實(shí)施施後之比比較表衡量實(shí)施前實(shí)施後進(jìn)步%財(cái)務(wù)構(gòu)面營(yíng)業(yè)利潤(rùn)每個(gè)個(gè)案之成本-$50m$14,889+$10m$11,146-25%顧客構(gòu)面家庭滿意度推薦度及時(shí)服務(wù)的收費(fèi)情況醫(yī)療計(jì)劃的知曉程度4.34.350%47%4.74.760%94%+11%+11%+20%+100%內(nèi)部程序構(gòu)面住院日數(shù)再住院率加護(hù)病房中級(jí)病房8天11%11%6天4%7%-25%-63%-36%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.21.)53六、如何推動(dòng)動(dòng)平衡計(jì)分卡卡54ＢＳＣ一、轉(zhuǎn)化願(yuàn)景景和策略釐清願(yuàn)景決定策略將策略轉(zhuǎn)化成成具體、可報(bào)報(bào)導(dǎo)的因素二、溝通與連連結(jié)將策略和目標(biāo)標(biāo)溝通給中低低層員工知曉曉教育關(guān)於BSC之知識(shí)評(píng)估原有的績(jī)績(jī)效衡量系統(tǒng)統(tǒng)發(fā)展各構(gòu)面的的策略性主題題目標(biāo)和次層層的策略目標(biāo)標(biāo)發(fā)展各策略性性主題目標(biāo)和和次層的策略略目標(biāo)的績(jī)效效指標(biāo)(決定績(jī)效指標(biāo)標(biāo)為何)設(shè)立各部門和和個(gè)人的策略略性目標(biāo)發(fā)展各部門和和個(gè)人的策略略性目標(biāo)之績(jī)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)公司整體體BSC分?jǐn)?shù)的計(jì)算方方法設(shè)計(jì)BSC相關(guān)管理報(bào)表表0連結(jié)獎(jiǎng)酬與績(jī)績(jī)效指標(biāo)四、回饋與學(xué)學(xué)習(xí)提供策略性回回饋資訊定期複核策略略與BSC間的因果連結(jié)結(jié)關(guān)係三、企業(yè)規(guī)劃劃建立各各目標(biāo)標(biāo)之目目標(biāo)值值決定需需要何何種行行動(dòng)或或?qū)０赴阜峙滟Y資源建立邁邁向策策略的的短期期里程程碑圖32：平平衡計(jì)計(jì)分卡卡實(shí)施施圖55圖33：利利用平平衡計(jì)計(jì)分卡卡，驅(qū)驅(qū)動(dòng)變變革之之程序序圖0123456789101112TimeFrame(inmonths)Actions1.ClarifytheVision:10membersofanewlyformedexecutiveteamworktogetherfor3months.ABSCisdevelopedtotranslateagenericvisionintoastrategythatisunderstoodandcanbecommunicated.Theprocesshelpsbuildconsensusandcommitmenttothestrategy.2A.CommunicatetoMiddleManagers:Thetop3layersofmanagement(100people)arebroughttogethertolearnaboutanddiscussthenewstrategy.TheBSCisthecommunicationvehicle.(months4-5)2B.DevelopBusinessUnitScorecards:Usingthecorporatescorecardasatemplate,eachbusinessunittranslatesitsstrategyintoitsownscorecard.(months6-9)3A.EliminateNonstrategicInvestments:Thecorporatescorecard,byclarifyingstrategicpriorities,identifiesmanyactiveprogramsthatarenotcontributingtothestrategy.(month6)3B.LaunchCorporateChangePrograms:Thecorporatescorecardidentifiestheneedforcross-businesschangeprograms.Theyarelaunchedwhilethebusinessunitspreparetheirscorecards.(month6)4.ReviewBusinessUnitScorecards:TheCEOandtheexecutiveteamreviewtheindividualbusinessunits’scorecards.ThereviewpermitstheCEOtoparticipateknowledgeablyinshapingbusinessunitstrategy.(Months9-11)5.RefinetheVision:Thereviewofbusinessuitscorecardsidentifiesseveralcross-businessissuesnotinitiallyincludedinthecorporatestrategy.Thecorporatescorecardisupdated.(month12)6A.CommunicatetheBSCtotheEntireCompany:Attheendof1year,whenthemanagementteamsarecomfortablewiththestrategicapproach,thescorecardisdisseminatedtotheentireorganization.(month12-ongoing)(出處：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)561314151617181920212223242526TimeFrame(inmonths)Actions圖34：利利用平衡計(jì)計(jì)分卡，驅(qū)驅(qū)動(dòng)變革之之程序圖(續(xù))6B.EstablishIndividualPerformanceObjectives:Thetoplayersofmanagementlinktheirindividualobjectivesandincentivecompensationtotheirscorecards.(months13-14)7.UpdateLong-RangePlanandBudget:5-yeargoalsareestablishedforeachmeasure.Theinvestmentsrequiredtomeetthosegoalsareidentifiedandfunded.Thefirstyearofthe5-yearplanbecomestheannualbudget.(months15-17)9.ConductAnnualStrategyReview:Atthestartofthethirdyear,theinitialstrategyhasbeenachievedandthecorporatestrategyrequiresupdating.Theexecutivecommitteelists10strategicissues.Eachbusinessunitisaskedtodevelopapositiononeachissueasapreludetoupdatingitsstrategyandscorecard.(months25-26)8.ConductMonthlyandQuarterlyReviews:Aftercorporateapprovalofthebusinessunitscorecards,amonthlyreviewprocess,supplementedbyquarterlyreviewsthatfocusmoreheavilyonstrategicissues,begins.(month18-ongoing)10.LinkEveryone’sperformancetotheBSC:AllemployeesareaskedtolinktheirindividualobjectivestotheBSC.Theentireorganization’’sincentivecompensationislinkedtothescorecard.(months25-26)(出處：Kaplan,R.andD.Norton,““UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)57BSC轉(zhuǎn)化願(yuàn)景企業(yè)規(guī)畫溝通和連結(jié)回饋和學(xué)習(xí)12376109548Note:steps7,8,9,and10areperformedonaregularschedule.TheBSCisnowaroutinepartofthemanagementprocess.(出處：Kaplan,R.andD.Norton,““UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)圖35：利用用平衡計(jì)分卡卡，驅(qū)動(dòng)變革革之程序圖(續(xù))58教導(dǎo)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)隊(duì)有關(guān)BSC的知識(shí)確定並明確表表達(dá)組織願(yuàn)景景、使命及策策略設(shè)計(jì)初步的BSC進(jìn)行BSC之成本效益分分析設(shè)計(jì)詳細(xì)之BSC計(jì)劃定義組成要素素、目標(biāo)及衡衡量指標(biāo)連結(jié)獎(jiǎng)勵(lì)制度度設(shè)定專案進(jìn)度度所有層級(jí)人員員的學(xué)習(xí)與訓(xùn)訓(xùn)練發(fā)展個(gè)人的BSC計(jì)劃複核(包含員工)校正-更正/修正BSC計(jì)劃發(fā)展每一目標(biāo)標(biāo)與衡量指標(biāo)標(biāo)所需的詳細(xì)細(xì)資訊設(shè)計(jì)資訊系統(tǒng)統(tǒng)確定每一組成成要素與衡量量指標(biāo)之責(zé)任任歸屬發(fā)展「執(zhí)行計(jì)計(jì)劃」完成BSC計(jì)劃決定是否採(cǎi)用用BSC開(kāi)始始取得得最最高高管管理理當(dāng)當(dāng)局局之之核核準(zhǔn)準(zhǔn)監(jiān)督督BSC，俾達(dá)達(dá)一一致致性性複核核BSC調(diào)整整構(gòu)構(gòu)面面、、目目標(biāo)標(biāo)及及衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)成果果複複核核第一一階階段段瞭解解並並評(píng)評(píng)估估BSC之之可可行行性性第二二階階段段發(fā)展展BSC第三三階階段段執(zhí)行行BSC第四四階階段段回饋饋與與學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)第四四階階段段——持續(xù)續(xù)回回饋饋與與學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)圖36平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡制制度度之之實(shí)實(shí)施施步步驟驟圖圖(出出處處：：周周齊齊武武等等，，技術(shù)術(shù)、、人人為為、、組組織織面面面面俱俱到到策策略略、、績(jī)績(jī)效效、、價(jià)價(jià)值值環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)相相扣扣--探探索索實(shí)實(shí)施施平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡可可能能遭遭遇遇之之問(wèn)問(wèn)題題，會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)研研究究月月刊刊，，第第183期期，，民民國(guó)國(guó)90年年2月月，，第第65頁(yè)頁(yè)。。)