某公司十年發(fā)展回顧與管理現(xiàn)狀報(bào)告

福州金輝房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

十年發(fā)展回顧與管理現(xiàn)狀調(diào)研分析報(bào)告

機(jī)密福州金輝房地產(chǎn)開發(fā)有限公司CBHandsun深圳市華盈恒信管理顧問有限公司JHDC-DY-003.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料金輝集團(tuán)經(jīng)過十年的高速發(fā)展，目前已成為以房地產(chǎn)為支柱產(chǎn)業(yè)，兼營酒店、物業(yè)管理等多項(xiàng)業(yè)務(wù)的綜合性集團(tuán)公司，金輝地產(chǎn)在2005年獲選福建十大地產(chǎn)公司品牌之一，是福州房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)之一。金輝地產(chǎn)經(jīng)過十年的蓄力和與融僑集團(tuán)的聯(lián)姻，獲得了前所未有的跨越式發(fā)展機(jī)遇。但是金輝地產(chǎn)在飛速發(fā)展的同時(shí)，也遇到了管理和人才上的瓶頸——如何構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)以夯實(shí)基礎(chǔ)管理？如何吸引優(yōu)秀人才以支持快速擴(kuò)張？……應(yīng)該說管理問題已成金輝地產(chǎn)快速發(fā)展過程中的主要瓶頸問題。在金輝地產(chǎn)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工的全力配合和支持下，華盈恒信項(xiàng)目組冉斌、水藏璽、譚文平、李鴻飛四位顧問于2006年05月18日至30日完成了對金輝集團(tuán)前期的調(diào)研工作，經(jīng)過系統(tǒng)分析，項(xiàng)目組現(xiàn)在向金輝提交正式的《企業(yè)管理調(diào)研分析報(bào)告》。在本調(diào)研分析報(bào)告中，我們將重點(diǎn)分析金輝地產(chǎn)基于歷史原因所形成的管理現(xiàn)狀，同時(shí)還結(jié)合金輝地產(chǎn)高層管理者的變革思想，尋求金輝地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)、人力資源系統(tǒng)的變革方向和基本解決思路。通過前期的調(diào)研診斷和系統(tǒng)分析，華盈恒信對金輝集團(tuán)和金輝地產(chǎn)有了比較充分的了解.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料一管理診斷簡述二金輝十年發(fā)展回顧與總結(jié)三金輝管理現(xiàn)狀評估及分析四金輝管理提升整體解決思路五致謝及下階段工作計(jì)劃診斷目的介紹診斷方式介紹調(diào)研總體概述金輝十年歷程回顧金輝發(fā)展各階段總結(jié)及優(yōu)勢分析金輝的未來展望金輝管理現(xiàn)狀綜合評估金輝組織體系的分析金輝流程/制度體系的分析金輝人力資源體系的分析金輝管理提升階段規(guī)劃人力資源系統(tǒng)構(gòu)建思路后續(xù)工作計(jì)致謝備注說明由于調(diào)研診斷和分析只有20天左右的時(shí)間，華盈恒信主要是從宏觀和總體上分析金輝地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀，所以不會關(guān)注一些很具體的細(xì)節(jié)管理診斷的主要目的是在管理上挑毛病找不足，不是表揚(yáng)和唱贊歌，所以本報(bào)告的部分語言表達(dá)可能有所過分，未必完全恰當(dāng)，希望大家理解本報(bào)告中的任何案例和不足都是就事論事，不針對任何個人金輝原始訪談報(bào)告金輝問卷統(tǒng)計(jì)報(bào)告金輝調(diào)研分析報(bào)告本調(diào)研分析報(bào)告導(dǎo)讀說明一、管理診斷簡述二、金輝十年發(fā)展歷程回顧與總結(jié)三、金輝管理現(xiàn)狀評估及分析四、金輝集團(tuán)管理提升整體解決思路五、致謝及其它目錄調(diào)研方式了解重點(diǎn)訪談企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與定位、行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢、管理思想、變革思路、組織氛圍、企業(yè)現(xiàn)狀、經(jīng)營目標(biāo)、人力資源規(guī)劃、人力資源管理現(xiàn)狀、員工心態(tài)、員工培養(yǎng)、員工激勵、員工忠誠度與滿意度、人才留用、薪資福利、績效管理、員工對企業(yè)的認(rèn)同度、企業(yè)日常管理、員工需求、企業(yè)制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)問卷組織結(jié)構(gòu)、員工招聘、員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬福利、企業(yè)文化、企業(yè)綜合管理、其他人力資源管理問題現(xiàn)場觀察建設(shè)小區(qū)、銷售與物業(yè)管理、員工心態(tài)與精神面貌、工作環(huán)境、文化氛圍、文化標(biāo)識系統(tǒng)資料查閱公司組織結(jié)構(gòu)、工作總結(jié)及2005年工作計(jì)劃、部門職能、工作流程、崗位說明書、績效管理制度、獎懲制度及規(guī)范、薪資管理制度參加本次訪談和座談的員工共30人（其中：管理人員及骨干員工18人，基層管理人員12人）；發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)問卷56份，回收50份，其中有效問卷49份；同時(shí)，我們還對金輝的部分辦公現(xiàn)場和已銷售樓盤進(jìn)行了觀察30人

回收問卷50份未回收問卷6份工作/樓盤實(shí)地觀察訪談問卷調(diào)查現(xiàn)場觀察

查閱相關(guān)資料38份（套）資料分析序號文件名稱數(shù)量1金輝公司概況介紹1份2公司組織結(jié)構(gòu)圖1份3崗位說明書23份4部門績效考核表及員工績效考核管理辦法1份5員工手則及辦公用品管理規(guī)定、檔案管理規(guī)定、公文流轉(zhuǎn)管理制度等管理制度6份6員工素質(zhì)模型5套7年度工作計(jì)劃、薪資管理制度、員工工資匯總表、員工花名冊6份資料查閱分析華盈恒信顧問通過四種方式對金輝的組織結(jié)構(gòu)、流程和人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了深入細(xì)致的了解以林董事長、鄭總、翁總等為代表的高管人員的人格魅力深深影響著員工具有一支對工作充滿熱情、作風(fēng)務(wù)實(shí)、踏實(shí)肯干的員工隊(duì)伍員工具有較為豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、崗位經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)公司具有良好的工作氛圍、和諧的人際關(guān)系員工普遍對公司的發(fā)展充滿信心，堅(jiān)定不移追隨公司的發(fā)展投資者對公司高管人員的信任和充分的授權(quán)經(jīng)營穩(wěn)健，初步形成了具有“金輝速度”和“金輝特色”的發(fā)展模式信息來源：資料查閱信息來源：員工訪談在調(diào)研過程中，金輝管理層對咨詢給予高度重視，各級管理干部及員工進(jìn)行了認(rèn)真的配合，項(xiàng)目組各成員積極參與，圍繞著金輝的現(xiàn)狀、問題和發(fā)展暢所欲言，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，從而保證了咨詢的質(zhì)量，形成良好合作的開端華盈恒信顧問認(rèn)為本次調(diào)查工作達(dá)成了預(yù)期目標(biāo)，收集的資料、信息、數(shù)據(jù)是真實(shí)充分和具有代表性的，為下一步的咨詢工作提供了充足的信息和依據(jù)，在此基礎(chǔ)上所分析推導(dǎo)出的結(jié)論具有指導(dǎo)意義調(diào)研工作的總體概述一、管理診斷簡述二、金輝十年發(fā)展歷程回顧與總結(jié)三、金輝管理現(xiàn)狀評估及分析四、金輝集團(tuán)管理提升整體解決思路五、致謝及其它目錄.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料金輝十年歷程回顧1998年12月，開發(fā)建設(shè)“錦江花園”

“打造更多人買得起的好房子”1999年12月，金輝大廈竣工驗(yàn)收被評為福州市優(yōu)質(zhì)工程，成為福州對外窗口的標(biāo)志性建筑之一2000年01月，錦江花園銷售一空05月，開發(fā)建設(shè)“河濱花園”

9座純住宅商品房社區(qū),兩次榮登市交易所月銷售量的龍虎榜2001年07月，響應(yīng)福州市政府“東擴(kuò)南進(jìn)”的城市發(fā)展號召,開發(fā)建設(shè)“富華家園”和“東景家園”商住社區(qū)2002年05月，開發(fā)建設(shè)“金輝東景”小區(qū)5萬平米2003年04月，金輝集團(tuán)組建11月，“世紀(jì)金輝Ⅰ期”共23座商業(yè)住宅樓全面推向福州市場2004年05月，“世紀(jì)金輝Ⅱ期”占地85畝，共23座商業(yè)住宅樓全面開盤11月，拓展連江，開發(fā)“傲江景城”占地130畝，共建45座商業(yè)住宅樓，總建筑面積約20萬平方米獲福建省房協(xié)、福建省消費(fèi)委員會授予的“誠信企業(yè)”稱號2005年04月，開發(fā)“金域藍(lán)灣I期”項(xiàng)目，總建筑面積約13萬平方米。第一期逆市開盤，取得佳績

“世紀(jì)金輝Ⅱ期”全面交付05月，金山浦上大道上“南國金輝”開盤2005年06月，福州市首屆“共筑誠信地產(chǎn)”被市民評選為“誠信地產(chǎn)”稱號9月，參加福州市土地競拍，獲得倉山區(qū)則徐大道西側(cè)占地63.71畝和金榕路東側(cè)占地112畝，“萊茵城”2006年2006年，第十四屆住交會上，獲“福州房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)”的榮譽(yù)稱號2005年度中國福建十大地產(chǎn)公司品牌融僑物業(yè)已入駐南國金輝、水印長天、萊茵城三大項(xiàng)目，全面打造高尚社區(qū)的生活理想2005年10月，在金山烏龍江畔推出了“水印長天”，共建27座商業(yè)住宅樓，總建筑面積約14萬平方米，含亞別墅、小高層、多層洋房在內(nèi)，共享別墅生態(tài)的高端物業(yè)12月，在“2006中國房地產(chǎn)與家居產(chǎn)業(yè)雙百峰會”上，榮獲“2005年度中國福建十大地產(chǎn)公司品牌”1996年林定強(qiáng)先生1996年在榕投資設(shè)立福建金輝房地產(chǎn)開發(fā)公司，外商獨(dú)資企業(yè)1997年05月，開發(fā)建設(shè)金輝大廈金輝十年發(fā)展歷程中的發(fā)展速度、經(jīng)營思想、管理演變、重大事情回顧分析1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年樓盤金輝大廈錦江花園河濱花園富華家園、東景A家園金輝東景世紀(jì)Ⅰ期世紀(jì)Ⅱ期傲江景城金域藍(lán)灣水印長天萊茵城每年1-2個保持著高速度向市場推出樓盤1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年經(jīng)營思想打造更多人買得起的好房子分享生活建筑未來明確了金輝地產(chǎn)的經(jīng)營思想1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年企業(yè)管理聘請職業(yè)經(jīng)理人組建集團(tuán)公司聘請顧問公司管理上的重大演變1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年大事記金輝成立與融橋強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合經(jīng)營上的大事記銷售額從金輝十年發(fā)展過程及重大事件來看，金輝跳躍式發(fā)展的成功主要是戰(zhàn)略上的成功和經(jīng)營上的成功1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年……2010年樓盤/完成項(xiàng)目金輝大廈錦江花園河濱花園富華家園、東景A家園金輝東景世紀(jì)Ⅰ期世紀(jì)Ⅱ期傲江景城金域藍(lán)灣水印長天萊茵城金輝大廈完成錦江花園世紀(jì)Ⅱ期產(chǎn)品定位發(fā)展思路管理變革項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)職業(yè)經(jīng)理小戶型短平快低成本高周轉(zhuǎn)少品牌少廣告組建集團(tuán)金輝速度“分享生活，建筑未來”產(chǎn)品變革

機(jī)遇成長期高瞻遠(yuǎn)矚的對未來趨勢的掌控，開始全面擴(kuò)張準(zhǔn)備，地域擴(kuò)張完善戰(zhàn)略指引下的集團(tuán)管控模式形成集團(tuán)規(guī)模，開始集團(tuán)整合，以確保金輝高速穩(wěn)建發(fā)展需要，形成金輝速度、開始異地發(fā)展敏銳的市場判斷能力、果斷的響應(yīng)政府決策，建立金輝特色經(jīng)營模式憑借投資者和高層管理人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、完成原始積累戰(zhàn)略增長期集團(tuán)化孕育期集團(tuán)化擴(kuò)張期金輝目前處處于企業(yè)生生命周期中中從成長期期向成熟期期過渡的高高速增長階階段，經(jīng)營營和管理不不均衡，管管理相對滯滯后顧問的建議企業(yè)成長危機(jī)內(nèi)部秩序危危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)喪失活力危危機(jī)復(fù)雜簡單組織規(guī)?；驈?fù)雜度確立與企業(yè)業(yè)目標(biāo)相適適應(yīng)的組織織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職職責(zé)規(guī)范業(yè)務(wù)流流程確立中長期期戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域域分權(quán)管理理確立科學(xué)的的績效評估估體系與考考核辦法建設(shè)具有創(chuàng)創(chuàng)新精神的的企業(yè)文化化培養(yǎng)核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)確立獨(dú)特競競爭優(yōu)勢圍繞核心能能力進(jìn)行過過程優(yōu)化建立精練型型管理和決決策體系第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段年幼組織年齡或或成熟度成熟生存危機(jī)金輝本階段的危危機(jī)未出現(xiàn)現(xiàn)，我們認(rèn)認(rèn)為是管理理者具有與與眾不同的的“人治能能力”起到到了關(guān)鍵作作用管理者還能能化解這些些危機(jī)嗎？？.（.....）專業(yè)提提供企管培培訓(xùn)資料我們認(rèn)為金金輝過去十十年的成功功，是以下下關(guān)鍵要素素的成功領(lǐng)導(dǎo)能力金輝模式?jīng)Q策能力金輝文化執(zhí)行能力以鄭總、翁翁總等為代代表的高層層管理人員員具有優(yōu)秀秀的人格魅魅力和卓越越的領(lǐng)導(dǎo)力力金輝形成了了“小戶型型短平快低低成本高周周轉(zhuǎn)少品牌牌少廣告””的經(jīng)營營模式核心領(lǐng)導(dǎo)層層具有敏銳銳的市場洞洞查和快速速的決策能能力領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)導(dǎo)并構(gòu)建了了良好金輝輝文化，其其核心是情情感化管理理公司中層管管理團(tuán)隊(duì)具具有優(yōu)秀的的執(zhí)行能力力金輝地產(chǎn)已已明確提出出了自己的的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景景，在2010年達(dá)到120億銷售額，，成為中國國地產(chǎn)界的的一流品牌牌企業(yè)金輝已經(jīng)邁邁出福州地地區(qū)，逐步步向福州周周邊地域及及中國核心心城市進(jìn)行行擴(kuò)張吸引優(yōu)秀人人才進(jìn)入金金輝集團(tuán)加加速金輝的的發(fā)展

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Guangzhou上海寧波蘇州南京金輝的發(fā)展展戰(zhàn)略是專專業(yè)化、集集團(tuán)式跳躍躍式發(fā)展金輝的戰(zhàn)略略目標(biāo)決定定了未來的的五年是不不平凡和不不平坦的五五年….中國地產(chǎn)界一流企業(yè)2010年達(dá)到120億元產(chǎn)品創(chuàng)新——從建造讓老老百姓買的的起的房子子到引領(lǐng)高高品質(zhì)生活活的房子管理創(chuàng)新——從經(jīng)驗(yàn)管理理階段發(fā)展展到科學(xué)管管理階段，，再到文化化管理階段段理念創(chuàng)新——構(gòu)建全新的的經(jīng)營理念念和管理理理念，融入入到企業(yè)的的各個環(huán)節(jié)節(jié)營銷創(chuàng)新——從樓盤銷售售階段提升升到市場營營銷階段創(chuàng)新加速整合資資源和社會會外包保持并繼續(xù)續(xù)發(fā)揚(yáng)“金金輝速度””逐步提升品品牌，由資資源擴(kuò)張邁邁向品牌擴(kuò)擴(kuò)張整合速度品牌金輝地產(chǎn)在在下一個五五年內(nèi)要實(shí)實(shí)現(xiàn)120億的戰(zhàn)略目目標(biāo)，金輝輝地產(chǎn)必須須尋找新的的核心競爭爭力，以得得到高增長長，華盈恒恒信顧問公公司建議金金輝地產(chǎn)應(yīng)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注注產(chǎn)品變革觀念變革管理變革金輝在未來來3至5年中應(yīng)大力力推進(jìn)變革革，培育企企業(yè)新的核核心能力，，以實(shí)現(xiàn)更更宏偉的戰(zhàn)戰(zhàn)略標(biāo)桿企業(yè)發(fā)發(fā)展比較分分析—萬科案例198419911994混沌期(無戰(zhàn)略)

邊緣期(戰(zhàn)略形成)

調(diào)整期(戰(zhàn)略實(shí)施)84年成立，經(jīng)營辦公設(shè)備視頻器材87年興辦工業(yè)88年進(jìn)入房地產(chǎn)90年，初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播四大經(jīng)營架構(gòu)91年確定綜合商社發(fā)展模式1999年，住宅業(yè)上升到95%2001年轉(zhuǎn)讓屬下萬佳百貨，資源集中于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)91年6月開始跨地域房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展1991年A股在深交所掛牌交易2000年實(shí)行重大股份制改造，華潤成為第一大股東20012004年制定10年規(guī)劃：2014年銷售1000億，利潤100億

完善期(戰(zhàn)略完善)2003年提出三大策略：客戶細(xì)分策略，城市圈聚焦策略，產(chǎn)品創(chuàng)新策略93年確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù).（.....）專業(yè)提提供企管培培訓(xùn)資料

標(biāo)桿企業(yè)比較項(xiàng)目金輝地產(chǎn)萬科地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模總資產(chǎn)8.56億，05年地產(chǎn)銷售額完成4.9億總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.7億元總?cè)藬?shù)95人房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)共有員工1924人，平均年齡31歲管理層學(xué)歷構(gòu)成本科19%，大專以下81%碩士53.8%，本科38.5%，大專以下7.7%地產(chǎn)學(xué)歷構(gòu)成本科占7%，大專占22%，大專以下點(diǎn)71%。?博士占0.3%，碩士占10.6%，本科占65.3%，大專占19.7%，大專以下占4.1%人員構(gòu)成專業(yè)技術(shù)人員39人，占全員41%，其中工程人員25人，占64.1%；成本管理專業(yè)人員5人，占12.8%管理類員工27人，包括財(cái)務(wù)、人力資源、客戶關(guān)系、企劃、工程、外聯(lián)等及公司高級管理人員，占全員的28.4%市場營銷和銷售人員360人，占18.7%，專業(yè)技術(shù)人員961人，占50.0%，其中工程人員504人，占26.2%；設(shè)計(jì)人員234人，占12.2%；成本管理人員130人，占6.8%；項(xiàng)目發(fā)展人員93人，占4.8%。管理類員工603人，包括財(cái)務(wù)、審計(jì)、IT、法律、人力資源、客戶關(guān)系、信息分析等及公司高級管理人員，占31.3%分公司無深圳、上海、北京、廣州、天津、沈陽、成都、武漢、南京、南昌、蘇州、無錫、鎮(zhèn)江、昆山、中山、東莞、佛山、長春、大連、鞍山發(fā)展策略集團(tuán)化發(fā)展以珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣區(qū)域三大城市經(jīng)濟(jì)圈及其它重點(diǎn)城市為中心的發(fā)展策略未來目標(biāo)2010年達(dá)到120億保證每年平均34%的遞增，10年后規(guī)模1000億元，地產(chǎn)員工達(dá)到8000～13000人資料日期：：2005年12月31日標(biāo)桿企業(yè)發(fā)發(fā)展比較分分析—萬科差距一、管理診診斷簡述二、金輝十十年發(fā)展歷歷程回顧與與總結(jié)三、金輝管管理現(xiàn)狀評評估及分析析3.1企業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)狀綜合評評估3.2對組織職位位體系現(xiàn)狀狀的分析3.3對流程實(shí)施施現(xiàn)狀的分分析3.4對人力資源源管理現(xiàn)狀狀的分析四、金輝集集團(tuán)管理提提升整體解解決思路五、致謝及及其它目錄一、管理診診斷簡述二、金輝十十年發(fā)展歷歷程回顧與與總結(jié)三、金輝管管理現(xiàn)狀評評估及分析析3.1企業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)狀綜合評評估3.2對組織職位位體系現(xiàn)狀狀的分析3.3對流程實(shí)施施現(xiàn)狀的分分析3.4對人力資源源管理現(xiàn)狀狀的分析四、金輝集集團(tuán)管理提提升整體解解決思路五、致謝及及其它目錄企業(yè)成功七要素評估123412戰(zhàn)略技能制度員工素質(zhì)價(jià)值觀組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評估維度項(xiàng)目得分房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)戰(zhàn)略54.970組織40.470制度37.870領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格60.770價(jià)值觀54.670人員素質(zhì)40.870技能44.270人力資源基礎(chǔ)模塊評估招聘配置45.970培訓(xùn)與發(fā)展40.970績效管理43.170薪酬管理42.370文化及員工關(guān)系60.5705華盈恒信顧顧問運(yùn)用7S模型對金輝輝的核心要要素進(jìn)行綜綜合調(diào)研，，綜合分析析的結(jié)果表表明金輝的的組織成熟熟度還比較較低麥肯錫7S模型數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查金輝未來的的成功在很很大程度上上取決于戰(zhàn)戰(zhàn)略分析、、戰(zhàn)略選擇擇和戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行，但金金輝目前的的戰(zhàn)略管理理還很薄弱弱戰(zhàn)略技能制度員工素質(zhì)價(jià)值觀組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略實(shí)踐——成功企業(yè)根根據(jù)內(nèi)外環(huán)環(huán)境及可取取得資源的的情況，圍圍繞企業(yè)生生存和長期期穩(wěn)定地發(fā)發(fā)展，對企企業(yè)發(fā)展目目標(biāo)、達(dá)到到目標(biāo)的途途徑和手段段的進(jìn)行總總體謀劃，，它是企業(yè)業(yè)經(jīng)營思想想的集中體體現(xiàn)，一系系列戰(zhàn)略決決策的結(jié)果果，更會進(jìn)進(jìn)一步制定定企業(yè)規(guī)劃劃和計(jì)劃，，并廣泛的的溝通在美國進(jìn)行行的一項(xiàng)調(diào)調(diào)查，有90％以上的企企業(yè)家認(rèn)為為企業(yè)經(jīng)營營過程中最最占時(shí)間、、最為重要要、最為困困難的就是是制訂戰(zhàn)略略規(guī)劃。戰(zhàn)略已經(jīng)成成為企業(yè)取取得成功的的重要因素素，企業(yè)的的經(jīng)營已經(jīng)經(jīng)進(jìn)入了““戰(zhàn)略制勝勝”的時(shí)代代國內(nèi)知名地地產(chǎn)企業(yè)都都建立完善善戰(zhàn)略流程程及十年規(guī)規(guī)劃金輝高層比比較重視公公司的戰(zhàn)略略規(guī)劃，并并具有較高高的行業(yè)認(rèn)認(rèn)識和分析析能力，但但沒有形成團(tuán)團(tuán)隊(duì)參與的的機(jī)制，也也沒有形成成文件并在在內(nèi)部溝通通和分解落落實(shí)。這將影響響到戰(zhàn)略的的執(zhí)行能力力，同時(shí)不不利于管理理人員能力力的培養(yǎng)核心決策層層班子用于于戰(zhàn)略決策策時(shí)間不足足，沒有部部門承擔(dān)為為戰(zhàn)略規(guī)劃劃或決策提提供情報(bào)、、分析職能能，同時(shí)沒有有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略決決策流程在調(diào)查中我我們發(fā)現(xiàn)員工對公司司的經(jīng)營目目標(biāo)及發(fā)展展方向不是是很清晰，如問卷調(diào)調(diào)查1-5、1-6、1-7中員工對戰(zhàn)戰(zhàn)略定位、、產(chǎn)品定位位和未來發(fā)發(fā)展模式看看法有很大大差異；年年度工作作計(jì)劃中并并未體現(xiàn)對對集團(tuán)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的落實(shí)和分分解最佳實(shí)踐金金輝待改改善方面.（.....）專業(yè)提提供企管培培訓(xùn)資料數(shù)據(jù)來源：：問卷調(diào)查查金輝集團(tuán)和和金輝地產(chǎn)產(chǎn)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)比較混混亂，集團(tuán)團(tuán)的職能和和金輝地產(chǎn)產(chǎn)的職責(zé)規(guī)規(guī)劃還需要要進(jìn)一步擬擬清戰(zhàn)略技能制度員工素質(zhì)價(jià)值觀組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織——戰(zhàn)略需要健健全的組織織結(jié)構(gòu)來保保證實(shí)施。。組織結(jié)構(gòu)是是企業(yè)的組組織意義和和組織機(jī)制制賴以生存存的基礎(chǔ)，，它是企業(yè)業(yè)組織的構(gòu)構(gòu)成形式，，即企業(yè)的的目標(biāo)、協(xié)協(xié)同、人員員、職位、、相互關(guān)系系、信息等等組織要素素的有效排排列組合方方式。就是將企企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)任務(wù)分解解到職位，，再把職位位綜合到部部門，由眾眾多的部門門組成垂直直的權(quán)利系系統(tǒng)和水平平分工協(xié)作作系統(tǒng)的一一個有機(jī)的的整體。組組織結(jié)構(gòu)是是為戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施服務(wù)的的，不同的的戰(zhàn)略需要要不同的組組織結(jié)構(gòu)與與之對應(yīng)，，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)必須與戰(zhàn)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)調(diào)組織織是是公公司司目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的載載體體，，優(yōu)優(yōu)秀秀企企業(yè)業(yè)的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)使使權(quán)權(quán)力力和和職職責(zé)責(zé)分分明明，，并并劃劃清清了了對對最最終終結(jié)結(jié)果果的的責(zé)責(zé)任任，，不不論論是是從從企企業(yè)業(yè)流流程程來來看看，，還還是是從從功功能能來來看看，，組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)置置的的基基本本要要求求都都是是企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向向的的并并且且各各子子系系統(tǒng)統(tǒng)之之間間相相互互聯(lián)聯(lián)接接、、相相互互支支持持金輝輝集集團(tuán)團(tuán)的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)還還處處于于虛虛擬擬狀狀態(tài)態(tài)，，還還沒沒有有有有效效的的運(yùn)運(yùn)作作起起來來金輝輝地地產(chǎn)產(chǎn)的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)僅僅滿滿足足了了企企業(yè)業(yè)即即時(shí)時(shí)需需求求，，還還沒沒有有考考慮慮如如何何使使其其支支持持企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，，同同時(shí)時(shí)沒沒有有深深入入考考慮慮使使其其支支持持公公司司的的可可持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和溝溝通通反反饋饋是是影影響響組組織織執(zhí)執(zhí)行行力力和和整整體體業(yè)業(yè)績績的的一一個個問問題題。。隨隨著著規(guī)規(guī)模模不不斷斷擴(kuò)擴(kuò)大大，，部部門門職職能能不不清清，，管管理理交交叉叉，，部部門門協(xié)協(xié)作作難難以以形形成成高高效效運(yùn)運(yùn)行行的的““管管理理生生產(chǎn)產(chǎn)線線““，，加加之之直直線線職職能能制制固固有有的的弊弊端端，，加加重重了了較較多多的的部部門門協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和溝溝通通的的問問題題最佳佳實(shí)實(shí)踐踐金金輝輝待待改改善善方方面面數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查金輝輝地地產(chǎn)產(chǎn)的的制制度度建建設(shè)設(shè)明明顯顯不不足足，，金金輝輝面面臨臨著著從從經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)管管理理階階段段向向科科學(xué)學(xué)管管理理階階段段的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型和和升升華華戰(zhàn)略技能制度員工素質(zhì)價(jià)值觀組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格制度度———企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施需需要要完完善善的的制制度度作作為為保保證證，，制度度是是保保證證公公司司規(guī)規(guī)范范運(yùn)運(yùn)做做關(guān)關(guān)鍵鍵，而而實(shí)實(shí)際際上上各各項(xiàng)項(xiàng)制制度度又又是是企企業(yè)業(yè)精精神神和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思想想的的具具體體體體現(xiàn)現(xiàn)。。所所以以，，在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施過過程程中中，，應(yīng)應(yīng)制制定定與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思想想相相一一致致的的制制度度體體系系，，要要防防止止制制度度的的不不配配套套、、不不協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，更更要要避避免免背背離離戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制度度出出現(xiàn)現(xiàn)成功功企企業(yè)業(yè)的的制制度度管管理理有有效效降降低低企企業(yè)業(yè)的的不不確確定定性性，，減減少少協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)、、溝溝通通時(shí)時(shí)間間，，從從而而提提高高組組織織運(yùn)運(yùn)營營效效率率由于于金輝輝推推行行基基于于經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的的簡簡單單管管理理模模式式，加加之之在在文文化化上上做做得得不不錯錯，，使使制度度建建設(shè)設(shè)相相對對不不夠夠完完善善，但但在在快快速速發(fā)發(fā)展展期期僅僅靠靠員員工工自自覺覺性性、、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)會會制制約約金金輝輝的的長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展展在制制度度的的執(zhí)執(zhí)行行上上公公司司做做的的工工作作比比較較多多，，執(zhí)執(zhí)行行較較好好，，員員工工認(rèn)認(rèn)為為執(zhí)執(zhí)行行很很到到位位，，這這是是制制度度化化、、規(guī)規(guī)范范化化的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，應(yīng)應(yīng)逐逐步步向向制制度度化化管管理理過過渡渡建議議加加強(qiáng)強(qiáng)制制度度體體系系建建設(shè)設(shè)，，加加強(qiáng)強(qiáng)事事前前規(guī)規(guī)劃劃，，讓讓制制度度充充分分體體現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)精精神神，，形形成成系系統(tǒng)統(tǒng)性性，，連連貫貫協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀建議議金金輝輝制制度度建建設(shè)設(shè)注注重重內(nèi)內(nèi)部部醞醞釀釀、、認(rèn)認(rèn)同同過過程程，，同同時(shí)時(shí)制制度度建建設(shè)設(shè)可可考考慮慮提提高高工工作作規(guī)規(guī)范范化化、、模模板板化化程程度度，，提提升升企企業(yè)業(yè)管管理理運(yùn)運(yùn)做做效效率率、、降降低低管管理理浪浪費(fèi)費(fèi)最佳佳實(shí)實(shí)踐踐金金輝輝待待改改善善方方面面如何何把把金金輝輝從從經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)運(yùn)運(yùn)作作型型企企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉橐酪揽靠恐浦贫榷刃涡纬沙梢?guī)規(guī)范范化化運(yùn)運(yùn)作作的的企企業(yè)業(yè)這這是是非非常常重重要要的的，，單單純純的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)管管理理會會制制約約金金輝輝的的長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展展數(shù)據(jù)來源：訪談金輝輝地地產(chǎn)產(chǎn)的的核核心心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層，，樹樹立立了了穩(wěn)健健務(wù)務(wù)實(shí)實(shí)、、開開明明寬寬容容、、嚴(yán)嚴(yán)于于律律已已、、忠忠誠誠職職業(yè)業(yè)的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格，，這這是是金金輝輝地地產(chǎn)產(chǎn)一一筆筆寶寶貴貴的的財(cái)財(cái)富富戰(zhàn)略技能制度員工素質(zhì)價(jià)值觀組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格———企業(yè)業(yè)成成功功與與文文化化形形成成與與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者有有著著緊緊密密的的關(guān)關(guān)系系，，優(yōu)優(yōu)秀秀的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者具具有有以以下下與與眾眾不不同同的的特特質(zhì)質(zhì)：：強(qiáng)烈烈的的追追求求成成功功的的愿愿望望領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)愿愿望望正直直誠誠實(shí)實(shí)堅(jiān)定定自自信信智慧慧：：不不僅僅僅僅指指智智商商，，還還包包括括人人際際溝溝通通、、處處理理復(fù)復(fù)雜雜問問題題的的能能力力即即情情商商情緒緒的的成成熟熟性性專業(yè)業(yè)知知識識金輝輝核核心心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)具具備備企企業(yè)業(yè)家家的的良良好好素素質(zhì)質(zhì)：：穩(wěn)穩(wěn)健健務(wù)務(wù)實(shí)實(shí)、、開開明明寬寬容容、、嚴(yán)嚴(yán)于于律律已已、、忠忠誠誠職職業(yè)業(yè)；；對對行行業(yè)業(yè)具具有有較較深深的的專專業(yè)業(yè)積積累累和和認(rèn)認(rèn)識識，，成成功功愿愿望望強(qiáng)強(qiáng)烈烈從領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格關(guān)關(guān)注注方方向向來來看看，，公公司司高高層層班班子子對對人人的的方方面面有有較較強(qiáng)強(qiáng)程程度度的的關(guān)關(guān)注注，，建建議議應(yīng)應(yīng)提提高高對對工工作作責(zé)責(zé)任任和和要要求求關(guān)關(guān)注注程程度度，，有有利利于于產(chǎn)產(chǎn)生生高高土土氣氣和和高高效效率率，，保保證證企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展所所需需工工作作效效率率、、文文化化氛氛圍圍最佳佳實(shí)實(shí)踐踐金金輝輝待待改改善善方方面面鄭總總、、翁翁總總、、茅茅總總很很會會做做人人，，很很肯肯干干，，他他們們很很通通情情達(dá)達(dá)理理，，很很有有人人情情味味，，以以身身作作則則，，我我非非常常佩佩服服他他們們公司司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對對員員工工很很信信任任，，金金輝輝的的情情感感管管理理、、人人性性化化管管理理色色彩彩很很重重?cái)?shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查金輝輝地地產(chǎn)產(chǎn)在在快快速速擴(kuò)擴(kuò)張張的的過過程程中中需需求求一一大大批批更更高高素素質(zhì)質(zhì)的的優(yōu)優(yōu)秀秀人人才才，，適適時(shí)時(shí)進(jìn)進(jìn)行行人人力力規(guī)規(guī)劃劃、、多多途途徑徑提提高高整整體體員員工工整整體體素素質(zhì)質(zhì)，，是是人人力力資資源源管管理理近近期期的的一一大大任任務(wù)務(wù)戰(zhàn)略技能制度員工素質(zhì)價(jià)值觀組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工工素素質(zhì)質(zhì)———企業(yè)業(yè)成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵是是人人，，準(zhǔn)準(zhǔn)確確的的說說是是人人力力資資源源。。只只有有適適合合的的高高素素質(zhì)質(zhì)員員工工隊(duì)隊(duì)伍伍去去實(shí)實(shí)施施公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及計(jì)計(jì)劃劃，，才才能能保保證證企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)、、計(jì)計(jì)劃劃得得以以達(dá)達(dá)成成成功功企企業(yè)業(yè)認(rèn)認(rèn)為為選選對對人人比比培培養(yǎng)養(yǎng)人人重重要要，，將將合合適適的的員員工工放放在在合合適適的的崗崗位位是是創(chuàng)創(chuàng)造造績績效效的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)學(xué)歷構(gòu)成——從學(xué)歷結(jié)構(gòu)上上來看金輝的的缺乏高學(xué)歷歷人才，這將影響公公司整體學(xué)習(xí)習(xí)和創(chuàng)新能力力，制約企業(yè)業(yè)高速增長專業(yè)構(gòu)成——在管理人員中中專業(yè)對口比比例不大，輪崗、培訓(xùn)訓(xùn)較少，同時(shí)時(shí)公司缺少發(fā)展展所需綜合型型、管理類人人才年齡構(gòu)成——骨干員工平均均年齡33歲，中層管理理平均年齡38，企業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐豐富閱歷充足足，缺點(diǎn)工作作激情和學(xué)習(xí)習(xí)鉆研心態(tài)減減弱由于環(huán)境和條條件制約，目目前員工素質(zhì)質(zhì)特別是管理理人員與公司司發(fā)展要求有有一定差距，，體現(xiàn)在學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能能力上較為薄薄弱，建議需要強(qiáng)強(qiáng)化培訓(xùn)、持持續(xù)教育建議人力規(guī)劃劃和招聘策略略，在中長期期完成員工素素質(zhì)優(yōu)化最佳實(shí)踐金金輝待待改善方面數(shù)據(jù)來源：訪談金輝地產(chǎn)在經(jīng)經(jīng)營和管理上上的核心價(jià)值值觀經(jīng)過十年年的沉淀和碰碰撞，已從無無序走向有序序，已從零散散走向系統(tǒng)，，但還需要進(jìn)進(jìn)一步提煉戰(zhàn)略技能制度員工素質(zhì)價(jià)值觀組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格企業(yè)文化、價(jià)價(jià)值觀——企業(yè)成員共同同的行為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和價(jià)值觀念念，價(jià)值觀念具有有導(dǎo)向、約束束、凝聚、激激勵及輻射作作用，可以激激發(fā)全體員工工的熱情，統(tǒng)統(tǒng)一企業(yè)成員員的意志和欲欲望，齊心協(xié)協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)而努力力。這就需要企企業(yè)在內(nèi)部管管理和文化建建設(shè)時(shí)，要通通過各種手段段進(jìn)行宣傳，，使企業(yè)的所所有成員都能能夠理解它、、掌握它，并并用它來指導(dǎo)導(dǎo)自己的行動動優(yōu)秀和成功的的企業(yè)非常注注重企業(yè)的文文化建設(shè)和價(jià)價(jià)值觀念的培培育金輝的老員工工對公司倡導(dǎo)導(dǎo)的企業(yè)精神神——低調(diào)、沉穩(wěn)、、效率、縝密密有一定的認(rèn)認(rèn)同感，管理理人員對企業(yè)業(yè)文化有較強(qiáng)強(qiáng)的認(rèn)同感和和歸屬感，這這與公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)業(yè)注重身體力力行、在日常常工作營造氛氛圍、長期雇雇傭有關(guān)系，，但目前還未未達(dá)到價(jià)值觀觀層面金輝目前文化化有其好的一一面，但也暴暴露出一些不不良導(dǎo)向，可能會對后后期工作產(chǎn)生生影響，文化化需要進(jìn)行合合適引導(dǎo)金輝具備了提提煉形成自己己企業(yè)文化和和核心價(jià)值觀觀的土壤元素素，但還需要要一個長期的的建設(shè)過程最佳實(shí)踐金金輝待待改善方面低調(diào)務(wù)實(shí)、人情味較重，領(lǐng)導(dǎo)平和、寬容，工作氛圍較好，有大家庭的溫暖感缺乏適度的危機(jī)，壓力感；自滿，進(jìn)取心不足，創(chuàng)業(yè)精神、協(xié)作精神在降低文化優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)一、管理診斷斷簡述二、金輝十年年發(fā)展歷程回回顧與總結(jié)三、金輝管理理現(xiàn)狀評估及及分析3.1企業(yè)管理現(xiàn)狀狀綜合評估3.2對組織職位體體系現(xiàn)狀的分分析3.3對流程實(shí)施現(xiàn)現(xiàn)狀的分析3.4對人力資源管管理現(xiàn)狀的分分析四、金輝集團(tuán)團(tuán)管理提升整整體解決思路路五、致謝及其其它目錄.（.....）專業(yè)提供供企管培訓(xùn)資資料金輝集團(tuán)的組組織功能還沒沒有完全擬清清，同時(shí)由于于復(fù)合型人才才的匱乏，導(dǎo)導(dǎo)致金輝集團(tuán)團(tuán)的管控功能能還處于“模糊狀態(tài)”數(shù)據(jù)來源：訪談/問卷集團(tuán)目前的組組織運(yùn)營模式式雖然表面上上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了了從原來職能能制的組織模模式向集團(tuán)化化運(yùn)作的轉(zhuǎn)變變，但在實(shí)際際運(yùn)作過程中中，很多環(huán)節(jié)節(jié)還是在原來來職能的基礎(chǔ)礎(chǔ)上運(yùn)作經(jīng)營層將主要要精力投入福福州金輝地產(chǎn)產(chǎn)板塊高速發(fā)發(fā)展，集團(tuán)化化進(jìn)程相對滯滯后，集團(tuán)職職能部門均處處于待完善中中集團(tuán)與福州金金輝人員交叉叉，業(yè)務(wù)未明明確劃分，易造成多頭頭管理集團(tuán)總部對其其他產(chǎn)業(yè)管理理權(quán)限不明，，分子公司與與集團(tuán)的匯報(bào)報(bào)關(guān)系、協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)系還沒有有理順，不利于其他他產(chǎn)業(yè)發(fā)展和和有效管理地產(chǎn)公司不斷斷發(fā)展壯大并并逐步擴(kuò)張至至異地成立分分子公司，是是集團(tuán)化發(fā)展展的必然趨勢勢。金輝公司司面臨著快速速擴(kuò)張，高速速發(fā)展的時(shí)期期，集團(tuán)公司司對異地金輝輝公司的授權(quán)權(quán)劃分不明確確，將影響異異地公司建設(shè)設(shè)速度，影響響金輝五年計(jì)計(jì)劃達(dá)成金輝集團(tuán)公司司尚未形成對對異地金輝的的管控模式，，這可能將導(dǎo)導(dǎo)致地產(chǎn)集團(tuán)團(tuán)異地?cái)U(kuò)張常常出現(xiàn)的問題題，出現(xiàn)一放放就亂，一管管就死的局面面集團(tuán)化進(jìn)程遲遲緩、導(dǎo)致異異地公司發(fā)展展過慢，不適適應(yīng)變化，錯錯過發(fā)展時(shí)機(jī)機(jī)存在問題分分析析對策探討制訂集團(tuán)團(tuán)管控模式，，制訂管控流流程及權(quán)限劃劃分并在實(shí)踐踐中不斷完善善以福州金輝公公司在人力資資源、財(cái)務(wù)、、投融資、采采購、策劃、、營銷、品牌牌、市場拓展展等方面進(jìn)行行管控模式試試點(diǎn)集權(quán)＋分權(quán)集權(quán)集權(quán)+分權(quán)集權(quán)＋分權(quán)集權(quán)＋分權(quán)

人力資源管理財(cái)務(wù)管理采購管理市場策劃、品牌管理市場拓展…….………..組織結(jié)構(gòu)部門定位崗位設(shè)置管理幅度集團(tuán)管控集團(tuán)的主要定定位在管理和和服務(wù)，集團(tuán)團(tuán)的核心集中中在管理、財(cái)財(cái)務(wù)等領(lǐng)域，，下屬公司完完全獨(dú)立運(yùn)營營...金輝地產(chǎn)的組組織結(jié)構(gòu)是典典型的職能式式結(jié)構(gòu)，這種種組織模式明明顯給金輝地地產(chǎn)的組織效效率和現(xiàn)場運(yùn)運(yùn)作質(zhì)量帶來來了先天性的的障礙數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查福州金輝目前前采用職能式式的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，適合項(xiàng)目數(shù)數(shù)量少，特定定區(qū)域經(jīng)營，，從現(xiàn)在運(yùn)行行結(jié)果上來看看，已經(jīng)暴露露除了一些問問題：部門協(xié)協(xié)作、支持不不夠，缺乏橫橫向的溝通與與協(xié)調(diào)等，降降低組織整體體運(yùn)作效率原有組織結(jié)構(gòu)構(gòu)會產(chǎn)生對項(xiàng)項(xiàng)目環(huán)境的反反應(yīng)較慢；需需要高層協(xié)調(diào)調(diào)工作多，容容易形成決策策堆積隨著福州內(nèi)項(xiàng)項(xiàng)目增多，發(fā)發(fā)展模式變化化，組織應(yīng)進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整整金輝具有矩陣陣式組織所需需的需要良好好的人際關(guān)系系和文化存在問題分分析析對策金輝作為典型型的以若干項(xiàng)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的的運(yùn)作模式，，更適合選擇擇矩陣式的組組織結(jié)構(gòu)，這樣的話，，就可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)：不同開開發(fā)項(xiàng)目間的的人力資源共共享、利用不不同部門的力力量實(shí)現(xiàn)具體體項(xiàng)目的正常常運(yùn)作，同時(shí)時(shí)可以避免部部門之間溝通通的障礙等不不利因素組織結(jié)構(gòu)部門定位崗位設(shè)置管理幅度集團(tuán)管控金輝地產(chǎn)的部部門定位比較較模糊，首先先是與集團(tuán)職職能部門的切切割不明確，，其次是部門門職能界定不不明確數(shù)據(jù)來源：資料查閱書面化、制度度化的部門職職能描述太少少，部門間協(xié)協(xié)調(diào)和規(guī)范缺缺少依據(jù)從調(diào)查來看，，目前對金輝輝集團(tuán)職能部部門的定位未未體現(xiàn)對發(fā)展展要求，各部部門使命與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不清清等問題福州金輝存在在部分職能的的交叉和個別別部門定位不不清晰、部門門責(zé)任和權(quán)力力界定不清和和空白地帶部門的責(zé)權(quán)不不對等，將會會導(dǎo)致部門有有責(zé)無權(quán)，也也不能充分發(fā)發(fā)揮部門職能能金輝對部門職職能描述文件件化不夠，描描述不細(xì)，將將影響責(zé)任確確定，同時(shí)如如何提高員工工對制度化的的習(xí)慣和認(rèn)識識也是規(guī)范的的難點(diǎn)應(yīng)對部門較高高定位，以利利于部門負(fù)責(zé)責(zé)人規(guī)劃和部部門發(fā)展存在問題分分析析對策我們建議金輝輝按照流程實(shí)實(shí)現(xiàn)的目的對對各部門職能能定位重新思思考，同時(shí)對對各部門使命命和職能進(jìn)行行詳細(xì)的描述述，并且識別別每個部門的的職能KPI工程類、研發(fā)發(fā)部（總工辦辦）應(yīng)發(fā)揮相相應(yīng)的作用……售后類、客服服部應(yīng)盡快接接手交房后的的一切業(yè)主投投訴事務(wù)……….；目前公司對成成本部的定位位只是對工程程項(xiàng)目進(jìn)行前前期的預(yù)算，，后期決算和和審核組織結(jié)構(gòu)部門定位崗位設(shè)置管理幅度集團(tuán)管控部門內(nèi)部的崗崗位設(shè)置缺少少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，助理職位位和管理副職職過多，兼職職過多，職責(zé)責(zé)劃分比較模模糊數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查大部員工認(rèn)為為目前崗位設(shè)設(shè)置是合理的的，經(jīng)調(diào)查發(fā)發(fā)現(xiàn)：內(nèi)部崗崗位設(shè)置不足足以承擔(dān)部門門總體職能和和公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略需要已建立崗位說說明書系統(tǒng)，，崗位職責(zé)界界定還不夠細(xì)細(xì)致和清晰編制控制比較較好，但部分分員工崗位勝勝任度不高需設(shè)立部分新新崗位已承擔(dān)擔(dān)公司的新需需要為保證發(fā)展，，依據(jù)組織規(guī)規(guī)劃提前設(shè)立立關(guān)鍵崗位，，以保證業(yè)務(wù)務(wù)需要存在問題分分析析對策我們建議，對各部門內(nèi)部部崗位設(shè)置重重新梳理，同同時(shí)對關(guān)鍵崗崗位進(jìn)行確定定，對關(guān)關(guān)鍵崗崗位導(dǎo)導(dǎo)入能能力素素質(zhì)體體系有的人人員屬屬“關(guān)關(guān)系戶戶”...但這樣樣的人人員編編制會會影響響其它它員工工或部部門組織結(jié)構(gòu)部門定位崗位設(shè)置管理幅度集團(tuán)管控金輝地地產(chǎn)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)管管理幅幅度和和管理理層次次的設(shè)設(shè)置明明顯不不符合合科學(xué)學(xué)管理理的原原則，，縱向向和橫橫向的的職位位發(fā)展展通路路不明明確數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查高管人人員管管理幅幅度過過大，，精力力分散散目前金金輝沒沒有明明晰的的管理理幅度度和管管理層層次的的設(shè)計(jì)計(jì)，各部部門、、不同同業(yè)務(wù)務(wù)之間間缺乏乏比較較目前金金輝還還沒有有建立立完善善的崗崗位層層級規(guī)規(guī)劃和和職位位發(fā)展展矩陣陣，導(dǎo)導(dǎo)致：：（1）““管理理獨(dú)木木橋””現(xiàn)象象嚴(yán)重重；（（2）員工工對自自己未未來的的發(fā)展展定位位及方方向不不清楚楚組織架架構(gòu)需需進(jìn)行行合當(dāng)當(dāng)調(diào)整整，加加強(qiáng)內(nèi)內(nèi)部晉晉升、、選拔拔和培培養(yǎng)機(jī)機(jī)制絕大多多數(shù)員員工認(rèn)認(rèn)為公公司良良好的的發(fā)展展前景景，自自己也也有較較好的的職業(yè)業(yè)發(fā)展展空間間，可可倡導(dǎo)導(dǎo)員工工做好好職業(yè)業(yè)規(guī)劃劃，做做好能能力準(zhǔn)準(zhǔn)備存在問問題分分析析對策策我們建建議，，金輝輝一般般管理理職位位管理理幅度度原則則上控控制在在6～12，中高高層管管理職職位管管理幅幅度原原則上上控制制在4～8。同時(shí)時(shí)，將將管理理層次次分為為5級，即即A（高管管級））、B（部門門經(jīng)理理級））、C（主管管級））、D（普通通員工工級））依據(jù)公公司規(guī)規(guī)劃為為員工工建立立職業(yè)業(yè)發(fā)展展矩陣陣組織結(jié)構(gòu)部門定位崗位設(shè)置管理幅度集團(tuán)管控一、管管理診診斷簡簡述二、金金輝十十年發(fā)發(fā)展歷歷程回回顧與與總結(jié)結(jié)三、金金輝管管理現(xiàn)現(xiàn)狀評評估及及分析析3.1企業(yè)管管理現(xiàn)現(xiàn)狀綜綜合評評估3.2對組織織職位位體系系現(xiàn)狀狀的分分析3.3對流程程實(shí)施施現(xiàn)狀狀的分分析3.4對人力力資源源管理理現(xiàn)狀狀的分分析四、金金輝集集團(tuán)管管理提提升整整體解解決思思路五、致致謝及及其它它目錄金輝地地產(chǎn)的的管理理流程程、業(yè)業(yè)務(wù)流流程和和輔助助流程程體系系尚未未進(jìn)行行綜合合規(guī)劃劃，基基本上上處于于空白白狀態(tài)態(tài)，這這導(dǎo)致致流程程和制制度概概念混混淆，，體系系建設(shè)設(shè)比較較混亂亂數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查缺少核核心業(yè)業(yè)務(wù)流流程規(guī)規(guī)劃業(yè)務(wù)高高速發(fā)發(fā)展，，沒有有適時(shí)時(shí)固化化流程程可以以使項(xiàng)項(xiàng)目知知識技技能、、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)得到到積累累多項(xiàng)目目同時(shí)時(shí)開發(fā)發(fā)和異異地開開發(fā)都都對現(xiàn)現(xiàn)有方方法和和程序序提出出挑戰(zhàn)戰(zhàn)，需需要核核心業(yè)業(yè)務(wù)流流程隨隨企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略變化化調(diào)整整中，，短期期內(nèi)不不穩(wěn)定定集團(tuán)正正著手手完善善成本本控制制體系系，尚尚需完完善目目標(biāo)、、預(yù)算算等管管理流流程集團(tuán)核核心業(yè)業(yè)務(wù)流流程設(shè)設(shè)計(jì)需需根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略略進(jìn)行行規(guī)劃劃設(shè)計(jì)計(jì)和整整合，，適應(yīng)應(yīng)發(fā)展展戰(zhàn)略略和變變化，，并適適時(shí)調(diào)調(diào)整屬屬長期期性工工作根據(jù)集集團(tuán)定定位對對管理理流程程進(jìn)行行全面面規(guī)劃劃，有有助于于加速速集團(tuán)團(tuán)功能能發(fā)揮揮存在問問題分分析析對策策重點(diǎn)關(guān)關(guān)注福福州金金輝的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程規(guī)范范和集集團(tuán)管管理流流程規(guī)規(guī)劃上上流程優(yōu)化流程實(shí)施流程體系流程規(guī)范希望建建立系系統(tǒng)的的制度度和流流程來來進(jìn)行行管理理。期望能能夠?qū)绮坎块T的的流程程進(jìn)行行梳理理。金輝地地產(chǎn)三三個層層面的的流程程（公公司級級流程程、部部門級級流程程、崗崗位級級流程程）主主要沉沉淀在在單個個員工工的“大腦”中，尚尚未進(jìn)進(jìn)行清清晰描描述以以標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、、規(guī)范范化和和清晰晰化數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查流程文文件化化不足足部門級級流程程建設(shè)設(shè)不夠夠，跨跨部門門流程程急待待規(guī)范范企業(yè)流流程缺缺少歸歸口管管理、、缺少少改善善和提提高流程存存在執(zhí)執(zhí)行不不到位位等問問題，，對實(shí)實(shí)際運(yùn)運(yùn)作流流程主主要是是依據(jù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)調(diào)查表表明員員工已已適應(yīng)應(yīng)金輝輝的原原有業(yè)業(yè)務(wù)模模式下下的運(yùn)運(yùn)作，，雖然然現(xiàn)有有業(yè)務(wù)務(wù)流程程不夠夠清晰晰規(guī)范范，但但員工工憑借借經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)補(bǔ)足足，對對變化化難把把握和和適應(yīng)應(yīng)部門職職責(zé)界界定不不清對對部門門主要要流程程建立立影響響較大大存在問問題分分析析對策策評估福福州金金輝現(xiàn)現(xiàn)有流流程的的績效效，在在規(guī)范范同時(shí)時(shí)優(yōu)化化流程程，提提高流流程的的運(yùn)作作效率率明確流流程歸歸口管管理職職能部部門，，建立立流程程管理理和改改善機(jī)機(jī)制流程優(yōu)化流程實(shí)施流程體系流程規(guī)范我希望望在這這方面面能取取得實(shí)實(shí)質(zhì)性性的一一些進(jìn)進(jìn)步，，用流流程來來規(guī)范范一些些日常常的工工作，，因?yàn)闉榻疠x輝太缺缺乏流流程了了。Q：工作作重點(diǎn)點(diǎn)變化化了之之后，，X部有沒沒有重重新規(guī)規(guī)劃工工作流流程？？A：沒有有做，，以前前沒有有寫流流程，，不太太規(guī)范范。Q：工程程部的的工作作流程程有哪哪些？？A：目前前有設(shè)設(shè)備采采購、、招投投標(biāo)的的流程程，但但不是是太足足夠。。.（.....）專專業(yè)提提供企企管培培訓(xùn)資資料進(jìn)行資資源整整合和和業(yè)務(wù)務(wù)外包包將是是金輝輝下一一步發(fā)發(fā)展的的方向向，在在每一一次組組織功功能的的變化化過程程中，，需要要持續(xù)續(xù)不斷斷的進(jìn)進(jìn)行流流程優(yōu)優(yōu)化，，以保保持流流程的的有效效性和和適宜宜性市場平平均水水平目標(biāo)水水平初步評評價(jià)項(xiàng)目研研究施工建建造設(shè)計(jì)規(guī)規(guī)劃銷售物業(yè)管管理投資決決策最終市市場表表現(xiàn)金輝房房地產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作作能力力外包公公司補(bǔ)補(bǔ)充的的能力力流程優(yōu)化流程實(shí)施流程體系流程規(guī)范數(shù)據(jù)來源：綜合分析房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)屬于于資源源整合合整合合性行行業(yè)，，各環(huán)環(huán)節(jié)都都存在在利用用外包包公司司的可可能，，公司司整體體市場場表現(xiàn)現(xiàn)是公公司自自身能能力與與外包包公司司能力力的組組合，要求房房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)公司司有較較強(qiáng)的的外包包質(zhì)量量控制制管理理能力力公司保保留價(jià)價(jià)值鏈鏈核心心環(huán)節(jié)節(jié)，是是流程程建設(shè)設(shè)重點(diǎn)點(diǎn)存在問問題分分析析對策策流程規(guī)規(guī)劃將將重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)注注在于于提高高規(guī)劃劃和對對外包包業(yè)務(wù)務(wù)的有有效管管理上上項(xiàng)目設(shè)計(jì)建筑施工樓盤銷售物業(yè)管理項(xiàng)目規(guī)劃L、流程有待優(yōu)化A、缺乏高水平人才F、創(chuàng)新不夠?qū)ㄖO(shè)計(jì)的監(jiān)督評審力度不夠時(shí)間偏緊設(shè)計(jì)內(nèi)容不全面設(shè)計(jì)變更頻繁G、建筑施工企業(yè)素質(zhì)不高F、監(jiān)理沒有起到作用J、流程有待優(yōu)化H、流程有待優(yōu)化D、企業(yè)形象和品牌問題A、缺乏完整的全程營銷策劃流程的的實(shí)施施不同同于制制度，，需要要多崗崗位的的協(xié)同同運(yùn)作作才有有效，，金輝輝員工工對流流程和和制度度增增多會會出現(xiàn)現(xiàn)本能能的反反感，，這需需要正正確和和全面面的培培訓(xùn)以以糾正正認(rèn)識識偏差差數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查大部分分員工工認(rèn)為為目前前流程程和制制度已已能滿滿足需需要，，而實(shí)實(shí)際情情況說說明流流程規(guī)規(guī)范遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不足在實(shí)際際中，，員工工習(xí)慣慣關(guān)系系協(xié)調(diào)調(diào)流程程，而而不是是書面面流程程/制度為為依據(jù)據(jù)流程管管理和和更新新不夠夠，寫寫的和和做的的兩回回事，，員工工對新新流程程認(rèn)知知不足足存在在執(zhí)執(zhí)行行不不到到位位等等問問題題大部部分分員員工工習(xí)習(xí)慣慣埋埋頭頭做做事事，，對對流流程程規(guī)規(guī)范范、、流流程程和和制制度度增增多多會會出出現(xiàn)現(xiàn)本本能能的的反反感感流程程規(guī)規(guī)劃劃時(shí)時(shí)對對以以前前未未涉涉及及的的空空白白區(qū)區(qū)域域要要采采取取參參與與互互動動方方式式，，讓讓現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)問問題題得得以以優(yōu)優(yōu)化化存在在問問題題分分析析對策策流程程實(shí)實(shí)施施要要強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)培培訓(xùn)訓(xùn)到到位位，，糾糾正正員員工工認(rèn)認(rèn)識識偏偏差差流程程描描述述注注重重符符號號簡簡單單，，讓讓員員工工清清晰晰明明了了流程優(yōu)化流程實(shí)施流程體系流程規(guī)范一、、管管理理診診斷斷簡簡述述二、、金金輝輝十十年年發(fā)發(fā)展展歷歷程程回回顧顧與與總總結(jié)結(jié)三、、金金輝輝管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀評評估估及及分分析析3.1企業(yè)業(yè)管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀綜綜合合評評估估3.2對組組織織職職位位體體系系現(xiàn)現(xiàn)狀狀的的分分析析3.3對流流程程實(shí)實(shí)施施現(xiàn)現(xiàn)狀狀的的分分析析3.4對人人力力資資源源管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀的的分分析析四、、金金輝輝集集團(tuán)團(tuán)管管理理提提升升整整體體解解決決思思路路五、、致致謝謝及及其其它它目錄錄人力資源戰(zhàn)略21人力資源的愿景和使命22組織結(jié)構(gòu)23職位體系24人力資源規(guī)劃25甄選和錄用26能力素質(zhì)體系27培訓(xùn)管理體系28薪酬福利體系211企業(yè)文化213勞資關(guān)系管理214員工滿意度215知識管理216人事事務(wù)管理217人力資源管理流程/制度219職業(yè)生涯規(guī)劃29素質(zhì)測評體系210績效管理體系212人力資源管理信息化218績效效考考核核與與績績效效管管理理員工工培培訓(xùn)訓(xùn)與與發(fā)發(fā)展展人力力資資源源管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)建建設(shè)設(shè)招聘聘管管理理薪酬酬管管理理與與激激勵勵金輝輝地地產(chǎn)產(chǎn)目目前前的的人人力力資資源源管管理理工工作作尚尚處處于于傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的人人事事管管理理階階段段，，需需要要持持續(xù)續(xù)不不斷斷的的建建設(shè)設(shè)以以達(dá)達(dá)到到人人力力資資源源管管理理階階段段，，以以至至人人力力資資本本管管理理階階段段金輝輝公公司司目目前前的的招招聘聘工工作作比比較較簡簡單單，，但但缺缺少少招招聘聘標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、、面面試試流流程程和和甄甄選選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，同同時(shí)時(shí)在在中中高高級級人人才才的的招招聘聘上上、、招招聘聘渠渠道道建建設(shè)設(shè)上上明明顯顯存存在在缺缺陷陷數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查招聘聘工工作作做做得得較較有有效效率率，，但但難難以以招招到到公公司司發(fā)發(fā)展展急急缺缺專專業(yè)業(yè)人人才才招聘聘流流程程不不清清晰晰，，招招聘聘面面試試標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)還還需需完完善善，，部部分分關(guān)關(guān)系系人人員員達(dá)達(dá)不不到到企企業(yè)業(yè)要要求求職位位空空缺缺采采用用外外招招較較多多，，內(nèi)內(nèi)部部晉晉升升機(jī)機(jī)會會不不足足拓展展招招聘聘途途徑徑，，清清晰晰界界定定各各崗崗位位必必須須具具備備的的知知識識、、技技巧巧和和能能力力、、職職業(yè)業(yè)素素養(yǎng)養(yǎng)，，招招聘聘潛潛質(zhì)質(zhì)人人才才培培養(yǎng)養(yǎng)在建建立立能能力力素素質(zhì)質(zhì)體體系系基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，確確認(rèn)認(rèn)合合格格的的內(nèi)內(nèi)外外部部應(yīng)應(yīng)聘聘者者，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人人崗崗匹匹配配；；根根據(jù)據(jù)員員工工的的能能力力發(fā)發(fā)展展情情況況進(jìn)進(jìn)行行人人才才甄甄選選和和提提拔拔存在問題題對對策策標(biāo)桿桿完善符合合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的能力力模型，，以明確確對各層層級、各各崗位的的能力、、知識要要求，為為實(shí)現(xiàn)人人崗匹配配提供客客觀標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，也為為進(jìn)行培培訓(xùn)、招招聘等人人力資源源管理工工作提供供策略依依據(jù)能力模型型包括根根據(jù)公司司的戰(zhàn)略略發(fā)展目目標(biāo)和人人力資源源規(guī)劃中中對人才才能力的的要求確確定的核核心能力力要求和和根據(jù)對對公司職職位族的的專業(yè)能能力要求求分析析區(qū)域市場場地產(chǎn)高高端人才才緊缺，，同時(shí)招招聘未進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略需要的的核心能能力分析析，注重重人才搭搭配未建立基基于能力力素質(zhì)體體系的準(zhǔn)準(zhǔn)入機(jī)制制（崗位位任職資資格體系系）員工培訓(xùn)訓(xùn)、薪酬酬、招聘聘等工作作缺乏能能力素質(zhì)質(zhì)體系的的指引績效考核與績效管理員工培訓(xùn)與發(fā)展人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)招聘管理薪酬管理與激勵金輝地產(chǎn)產(chǎn)目前的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)比較簡簡單，尚尚未以戰(zhàn)戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向建立立KPI，尚未運(yùn)運(yùn)用BSC、素質(zhì)模模型等先先進(jìn)的績績效工具具，從運(yùn)運(yùn)行的結(jié)結(jié)果上來來看，評評價(jià)功能能、激勵勵功能和和約束功功能尚未未體現(xiàn)出出來數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查金輝公司司已經(jīng)建建立了績績效管理理制度，，在工作作績效提提升、績績效制度度的公平平、公正正、公開開性，以以及執(zhí)行行方面也也獲得了了一定的的成效。。為公司司構(gòu)建現(xiàn)現(xiàn)代績效效管理體體系打下下基礎(chǔ)現(xiàn)行績效效管理制制度存在在相對簡簡單，對對公司發(fā)發(fā)展推動動不足等等問題構(gòu)建戰(zhàn)略略導(dǎo)向的的目標(biāo)績績效管理理體系，，并有計(jì)計(jì)劃推動動實(shí)施存在問題題對對策策標(biāo)桿桿依據(jù)公司司戰(zhàn)略建建立可以以衡量的的量化目目標(biāo)體系系；完善善部門、、員工的的績效目目標(biāo)將個人的的績效指指標(biāo)和公公司的業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)相聯(lián)系系鼓勵個人人承擔(dān)責(zé)責(zé)任，并并將績效效管理的的職責(zé)賦賦予給各各級管理理層；績效成績績的最大大化應(yīng)用用分析析績效管理理制度缺缺乏戰(zhàn)略略導(dǎo)向，，公司目目標(biāo)、部部門目標(biāo)標(biāo)和員工工個人目目標(biāo)不能能高度統(tǒng)統(tǒng)一績效指標(biāo)標(biāo)以能力力指標(biāo)為為主，而而忽略了了對管理理性指標(biāo)標(biāo)的考