某企業(yè)績(jī)效管理項(xiàng)目宣導(dǎo)手冊(cè)

績(jī)效管理項(xiàng)目宣導(dǎo)手冊(cè)目錄一、公司各組織所面臨的管理現(xiàn)狀及改變方法二、績(jī)效管理的基本認(rèn)識(shí)六、績(jī)效管理基本流程五、績(jī)效管理中的角色分工三、績(jī)效管理的主要方法九、公司績(jī)效管理工作推進(jìn)進(jìn)度八、公司的績(jī)效管理制度（試行版）四、績(jī)效管理在經(jīng)營(yíng)管理中的定位、基本框

架及在HRMS中的地位七、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的原則一、公司各組織所面臨的管理現(xiàn)狀及改變方法1、公司各組織所面臨的管理現(xiàn)狀2、改變現(xiàn)狀的有效方法現(xiàn)狀概述現(xiàn)狀歸類(lèi)人才知識(shí)技能庫(kù)的未能建立與完善知識(shí)技能管理人員人員激勵(lì)激勵(lì)手段短期化且單一、欠系統(tǒng)考慮；獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行需明細(xì)、嚴(yán)肅沒(méi)有系統(tǒng)科學(xué)的進(jìn)行工作分析，職位職責(zé)劃分不明晰，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不確定因素人為增加。工作職責(zé)不清，大量工作靠上級(jí)布置，導(dǎo)致員工主動(dòng)性不強(qiáng)工作重復(fù)不能有效地進(jìn)行人力資源管理職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性較大工作流程不規(guī)范組織與職位體系目前由于公司步入持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展階段，上市目標(biāo)在即，內(nèi)外環(huán)境的變化對(duì)組織、人員、績(jī)效管理等方面不斷提出新的要求，但目前公司各組織面臨了不少問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下方面：1、公司各組織所面臨的管理現(xiàn)狀競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)，缺乏優(yōu)勝劣汰的約束機(jī)制員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)人力資源系統(tǒng)規(guī)劃、內(nèi)部人才骨干梯隊(duì)建設(shè)亟待改善人力資源規(guī)劃員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展企業(yè)內(nèi)部無(wú)清晰的員工職業(yè)發(fā)展通道，無(wú)法使企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)長(zhǎng)期達(dá)到協(xié)同一致現(xiàn)狀概述現(xiàn)狀歸類(lèi)在日常管理中，大鍋飯現(xiàn)象在公司一定程度上仍然存在，干得多一點(diǎn)與干得少一點(diǎn)無(wú)明顯差別公平與效率之間的矛盾公平與效率業(yè)務(wù)管理中，簡(jiǎn)單追求效率，缺乏相對(duì)公平的有效措施績(jī)效管理體制未建立系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效管理體制以及相配套的多元化的人力資源激勵(lì)體系績(jī)效管理的導(dǎo)向功能未能滲透到員工具體的工作過(guò)程績(jī)效導(dǎo)向文化績(jī)效管理、激勵(lì)機(jī)制及文化（續(xù)上表）根源在于企業(yè)的利益與員工的利益未能完全結(jié)合在一起不存在絕對(duì)的公平，只存在相對(duì)的公平，只有在相對(duì)公平（即形成心理契約）的基礎(chǔ)上追求最高的效率才能使企業(yè)與員工、與客戶、與合作伙伴實(shí)現(xiàn)共贏硬件條件較好，可以形成認(rèn)識(shí)物質(zhì)文化企業(yè)文化制度文化管理制度不健全，運(yùn)作流程不規(guī)范，激勵(lì)機(jī)制不健全精神文化企業(yè)遠(yuǎn)景、宗旨、核心價(jià)值觀、企業(yè)精神及管理觀等2、改變現(xiàn)狀的有效方法這么著了，聽(tīng)好了，有效方法就是……是啥呀？別廢話！就是要大家一起來(lái)做好公司的績(jī)效管理，等等……，還有，并做好相配套的激勵(lì)體制哦，……那績(jī)效？那……是怎么著?。啃』飫e急，你要耐心點(diǎn)了，……俺不急，你繼續(xù)……4、績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)與正確認(rèn)知6、績(jī)效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)二、績(jī)效管理的基本認(rèn)識(shí)2、績(jī)效管理的根本目的1、績(jī)效與績(jī)效管理的概念5、績(jī)效管理VS績(jī)效考核3、績(jī)效管理的重要作用1、績(jī)效與績(jī)效管理的概念績(jī)效的含義什么是績(jī)效所謂績(jī)效，簡(jiǎn)單的講就是事物運(yùn)動(dòng)過(guò)程（狹義上：業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程）中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，可通過(guò)客觀的考核和主觀的評(píng)估等評(píng)價(jià)方法表現(xiàn)出來(lái)?？?jī)效的含義是非常豐富的，在不同的情況下，績(jī)效有它不同的含義：

1、績(jī)效=完成了工作任務(wù)

2、績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程

3、績(jī)效=做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）對(duì)于管理者而言，績(jī)效包括三方面的含義：1、管理者本人的績(jī)效2、管理者所轄員工的績(jī)效3、管理者所轄部門(mén)和流程的績(jī)效其核心是部門(mén)和流程的績(jī)效，管理者應(yīng)通過(guò)改進(jìn)績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)部門(mén)的績(jī)效改進(jìn)（矢量和最大原則）管理者的績(jī)效觀念績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程程，即首先先明確企業(yè)業(yè)要做什么么（目標(biāo)和計(jì)計(jì)劃），然后找到衡衡量工作做做得好壞的的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行監(jiān)測(cè)（構(gòu)構(gòu)建指標(biāo)體體系并進(jìn)行行監(jiān)測(cè)），，發(fā)現(xiàn)做得得好的（績(jī)效評(píng)估估），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制制），使其繼續(xù)續(xù)保持，或或者做得更更好，能夠夠完成更高高的目標(biāo)。。更為重要要的是，發(fā)發(fā)現(xiàn)不好的的地方（經(jīng)營(yíng)檢討討），通過(guò)分析析找到問(wèn)題題所在，進(jìn)進(jìn)行改正，，使得工作作做得更好好。這個(gè)過(guò)過(guò)程就是績(jī)績(jī)效管理過(guò)過(guò)程。企業(yè)業(yè)為了完成成這個(gè)管理理過(guò)程，所所構(gòu)建起來(lái)來(lái)的管理體體系，就是是績(jī)效管理理體系。換句話，是是指管理者者與員工之之間在目標(biāo)標(biāo)與如何實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上上所達(dá)成共共識(shí)的過(guò)程程，同時(shí)增增強(qiáng)員工成成功地達(dá)到到目標(biāo)的管管理方法以以及促進(jìn)員員工取得優(yōu)優(yōu)異績(jī)效的的管理過(guò)程程。績(jī)效管理的的含義績(jī)效管理就就是管理者者與員工雙雙方（雙贏贏）1、就目目標(biāo)及如何何達(dá)到目標(biāo)標(biāo)而達(dá)成共共識(shí)，并增增強(qiáng)員工成成功地達(dá)到到目標(biāo)的管管理方法。。2、績(jī)效效管理不是是簡(jiǎn)單的任任務(wù)管理，，它特別強(qiáng)強(qiáng)調(diào)溝通、、輔導(dǎo)及員員工能力的的提高。3、績(jī)效效管理不僅僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果果導(dǎo)向，而而且重視達(dá)達(dá)到目標(biāo)的的過(guò)程。主管員工溝通討論輔導(dǎo)培訓(xùn)績(jī)效管理的的含義解析析2、績(jī)效管管理的根本本目的1、、定定期期的的審審視視和和評(píng)評(píng)估估員員工工表表現(xiàn)現(xiàn)與與潛潛能能，，或或協(xié)協(xié)助助員員工工認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)自自己己發(fā)發(fā)掘掘潛潛在在問(wèn)問(wèn)題題作作為為培培訓(xùn)訓(xùn)與與發(fā)發(fā)展展，，并并據(jù)據(jù)此此規(guī)規(guī)劃劃未未來(lái)來(lái)發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)。。2、、貫貫徹徹組組織織整整體體目目標(biāo)標(biāo)到到每每一一位位員員工工，，了了解解上上級(jí)級(jí)對(duì)對(duì)其其工工作作的的要要求求，，如如何何有有效效完完成成這這些些要要求求，，以以及及未未來(lái)來(lái)應(yīng)應(yīng)改改進(jìn)進(jìn)之之處處。。3、、建建立立定定期期組組織織內(nèi)內(nèi)雙雙向向溝溝通通反反饋饋/諮諮商商輔輔導(dǎo)導(dǎo)的的管管道道，，提提高高團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)士士氣氣與與績(jī)績(jī)效效。。4、、提提供供有有效效評(píng)評(píng)估估制制度度，，作作為為激激勵(lì)勵(lì)、、薪薪資資、、升升遷遷、、職職務(wù)務(wù)輪輪調(diào)調(diào)等等的的依依據(jù)據(jù)。。3、、績(jī)績(jī)效效管管理理的的重重要要作作用用通過(guò)過(guò)規(guī)規(guī)范范化化的的工工作作目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定、、溝溝通通、、績(jī)績(jī)效效審審查查與與反反饋饋工作作，，改改進(jìn)進(jìn)和和提提高高管管理理人人員員的的管管理理能能力力和和成成效效，，促促進(jìn)進(jìn)被考考核核者者工工作作方方法法和和績(jī)績(jī)效效的的提提升升，，最最終終實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織整整體體工作作方方法法和和工工作作績(jī)績(jī)效效的的提提升升。。保證證企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效效管管理理體體系系應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)起起到到溝溝通通公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、指指引引奮奮斗斗方向向、、層層層層落落實(shí)實(shí)推推進(jìn)進(jìn)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的作作用用成為為管管理理者者的的有效效管管理理手手段段有效效激激勵(lì)勵(lì)作為為物物質(zhì)質(zhì)激激勵(lì)勵(lì)（（工工資資調(diào)調(diào)整整、、獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金分分配配））、、人人員員調(diào)調(diào)整整（人人員員晉晉升升、、降降職職調(diào)調(diào)職職））、培培訓(xùn)訓(xùn)等等的依依據(jù)據(jù)和和日日常常精精神激激勵(lì)勵(lì)的的依依據(jù)據(jù)與與評(píng)評(píng)判判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。。我們們希希望望明確確工工作作輕輕重重主主次次，，關(guān)關(guān)注注關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效尋求求工工作作努努力力方方向向的的牽牽引引力力而而非非約約束束力力改善善你你的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)績(jī)績(jī)效效（（KPI）），，促促進(jìn)進(jìn)你你的的成成長(zhǎng)長(zhǎng)高績(jī)績(jī)效效的優(yōu)優(yōu)秀秀員員工工我們們希希望望我們們希希望望ＨＥＥＬＬＰＰＹＹＯＯＵＵＨＥＥＬＬＰＰＹＹＯＯＵＵＨＥＥＬＬＰＰＹＹＯＯＵＵ績(jī)效效管管理理在在員員工工利利益益上上的的影影響響部門(mén)門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人花花更更多多的的精精力力在在輔輔導(dǎo)導(dǎo)員員工工績(jī)績(jī)效效提提升升上上；；正式式績(jī)績(jī)效效面面談?wù)勄赖赖牡慕ń⒘⒏杏兄谟陔p雙方方的的溝溝通通和和共共識(shí)識(shí)，，從從而而達(dá)達(dá)成成績(jī)績(jī)效效；；對(duì)部部門(mén)門(mén)、、個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)將將更更客客觀觀；績(jī)效效好好的的員員工工與與績(jī)績(jī)效效差差的的員員工工在在收收入入上上差差距距拉拉大大；員工工培培訓(xùn)訓(xùn)或或職職位位提提升升等等有有據(jù)據(jù)可可循循。。這個(gè)個(gè)績(jī)績(jī)效效管管理理，，將將對(duì)對(duì)““我我””產(chǎn)產(chǎn)生生什什么么影影響響啊?。?？一個(gè)個(gè)中中心心兩個(gè)個(gè)基基本本點(diǎn)點(diǎn)一個(gè)個(gè)中中心心：：績(jī)績(jī)效效管管理理對(duì)對(duì)誰(shuí)誰(shuí)好好處處最最大大？？員工工?。。。。?！第一一個(gè)個(gè)基基本本點(diǎn)點(diǎn)：：“人人””對(duì)對(duì)體體制制的的支支持持第二個(gè)基本點(diǎn)點(diǎn)：評(píng)估系統(tǒng)的公公平性對(duì)員工個(gè)人的的利益?zhèn)€人被認(rèn)同感感，有價(jià)值感感對(duì)其技能及行行為給予反饋饋激勵(lì)性工作導(dǎo)向性參與目標(biāo)設(shè)定定的機(jī)會(huì)討論自己的觀觀點(diǎn)及讓經(jīng)理理聆聽(tīng)自己抱抱怨的機(jī)會(huì)討論、計(jì)劃自自身培訓(xùn)及職職業(yè)生涯發(fā)展展的機(jī)會(huì)理解其工作的的重要性，理理解其表現(xiàn)怎怎樣被衡量對(duì)直線主管或或經(jīng)理的利益益對(duì)自身管理方方式的反饋可以改進(jìn)團(tuán)隊(duì)隊(duì)表現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及及目標(biāo)的投入入對(duì)團(tuán)隊(duì)成員更更好的理解更好利用培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算算確定如何利用用其團(tuán)隊(duì)成員員的優(yōu)勢(shì)對(duì)公司的利益益公司績(jī)效不斷斷改進(jìn)減免企業(yè)內(nèi)部部不良行為使正確的人做做正確的工作作人才梯隊(duì)計(jì)劃劃獎(jiǎng)勵(lì)留住表現(xiàn)現(xiàn)最好的員工工哦，這個(gè)“中中心”……我我明白了4、績(jī)效管理理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)區(qū)與正確認(rèn)知知認(rèn)識(shí)誤區(qū)正確認(rèn)知·績(jī)效管理“萬(wàn)能論”．“無(wú)用論”·績(jī)效管理不能解決一切管理問(wèn)題，績(jī)效管理是管理者和一般員工非常有用的一種管理方法·是主管人員的負(fù)擔(dān)、例行公事·績(jī)效面談不代表所有談話和交流·是強(qiáng)迫員工表現(xiàn)更好或更努力的一種制約機(jī)制·績(jī)效表單不能取代工作計(jì)劃·只是在表現(xiàn)不佳時(shí)才需使用·績(jī)效管理實(shí)施的成敗上下一致的認(rèn)知很關(guān)鍵·就是每循環(huán)周期完成一堆表格·整體績(jī)效高的團(tuán)隊(duì)更需要績(jī)效管理績(jī)效管理是HR的事，與“我”“無(wú)關(guān)·績(jī)效管理不能速成試圖用績(jī)效考核的手段，來(lái)解決機(jī)制和主管不懂管理等根本性的問(wèn)題·不是為了分配而去績(jī)效管理·員工是績(jī)效管理的主角，HR是體制建設(shè)的組織者，工具和方法的提供與指導(dǎo)者，以及體制的監(jiān)控者認(rèn)識(shí)誤區(qū)正確認(rèn)知績(jī)效管理就是「秋后算帳」沒(méi)有閑工夫緊迫盯人，觀察和提供反饋將績(jī)效管理視為一種溝通和建立關(guān)系的方式，實(shí)際的報(bào)告系統(tǒng)格式就變得沒(méi)那么重要了！現(xiàn)在投資少許的時(shí)間，就不會(huì)等到問(wèn)題益發(fā)嚴(yán)重后，花上你更多的時(shí)間去善后！和員工一起澄清工作的期望創(chuàng)造信任、協(xié)力合作的氣氛將員工視為工作伙伴將討論的焦點(diǎn)鎖定在改善每個(gè)人的績(jī)效終極目標(biāo)：協(xié)助員工學(xué)習(xí)對(duì)自己的工作做正確的自我評(píng)估和改進(jìn)提升。5、績(jī)效管理理VS績(jī)效考考核績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)·一個(gè)完整的管理過(guò)程·管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高·側(cè)重于判斷和評(píng)估·伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程·只出現(xiàn)在特定的時(shí)期·事先的溝通與承諾·事后的評(píng)估結(jié)合我們的工工作來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核就是指每月底底直接上司或或部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)根根據(jù)已制訂的的績(jī)效指標(biāo)對(duì)對(duì)我們本月工工作進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)，得出結(jié)果果（考核得分，，績(jī)效等級(jí)評(píng)評(píng)定）的過(guò)程?？?jī)效管理就是?就目標(biāo)及如如何達(dá)到目標(biāo)標(biāo)而達(dá)成共識(shí)識(shí)，并增強(qiáng)員員工成功地達(dá)達(dá)到目標(biāo)的管管理方法。??績(jī)效管理不不是簡(jiǎn)單的任任務(wù)管理，它它特別強(qiáng)調(diào)溝溝通、輔導(dǎo)及及員工能力的的提高。?績(jī)績(jī)效管理不僅僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向，而且也也關(guān)注達(dá)到目目標(biāo)的過(guò)程（（即階段性的的結(jié)果）?？?jī)效管理模式式上的變化項(xiàng)目以往的績(jī)效考核或評(píng)估現(xiàn)在的績(jī)效管理目的獎(jiǎng)懲

改善重點(diǎn)過(guò)去未來(lái)對(duì)象以人為主以事為主(與其他人比較）(主要與目標(biāo)比較）以個(gè)人為主以部門(mén)為主主管角色控制監(jiān)督咨商協(xié)助側(cè)重點(diǎn)比較控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向關(guān)注核心人人組織主要目的薪酬晉升績(jī)效改進(jìn)戰(zhàn)略溝通溝通程度少多多需要者HR經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理企業(yè)高層組織影響中高極高6、績(jī)效管理的三三個(gè)側(cè)重點(diǎn)控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向績(jī)效管理三、績(jī)效管理理的主要方法法1、績(jī)效管理理方法的演進(jìn)進(jìn)2、ManagementByObjective(MBO)目目標(biāo)管理3、KeyPerformanceIndicator(KPI)關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)4、BalanceScoreCard（BSC）平衡計(jì)分分卡1、績(jī)效管理方法法演進(jìn)中國(guó)企業(yè)的績(jī)績(jī)效管理發(fā)展展階段平均主義下的的賞罰調(diào)劑主管評(píng)價(jià)德能勤績(jī)量化目標(biāo)與國(guó)際接軌ManagementByObjectiveMBO目標(biāo)管管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)BalanceScoreCardBSC平衡計(jì)計(jì)分卡EconomicValueAddEVA經(jīng)濟(jì)附附加值考評(píng)法法ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管管理，1954出生于1909年11月月19日的現(xiàn)現(xiàn)代管理學(xué)教教父彼得德魯克克(PeterDrucker)于2005年年11月11日上午在洛洛杉磯附近的的家中辭世，，享年95歲歲。2、MBO目目標(biāo)管理目標(biāo)管理又叫叫成果管理，，其目的在于于結(jié)合員工個(gè)個(gè)人目標(biāo)和組組織目標(biāo)，改改進(jìn)績(jī)效考核核，形成有效效的激勵(lì)。1954年彼彼得徳徳魯克《《管理理的實(shí)踐》“每一項(xiàng)工作作都必須為達(dá)達(dá)到總目標(biāo)而而展開(kāi)”1960年道道格拉斯斯麥格雷戈戈 《在企業(yè)業(yè)中的人的因因素》“綜合與自我我調(diào)節(jié)管理””---自下下而上制定管管理目標(biāo)1961年愛(ài)愛(ài)德華華施來(lái)《《成果管理》》“自上而下制制定目標(biāo)管理理”后來(lái)喬喬治奧迪迪奧恩《《管理目標(biāo)標(biāo)的決定》“管理組織的的上下層人員員一起辨別他他們的共同目目標(biāo)，根據(jù)每每個(gè)管理人員員對(duì)自己的成成果的預(yù)想來(lái)來(lái)規(guī)定每個(gè)人人的職責(zé)范圍圍，并用這些些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)指導(dǎo)推進(jìn)這這個(gè)單位的工工作，來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)它的每一個(gè)個(gè)成員的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。”目標(biāo)管理的五五個(gè)步驟：（1）目標(biāo)確確定（2）執(zhí)行計(jì)計(jì)劃（3）檢查（（流程的重點(diǎn)點(diǎn)）（4）自我調(diào)調(diào)節(jié)（5）評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的含含義：是以目標(biāo)為導(dǎo)導(dǎo)向，以人為為中心，以成成果為標(biāo)準(zhǔn)，，而使組織和和個(gè)人取得最最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)現(xiàn)代管理方法法。目標(biāo)管理是一一種基本的管管理技能，它它通過(guò)劃分組組織目標(biāo)與個(gè)個(gè)人目標(biāo)的方方法，將許多多關(guān)鍵的管理理活動(dòng)結(jié)合起起來(lái)，實(shí)現(xiàn)全全面、有效的的管理。目標(biāo)管理的主主要作法是：：由組織中上級(jí)級(jí)和下級(jí)管理理人員一起制制定共同的目目標(biāo)；同每一一個(gè)人的應(yīng)有有成果相聯(lián)系系，規(guī)定他的的主要職責(zé)范范圍；以這些些規(guī)定為指導(dǎo)導(dǎo)，評(píng)價(jià)一個(gè)個(gè)部門(mén)或每一一成員的貢獻(xiàn)獻(xiàn)情況。由由于這種作法法特別適合于于對(duì)各級(jí)管理理人員的管理理，故被稱(chēng)為為"管理中的的管理"。招聘培訓(xùn)薪酬員工關(guān)系維護(hù)3、KPI(KeyPerformanceIndicator)關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)KPI是各級(jí)級(jí)管理者落實(shí)實(shí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、、有效實(shí)施管管理的工具KPI是衡量公司及各責(zé)任任單位、各部部門(mén)、人員績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系系，但它首先是是為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)而設(shè)定定的戰(zhàn)略管理指標(biāo)標(biāo)體系4、BalanceScoreCardBSC平衡計(jì)計(jì)分卡－－前瞻性的的績(jī)效考核方方法Dr.DavidP.Norton(諾頓)RobertKaplan卡普蘭現(xiàn)執(zhí)教于哈佛佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)業(yè)之MarvinBower教席席，擔(dān)任哈佛佛教職已達(dá)18年。1990年開(kāi)開(kāi)始12家公公司參與了1年的調(diào)查項(xiàng)項(xiàng)目--新的的績(jī)效考評(píng)模模式開(kāi)發(fā)，諾頓為項(xiàng)目組長(zhǎng)，，卡普蘭為學(xué)術(shù)顧問(wèn)。。AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美標(biāo)Apple蘋(píng)蘋(píng)果電腦BellSouth南南貝爾CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS電子子數(shù)據(jù)系統(tǒng)GE通用電電氣HP惠普ShellCanada加拿大大殼牌公司高度速度耗油量平衡計(jì)分卡(BSC):

前瞻性的的績(jī)效考核方方法1992年2月“哈佛商商業(yè)評(píng)論”發(fā)發(fā)表1993.10及1996.2發(fā)表表實(shí)證后的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)2000年以以后：經(jīng)美國(guó)國(guó)500強(qiáng)大大量的學(xué)習(xí)與與采用，逐漸漸發(fā)展成部門(mén)門(mén)與個(gè)人的績(jī)績(jī)效考核方案案。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略結(jié)構(gòu)層面意義說(shuō)明財(cái)務(wù)結(jié)果性指標(biāo)揭示企業(yè)策略的實(shí)施與執(zhí)行對(duì)于改善企業(yè)贏利是否有所貢獻(xiàn)顧客確立競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和目標(biāo)顧客反映企業(yè)提供給目標(biāo)顧客的價(jià)值要求核心顧客成果的驅(qū)動(dòng)因素表明企業(yè)的顧客和市場(chǎng)策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財(cái)務(wù)報(bào)酬內(nèi)部流程明確流程目的：顧客和市場(chǎng)、股東財(cái)務(wù)期望鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生卓越表現(xiàn)的嶄新流程創(chuàng)新流程效率優(yōu)先學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期成長(zhǎng)與進(jìn)步組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)源于三個(gè)方面：人、系統(tǒng)、組織程序強(qiáng)調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強(qiáng)BSC的方面面詮釋四、績(jī)效管理理在經(jīng)營(yíng)管理理中的定位、、基本框架及及在HRMS中的地位1、績(jī)效管理理在經(jīng)營(yíng)管理理中的定位2、績(jī)效管理理的基本框架架3、績(jī)效管理理在HRMS中的地位戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效監(jiān)控經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)標(biāo)與計(jì)劃考核結(jié)果用于于激勵(lì)與分配配績(jī)效考核1、績(jī)效管理理在經(jīng)營(yíng)管理理中的定位√業(yè)務(wù)單元/部部門(mén)/員工KPI體系績(jī)效管理責(zé)任任體系√經(jīng)營(yíng)檢討√薪酬福利管管理制度√員工職業(yè)生生涯發(fā)展等績(jī)效改改進(jìn)循環(huán)環(huán)四、績(jī)效管理理在經(jīng)營(yíng)管理理中的定位、、基本框架及及在HRMS中的地位2、績(jī)效管理理的基本框架架企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)點(diǎn)與KPI部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)點(diǎn)與KPI高層管理者績(jī)績(jī)效考核中層管理者績(jī)績(jī)效考核基層員工績(jī)效效考核績(jī)效管理組織織與責(zé)任體系系績(jī)效管理績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)人力資源規(guī)劃劃職位輪廓績(jī)效指標(biāo)的形形成人員招聘選拔拔績(jī)效管理職位評(píng)估薪酬體系培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)目標(biāo)管理工作分析3、績(jī)效管理理在HRMS中的地位異動(dòng)決策與員員工職業(yè)生涯涯管理五、績(jī)效管理理中的角色分分工1、績(jī)效管管理中HR與與直線主管或或經(jīng)理的角色色分工2、管理者在在績(jī)效管理中中的角色3、一般員工工在績(jī)效管理理中的角色1、績(jī)效管管理中HR與與直線主管或或經(jīng)理的角色色分工HR直線主管或經(jīng)理組織建設(shè)績(jī)效管理體系，績(jī)效管理的歸口管理部門(mén)監(jiān)督和評(píng)價(jià)績(jī)效管理體制的實(shí)施為評(píng)估者與被評(píng)估者提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)組織匯總和整理績(jī)效考核結(jié)果參與員工規(guī)劃發(fā)展設(shè)定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效溝通與反饋進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、填寫(xiě)評(píng)分參與員工規(guī)劃發(fā)展針對(duì)績(jī)效管理體系向HR提供建設(shè)性信息反饋2、管理者在在績(jī)效管理中中的角色管理者在績(jī)效管理中的角色績(jī)效合作伙伴輔導(dǎo)員記錄員公證員風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展3、一般員工工在績(jī)效管理理中的角色在每一期考核周期初，直接上級(jí)和員工一起制訂確認(rèn)下一期的績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效計(jì)劃。在工作過(guò)程中，員工和直接上級(jí)之間應(yīng)該進(jìn)行良好的溝通，不斷的進(jìn)行工作的改進(jìn)和能力的提高。在績(jī)效考核得出結(jié)果時(shí)，直接上級(jí)又會(huì)與員工（具體人員依績(jī)效情況而定）進(jìn)行績(jī)效面談，員工與直接上級(jí)共同確認(rèn)績(jī)效考核的結(jié)果并同時(shí)制訂下一期的績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效改進(jìn)措施?！拔覀儭辈攀侵鹘牵×?、績(jī)效管理理的基本流程程績(jī)效管理的基基本流程1、績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)方案制定標(biāo)準(zhǔn)2、績(jī)效實(shí)施績(jī)效評(píng)估反饋面談3、績(jī)效輔導(dǎo)改善方案改善方法4、績(jī)效改善實(shí)施改善檢查反饋1、活動(dòng)：與與員工一起確確定績(jī)效目標(biāo)標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃劃時(shí)間：新績(jī)效效期開(kāi)始2、活動(dòng)：觀觀察、記錄和和總結(jié)績(jī)效；；提供反饋；；就問(wèn)題與員員工探討，提提供指導(dǎo)建議議時(shí)間：整個(gè)績(jī)績(jī)效期間3、活動(dòng)：評(píng)評(píng)估員工績(jī)效效時(shí)間：績(jī)效期期結(jié)束時(shí)4、活動(dòng)：主主管人員就評(píng)評(píng)估的結(jié)果與與員工討論時(shí)間：績(jī)效期期間結(jié)束時(shí)評(píng)估結(jié)果使用用：?jiǎn)T工發(fā)展展計(jì)劃；培訓(xùn)訓(xùn)；薪酬調(diào)整整；獎(jiǎng)金發(fā)放放；人事變動(dòng)動(dòng)等績(jī)效管理循環(huán)七、績(jī)效管理理體系設(shè)計(jì)的的原則績(jī)效管理體系系設(shè)計(jì)的原則則（1）強(qiáng)調(diào)績(jī)績(jī)效管理體系系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為為基本設(shè)計(jì)思思路（2）不追求求精細(xì)化，以以啟動(dòng)績(jī)效管管理體制實(shí)施施為初步目的的，在實(shí)際過(guò)過(guò)程中逐步完善考核管理體系系（3）不以獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲為考核目目的，強(qiáng)調(diào)對(duì)對(duì)員工的績(jī)效效改進(jìn)和提升八、公司的績(jī)績(jī)效管理制度度（試行版））1、目的2、分類(lèi)和適適用范圍3、基本原則則4、、流流程程及及周周期期5、、考考核核方方法法6、、考考核核內(nèi)內(nèi)容容7、、考考核核關(guān)關(guān)系系8、、考考核核評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)9、、強(qiáng)強(qiáng)制制分分布布10、、績(jī)績(jī)效效面面談?wù)?1、、績(jī)績(jī)效效申申訴訴12、、考考核核結(jié)結(jié)果果運(yùn)運(yùn)用用13、、其其他他1、、目目的的持續(xù)續(xù)改改善善和和提提升升整整個(gè)個(gè)公公司司的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)幫助助尋尋求求工工作作方方向向和和持持續(xù)續(xù)改改善善的的牽牽引引力力而而非非約約束束力力改善善員員工工關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)績(jī)績(jī)效效（（KPI）），，促促進(jìn)進(jìn)員員工工成成長(zhǎng)長(zhǎng)高績(jī)績(jī)效效的的優(yōu)優(yōu)秀秀公公司司高績(jī)績(jī)效效的的優(yōu)優(yōu)秀秀員員工工通過(guò)過(guò)對(duì)對(duì)公公司司員員工工工工作作關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)2、、分分類(lèi)類(lèi)和和適適用用范范圍圍適用用范范圍圍：：1、、公司司各各部部門(mén)門(mén)（（各各事事業(yè)業(yè)部部、、部部、、車(chē)車(chē)間間及及其其他他同同級(jí)級(jí)單單位位））2、、本本制制度度適適用用于于本本公公司司B級(jí)級(jí)以以上上的的試試用用期期員員工工和和正正式式員員工工，但但下下列列情情況況除除外外：：（1））總總經(jīng)經(jīng)理理；；（2））公司司內(nèi)內(nèi)臨臨時(shí)時(shí)借借調(diào)調(diào)人人員員（（原原則則上上不不能能超超過(guò)過(guò)三三個(gè)個(gè)月月；；（3））考核核期期間間病病假假超超過(guò)過(guò)半半個(gè)個(gè)月月者者不不參參加加月月度度考考核核；；（4））考核核期期間間休休假假、、停停職職超超過(guò)過(guò)2個(gè)個(gè)月月者者不不參參加加季季度度考考核核；；（5））實(shí)習(xí)習(xí)生生不不參參加加本本制制度度的的考考核核（（適適用用《《菲菲林林格格爾爾木木業(yè)業(yè)（（上上海海））有有限限公公司司實(shí)實(shí)習(xí)習(xí)生生管管理理辦辦法法》》））。?？?jī)效效分分類(lèi)類(lèi)：：1、、部部門(mén)門(mén)績(jī)績(jī)效效；；2、、個(gè)個(gè)人人績(jī)效效；；3、、基基本本原原則則公開(kāi)開(kāi)化化：：事先先公公布布實(shí)實(shí)施施程程序序、、方方法法和和內(nèi)內(nèi)容容，，以以及及注注意意事事項(xiàng)項(xiàng)與與考考評(píng)評(píng)后后的的結(jié)結(jié)果果；；客觀觀化：以設(shè)設(shè)定定的的考考核核指指標(biāo)標(biāo)或或工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)為為依依據(jù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)與與考考核核，，避避免免主主觀觀臆臆斷斷和和個(gè)個(gè)人人情情感感因因素素的的影影響響；常規(guī)規(guī)化化：：將績(jī)績(jī)效效管管理理工工作作納納入入日日常常管管理理，，成成為為常常規(guī)規(guī)性性管管理理工工作作，，持持續(xù)續(xù)的的溝溝通通和和輔輔導(dǎo)導(dǎo)貫貫穿穿整整個(gè)個(gè)績(jī)績(jī)效效管管理理過(guò)過(guò)程程；；專(zhuān)業(yè)業(yè)化化：：各部部門(mén)門(mén)根根據(jù)據(jù)其其專(zhuān)專(zhuān)業(yè)業(yè)和和職職能能擬擬定定其其考考核核內(nèi)內(nèi)容容，，個(gè)個(gè)人人根根據(jù)據(jù)其其專(zhuān)專(zhuān)業(yè)業(yè)和和職職位位職職責(zé)責(zé)擬擬定定其其考考核核內(nèi)內(nèi)容容；；制度度化化：：除KPI涉涉及及的的績(jī)績(jī)效效加加減減分分條條款款和和關(guān)關(guān)鍵鍵事事件件加加減減分分以以外外，，其其他他涉涉及及績(jī)績(jī)效效加加減減分分的的條條款款或或制制度度須須報(bào)報(bào)人人事事行行政政部部審審核核通通過(guò)過(guò)后后方方可可生生效效。。堅(jiān)決決杜杜絕絕任任何何人人把把績(jī)績(jī)效效考考核核當(dāng)當(dāng)大大棒棒，，解解決決非關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)以外外的的問(wèn)問(wèn)題題，，非非關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)問(wèn)問(wèn)題題我我們們應(yīng)應(yīng)主主動(dòng)動(dòng)建建議議公公司司完完善善相相關(guān)關(guān)規(guī)規(guī)范范制制度度來(lái)來(lái)解解決決。。4、、流流程程及及周周期期1、績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)方案制定標(biāo)準(zhǔn)2、績(jī)效實(shí)施績(jī)效評(píng)估反饋面談3、績(jī)效輔導(dǎo)改善方案改善方法4、績(jī)效改善實(shí)施改善檢查反饋績(jī)效效管理理循環(huán)環(huán)考慮慮指指標(biāo)標(biāo)本本身身的的特特點(diǎn)點(diǎn)，，我我們們對(duì)對(duì)個(gè)個(gè)人人和和部部門(mén)門(mén)既既有有平平時(shí)時(shí)的的月度指標(biāo)標(biāo)，又有有年末指指標(biāo)。避避免了因因時(shí)間的的滯后影影響考核的客客觀性B級(jí)管理理人員先試運(yùn)行行月度考考核，當(dāng)當(dāng)體系運(yùn)運(yùn)作較順順利，將將會(huì)考慮慮季度考核核方式。。考核對(duì)象周期E級(jí)管理人員年度考核D級(jí)管理人員半年度考核C級(jí)管理人員季度考核B級(jí)管理人員月度考核5、考核核方法考核對(duì)象考核方法部門(mén)KPI法E級(jí)管理人員年度述職（10%）+KPI法（90%）+關(guān)鍵事件法（加減分）D級(jí)管理人員年中/底述職（10%）+KPI法（90%）+關(guān)鍵事件法（加減分）C級(jí)管理人員KPI法+關(guān)鍵事件法（加減分）B級(jí)管理人員KPI法+關(guān)鍵事件法（加減分）6、考核核內(nèi)容績(jī)效最終終得分=年中/底述職職得分+關(guān)鍵績(jī)效效（KPI）得得分+關(guān)鍵鍵事件加加減分得得分KPI：：即關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)，包括括績(jī)效指指標(biāo)和行行為指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵事件件法：是一種方方法，既既可以是是驗(yàn)證KPI執(zhí)執(zhí)行結(jié)果的方方法。也可以是是KPI以外的的在考核核周期內(nèi)內(nèi)發(fā)生的直接影影響關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)的的事件。。非規(guī)律律發(fā)生但重重要。因因此考核對(duì)象年度成績(jī)?cè)u(píng)定方法B、C級(jí)管理人員年終評(píng)定成績(jī)=年度平均成績(jī)*80%+年末績(jī)效得分*20%年度平均成績(jī)=∑月（季）度績(jī)效成績(jī)/12（4）年末績(jī)效得分：公司每年12月末（第四季度），根據(jù)各部門(mén)和個(gè)人的年末考核內(nèi)容完成情況進(jìn)行計(jì)分D級(jí)管理人員年終評(píng)定成績(jī)=（（年中績(jī)效得分＋年底績(jī)效得分）/2）*80%+年底績(jī)效得分*20%E級(jí)管理人員據(jù)年度指標(biāo)完成情況計(jì)分7、考核核關(guān)系現(xiàn)在是績(jī)績(jī)效管理理建立初初期，所所以針對(duì)對(duì)個(gè)人：：直接上級(jí)級(jí)下屬考核針對(duì)部門(mén)門(mén)：根據(jù)指指標(biāo)的不不同，有有直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)打分分也有部部門(mén)間互互相打分分小貼士：：當(dāng)大家家對(duì)績(jī)效效考核有有系統(tǒng)和和正確的的認(rèn)識(shí)，，將考慮慮采用多多緯度考考核年終有對(duì)對(duì)上級(jí)的滿滿意度調(diào)查考核基本內(nèi)容E級(jí)管理人員B、C、D級(jí)管理人員述職(D/E級(jí))由董事會(huì)成員考核由其直接上級(jí)/相關(guān)歸口人員考核崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)崗位行為指標(biāo)關(guān)鍵事件8、考核核評(píng)價(jià)績(jī)效等級(jí)級(jí)所對(duì)應(yīng)應(yīng)的評(píng)價(jià)價(jià)、目標(biāo)標(biāo)完成情情況、分分值如下下：績(jī)效等級(jí)整體評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成情況對(duì)應(yīng)分值S優(yōu)秀125%（含）以上10分A優(yōu)良110%（含）－125%9分B常態(tài)95%（含）－110%8分C需改進(jìn)80%（含）－95%6分D不良40%－80%4分各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)評(píng)價(jià)分分值最終終匯總成成被考核核者的總總體績(jī)效效分值及及對(duì)應(yīng)等等級(jí)對(duì)考核內(nèi)內(nèi)容，評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)原則上上分為5級(jí)：針對(duì)可以以進(jìn)行定定量評(píng)價(jià)價(jià)的指標(biāo)標(biāo)，設(shè)定定量化的的評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)難以以進(jìn)行定定量評(píng)價(jià)價(jià)的指標(biāo)標(biāo)，采用用定性的的方式進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)績(jī)效等級(jí)總體評(píng)價(jià)等級(jí)評(píng)價(jià)說(shuō)明S優(yōu)秀工作績(jī)效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來(lái)自客戶的高度評(píng)價(jià)，且能夠比較好推動(dòng)公司業(yè)績(jī)。A優(yōu)良工作績(jī)效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意，且能夠比較好推動(dòng)部門(mén)工作。B常態(tài)工作績(jī)效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有客戶的不滿意。C需改進(jìn)工作績(jī)效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴。D不良工作績(jī)效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。9、強(qiáng)制制分布強(qiáng)制分布布-----[S：：A：B：C：：D=5%：：20%：50%：：20%：５%]爭(zhēng)做優(yōu)秀秀員工優(yōu)優(yōu)秀部門(mén)門(mén)與部門(mén)績(jī)績(jī)效掛鉤鉤——年年終績(jī)效效評(píng)定第第一、二二、三名名的部門(mén)門(mén)，各部部門(mén)年度度S、A、B、、C、D等員工工比為5%：25%：：50%：20%：0，無(wú)D類(lèi)員工工。10、績(jī)績(jī)效面談?wù)効?jī)效管理理不只是是評(píng)價(jià)員員工關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)的的工具，，最重要要的還體體現(xiàn)在哪哪里呢主管除了了要明確確績(jī)效等等級(jí)取得得認(rèn)同外外，還要要讓被考考核者明明確自己己績(jī)效情情況，知知道下一一步改進(jìn)進(jìn)的方向向，制訂訂績(jī)效改改善計(jì)劃劃，并監(jiān)監(jiān)督實(shí)施施。HR與績(jī)績(jī)效評(píng)定定為D的的員工進(jìn)進(jìn)行面談?wù)?，幫助助其制訂訂改善?jì)計(jì)劃，提提供相應(yīng)應(yīng)的支持持和幫助助？績(jī)效管理理對(duì)員工工最大幫幫助就在在于主管和下下屬須準(zhǔn)準(zhǔn)備齊備備相關(guān)的的數(shù)據(jù)和和信息才才能進(jìn)行行面談相關(guān)面談?wù)動(dòng)涗?，，須雙方方確認(rèn)簽簽字部門(mén)進(jìn)行行整理和和歸檔