最新銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告

全面風(fēng)險(xiǎn)管理英文叫ERM〔enterpriseriskmanagement〕意思是全企業(yè)范圍的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。所以簡單來說，全面風(fēng)險(xiǎn)管理是由企業(yè)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，管理層和其他人員一起具體落實(shí)，全面整合公司各個(gè)業(yè)務(wù)條線，在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍內(nèi)管理企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，從而將與企業(yè)經(jīng)營預(yù)期的偏差降低到最低以最大化提高企業(yè)的價(jià)值〔這對(duì)股東是有利的〕。相比擬而言，傳統(tǒng)的分散式風(fēng)險(xiǎn)管理模式，我們可以理解為是各種風(fēng)險(xiǎn)管理各自為政，各掃門前雪，但往往銀行的風(fēng)險(xiǎn)具有傳染性，并且業(yè)務(wù)互相重疊，風(fēng)險(xiǎn)的邊界上有大量扯不清的責(zé)任劃分，所以傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理總是有漏洞，并且最致命的是誰也說不清銀行面臨的整體風(fēng)險(xiǎn)到底有多大？而全面風(fēng)險(xiǎn)管理就不再僅僅針對(duì)單一風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行割裂式管理，而是要從一個(gè)宏觀的角度去進(jìn)行分析，這就是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)。因此，全面風(fēng)險(xiǎn)管理更多強(qiáng)調(diào)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的整合，站在銀行頂層高度，看待銀行的整體風(fēng)險(xiǎn)，常見的主要有以下三種整合方式：第一種方式：依據(jù)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行整合，比方將不同業(yè)務(wù)部門所面對(duì)的信用、市場(chǎng)等不同風(fēng)險(xiǎn)一起整合計(jì)量。第二種是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)策略的整合，即從公司整體策略的角度出發(fā)，例如有的部門需要持有期貨頭寸，而有的部門需要拋售期貨頭寸，通過策略整合就可以防止同時(shí)對(duì)兩個(gè)期貨交易策略單獨(dú)進(jìn)行管理。第三個(gè)是對(duì)整個(gè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，銀行將整個(gè)業(yè)務(wù)流程中所需的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行整合，包括但不限于投前的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定，投中的風(fēng)險(xiǎn)控制，投后的風(fēng)險(xiǎn)緩釋。通過這一系列的整合，企業(yè)可以降低本錢，提高運(yùn)營效率。從宏觀層面上看，全面風(fēng)險(xiǎn)管理能使高級(jí)管理層更好的量化和管理風(fēng)險(xiǎn)和收益之間的權(quán)衡，它能夠保證通過全面風(fēng)險(xiǎn)管理，能夠使得:〔1〕維持進(jìn)入資本市場(chǎng)的能力。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管理做得好，市場(chǎng)就會(huì)認(rèn)可，銀行上市的時(shí)候價(jià)格就會(huì)比擬高，也更容易進(jìn)行融資；〔2〕更容易實(shí)施既定的核心戰(zhàn)略和商業(yè)方案。值得強(qiáng)調(diào)的是，全面風(fēng)險(xiǎn)管理，并不是要讓銀行承當(dāng)所有類型的風(fēng)險(xiǎn)，恰恰相反，能夠使得企業(yè)盡量減少非核心的風(fēng)險(xiǎn)〔比方在風(fēng)險(xiǎn)偏好框架中明確不愿意承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)〕這可以使得整個(gè)企業(yè)的資源能夠盡可能的放到核心業(yè)務(wù)上來，集中實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略，發(fā)揮核心優(yōu)勢(shì)。從微觀層面上講，要關(guān)注全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，特別是能夠保證所有的核心的風(fēng)險(xiǎn)是能夠充分管控的，整個(gè)企業(yè)由上而下所有的參與管理人員都把風(fēng)險(xiǎn)管理的操作方式作為一種標(biāo)準(zhǔn)化的形式來處理，整個(gè)企業(yè)當(dāng)中核心的風(fēng)險(xiǎn)都在控制當(dāng)中。另外，還強(qiáng)調(diào)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理是從綜合的角度由上而下來制定風(fēng)險(xiǎn)管理框架：先有董事會(huì)建立的風(fēng)險(xiǎn)偏好框架，然后再由管理層細(xì)化到每一個(gè)細(xì)那么管理當(dāng)中，這樣的話能夠使整個(gè)企業(yè)把全面風(fēng)險(xiǎn)管理看成是一種綜合的企業(yè)文化，在進(jìn)行管理的時(shí)候就會(huì)始終以一種統(tǒng)一的方式來管理。永遠(yuǎn)記住，風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是在承當(dāng)一定的風(fēng)險(xiǎn)的情況下收益最大化，而不是讓風(fēng)險(xiǎn)最小。全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系要綜合地分析所有的風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響，這個(gè)時(shí)候就就產(chǎn)生了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，全面風(fēng)險(xiǎn)管理要關(guān)注到各個(gè)部門的協(xié)調(diào)，從一個(gè)策略制定的角度來分析。全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系主要包含如下七個(gè)組成：〔一〕公司治理公司治理中董事會(huì)與管理層需要建立適宜的管理控制流程?！捕硺I(yè)務(wù)條線管理將風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)條線相互整合，來確保各個(gè)業(yè)務(wù)部門在開展業(yè)務(wù)時(shí)控制相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。〔三〕組合管理在制定好公司業(yè)務(wù)條線管理框架后，公司需要對(duì)各個(gè)條線的風(fēng)險(xiǎn)敞口進(jìn)行整合，比方投資一些負(fù)相關(guān)的行業(yè)，可以降低整個(gè)組合的風(fēng)險(xiǎn)，到達(dá)分散化效應(yīng)，此外，對(duì)于某個(gè)行業(yè)的投資不能夠太集中，要防止集中度風(fēng)險(xiǎn)?！菜摹筹L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移銀行可以通過金融衍生品、保險(xiǎn)、證券化等方式將一些風(fēng)險(xiǎn)敞口過大，控制本錢較高的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給第三方機(jī)構(gòu)?！参濉筹L(fēng)險(xiǎn)分析全面風(fēng)險(xiǎn)管理中需要提供風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量工具，分析，報(bào)告等工具來測(cè)算銀行的風(fēng)險(xiǎn)敞口以及外部的影響因素?！擦硵?shù)據(jù)和IT資源在風(fēng)險(xiǎn)分析和報(bào)告中需要IT系統(tǒng)技術(shù)和數(shù)據(jù)資源的支持?！财摺彻芾砝嫦嚓P(guān)者在風(fēng)險(xiǎn)管理中要及時(shí)與公司的利益相關(guān)者〔股東、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、債權(quán)人、存款人等〕進(jìn)行溝通匯報(bào)，從而確保在不超越風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍內(nèi)保證整體的利益最大化。最后，簡單講講如何實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，該體系是以評(píng)級(jí)作為主要目標(biāo)來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定，并確定正確的承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的總量。全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的實(shí)施主要有以下步驟：第一步是明確風(fēng)險(xiǎn)偏好，而風(fēng)險(xiǎn)偏好是根據(jù)評(píng)級(jí)目標(biāo)來設(shè)計(jì)的。比方設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)的極端情況是評(píng)級(jí)下降至BBB/Baa以下的情況，以此作為銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)容忍和自身股票在市場(chǎng)上表現(xiàn)的底線。再根據(jù)具體的評(píng)級(jí)轉(zhuǎn)移矩陣來確認(rèn)當(dāng)前的目標(biāo)評(píng)級(jí)，這是銀行需要維持的最正確評(píng)級(jí)級(jí)別。第二步是基于評(píng)級(jí)目標(biāo)計(jì)算銀行的目標(biāo)違約概率，然后得出與之對(duì)應(yīng)的需要留存的最優(yōu)資本數(shù)額〔比方可由默頓模型計(jì)算得出〕，這是銀行資本規(guī)劃的重要參考。第三步是將這數(shù)額的資本按照各業(yè)務(wù)條線和風(fēng)險(xiǎn)大小，在考慮相關(guān)性的影響下進(jìn)行分配，并基于此作為考核收益率的分母。第四步是各業(yè)務(wù)條線在規(guī)定的資本限額下，對(duì)各自的風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，以此確定業(yè)務(wù)方案和風(fēng)險(xiǎn)控制限額，指導(dǎo)業(yè)務(wù)的具體開展。在全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架下，各類風(fēng)險(xiǎn)根本都統(tǒng)一使用VaR的方法，測(cè)算整體風(fēng)險(xiǎn)，以此到達(dá)可比可加的效果。第五步是在業(yè)務(wù)開展過程中，按照設(shè)定的要求，測(cè)算逐筆業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)率，并以此作為對(duì)業(yè)務(wù)審批的重要參考。同時(shí)，基于業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)進(jìn)行回測(cè)，考察整體的資本占用和風(fēng)險(xiǎn)限額遵循情況，并對(duì)目標(biāo)做必要調(diào)整〔當(dāng)然這種調(diào)整的頻率不會(huì)很高，幅度也不會(huì)很大，除非遭遇極端情況〕。當(dāng)然，最后值得強(qiáng)調(diào)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和思路都是好的，但實(shí)施起來的難度非常大，這里面包括了幾方面的挑戰(zhàn)：一是我們的認(rèn)識(shí)水平問題，在我們認(rèn)識(shí)到一種風(fēng)險(xiǎn)類型重要之前，我們的ERM框架也就不可能包括這類風(fēng)險(xiǎn)〔比方當(dāng)前新增的網(wǎng)絡(luò)平安風(fēng)險(xiǎn)、數(shù)據(jù)隱私風(fēng)險(xiǎn)、外包效勞商風(fēng)險(xiǎn)等〕；二是全面風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量方法還有很多需要改良的地方。風(fēng)險(xiǎn)管理開展到今天，對(duì)于底層單筆業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量技術(shù)已經(jīng)相比照擬成熟，越往上匯總，計(jì)量技術(shù)的準(zhǔn)確性越差，這是由于可用數(shù)據(jù)數(shù)量、技術(shù)理論等多方面的限制造成的，所以全面風(fēng)險(xiǎn)管理的計(jì)量結(jié)果有很多相比照擬難以驗(yàn)證〔比方設(shè)定的資本總量是否適宜？〕三是受干擾因素的影響。在銀行經(jīng)營過程中，很多不可預(yù)計(jì)的因素會(huì)很明顯地干擾原定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，比方疫情、監(jiān)管要求的改變、宏觀大環(huán)境和政治因素等，從而使得整體目標(biāo)需要頻繁修訂，也影響到業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和計(jì)量結(jié)果的可信度。所以，實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是個(gè)漸進(jìn)嘗試的過程，分階段分模塊落實(shí)可見的成果是比擬可行的建設(shè)思路。早期風(fēng)險(xiǎn)管理建行從上世紀(jì)八十年代初就從世界銀行引進(jìn)了工程評(píng)估制度，1999年，建行信貸委辦公室的成立和專職貸款審批人隊(duì)伍的建立從根本上改變了過去審貸合一的傳統(tǒng)做法，實(shí)現(xiàn)了信貸經(jīng)營和信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的初步專業(yè)化運(yùn)作。2001年起，建設(shè)銀行逐步取消兼職貸款審批人，每一筆貸款由專職貸款審批人獨(dú)立判斷、獨(dú)立決策，不受客戶、經(jīng)營部門和其他人員的干擾，專職貸款審批人對(duì)自己做出的審批決策負(fù)責(zé)。同時(shí)，專職貸款審批人的任命和退出都需經(jīng)總行審核同意，每一位都是從具備基層實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的信貸經(jīng)營人員中選拔出來的專業(yè)型人才，不從事其他工作，專職信貸審批。建行便率先實(shí)施了審貸別離、專家審批，在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置上實(shí)現(xiàn)了信貸經(jīng)營、信貸審批和信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的平衡制約，建立了專職審批人制度，為以后的穩(wěn)健經(jīng)營和風(fēng)控體系建設(shè)打下了堅(jiān)實(shí)的根底。垂直管理、平行作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建2005年3月，建設(shè)銀行針對(duì)上市后即將面臨的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作提出的更高要求，總行專門成立了風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，充分借鑒國際一流商業(yè)銀行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本行實(shí)際，成功地在江蘇、湖北、廣西和廈門分行進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革試點(diǎn)。在試點(diǎn)根底上，建行確定了風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革的根本思路。此次風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革的目標(biāo)是：構(gòu)建集中、垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理體制和覆蓋各種風(fēng)險(xiǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立有效平衡風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)管理能力的商業(yè)銀行內(nèi)控和運(yùn)行機(jī)制。當(dāng)前和近期改革的主要任務(wù)是，以垂直管理為主要特征，建立垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)和相對(duì)獨(dú)立的報(bào)告線路，完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制；以平行作業(yè)為重點(diǎn)，前移風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性和獨(dú)立性，不斷提升風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)管理能力。2006年3月，中國建設(shè)銀行頒發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革方案，在全行系統(tǒng)全面推行風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革，在業(yè)內(nèi)率先示范實(shí)行了以“垂直管理、平行作業(yè)〃為核心的風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理向集中、統(tǒng)一、專業(yè)的方向轉(zhuǎn)變，由置身流程之外向融入流程轉(zhuǎn)變，由被動(dòng)防御向主動(dòng)出擊轉(zhuǎn)變。所謂垂直管理，指總行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)條線〔包括風(fēng)險(xiǎn)管理部門和信貸審批部門〕現(xiàn)行實(shí)施垂直化管理，建立一條由首席風(fēng)險(xiǎn)官、風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)、風(fēng)險(xiǎn)主管、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理組成的獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)和報(bào)告線路，即總行設(shè)首席風(fēng)險(xiǎn)官，一級(jí)分行設(shè)風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，二級(jí)分行設(shè)風(fēng)險(xiǎn)主管，向縣級(jí)支行派出風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理。這樣的組織架構(gòu)下，總行設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)官，協(xié)助行領(lǐng)導(dǎo)組織全行全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的運(yùn)行工作；而在各分支機(jī)構(gòu)內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立，實(shí)施垂直管理。即一級(jí)分行的風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)那么由總行統(tǒng)一派出，對(duì)首席風(fēng)險(xiǎn)官負(fù)責(zé)，向首席風(fēng)險(xiǎn)官和所在分行負(fù)責(zé)人雙線報(bào)告，但以縱向的“負(fù)責(zé)報(bào)告線〃為主、以橫向的“報(bào)告線〃為輔。通俗地講，一級(jí)分行的風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)捧著總行的飯碗，聽命于首席風(fēng)險(xiǎn)官，從某種意義上，保證了總行統(tǒng)一制定的風(fēng)險(xiǎn)制度和政策順利貫徹。所謂平行作業(yè)，指的是在信貸業(yè)務(wù)流程上，建立由風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和客戶經(jīng)理共同參與貸前評(píng)估、客戶評(píng)級(jí)、貸款申請(qǐng)等各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的平行作業(yè)方式，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理參與授信業(yè)務(wù)全流程管理，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)拓展的有效銜接。通俗地說，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理不是“看〃客戶經(jīng)理的臉色，而是風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、客戶經(jīng)理“四只眼〃共同看客戶、看市場(chǎng)、看風(fēng)險(xiǎn)。2006年7月，38個(gè)風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)走馬上任，開始履行全新的崗位職責(zé)。為了防止人為因素的干擾，38個(gè)風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)中有36個(gè)是異地任職。在此次風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革中，建設(shè)銀行將在風(fēng)險(xiǎn)政策制度、計(jì)量分析、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等方面，實(shí)行全行整體層次上的集中管理。按照集中管理的要求，逐步建立垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)和報(bào)告線路。實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)過程控制，前移風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口。按照客戶導(dǎo)向優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立風(fēng)險(xiǎn)管理融入業(yè)務(wù)流程的平行作業(yè)機(jī)制，加強(qiáng)前中后臺(tái)的整體聯(lián)動(dòng)和有效制衡，提高工作效率。進(jìn)一步建立健全風(fēng)險(xiǎn)條線人力資源管理、業(yè)績考核、審批、授權(quán)管理等風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，細(xì)化和完善相關(guān)管理流程和業(yè)務(wù)流程，確保風(fēng)險(xiǎn)管理體制的有效運(yùn)行。通過改革，建行風(fēng)險(xiǎn)管實(shí)現(xiàn)“五個(gè)轉(zhuǎn)變〃：在管理理念上，由控制風(fēng)險(xiǎn)為主向經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變，提升平衡風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的能力；在管理模式上，由層級(jí)管理向集中管理轉(zhuǎn)變，提高全行統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理政策標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度的執(zhí)行力；在管理機(jī)制上，由部門間相互制衡為主向業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)相互制約、各崗位自我約束與協(xié)作并重轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代商業(yè)銀行內(nèi)控和運(yùn)行機(jī)制；在管理手段上，由定性為主向定性與定量相結(jié)合轉(zhuǎn)變，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)化、精細(xì)化、科學(xué)化水平；在管理范圍上，由信用風(fēng)險(xiǎn)管理為主向各種風(fēng)險(xiǎn)管理并重轉(zhuǎn)變，完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。建行還在2021年就建立了全行統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好，不斷健全完善風(fēng)險(xiǎn)管理政策體系。據(jù)建行相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，2021年4月，出臺(tái)了第一份風(fēng)險(xiǎn)偏好陳述書，近幾年來根據(jù)新的形勢(shì)變化，不斷進(jìn)行重檢修訂。統(tǒng)一了建行經(jīng)濟(jì)資本、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)在不同風(fēng)險(xiǎn)類型以及不同區(qū)域、行業(yè)、客戶等維度的配置導(dǎo)向，并通過建立風(fēng)險(xiǎn)偏好監(jiān)測(cè)機(jī)制，確保各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)符合風(fēng)險(xiǎn)偏好要求。風(fēng)險(xiǎn)管理體系變革：從垂直管理到層級(jí)管控2021年以來，金融形勢(shì)日趨復(fù)雜，同業(yè)競(jìng)爭加劇，商業(yè)銀行信貸經(jīng)營能力、風(fēng)險(xiǎn)管理水平面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。新的經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)下，原有模式出現(xiàn)了種種“不適應(yīng)癥〃。在垂直風(fēng)險(xiǎn)管理體系下，“聽得到炮聲的人〃〔行長〕被排除在了信貸決策之外，而由風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)任牽頭審批人的審批體制得以確立?！残虚L、風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)〕雙向報(bào)告體制的初衷是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營過程中道德風(fēng)險(xiǎn)的防范。經(jīng)過多年的磨合，形成了一套前后臺(tái)平行作業(yè)，合作分工又相互制衡的體系，對(duì)良好信貸文化的形成起到了重要的作用，特別是在對(duì)“一把手〃的制約上成效顯著。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇，“一把手〃〔行長〕不干預(yù)信貸決策的做法難以適應(yīng)商業(yè)銀行拓展市場(chǎng)、維護(hù)客戶的需要，審批流程過長、效率低下、責(zé)權(quán)不對(duì)等、客戶體驗(yàn)差的抱怨不絕于耳；經(jīng)營部門和風(fēng)險(xiǎn)部門之間的博弈也日趨劇烈。風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)往往扮演著牽頭審批人的角色，按照相關(guān)的制度設(shè)計(jì)，擁有一票否決權(quán)。同時(shí)背負(fù)著經(jīng)營和平安運(yùn)營職責(zé)的分行負(fù)責(zé)人，只有否決權(quán)?！霸诓粚?duì)經(jīng)營績效負(fù)責(zé)的情況下，風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)更傾向于行使否決權(quán)。前臺(tái)部門、業(yè)務(wù)部門千辛萬苦爭搶來的客戶，在審批時(shí)常被否決?！ㄟ@令風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)之間，不免劍拔弩張。在現(xiàn)行審批體制下，風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)對(duì)工程的判斷往往是“可做可不做的，就不做〃；而對(duì)背負(fù)著經(jīng)營壓力的前臺(tái)部門和分行負(fù)責(zé)人而言，“可做可不做的，就得盡量做，因?yàn)闆]有別的可做〃?！胺中虚L在重要問題上說了不算，而風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)既不用對(duì)業(yè)績負(fù)責(zé)，也很少因?yàn)槌隽藛栴}挨板子，雙方的矛盾可想而知。〃不少分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人說?！帮L(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)是國外風(fēng)險(xiǎn)管理體制的重要組成局部，但前提是國外的銀行大都實(shí)行事業(yè)部制管理，國內(nèi)的銀行根本屬于層級(jí)管理，所以這種將國外的做法直接移植，未必行得通?！ňS護(hù)這次改革的知情人士認(rèn)為，原有體制在實(shí)踐中已背離初衷，因過分超前，脫離當(dāng)前經(jīng)營實(shí)踐，難以充分發(fā)揮其應(yīng)有作用的體制已走到了十字路口。更復(fù)雜的挑戰(zhàn)那么來自于金融市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的急劇變化。隨著金融脫媒和影子銀行的膨脹，中國商業(yè)銀行傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理仍側(cè)重于單個(gè)行業(yè)、單個(gè)客戶、單筆業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控，單項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)控制良好，但多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)疊加的組合風(fēng)險(xiǎn)卻可能大增。在大型商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境發(fā)生較大改變的情況下，風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)正從單個(gè)交易風(fēng)險(xiǎn)為主向區(qū)域性、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)集中爆發(fā)轉(zhuǎn)變，由表內(nèi)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為主向表內(nèi)外關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)爆發(fā)轉(zhuǎn)變，由貸款業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為主向全業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)連鎖爆發(fā)轉(zhuǎn)變等。這就要求大型商業(yè)銀行超越側(cè)重單項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的管理理念，牢固樹立組合風(fēng)險(xiǎn)管理理念，對(duì)全部資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一擺布和動(dòng)態(tài)調(diào)整，提高銀行的風(fēng)險(xiǎn)收益匹配結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資本利用效率的最大化。盡管建行垂直管理體系近乎完善與健全，新形勢(shì)已經(jīng)對(duì)大型商業(yè)銀行在統(tǒng)籌平衡風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新及收益，縮短風(fēng)控鏈條，權(quán)責(zé)對(duì)等提出了新要求。建行開始著手規(guī)劃并于2021年推行了新的風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革和信貸機(jī)制調(diào)整，從過去更多地強(qiáng)調(diào)垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理體制向強(qiáng)調(diào)各級(jí)經(jīng)營機(jī)構(gòu)對(duì)本層級(jí)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，從過去更多地強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立管控向兼顧效率與風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變。在建行風(fēng)險(xiǎn)體制改革的根本架構(gòu)中，一級(jí)、二級(jí)分行將不再設(shè)獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，由分管副行長取而代之，這一體系衍生出的“平行作業(yè)〃也隨之退出歷史舞臺(tái)；信用風(fēng)險(xiǎn)的管理將由籌建中的信貸管理部全權(quán)負(fù)責(zé)，貸后管理也將納入其中；操作風(fēng)險(xiǎn)的管理那么交由總行的內(nèi)控管理部門負(fù)責(zé)，并在分支機(jī)構(gòu)建立垂直的內(nèi)控合規(guī)體系；原有的風(fēng)險(xiǎn)管理部門那么專注于風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、計(jì)量和建立相應(yīng)的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。按照改革方案，原來直接向總行首席風(fēng)險(xiǎn)官匯報(bào)和負(fù)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)要撤裁，大局部改成負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的副行長，并進(jìn)黨委班子，日后主要向分行行長負(fù)責(zé)，總行恢復(fù)成業(yè)務(wù)指導(dǎo)的角色。尤為關(guān)鍵的變化是，未來分行的審貸會(huì)由風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)牽頭并享有一票否決權(quán)的狀況將不復(fù)存在。根據(jù)新的方案，信用風(fēng)險(xiǎn)的管理將由新成立的信貸管理部牽頭負(fù)責(zé)，旨在將信貸管理的前中后端都納入其管理范疇。過去的信貸管理體系中，貸后管理的責(zé)權(quán)并不明晰，而規(guī)劃中的信貸管理部，會(huì)將貸后管理納入自身的職權(quán)范圍。為此，負(fù)責(zé)不良資產(chǎn)處置的資產(chǎn)保全部將并入其中，成為其下轄的二級(jí)部門。建行信貸管理體系在過去十幾年中經(jīng)歷了數(shù)次變革，既有一脈相承之處，也有推陳出新之舉。早在1996年，建行信貸管理的目標(biāo)是“抓雙大〃，舉全行之力拓展市場(chǎng)。一年后，時(shí)任國務(wù)院副總理朱镕基提出，商業(yè)銀行要抓好風(fēng)險(xiǎn)管理。建行的信貸管理也引進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，并據(jù)此實(shí)施了區(qū)域信貸風(fēng)險(xiǎn)的管理。當(dāng)時(shí)為提升經(jīng)營層級(jí)，信貸管理只有總行和分行兩個(gè)層級(jí)。不過這一體制運(yùn)行兩年后，因其脫離市場(chǎng)，上下權(quán)責(zé)不對(duì)等，雙方都缺乏積極性而面臨調(diào)整。就在這一年，建行的信貸管理實(shí)現(xiàn)了三足鼎立：公司業(yè)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部和負(fù)責(zé)審批的信貸管理委員會(huì)。此時(shí)，建行的專業(yè)審批團(tuán)隊(duì)已初具雛形，此后又在實(shí)踐中不斷完善和差異化，形成了相對(duì)審慎的信貸文化。目前，就審批權(quán)限而言，同樣以總行和一級(jí)分行為主，而在支用審批環(huán)節(jié)，對(duì)局部二級(jí)分行有一定的轉(zhuǎn)授權(quán)。不同行業(yè)維度，不同信用等級(jí)的客戶，以及不同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)的分行，所擁有的審批權(quán)限也不同。此外，一些區(qū)域的審批權(quán)限也有所上收。對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)和區(qū)域的集中審批是大勢(shì)所趨。目前，建行的信貸管理以嚴(yán)授信寬支出為主，而局部同業(yè)出于市場(chǎng)競(jìng)爭的考慮，更傾向于寬授信嚴(yán)支出。二者在經(jīng)營理念和經(jīng)營行為上有較大差異，后者在客戶營銷和準(zhǔn)入上有一定優(yōu)勢(shì)，但在實(shí)際支用過程中流程較長。亦有資深的風(fēng)險(xiǎn)管理專家建議，應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)品種采取不同的管理模式。如固定資產(chǎn)貸款應(yīng)以寬授信嚴(yán)支出為主，而流動(dòng)資金貸款如貿(mào)易融資等，更適宜采取嚴(yán)授信寬支出的模式。根據(jù)新的方案，現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理部那么更為專注于風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、計(jì)量，進(jìn)行壓力測(cè)試，負(fù)責(zé)新資本協(xié)議的達(dá)標(biāo)等。建行在2021年初提出要建立“大內(nèi)控、大合規(guī)〃體系，操作風(fēng)險(xiǎn)的管理交由內(nèi)控合規(guī)部門負(fù)責(zé)，但這項(xiàng)改革啟動(dòng)后，無論是總行層面的業(yè)務(wù)移交，還是分行層面的體系配套，都遇到了阻力。建行僅有十幾個(gè)分行有合規(guī)部門，總行的文件下到達(dá)分行之后，有時(shí)竟然找不到對(duì)口機(jī)構(gòu)。從總行層面看，操作風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的移交過程十分緩慢，出現(xiàn)了管理真空；而操作風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)的分支機(jī)構(gòu)缺乏相應(yīng)的對(duì)口部門，垂直的內(nèi)控合規(guī)管理體系有如空中樓閣。其原因有二：一是根據(jù)建行現(xiàn)行的機(jī)構(gòu)和部門設(shè)立規(guī)定，除個(gè)別條線實(shí)施垂直管理，設(shè)立相應(yīng)對(duì)口部門，其他條線不做相應(yīng)的對(duì)口設(shè)置；二是在銀行業(yè)務(wù)骨干有限的情況下，分支機(jī)構(gòu)傾向于將更多人力資源向能夠創(chuàng)造業(yè)績的前臺(tái)部門傾斜，而不是往“總是找茬的后臺(tái)部門〃配置。當(dāng)前，農(nóng)商銀行經(jīng)營開展過程中伴隨著三大風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的“沖擊風(fēng)險(xiǎn)〃，強(qiáng)監(jiān)管產(chǎn)生的“不適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)〃和規(guī)模越做越大給干部員工帶來的“能力風(fēng)險(xiǎn)〃。在行業(yè)競(jìng)爭加劇、監(jiān)管政策趨嚴(yán)、風(fēng)險(xiǎn)隱患疊加的背景下，農(nóng)商銀行推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理尤為迫切和重要。近期，筆者對(duì)湖北省6個(gè)市級(jí)農(nóng)商銀行、13個(gè)縣級(jí)農(nóng)商銀行和省聯(lián)社8個(gè)部室就全面風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行了調(diào)研。調(diào)研說明，農(nóng)商銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作正在有序、有力、有效地推進(jìn)，但市縣農(nóng)商銀行高管對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)缺乏，部門之間職責(zé)不清、責(zé)任不明、協(xié)調(diào)不力，風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制不活，全面風(fēng)險(xiǎn)管理亟待加強(qiáng)。農(nóng)商銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理要強(qiáng)“勢(shì)〃作為，讓全面風(fēng)險(xiǎn)管理更具活力，推進(jìn)農(nóng)商銀行高質(zhì)量開展。推進(jìn)農(nóng)商銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的“三個(gè)維度〃近年來，湖北省聯(lián)社黨委以積極推行“三大銀行〃建設(shè)為戰(zhàn)略部署，深化合規(guī)銀行建設(shè)，推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，堅(jiān)持“有序、有力、有效〃三個(gè)維度，不斷探索、穩(wěn)步實(shí)踐。全面風(fēng)險(xiǎn)管理推進(jìn)有序。自原銀監(jiān)會(huì)發(fā)布施行全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引以來，省聯(lián)社黨委以“三大銀行〃建設(shè)的戰(zhàn)略布局為總綱領(lǐng)，圍繞合規(guī)銀行做文章，為推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理、堅(jiān)決打好打贏“三大攻堅(jiān)戰(zhàn)〃推出了一系列防范化解金融風(fēng)險(xiǎn)的重大舉措:組織開展“風(fēng)險(xiǎn)防控年〃活動(dòng)，各市縣農(nóng)商銀行開展了“七個(gè)一批〃專項(xiàng)行動(dòng)，有效防范和處置了各類風(fēng)險(xiǎn)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理推進(jìn)有力。一是領(lǐng)導(dǎo)有力。省聯(lián)社黨委將全省農(nóng)商銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)問題作為黨委會(huì)、辦公會(huì)的重要議程，進(jìn)行專題研究和部署安排；省聯(lián)社理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)按照監(jiān)管部門有關(guān)法人治理要求，認(rèn)真履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，在成立專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、明確各條線職責(zé)分工的根底上，增設(shè)大額貸款風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和不良資產(chǎn)處置評(píng)估委員會(huì)，進(jìn)一步完善了法人治理下的全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架；積極爭取監(jiān)管部門和同業(yè)支持，組建和參與了湖北省法人銀行流動(dòng)性互助聯(lián)盟，增強(qiáng)了流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。二是制度有力。省聯(lián)社分條線修訂完善了110余萬字的合規(guī)操作指引等制度方法，初步建立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的根本制度。三是考核有力。省聯(lián)社建立并實(shí)施了風(fēng)險(xiǎn)貸款與績效考核掛鉤機(jī)制，按月考核調(diào)整市縣農(nóng)商銀行班子工資系數(shù)；省聯(lián)社19個(gè)部門對(duì)風(fēng)險(xiǎn)貸款占比高的19家市縣農(nóng)商銀行實(shí)行掛點(diǎn)考核。四是追責(zé)有力。省聯(lián)社定期針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)管控不力的重點(diǎn)機(jī)構(gòu)開展巡查、問責(zé)，全面增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的紀(jì)律約束效力。全面風(fēng)險(xiǎn)管理推進(jìn)有效。一是信貸轉(zhuǎn)型有效。通過推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，全省農(nóng)商銀行大力實(shí)施信貸管理“五個(gè)轉(zhuǎn)變〃，全面推廣“四類微貸技術(shù)〃，有序推進(jìn)了信貸結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，有效防范了貸款區(qū)域、行業(yè)、額度等方面的集中度風(fēng)險(xiǎn)。二是風(fēng)險(xiǎn)防控有效。在全面風(fēng)險(xiǎn)管理的穩(wěn)步實(shí)施下，全省農(nóng)商銀行各項(xiàng)經(jīng)營開展全面提升。截至2018年10月末，資本充足率12.22%，撥備覆蓋率179.14%，流動(dòng)性比例78.07%，各項(xiàng)主要風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管指標(biāo)持續(xù)達(dá)標(biāo)。三是高質(zhì)量開展有效。隨著全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念的不斷深入、風(fēng)險(xiǎn)防控手段的不斷創(chuàng)新，全省農(nóng)商銀行實(shí)現(xiàn)了規(guī)模、效益雙提升，凈利潤和繳納稅收逐年遞增。正視農(nóng)商銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的“三大短板〃當(dāng)前，農(nóng)商銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理整體推進(jìn)有力，但仍存在諸多短板問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。高管人員認(rèn)識(shí)缺乏。一是缺乏認(rèn)知。局部農(nóng)商銀行高管人員對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)知不夠、理解不全、掌握不深，片面理解全面風(fēng)險(xiǎn)管理就是信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、案件風(fēng)險(xiǎn)等幾類耳熟能詳?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)防控工作只注重結(jié)果不注重過程。二是缺乏行動(dòng)。有的高管人員對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理說得多、做得少，有的機(jī)構(gòu)尚未制定管理戰(zhàn)略、搭建組織架構(gòu)，未出臺(tái)相關(guān)制度。三是缺乏統(tǒng)籌。局部農(nóng)商銀行高管層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體規(guī)劃不夠，風(fēng)險(xiǎn)管理流程設(shè)計(jì)側(cè)重于事中控制和事后處置，往往是哪方面出了問題就解決單個(gè)問題，局限于“救火、滅火〃狀態(tài)。部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不力。當(dāng)前，全面風(fēng)險(xiǎn)管理中高管員工之間、部門之間的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相當(dāng)薄弱。一是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)不到位。局部農(nóng)商銀行上至高管人員下至部門員工，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)聯(lián)性缺乏認(rèn)識(shí)。二是對(duì)部門的職責(zé)分工不合理。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，但無論是高管人員還是機(jī)關(guān)部門，都存在一種固有思維，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理部門的事，其他部門都不愿作為牽頭部門、不愿承當(dāng)相關(guān)責(zé)任。三是對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)的協(xié)調(diào)制度不明確。各類主要風(fēng)險(xiǎn)涉及條線多，但由于尚未形成一套完善、明確的協(xié)調(diào)制度，導(dǎo)致牽頭部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)起來力不從心。風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制不活。一是專業(yè)委員會(huì)運(yùn)作不活。各級(jí)農(nóng)商銀行均設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，但其作用發(fā)揮不夠，未建立定期通報(bào)風(fēng)險(xiǎn)和共同研討的溝通機(jī)制，不能確保信息充分共享并支持風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)決策，導(dǎo)致專業(yè)委員會(huì)的設(shè)立有其形而無其實(shí)。二是風(fēng)險(xiǎn)管理流程不活。風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略、決策、執(zhí)行、監(jiān)督、問責(zé)等環(huán)節(jié)，未形成一套相互銜接、有效制衡的完整流程，事前預(yù)防、事中控制、事后處置的風(fēng)險(xiǎn)管理最大效力發(fā)揮缺乏，導(dǎo)致有些違法違規(guī)行為產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)問題屢查屢犯、前查后犯。三是防范和處置風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制不活。新形勢(shì)下的金融風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)出新成因和新特征，因此，亟需不斷探索新時(shí)期下防范處置各類風(fēng)險(xiǎn)的新思路和新舉措。抓住推進(jìn)農(nóng)商銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的“三大趨勢(shì)〃推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理既是監(jiān)管部門的客觀要求、農(nóng)商銀行防控風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)實(shí)需要，更是農(nóng)商銀行行穩(wěn)致遠(yuǎn)、打造一流現(xiàn)代銀行的戰(zhàn)略需要。農(nóng)商銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理要把握“三勢(shì)〃，強(qiáng)力推進(jìn)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理勢(shì)在必“行〃，前提是統(tǒng)一思想。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，只有認(rèn)識(shí)到位，行動(dòng)才會(huì)自覺。農(nóng)商銀行要深化思想認(rèn)識(shí)、樹立“三大〃理念。一是要有大視角。全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)農(nóng)商銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量開展以及省聯(lián)社改革等具有重大意義。各農(nóng)商銀行都是責(zé)任單位，每個(gè)條線部門都是責(zé)任部門，每位干部員工都是責(zé)任人。農(nóng)商銀行應(yīng)通過加強(qiáng)相關(guān)理論知識(shí)的培訓(xùn)，促進(jìn)形成人人知風(fēng)險(xiǎn)、懂風(fēng)險(xiǎn)、查風(fēng)險(xiǎn)、防風(fēng)險(xiǎn)的良好風(fēng)險(xiǎn)管理文化。二是要有大戰(zhàn)略。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的根本，農(nóng)商銀行要將黨的領(lǐng)導(dǎo)貫穿于經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)，始終堅(jiān)持支農(nóng)、支小、支貧、“支實(shí)〃的市場(chǎng)定位，以戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的有效管控防止市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等各類風(fēng)險(xiǎn)。三是要有大統(tǒng)籌。農(nóng)商銀行各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部要在全面風(fēng)險(xiǎn)管理中率先垂范，倡導(dǎo)人人都是“風(fēng)險(xiǎn)管理官〃的理念，促進(jìn)農(nóng)商銀行以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為統(tǒng)攬，將各類風(fēng)險(xiǎn)由被動(dòng)管理提升到主動(dòng)管理。將合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理部作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主管部門，其他部門作為相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理的牽頭部門，建立“從行到心〃的全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化，為全面風(fēng)險(xiǎn)管理奠定文化基石。全面風(fēng)險(xiǎn)管理勢(shì)在必“做〃，關(guān)鍵是加強(qiáng)互控。全面風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵在行動(dòng)，要落實(shí)相互制衡的機(jī)制，構(gòu)建“三張圖〃，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變〃。一是構(gòu)建科學(xué)合理的架構(gòu)圖。要加快建