企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理和金生

天津大學管理學院工商管理系主任電話：27892250mail:jshe@企業(yè)戰(zhàn)略管理和金生

簡歷介紹1學歷天津大學自動化儀表專業(yè)本科畢業(yè)天津大學系統(tǒng)工程碩士MasterofScienceinTechnologyManagement,OfferedbyImperialCollege，LondonUniversity簡歷介紹1學歷簡介介紹2相關(guān)課題研究天津市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)分析國家科委:“技術(shù)進步與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)研究”天津市工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究工業(yè)企業(yè)技術(shù)評價研究企業(yè)委托戰(zhàn)略研究:建筑企業(yè)戰(zhàn)略,塑料集團戰(zhàn)略,機電公司戰(zhàn)略等簡介介紹2相關(guān)課題研究第一篇引論--戰(zhàn)略管理內(nèi)容簡介戰(zhàn)略分析環(huán)境分析;資源分析;范式和期望;目標和愿景戰(zhàn)略選擇可選戰(zhàn)略;戰(zhàn)略評價;戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施資源配置;組織結(jié)構(gòu);文化體系第一篇引論--戰(zhàn)略管理內(nèi)容簡介第一章企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第一節(jié)市場競爭和企業(yè)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程第四節(jié)戰(zhàn)略管理的性質(zhì)第五節(jié)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容第六節(jié)戰(zhàn)略管理者第一章企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第一節(jié)市場競爭和企業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)市場競爭和企業(yè)戰(zhàn)略市場經(jīng)濟中的企業(yè)如同戰(zhàn)場上的軍隊孫子：兵者，國之大事，生死之地，存亡之道，不可不查也。對企業(yè)也是如此,請看實例:第一節(jié)市場競爭和企業(yè)戰(zhàn)略市場經(jīng)濟中的企業(yè)如同戰(zhàn)場上的軍隊企業(yè)兵敗實例IBM1993年的危機可耐冰箱破產(chǎn)萬燕VCD,愛多(胡志標)VCD戰(zhàn)略管理與管理咨詢Mckinsey&Company：A·T·Kernael;P—E公司我國企業(yè)的戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理企業(yè)兵敗實例IBM1993年的危機IBMin1991IBMin1991IBM1993andafter…IBM1993andafter…實例:麥金西咨詢公司成立于:1926年專業(yè)顧問:3100人年收入:12億美元(1992年)除退役專家:3600人分布于不同產(chǎn)業(yè):1993年美國大型企業(yè)走馬換將:運通:加利伯;IBM:郭士納(Gerstner);西屋電器:喬登實例:麥金西咨詢公司成立于:1926年第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略相同點：建立使命（mission)確定目的、目標

適應環(huán)境、把握時機配置資源、取得優(yōu)勢組織管理、協(xié)同行動第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略相同點：不同點：企業(yè)戰(zhàn)略在大多數(shù)情況下不以消滅對方為目的競爭和合作同等重要,競合(co-pitition)不同點：第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理起源和發(fā)展歷程見下表第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理起源和發(fā)展歷程見下表戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展：第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 50—60 60—70早 70中—80初 80—— 基本財務規(guī)劃 基于預測的規(guī)劃 外向性規(guī)劃 戰(zhàn)略管理優(yōu)先事項 作業(yè)控制 增長規(guī)劃 競爭響應 創(chuàng)造競爭優(yōu)勢主要特征 年度預算、 中期預測、 競爭分析、 戰(zhàn)略規(guī)劃框架、內(nèi)部功能 靜態(tài)資源配置 動態(tài)資源配置 創(chuàng)造、靈活規(guī) 劃過程、支援 內(nèi)聚 價值系統(tǒng) 實現(xiàn)預算 預測未來 戰(zhàn)略思考 創(chuàng)造未來戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展：第一階段 第二階段 第三階段 第四階戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展

第一階段基于財務規(guī)劃(50-60)決定性優(yōu)先事項作業(yè)控制主要特征年度預算面向功能價值系統(tǒng)實現(xiàn)預算戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展

第一階段基于財務規(guī)劃決定性優(yōu)作業(yè)控制主要戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第二階段基于預測規(guī)劃(60----70初期)決定性優(yōu)先事項為增長而進行有效規(guī)劃主要特征對環(huán)境的中期預測靜態(tài)資源配置價值系統(tǒng)預測未來戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第二階段決定性優(yōu)為增長而進行有效規(guī)劃主要特戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第三階段外向型規(guī)劃(70中----80初期)決定性優(yōu)先事項競爭響應主要特征競爭分析,動態(tài)資源配置價值系統(tǒng)戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第三階段決定性優(yōu)競爭響應主要特征競爭分析,戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第四階段戰(zhàn)略管理(80----)決定性優(yōu)先事項創(chuàng)造競爭優(yōu)勢主要特征戰(zhàn)略規(guī)劃框架,創(chuàng)造性、靈活性,參與和支持價值系統(tǒng)創(chuàng)造未來戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第四階段戰(zhàn)略管理(80----)決定第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)一、

企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵 1企業(yè)戰(zhàn)略的定義安德魯斯（K.Andrews）：企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營活動有機的結(jié)合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢。第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)一、

企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵魁因（J.B.Quinn）：戰(zhàn)略是一種模式或計劃,他將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。通過戰(zhàn)略可以使企業(yè)、組織根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢，針對預期的環(huán)境變化以及競爭對手的行為動向而合理的配置自己的資源?？颍↗.B.Quinn）：戰(zhàn)略是一種模式或計劃,他將安索夫（H.I.Ansoff）：通過分析企業(yè)的共同的經(jīng)營主線，可把握企業(yè)的經(jīng)營方向，同時企業(yè)也可以正確的利用這條經(jīng)營主線，恰當?shù)闹笇ё约旱膬?nèi)部管理。安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略的定義是圍繞著企業(yè)經(jīng)營方向提出的是一種狹義的定義。安索夫（H.I.Ansoff）：通過分析企業(yè)的共同的經(jīng)營

明茨伯格（H.Mintzberg）的定義：企業(yè)戰(zhàn)略可以通過五種規(guī)范的定義來加以闡明，即計劃（plan）,計策（plot）,模式（pattern）,定位（position）和觀念（perspective）等5P’S。從而可以認為戰(zhàn)略可以是一種計劃，一種計策，一種模式，一種定位，一種觀念。 明茨伯格（H.Mintzberg）的定義：企業(yè)戰(zhàn)略可以通當前的戰(zhàn)略的定義 英國戰(zhàn)略學者格瑞.約翰森（GerryJohnson）的定義并綜合考慮其他學者的論述給出戰(zhàn)略的以下定義：

戰(zhàn)略是指一個組織在廣泛的環(huán)境中，利用各種資源以獲得競爭優(yōu)勢的行動計劃。當前的戰(zhàn)略的定義 英國戰(zhàn)略學者格瑞.約翰森（GerryJo2企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義有了企業(yè)戰(zhàn)略的定義就不難理解企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念。企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初由安索夫在1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出。他在1979年又出版了《戰(zhàn)略管理論》一書，對企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念作了進一步的闡述。2企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義有了企業(yè)戰(zhàn)略的定義就不難理解企業(yè)戰(zhàn)略管理安索夫安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策（戰(zhàn)略）相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理任務。安索夫安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃拜亞斯美國學者拜亞斯在其1984年出版的《戰(zhàn)略管理：規(guī)劃與實施，概念和案例》一書中指出：戰(zhàn)略管理是指對一個組織未來方向做出的決策以及實施這些決策的活動。拜亞斯還指出，戰(zhàn)略管理大體可分為戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略實施兩個階段。拜亞斯美國學者拜亞斯在其1984年出版的《戰(zhàn)略管理：規(guī)劃與實戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理是指戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的整個過程。戰(zhàn)略制定是指戰(zhàn)略計劃的形成過程，戰(zhàn)略決策是指戰(zhàn)略的選擇和批準過程，而戰(zhàn)略實施就是安索夫所稱的企業(yè)日常業(yè)務決策同戰(zhàn)略決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理任務。

戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理是指戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的整個戰(zhàn)略管理定義的解釋該定義強調(diào)，戰(zhàn)略是為企業(yè)創(chuàng)造近期和長遠的競爭優(yōu)勢的計劃和策略，由于計劃的制定和選擇決策往往是相對獨立的兩個過程，戰(zhàn)略決策由于涉及到高層的參與而值得特別關(guān)注，戰(zhàn)略的實施需要與企業(yè)日常業(yè)務決策相結(jié)合，這就使得戰(zhàn)略管理--即戰(zhàn)略制定、決策和實施不再是一種一次性活動，而是日常經(jīng)營管理的一部分。戰(zhàn)略管理定義的解釋該定義強調(diào)，戰(zhàn)略是為企業(yè)創(chuàng)造近二、戰(zhàn)略決策的特點經(jīng)營范圍的確定：戰(zhàn)略決定干什么？環(huán)境適應性：天時地利決定企業(yè)成敗資源適應性：配置資源以形成競爭優(yōu)勢價值觀和期望的影響：人是競爭力的根本二、戰(zhàn)略決策的特點經(jīng)營范圍的確定：戰(zhàn)略決定干什么？全局性：企業(yè)競爭是整體性競爭，全局決定、影響局部，局部讓步全局；長遠性：解決長遠發(fā)展問題：如何做成百年老店；生存決定性：回答生死存亡的根本問題；復雜性：不確定因素（社會、政治、文化、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、人口、國際關(guān)系）全局性：企業(yè)競爭是整體性競爭，全局決定、影響局部，局部讓步全三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：有關(guān)企業(yè)經(jīng)營方向（在什么產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里競爭）的方針策略業(yè)務戰(zhàn)略：（競爭戰(zhàn)略）企業(yè)在某個領(lǐng)域進行經(jīng)營管理以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的策略功能戰(zhàn)略：職能部門的業(yè)務活動策略1、2兩部分是本課研究的重點三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：有關(guān)企業(yè)經(jīng)營方向（在什么產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域企業(yè)戰(zhàn)略的層次競爭戰(zhàn)略:怎么做職能戰(zhàn)略：各部門怎樣做公司戰(zhàn)略:做什么企業(yè)戰(zhàn)略的層次競爭戰(zhàn)略:公司戰(zhàn)略:第五節(jié)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容一、戰(zhàn)略分析環(huán)境分析；資源分析；企業(yè)文化因素（范式和期望）分析二、戰(zhàn)略選擇目標和愿景；可選戰(zhàn)略；戰(zhàn)略評價、選擇和決策三、戰(zhàn)略實施資源規(guī)劃；組織結(jié)構(gòu)；人和體系第五節(jié)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容一、戰(zhàn)略分析第六節(jié)戰(zhàn)略管理者企業(yè)戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和實施領(lǐng)導者，他們在整個企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成和相互之間的關(guān)系、企業(yè)戰(zhàn)略管理者的素質(zhì)和能力以及管理方式都直接影響著整個企業(yè)戰(zhàn)略管理的水平和效果。第六節(jié)戰(zhàn)略管理者企業(yè)戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和一、企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成戰(zhàn)略管理者因企業(yè)的性質(zhì)不同而不同由于公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)比較科學、規(guī)范，已形成一套較為完善的戰(zhàn)略管理機制。因此我們將以公司制企業(yè)為例來討論戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成戰(zhàn)略管理者因企業(yè)的性質(zhì)不同而不同由于對公司制企業(yè)，戰(zhàn)略管理者通常包括董事會、高層管理者（經(jīng)理層）、專業(yè)計劃人員和分、子公司經(jīng)理以及公司內(nèi)外專家。其中董事會和高層管理者起關(guān)鍵作用。對公司制企業(yè)，戰(zhàn)略管理者通常包括董事會、高層管理者（經(jīng)理層）1.董事會董事會的基本成員是董事長和董事董事會代表投資者的利益董事會的作用過去(主要在形式上)：批準管理者的建議當前趨勢1：參與重大決策制定和指導2董事會成員專業(yè)化不直接經(jīng)營管理1.董事會董事會的基本成員是董事長和董事董事會在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的任務（1）提出企業(yè)的宗旨，為高層管理者制定戰(zhàn)略確定工作范圍；（2）為高層管理者提供參考或指導性意見，審批重大的建議、決策和行動；（3）董事會通過其所設(shè)立的委員會1監(jiān)視內(nèi)外環(huán)境的變化，并提醒管理者這些變化可能給企業(yè)帶來的影響。

董事會在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的任務（1）提出企業(yè)的宗旨，為高層管2.高層管理者由于其專業(yè)素質(zhì)和領(lǐng)導能力，作為高層管理者的經(jīng)理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著核心作用，其角色職能包括以下三個方面：（1）擔任關(guān)鍵角色。具體包括：2.高層管理者由于其專業(yè)素質(zhì)和領(lǐng)導能力，作為①名譽人物作為企業(yè)形式上或法律上的領(lǐng)導，需要擔負社會、法律、禮節(jié)性工作；②領(lǐng)導者角色部署和下達董事會決議，同時激勵和指導下級；③溝通者角色建立內(nèi)外部通暢的信息來源和支持的網(wǎng)絡(luò)；①名譽人物作為企業(yè)形式上或法律上的領(lǐng)導，需要擔負社④發(fā)言人角色向董事會進行年度匯報，舉行新聞發(fā)布會等向特定群體和人物提供經(jīng)營信息；⑤協(xié)調(diào)者角色協(xié)調(diào)與公司相關(guān)不同群體的不同利益關(guān)系；⑥資源分配者角色通過決策和預算等來分配企業(yè)的資源；④發(fā)言人角色向董事會進行年度匯報，舉行新聞發(fā)布會等向⑦企業(yè)家角色通過引入新的管理方法、新的技術(shù)等為企業(yè)發(fā)展注入活力；⑧談判人角色代表企業(yè)參加與債權(quán)人、供應商、消費者等相關(guān)團體的談判。⑦企業(yè)家角色通過引入新的管理方法、新的技術(shù)等為企業(yè)（2）參與或領(lǐng)導制定戰(zhàn)略方案（2）參與或領(lǐng)導制定戰(zhàn)略方案（3）領(lǐng)導戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略實施是整個戰(zhàn)略管理過程的關(guān)鍵。戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)職工需要領(lǐng)導者的帶動和榜樣作用，高層管理者要努力作好這方面的工作。①

樹立榜樣；②

提出富有遠見的設(shè)想;③

積極進取性的指標.（3）領(lǐng)導戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略實施是整個戰(zhàn)略管理過程的關(guān)鍵。戰(zhàn)略實3.專職計劃人員負責收集和分析各種信息數(shù)據(jù)提出和評價各種可能的戰(zhàn)略選擇提供戰(zhàn)略制定的方法和程序作為戰(zhàn)略制定過程中具體的管理者和設(shè)計人為各生產(chǎn)經(jīng)營部門制定分戰(zhàn)略提供指導和幫助3.專職計劃人員負責收集和分析各種信息數(shù)據(jù)4.中層管理者 戰(zhàn)略的實施者和戰(zhàn)略制定的重要參加者,其在戰(zhàn)略管理中的作用日益重要: 長處:最了解情況 缺點:可能缺乏整體觀念----其最終作用因企業(yè)不同而不同4.中層管理者 戰(zhàn)略的實施者和戰(zhàn)略制定的重要參加者,其在戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略管理的管理風格----由于對環(huán)境變化的不同認識和領(lǐng)導人的能力和性格導致對戰(zhàn)略管理的不同風格二、戰(zhàn)略管理的管理風格----由于對環(huán)境變化的不同認識和領(lǐng)導（1）進攻型戰(zhàn)略管理認為環(huán)境是一種可以利用并可加以控制的因素，他們將焦點放在把握和利用機會上，以企業(yè)的增長為首要目標，目前的經(jīng)營問題只放在第二位。因此這是一種主動型戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理者們制定的戰(zhàn)略不僅僅是適應環(huán)境，還要利用甚至改變環(huán)境。（1）進攻型戰(zhàn)略管理（2）適應型戰(zhàn)略管理認為戰(zhàn)略就是要適應環(huán)境。因為環(huán)境中可變因素太多根本無法駕馭，戰(zhàn)略管理是對當前環(huán)境的認識和把握，是使企業(yè)適應當前環(huán)境，而不會主動地發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造機會。因此這是一種消極、被動的管理方式。（2）適應型戰(zhàn)略管理認為戰(zhàn)略就是要適應環(huán)境。因為環(huán)（3）規(guī)劃型戰(zhàn)略管理 認為通過分析外部環(huán)境變化和內(nèi)部自身條件，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，從而可做出由近及遠或由遠及近的遠近結(jié)合的規(guī)劃。這是將企業(yè)的長遠發(fā)展和近期適應相結(jié)合的管理方式。 這是一種相對最為合理的也是目前多數(shù)企業(yè)普遍采用的管理方式。（3）規(guī)劃型戰(zhàn)略管理 認為通過分析外部環(huán)境變化和內(nèi)部自三、戰(zhàn)略管理責任人根據(jù)董事會和高層管理者對戰(zhàn)略管理參與程度的不同，承擔戰(zhàn)略管理的責任者有如下四種類型：三、戰(zhàn)略管理責任人根據(jù)董事會和高層管理者對戰(zhàn)略管1.無人負責戰(zhàn)略管理 這種情況是指董事會和高層管理人員誰都不實際參與戰(zhàn)略管理/董事會對戰(zhàn)略管理放任自流，等待高層管理人員的反應；而高層管理或是由于安于現(xiàn)狀，墨守陳規(guī)，或是忙于應付日常事務，無暇考慮戰(zhàn)略管理。當然這種情況實際上也就不存在戰(zhàn)略管理。1.無人負責戰(zhàn)略管理 這種情況是指董事會和高層管理人員2.企業(yè)家負責戰(zhàn)略管理 作為高層經(jīng)理人員的企業(yè)家全權(quán)負責戰(zhàn)略管理，對戰(zhàn)略的制定及實施起決定作用，董事會只提供參考性建議。這或者是由于高層經(jīng)理人員的能力很強而董事會相對較弱，或者是由于總經(jīng)理本身就是公司的大股東而董事會處于其控制下，或者是由于在股份分散的大型股份有限公司中，股東權(quán)力很分散，總經(jīng)理有較大權(quán)力。2.企業(yè)家負責戰(zhàn)略管理 作為高層經(jīng)理人員的企業(yè)家全權(quán)負3.董事會負責戰(zhàn)略管理 這是指由董事會負責整個戰(zhàn)略管理，即包括制定又包括實施，而高層管理人員只起輔助作用。3.董事會負責戰(zhàn)略管理 這是指由董事會負責整個戰(zhàn)略管理4.共同負責戰(zhàn)略管理 這是指董事會和高層經(jīng)理人員共同參與戰(zhàn)略管理，董事會作為公司的最高決策機構(gòu)負責制定和/或?qū)徲啈?zhàn)略，而以總經(jīng)理為首的最高管理層負責實施戰(zhàn)略。這樣既能發(fā)揮集體智慧又能把決策與執(zhí)行有機結(jié)合。 ----那種方法最有效隨條件應有變化4.共同負責戰(zhàn)略管理 這是指董事會和高層經(jīng)理人員共同參第七節(jié)戰(zhàn)略形成過程討論第七節(jié)戰(zhàn)略形成過程討論一、戰(zhàn)略制定的理性過程和經(jīng)驗過程理性過程：對環(huán)境的理性分析，對戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考和全面評價經(jīng)驗過程：隨環(huán)境發(fā)展和戰(zhàn)略實施進行經(jīng)驗演化的過程，在實施中“雕琢”，“應變”，實踐中完善，實施部門參與二者結(jié)合：理性和直覺的結(jié)合；規(guī)范和靈活的結(jié)合一、戰(zhàn)略制定的理性過程和經(jīng)驗過程理性過程：對環(huán)境的理性分析，二、戰(zhàn)略決策制定的實際過程二、戰(zhàn)略決策制定的實際過程問題察覺與醞釀引發(fā)信息收集問題確定搜尋設(shè)計選擇問題察覺與醞釀引發(fā)信息收集問題確定搜尋設(shè)計選擇問題察覺：問題察覺與醞釀；引發(fā)問題診斷：信息收集；問題確定方案產(chǎn)生：搜索；設(shè)計方案選擇：決策過程問題察覺：問題察覺與醞釀；引發(fā)問題察覺和醞釀從管理、財務等角度獲得初步定性觀察個別人受到刺激問題察覺和醞釀從管理、財務等角度獲得初步定性觀察引發(fā)問題已不能忽視在一些績效指標上得到了反應引發(fā)問題已不能忽視信息收集往往是定性信息通過分析信息之間關(guān)聯(lián)和征求意見進行信息的理性化依據(jù)外交活動獲得支持和贊同信息收集往往是定性信息問題確定傾向于通過定性的爭論有可能返回重新引發(fā)新問題依據(jù)管理經(jīng)驗獲得一致問題確定傾向于通過定性的爭論搜尋或設(shè)計有找尋經(jīng)驗解決辦法開始必要時進行設(shè)計搜尋或設(shè)計有找尋經(jīng)驗解決辦法開始選擇就適宜性進行篩選考核可行性可能需要授權(quán)時下級的建議獲得認可可能返回重新進行搜尋或設(shè)計選擇就適宜性進行篩選本章小結(jié)本章小結(jié)本章目的： 1闡述戰(zhàn)略管理的重要性

2探討企業(yè)戰(zhàn)略管理的來源與性質(zhì)

3系統(tǒng)介紹戰(zhàn)略管理的內(nèi)容 4探討戰(zhàn)略管理的制定過程

5了解戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成以及職責本章目的： 1闡述戰(zhàn)略管理的重要性

2探討企業(yè)戰(zhàn)略管理的本章要點1戰(zhàn)略管理與市場經(jīng)濟的關(guān)系2戰(zhàn)略管理的來源與發(fā)展3戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的定義4戰(zhàn)略決策的特點5戰(zhàn)略管理的內(nèi)容6戰(zhàn)略形成過程的不同理論7戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成和職責本章要點1戰(zhàn)略管理與市場經(jīng)濟的關(guān)系本章討論題1．列舉實例說明市場競爭與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系。2.企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略有何異同？3.列舉企業(yè)之間在戰(zhàn)略上合作以取得發(fā)展的實例。4.戰(zhàn)略管理的三個任務為何？各自的內(nèi)容包括哪些？本章討論題1．列舉實例說明市場競爭與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系。5.戰(zhàn)略管理的負責人有幾種形式？有幾種戰(zhàn)略管理的風格?6.在戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略計劃人員的作用是什么？7．定義以下術(shù)語，并簡短討論其重要性(1)

戰(zhàn)略(2)

戰(zhàn)略管理(3)戰(zhàn)略實施5.戰(zhàn)略管理的負責人有幾種形式？有幾種戰(zhàn)略管理的風格?8．什么是理性主義的戰(zhàn)略制定過程，什么是經(jīng)驗主義的戰(zhàn)略制定過程，你對戰(zhàn)略形成過程有何自己的觀察和看法。9．解釋為什么戰(zhàn)略不能僅僅由戰(zhàn)略計劃人員來做？為什么所有的管理者親自參與戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施是有意義的？10.敏茲伯劃分的戰(zhàn)略管理的實際過程分為幾個階段,各個階段的特點是什么?8．什么是理性主義的戰(zhàn)略制定過程，什么是經(jīng)驗主義的戰(zhàn)略制定過企業(yè)戰(zhàn)略管理和金生

天津大學管理學院工商管理系主任電話：27892250mail:jshe@企業(yè)戰(zhàn)略管理和金生

簡歷介紹1學歷天津大學自動化儀表專業(yè)本科畢業(yè)天津大學系統(tǒng)工程碩士MasterofScienceinTechnologyManagement,OfferedbyImperialCollege，LondonUniversity簡歷介紹1學歷簡介介紹2相關(guān)課題研究天津市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)分析國家科委:“技術(shù)進步與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)研究”天津市工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究工業(yè)企業(yè)技術(shù)評價研究企業(yè)委托戰(zhàn)略研究:建筑企業(yè)戰(zhàn)略,塑料集團戰(zhàn)略,機電公司戰(zhàn)略等簡介介紹2相關(guān)課題研究第一篇引論--戰(zhàn)略管理內(nèi)容簡介戰(zhàn)略分析環(huán)境分析;資源分析;范式和期望;目標和愿景戰(zhàn)略選擇可選戰(zhàn)略;戰(zhàn)略評價;戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施資源配置;組織結(jié)構(gòu);文化體系第一篇引論--戰(zhàn)略管理內(nèi)容簡介第一章企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第一節(jié)市場競爭和企業(yè)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程第四節(jié)戰(zhàn)略管理的性質(zhì)第五節(jié)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容第六節(jié)戰(zhàn)略管理者第一章企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第一節(jié)市場競爭和企業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)市場競爭和企業(yè)戰(zhàn)略市場經(jīng)濟中的企業(yè)如同戰(zhàn)場上的軍隊孫子：兵者，國之大事，生死之地，存亡之道，不可不查也。對企業(yè)也是如此,請看實例:第一節(jié)市場競爭和企業(yè)戰(zhàn)略市場經(jīng)濟中的企業(yè)如同戰(zhàn)場上的軍隊企業(yè)兵敗實例IBM1993年的危機可耐冰箱破產(chǎn)萬燕VCD,愛多(胡志標)VCD戰(zhàn)略管理與管理咨詢Mckinsey&Company：A·T·Kernael;P—E公司我國企業(yè)的戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理企業(yè)兵敗實例IBM1993年的危機IBMin1991IBMin1991IBM1993andafter…IBM1993andafter…實例:麥金西咨詢公司成立于:1926年專業(yè)顧問:3100人年收入:12億美元(1992年)除退役專家:3600人分布于不同產(chǎn)業(yè):1993年美國大型企業(yè)走馬換將:運通:加利伯;IBM:郭士納(Gerstner);西屋電器:喬登實例:麥金西咨詢公司成立于:1926年第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略相同點：建立使命（mission)確定目的、目標

適應環(huán)境、把握時機配置資源、取得優(yōu)勢組織管理、協(xié)同行動第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略相同點：不同點：企業(yè)戰(zhàn)略在大多數(shù)情況下不以消滅對方為目的競爭和合作同等重要,競合(co-pitition)不同點：第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理起源和發(fā)展歷程見下表第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理起源和發(fā)展歷程見下表戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展：第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 50—60 60—70早 70中—80初 80—— 基本財務規(guī)劃 基于預測的規(guī)劃 外向性規(guī)劃 戰(zhàn)略管理優(yōu)先事項 作業(yè)控制 增長規(guī)劃 競爭響應 創(chuàng)造競爭優(yōu)勢主要特征 年度預算、 中期預測、 競爭分析、 戰(zhàn)略規(guī)劃框架、內(nèi)部功能 靜態(tài)資源配置 動態(tài)資源配置 創(chuàng)造、靈活規(guī) 劃過程、支援 內(nèi)聚 價值系統(tǒng) 實現(xiàn)預算 預測未來 戰(zhàn)略思考 創(chuàng)造未來戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展：第一階段 第二階段 第三階段 第四階戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展

第一階段基于財務規(guī)劃(50-60)決定性優(yōu)先事項作業(yè)控制主要特征年度預算面向功能價值系統(tǒng)實現(xiàn)預算戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展

第一階段基于財務規(guī)劃決定性優(yōu)作業(yè)控制主要戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第二階段基于預測規(guī)劃(60----70初期)決定性優(yōu)先事項為增長而進行有效規(guī)劃主要特征對環(huán)境的中期預測靜態(tài)資源配置價值系統(tǒng)預測未來戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第二階段決定性優(yōu)為增長而進行有效規(guī)劃主要特戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第三階段外向型規(guī)劃(70中----80初期)決定性優(yōu)先事項競爭響應主要特征競爭分析,動態(tài)資源配置價值系統(tǒng)戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第三階段決定性優(yōu)競爭響應主要特征競爭分析,戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第四階段戰(zhàn)略管理(80----)決定性優(yōu)先事項創(chuàng)造競爭優(yōu)勢主要特征戰(zhàn)略規(guī)劃框架,創(chuàng)造性、靈活性,參與和支持價值系統(tǒng)創(chuàng)造未來戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的發(fā)展第四階段戰(zhàn)略管理(80----)決定第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)一、

企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵 1企業(yè)戰(zhàn)略的定義安德魯斯（K.Andrews）：企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營活動有機的結(jié)合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢。第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)一、

企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵魁因（J.B.Quinn）：戰(zhàn)略是一種模式或計劃,他將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。通過戰(zhàn)略可以使企業(yè)、組織根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢，針對預期的環(huán)境變化以及競爭對手的行為動向而合理的配置自己的資源。魁因（J.B.Quinn）：戰(zhàn)略是一種模式或計劃,他將安索夫（H.I.Ansoff）：通過分析企業(yè)的共同的經(jīng)營主線，可把握企業(yè)的經(jīng)營方向，同時企業(yè)也可以正確的利用這條經(jīng)營主線，恰當?shù)闹笇ё约旱膬?nèi)部管理。安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略的定義是圍繞著企業(yè)經(jīng)營方向提出的是一種狹義的定義。安索夫（H.I.Ansoff）：通過分析企業(yè)的共同的經(jīng)營

明茨伯格（H.Mintzberg）的定義：企業(yè)戰(zhàn)略可以通過五種規(guī)范的定義來加以闡明，即計劃（plan）,計策（plot）,模式（pattern）,定位（position）和觀念（perspective）等5P’S。從而可以認為戰(zhàn)略可以是一種計劃，一種計策，一種模式，一種定位，一種觀念。 明茨伯格（H.Mintzberg）的定義：企業(yè)戰(zhàn)略可以通當前的戰(zhàn)略的定義 英國戰(zhàn)略學者格瑞.約翰森（GerryJohnson）的定義并綜合考慮其他學者的論述給出戰(zhàn)略的以下定義：

戰(zhàn)略是指一個組織在廣泛的環(huán)境中，利用各種資源以獲得競爭優(yōu)勢的行動計劃。當前的戰(zhàn)略的定義 英國戰(zhàn)略學者格瑞.約翰森（GerryJo2企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義有了企業(yè)戰(zhàn)略的定義就不難理解企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念。企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初由安索夫在1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出。他在1979年又出版了《戰(zhàn)略管理論》一書，對企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念作了進一步的闡述。2企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義有了企業(yè)戰(zhàn)略的定義就不難理解企業(yè)戰(zhàn)略管理安索夫安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策（戰(zhàn)略）相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理任務。安索夫安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃拜亞斯美國學者拜亞斯在其1984年出版的《戰(zhàn)略管理：規(guī)劃與實施，概念和案例》一書中指出：戰(zhàn)略管理是指對一個組織未來方向做出的決策以及實施這些決策的活動。拜亞斯還指出，戰(zhàn)略管理大體可分為戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略實施兩個階段。拜亞斯美國學者拜亞斯在其1984年出版的《戰(zhàn)略管理：規(guī)劃與實戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理是指戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的整個過程。戰(zhàn)略制定是指戰(zhàn)略計劃的形成過程，戰(zhàn)略決策是指戰(zhàn)略的選擇和批準過程，而戰(zhàn)略實施就是安索夫所稱的企業(yè)日常業(yè)務決策同戰(zhàn)略決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理任務。

戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理是指戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的整個戰(zhàn)略管理定義的解釋該定義強調(diào)，戰(zhàn)略是為企業(yè)創(chuàng)造近期和長遠的競爭優(yōu)勢的計劃和策略，由于計劃的制定和選擇決策往往是相對獨立的兩個過程，戰(zhàn)略決策由于涉及到高層的參與而值得特別關(guān)注，戰(zhàn)略的實施需要與企業(yè)日常業(yè)務決策相結(jié)合，這就使得戰(zhàn)略管理--即戰(zhàn)略制定、決策和實施不再是一種一次性活動，而是日常經(jīng)營管理的一部分。戰(zhàn)略管理定義的解釋該定義強調(diào)，戰(zhàn)略是為企業(yè)創(chuàng)造近二、戰(zhàn)略決策的特點經(jīng)營范圍的確定：戰(zhàn)略決定干什么？環(huán)境適應性：天時地利決定企業(yè)成敗資源適應性：配置資源以形成競爭優(yōu)勢價值觀和期望的影響：人是競爭力的根本二、戰(zhàn)略決策的特點經(jīng)營范圍的確定：戰(zhàn)略決定干什么？全局性：企業(yè)競爭是整體性競爭，全局決定、影響局部，局部讓步全局；長遠性：解決長遠發(fā)展問題：如何做成百年老店；生存決定性：回答生死存亡的根本問題；復雜性：不確定因素（社會、政治、文化、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、人口、國際關(guān)系）全局性：企業(yè)競爭是整體性競爭，全局決定、影響局部，局部讓步全三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：有關(guān)企業(yè)經(jīng)營方向（在什么產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里競爭）的方針策略業(yè)務戰(zhàn)略：（競爭戰(zhàn)略）企業(yè)在某個領(lǐng)域進行經(jīng)營管理以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的策略功能戰(zhàn)略：職能部門的業(yè)務活動策略1、2兩部分是本課研究的重點三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：有關(guān)企業(yè)經(jīng)營方向（在什么產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域企業(yè)戰(zhàn)略的層次競爭戰(zhàn)略:怎么做職能戰(zhàn)略：各部門怎樣做公司戰(zhàn)略:做什么企業(yè)戰(zhàn)略的層次競爭戰(zhàn)略:公司戰(zhàn)略:第五節(jié)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容一、戰(zhàn)略分析環(huán)境分析；資源分析；企業(yè)文化因素（范式和期望）分析二、戰(zhàn)略選擇目標和愿景；可選戰(zhàn)略；戰(zhàn)略評價、選擇和決策三、戰(zhàn)略實施資源規(guī)劃；組織結(jié)構(gòu)；人和體系第五節(jié)戰(zhàn)略管理研究的內(nèi)容一、戰(zhàn)略分析第六節(jié)戰(zhàn)略管理者企業(yè)戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和實施領(lǐng)導者，他們在整個企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成和相互之間的關(guān)系、企業(yè)戰(zhàn)略管理者的素質(zhì)和能力以及管理方式都直接影響著整個企業(yè)戰(zhàn)略管理的水平和效果。第六節(jié)戰(zhàn)略管理者企業(yè)戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和一、企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成戰(zhàn)略管理者因企業(yè)的性質(zhì)不同而不同由于公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)比較科學、規(guī)范，已形成一套較為完善的戰(zhàn)略管理機制。因此我們將以公司制企業(yè)為例來討論戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成戰(zhàn)略管理者因企業(yè)的性質(zhì)不同而不同由于對公司制企業(yè)，戰(zhàn)略管理者通常包括董事會、高層管理者（經(jīng)理層）、專業(yè)計劃人員和分、子公司經(jīng)理以及公司內(nèi)外專家。其中董事會和高層管理者起關(guān)鍵作用。對公司制企業(yè)，戰(zhàn)略管理者通常包括董事會、高層管理者（經(jīng)理層）1.董事會董事會的基本成員是董事長和董事董事會代表投資者的利益董事會的作用過去(主要在形式上)：批準管理者的建議當前趨勢1：參與重大決策制定和指導2董事會成員專業(yè)化不直接經(jīng)營管理1.董事會董事會的基本成員是董事長和董事董事會在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的任務（1）提出企業(yè)的宗旨，為高層管理者制定戰(zhàn)略確定工作范圍；（2）為高層管理者提供參考或指導性意見，審批重大的建議、決策和行動；（3）董事會通過其所設(shè)立的委員會1監(jiān)視內(nèi)外環(huán)境的變化，并提醒管理者這些變化可能給企業(yè)帶來的影響。

董事會在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的任務（1）提出企業(yè)的宗旨，為高層管2.高層管理者由于其專業(yè)素質(zhì)和領(lǐng)導能力，作為高層管理者的經(jīng)理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著核心作用，其角色職能包括以下三個方面：（1）擔任關(guān)鍵角色。具體包括：2.高層管理者由于其專業(yè)素質(zhì)和領(lǐng)導能力，作為①名譽人物作為企業(yè)形式上或法律上的領(lǐng)導，需要擔負社會、法律、禮節(jié)性工作；②領(lǐng)導者角色部署和下達董事會決議，同時激勵和指導下級；③溝通者角色建立內(nèi)外部通暢的信息來源和支持的網(wǎng)絡(luò)；①名譽人物作為企業(yè)形式上或法律上的領(lǐng)導，需要擔負社④發(fā)言人角色向董事會進行年度匯報，舉行新聞發(fā)布會等向特定群體和人物提供經(jīng)營信息；⑤協(xié)調(diào)者角色協(xié)調(diào)與公司相關(guān)不同群體的不同利益關(guān)系；⑥資源分配者角色通過決策和預算等來分配企業(yè)的資源；④發(fā)言人角色向董事會進行年度匯報，舉行新聞發(fā)布會等向⑦企業(yè)家角色通過引入新的管理方法、新的技術(shù)等為企業(yè)發(fā)展注入活力；⑧談判人角色代表企業(yè)參加與債權(quán)人、供應商、消費者等相關(guān)團體的談判。⑦企業(yè)家角色通過引入新的管理方法、新的技術(shù)等為企業(yè)（2）參與或領(lǐng)導制定戰(zhàn)略方案（2）參與或領(lǐng)導制定戰(zhàn)略方案（3）領(lǐng)導戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略實施是整個戰(zhàn)略管理過程的關(guān)鍵。戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)職工需要領(lǐng)導者的帶動和榜樣作用，高層管理者要努力作好這方面的工作。①

樹立榜樣；②

提出富有遠見的設(shè)想;③

積極進取性的指標.（3）領(lǐng)導戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略實施是整個戰(zhàn)略管理過程的關(guān)鍵。戰(zhàn)略實3.專職計劃人員負責收集和分析各種信息數(shù)據(jù)提出和評價各種可能的戰(zhàn)略選擇提供戰(zhàn)略制定的方法和程序作為戰(zhàn)略制定過程中具體的管理者和設(shè)計人為各生產(chǎn)經(jīng)營部門制定分戰(zhàn)略提供指導和幫助3.專職計劃人員負責收集和分析各種信息數(shù)據(jù)4.中層管理者 戰(zhàn)略的實施者和戰(zhàn)略制定的重要參加者,其在戰(zhàn)略管理中的作用日益重要: 長處:最了解情況 缺點:可能缺乏整體觀念----其最終作用因企業(yè)不同而不同4.中層管理者 戰(zhàn)略的實施者和戰(zhàn)略制定的重要參加者,其在戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略管理的管理風格----由于對環(huán)境變化的不同認識和領(lǐng)導人的能力和性格導致對戰(zhàn)略管理的不同風格二、戰(zhàn)略管理的管理風格----由于對環(huán)境變化的不同認識和領(lǐng)導（1）進攻型戰(zhàn)略管理認為環(huán)境是一種可以利用并可加以控制的因素，他們將焦點放在把握和利用機會上，以企業(yè)的增長為首要目標，目前的經(jīng)營問題只放在第二位。因此這是一種主動型戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理者們制定的戰(zhàn)略不僅僅是適應環(huán)境，還要利用甚至改變環(huán)境。（1）進攻型戰(zhàn)略管理（2）適應型戰(zhàn)略管理認為戰(zhàn)略就是要適應環(huán)境。因為環(huán)境中可變因素太多根本無法駕馭，戰(zhàn)略管理是對當前環(huán)境的認識和把握，是使企業(yè)適應當前環(huán)境，而不會主動地發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造機會。因此這是一種消極、被動的管理方式。（2）適應型戰(zhàn)略管理認為戰(zhàn)略就是要適應環(huán)境。因為環(huán)（3）規(guī)劃型戰(zhàn)略管理 認為通過分析外部環(huán)境變化和內(nèi)部自身條件，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，從而可做出由近及遠或由遠及近的遠近結(jié)合的規(guī)劃。這是將企業(yè)的長遠發(fā)展和近期適應相結(jié)合的管理方式。 這是一種相對最為合理的也是目前多數(shù)企業(yè)普遍采用的管理方式。（3）規(guī)劃型戰(zhàn)略管理 認為通過分析外部環(huán)境變化和內(nèi)部自三、戰(zhàn)略管理責任人根據(jù)董事會和高層管理者對戰(zhàn)略管理參與程度的不同，承擔戰(zhàn)略管理的責任者有如下四種類型：三、戰(zhàn)略管理責任人根據(jù)董事會和高層管理者對戰(zhàn)略管1.無人負責戰(zhàn)略管理 這種情況是指董事會和高層管理人員誰都不實際參與戰(zhàn)略管理/董事會對戰(zhàn)略管理放任自流，等待高層管理人員的反應；而高層管理或是由于安于現(xiàn)狀，墨守陳規(guī)，或是忙于應付日常事務，無暇考慮戰(zhàn)略管理。當然這種情況實際上也就不存在戰(zhàn)略管理。1.無人負責戰(zhàn)略管理 這種情況是指董事會和高層管理人員2.企業(yè)家負責戰(zhàn)略管理 作為高層經(jīng)理人員的企業(yè)家全權(quán)負責戰(zhàn)略管理，對戰(zhàn)略的制定及實施起決定作用，董事會只提供參考性建議。這或者是由于高層經(jīng)理人員的能力很強而董事會相對較弱，或者是由于總經(jīng)理本身就是公司的大股東而董事會處于其控制下，或者是由于在股份分散的大型股份有限公司中，股東權(quán)力很分散，總