某集團(tuán)一體化市場(chǎng)物流咨詢項(xiàng)目

普通汽車(chē)服務(wù)績(jī)效管理框架性方案（分報(bào)告三）2002年11月20日，蕭山機(jī)密績(jī)效管理實(shí)施方案討論稿本文內(nèi)容由遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)提供，未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)書(shū)面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。萬(wàn)向集團(tuán)一體化市場(chǎng)物流咨詢項(xiàng)目報(bào)告說(shuō)明由于普通汽車(chē)服務(wù)公司處于初創(chuàng)時(shí)期，各項(xiàng)工作仍在起步階段，本報(bào)告關(guān)注的重點(diǎn)是盡可能詳細(xì)地進(jìn)行績(jī)效管理體系的總體介紹、指標(biāo)體系的詳細(xì)分解，為普通公司開(kāi)展有效的績(jī)效管理提供整體思路本報(bào)告首先結(jié)合普通汽車(chē)服務(wù)公司的情況對(duì)績(jī)效管理體系的KPI考評(píng)體系、計(jì)劃預(yù)算體系、目標(biāo)管理體系作了介紹，然后重點(diǎn)對(duì)普通公司2003年的計(jì)劃預(yù)算大綱進(jìn)行了指標(biāo)分解，提出了普通公司2003年部門(mén)經(jīng)理以上管理人員的KPI指標(biāo)內(nèi)容，并提出了實(shí)施績(jī)效管理的思路績(jī)效管理是個(gè)動(dòng)態(tài)的不斷改善的過(guò)程，一方面要根據(jù)不同的階段工作重點(diǎn)改變考核的主要內(nèi)容，另一方面，隨著普通公司在績(jī)效管理上的經(jīng)驗(yàn)積累不斷加大考評(píng)的力度和深度2?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved建立績(jī)效管理體系的目標(biāo)規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算（財(cái)務(wù)目標(biāo)/非財(cái)務(wù)目標(biāo)）

明確上下級(jí)在工作中的期望，明確個(gè)人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

及時(shí)溝通、反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，及時(shí)指導(dǎo)幫助

配合薪酬方案，實(shí)現(xiàn)考評(píng)規(guī)范化，達(dá)到公平/公開(kāi)的激勵(lì)

配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)良性晉升/淘汰機(jī)制3?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved普通績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的總體思路公司戰(zhàn)略建立一體化市場(chǎng)物流平臺(tái)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙人員資金流程克服績(jī)效障礙人員資金流程監(jiān)控與評(píng)估平衡考績(jī)表例外部分行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)表現(xiàn)表?yè)P(yáng)承認(rèn)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？需要采取什么行動(dòng)？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？公司總體目標(biāo)分解為子目標(biāo)將各子目標(biāo)分解到各職能部門(mén)和各DC，形成各部門(mén)可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)對(duì)各部門(mén)和DC可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行篩選，形成各部門(mén)和DC的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)確定各部門(mén)和DC的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)的權(quán)重本方案的工作重點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略覆蓋全國(guó)的連鎖網(wǎng)絡(luò)一流的汽車(chē)零部件流通品牌三年內(nèi)銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到10億4?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved完整的績(jī)效管理體系以KPI考核結(jié)果為依據(jù)，以準(zhǔn)確的計(jì)劃、預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障，以有效的薪資激勵(lì)體系為手段業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估量化到部門(mén)，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人KPI考核體系薪資激勵(lì)體系計(jì)劃、預(yù)算、流程體系權(quán)限/崗位職責(zé)職務(wù)等級(jí)序列薪資等級(jí)序列對(duì)位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和浮動(dòng)薪金兩部分（職級(jí)不同，比例不同）浮動(dòng)部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放將收入真正與貢獻(xiàn)掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃制定公司預(yù)算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對(duì)每階段工作進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算安排工作中嚴(yán)格按照流程辦事在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量公司每一個(gè)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度5?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved員工績(jī)效管理程序包括四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和激勵(lì)計(jì)劃輔導(dǎo)績(jī)效管理制定季度考核指標(biāo)、目標(biāo)由主管與員工填寫(xiě)季度KPI計(jì)劃表定期溝通，提供解決問(wèn)題的指導(dǎo)和幫助根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)對(duì)作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評(píng)價(jià)制定下一個(gè)季度的目標(biāo)提出改進(jìn)計(jì)劃計(jì)算提成、獎(jiǎng)金提出晉升、個(gè)人發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵(lì)評(píng)價(jià)二級(jí)考核，明確管理層級(jí)管理者與員工深度參與評(píng)價(jià)結(jié)果可以用比例作為控制參考半年度進(jìn)行管理者360度評(píng)估6?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved遠(yuǎn)卓根據(jù)普通的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)，對(duì)公司總部和DC等不同層面提出了相應(yīng)的績(jī)效管理建議普通正處創(chuàng)業(yè)階段，成長(zhǎng)的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素大型連鎖倉(cāng)儲(chǔ)銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)，需要迅速形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)才能立穩(wěn)腳跟，物流管理是業(yè)務(wù)效率的關(guān)鍵整體運(yùn)作需要以物流管理為中心的管理信息系統(tǒng)的支撐公司總部是投資中心，DC是利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)在公司總部和各DC均使用KPI考評(píng)指標(biāo)對(duì)部門(mén)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和管理首先在公司總部和DC主要負(fù)責(zé)人開(kāi)始實(shí)施KPI績(jī)效考核體系準(zhǔn)確的計(jì)劃/預(yù)算體系和流程制度是績(jī)效管理體系得以順利實(shí)施的前提與業(yè)績(jī)考評(píng)掛鉤的薪資/激勵(lì)體系是績(jī)效管理體系得以順利實(shí)施的保障績(jī)效管理體系初步建議通過(guò)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)引導(dǎo)公司順利完成創(chuàng)業(yè)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)業(yè)時(shí)期的速度與質(zhì)量為中心，并根據(jù)實(shí)際的進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和修正公司總部的指標(biāo)內(nèi)容：戰(zhàn)略滾動(dòng)計(jì)劃，供應(yīng)鏈管理，DC布局，主要業(yè)務(wù)流程總部職能部門(mén)的指標(biāo)內(nèi)容：整體網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作狀態(tài)跟蹤，業(yè)務(wù)流程的跟蹤和完善DC的指標(biāo)內(nèi)容：所在地終端網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展；產(chǎn)品的組織和配送；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中現(xiàn)金流控制是關(guān)鍵績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)易于實(shí)施，數(shù)據(jù)易于獲得績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)要求7?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目錄KPI考評(píng)體系KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)體系的一般程序預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格的執(zhí)行過(guò)程——目標(biāo)管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核的建議8?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI考評(píng)體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核反映隨時(shí)間進(jìn)步的情況

分析、計(jì)劃

分析工作的問(wèn)題計(jì)劃工作的重點(diǎn)

匯報(bào)、指導(dǎo)

向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI(KeyPerformanceIndication)考評(píng)體系定義是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握業(yè)績(jī)的好壞，并盡可能地使考評(píng)結(jié)果定量化是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務(wù)水平KPI——KeyPerformanceIndicator，即“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”9KPI考評(píng)體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

KPI考評(píng)體系每年或必要時(shí)每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)制定

財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)計(jì)劃公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程10?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved基于KPI考評(píng)體系系設(shè)計(jì)的的業(yè)績(jī)合合同是高高層管理理的有力力工具總裁主管DC的副總裁裁DC總經(jīng)理DC副總經(jīng)理理(主管DC下各區(qū)網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn))專營(yíng)店管管理人員員基層人員員總部職能能部門(mén)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同同合同簽訂訂可選擇做做與不做做不做業(yè)績(jī)合同同業(yè)績(jī)合同同業(yè)績(jī)合同同業(yè)績(jī)合同同業(yè)績(jī)合同同DC職能部門(mén)門(mén)經(jīng)理部門(mén)職員員業(yè)績(jī)合同同業(yè)績(jī)合同同部門(mén)職員員11?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI考評(píng)體系系的三大大環(huán)節(jié)與KPI考評(píng)結(jié)果果掛鉤計(jì)計(jì)算薪酬酬、季度度獎(jiǎng)、年年終獎(jiǎng)制定員工工激勵(lì)方方案支持對(duì)員員工的培培訓(xùn)工作要要點(diǎn)負(fù)責(zé)人普通高層層及中層層經(jīng)理、、人事部部普通高層層、人事事部KPI指標(biāo)確定定KPI考評(píng)實(shí)施施流程及及溝通流流程KPI評(píng)分流程程普通各級(jí)級(jí)人員、、人事部部、信息息中心依據(jù)三個(gè)個(gè)判斷依依據(jù)選擇擇各職職位的KPI考評(píng)指標(biāo)標(biāo)對(duì)公司價(jià)價(jià)值/利利潤(rùn)的影影響程度度指標(biāo)計(jì)算算的可操操作程度度該崗位對(duì)對(duì)指標(biāo)的的可控程程度制定激勵(lì)勵(lì)與培訓(xùn)訓(xùn)方案考核過(guò)程程12?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved為了通過(guò)過(guò)KPI考評(píng)體系系對(duì)各部部門(mén)工作作進(jìn)行管管理，必必須有相相應(yīng)的薪薪酬激勵(lì)勵(lì)體制作作為有效效的調(diào)控控工具以年收入入為薪酬酬規(guī)劃對(duì)對(duì)象的薪薪資設(shè)計(jì)計(jì)模式，，將年收收入中的的一部分分以浮動(dòng)動(dòng)工資的的方式發(fā)發(fā)放浮動(dòng)工資資金額與與員工實(shí)實(shí)現(xiàn)的業(yè)業(yè)績(jī)情況況掛鉤，，在固定定基數(shù)的的基礎(chǔ)上上根據(jù)KPI考核的結(jié)結(jié)果進(jìn)行行調(diào)整業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估應(yīng)當(dāng)是是以定量量的評(píng)估估指標(biāo)為為主，作作為過(guò)渡渡，可以以采用定定量指標(biāo)標(biāo)和定性性指標(biāo)結(jié)結(jié)合的方方式，但但定性指指標(biāo)需要要按照不不同程度度使之量量化績(jī)效評(píng)估估結(jié)果決決定浮動(dòng)動(dòng)收入舉例固定工資浮動(dòng)工資特殊獎(jiǎng)勵(lì)薪資總額福利津貼績(jī)效評(píng)估13?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved為保障關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)評(píng)評(píng)分能夠夠全面而而準(zhǔn)確的的反應(yīng)工工作業(yè)績(jī)績(jī)，必須須建立完完善的數(shù)數(shù)據(jù)采集集系統(tǒng)通過(guò)對(duì)數(shù)數(shù)據(jù)的采采集、分分類(lèi)和分分析，尋尋找和確確定各考考核對(duì)象象的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)值，，并在最最終評(píng)估估時(shí)給出出可靠的的數(shù)值所有有的的考考核核指指標(biāo)標(biāo)的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)來(lái)源源應(yīng)應(yīng)該該一一致致KPI考核核指指標(biāo)標(biāo)評(píng)評(píng)分分?jǐn)?shù)據(jù)據(jù)分分析析數(shù)據(jù)據(jù)采采集集數(shù)據(jù)據(jù)的的獲獲取取形成成考考核核評(píng)評(píng)分分?jǐn)?shù)據(jù)據(jù)分分類(lèi)類(lèi)14?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved為保保障障及及時(shí)時(shí)有有效效的的考考核核工工作作，，需需要要事事先先明明確確考考核核數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的來(lái)來(lái)源源，，并并指指定定專專門(mén)門(mén)部部門(mén)門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的采采集集、、分分析析和和匯匯總總原始始資資料料采采集集可控控的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)資資料料是是順順利利執(zhí)執(zhí)行行考考核核流流程程的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)基基礎(chǔ)礎(chǔ)成本本費(fèi)費(fèi)用用工作作進(jìn)進(jìn)度度計(jì)劃劃完完成成收入入/收收益益訂單單完完成成進(jìn)進(jìn)度度市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)進(jìn)進(jìn)度度投資資預(yù)預(yù)算算回款款財(cái)務(wù)務(wù)核核算算舉例原始始資資料料分分析析形成成業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考核核流流程程中中的的可可控控點(diǎn)點(diǎn)15?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved高度重視大力推動(dòng)中層管理者/被考評(píng)部門(mén)充分溝通彼此理解相互配合高層管理者中層管理者/被考評(píng)部門(mén)中層管理者/被考評(píng)部門(mén)……績(jī)效管順理體系利實(shí)施高層層管管理理者者的的高高度度重重視視是是績(jī)績(jī)效效管管理理體體系系得得以以切切實(shí)實(shí)實(shí)實(shí)施施的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，上上下下層層間間的的充充分分溝溝通通和和部部門(mén)門(mén)間間的的相相互互理理解解、、配配合合是是績(jī)績(jī)效效管管理理體體系系得得以以順順利利實(shí)實(shí)施施的的必必要要條條件件16?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目錄錄KPI考評(píng)評(píng)體體系系KPI考評(píng)評(píng)體體系系總總體體介介紹紹KPI考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)的的制制定定和和評(píng)評(píng)分分方方法法KPI考評(píng)評(píng)體體系系的的一一般般程程序序預(yù)算算大大綱綱、、計(jì)計(jì)劃劃預(yù)預(yù)算算體體系系嚴(yán)格格的的執(zhí)執(zhí)行行過(guò)過(guò)程程————目目標(biāo)標(biāo)管管理理體體系系2003年年普普通通公公司司主主要要管管理理崗崗位位的的KPI指標(biāo)標(biāo)和和實(shí)實(shí)施施考考核核的的建建議議17?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI考評(píng)評(píng)體體系系通通過(guò)過(guò)將將公公司司整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換成成具具體體的的部部門(mén)門(mén)目目標(biāo)標(biāo)，，幫幫助助經(jīng)經(jīng)理理層層對(duì)對(duì)各各部部門(mén)門(mén)進(jìn)進(jìn)行行有有效效管管理理，，從從而而實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公公司司整整體體業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的最最大大化化對(duì)公公司司價(jià)價(jià)值值/利利潤(rùn)潤(rùn)的的影影響響程程度度大大指標(biāo)標(biāo)計(jì)計(jì)算算可可操操作作該職職位位對(duì)對(duì)指指標(biāo)標(biāo)基基本本可可控控為了了明明確確指指標(biāo)標(biāo)重重點(diǎn)點(diǎn)，，個(gè)個(gè)數(shù)數(shù)不不宜宜過(guò)過(guò)多多戰(zhàn)略略決決策策層層決策策支支持持層層決策策執(zhí)執(zhí)行行層層123ABCDEFabcd關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)由由上上至至下下層層層層分分解解關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的特特征征18?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)的的評(píng)評(píng)分分等等級(jí)級(jí)：：1分分2分分3分分4分分5分分完成成目目標(biāo)標(biāo)達(dá)達(dá)到到100％％，，則則評(píng)評(píng)分分得得分分為為4分分以定定量量指指標(biāo)標(biāo)為為主主，，作作為為過(guò)過(guò)渡渡，，可可以以采采用用定定量量指指標(biāo)標(biāo)和和定定性性指指標(biāo)標(biāo)結(jié)結(jié)合合的的方方式式，，但但定定性性指指標(biāo)標(biāo)需需要要按按照照程程度度使使之之量量化化依各各指指標(biāo)標(biāo)的的重重要要性性設(shè)設(shè)定定權(quán)權(quán)重重，，最最終終的的考考評(píng)評(píng)分分是是加加權(quán)權(quán)平平均均值值實(shí)行行180度度考考核核（（上上級(jí)級(jí)對(duì)對(duì)下下級(jí)級(jí)，，部部門(mén)門(mén)對(duì)對(duì)部部門(mén)門(mén)））以““看看得得見(jiàn)見(jiàn)、、摸摸得得著著、、努努力力能能實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)””為為指指導(dǎo)導(dǎo)原原則則KPI考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)是是對(duì)對(duì)公公司司、、部部門(mén)門(mén)（（事事業(yè)業(yè)部部））價(jià)價(jià)值值/利利潤(rùn)潤(rùn)影影響響程程度度最最大大的的指指標(biāo)標(biāo)，，一一般般為為3-5個(gè)個(gè)，，最最多多不不超超過(guò)過(guò)6個(gè)個(gè)KPI考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)是是可可操操作作的的KPI考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)是是員員工工通通過(guò)過(guò)努努力力可可達(dá)達(dá)到到的的KPI考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)根根據(jù)據(jù)不不同同職職位位、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)特特點(diǎn)點(diǎn)和和員員工工職職級(jí)級(jí)/能能力力大大小小而而區(qū)區(qū)別別制制定定，，確確保保該該職職位位對(duì)對(duì)指指標(biāo)標(biāo)可可控控KPI考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)的的確確定定原原則則保障障公公司司利利益益為為先先保證證對(duì)對(duì)員員工工客客觀觀、、公公正正的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)選選擇擇評(píng)分分原原則則總體體前前提提19?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目標(biāo)標(biāo)分分解解、、指指標(biāo)標(biāo)穩(wěn)穩(wěn)定定、、執(zhí)執(zhí)行行者者可可控控和和量量化化描描述述是是KPI指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)時(shí)應(yīng)應(yīng)把把握握的的要要點(diǎn)點(diǎn)個(gè)人人和和部部門(mén)門(mén)的的目目標(biāo)標(biāo)由由公公司司的的整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)分分解解達(dá)達(dá)到到，，與與其其聯(lián)聯(lián)系系緊緊密密。。促促使使員員工工以以全全局局的的觀觀念念來(lái)來(lái)思思考考問(wèn)問(wèn)題題指標(biāo)標(biāo)一一般般應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)比比較較穩(wěn)穩(wěn)定定，，即即如如果果業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程基基本本未未變變，，則則關(guān)關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)的的項(xiàng)項(xiàng)目目也也不不應(yīng)應(yīng)有有較較大大的的變變動(dòng)動(dòng)指標(biāo)標(biāo)的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況對(duì)對(duì)于于被被考考核核人人來(lái)來(lái)說(shuō)說(shuō)應(yīng)應(yīng)該該可可控控制制。。關(guān)關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單明明了了，，容容易易被被執(zhí)執(zhí)行行、、接接受受和和理理解解對(duì)關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的完完成情情況要要進(jìn)行行量化化描述述，可可以對(duì)對(duì)每一一KPI指標(biāo)建建立五五分制制的““KPI定義指指標(biāo)表表”目標(biāo)分解指標(biāo)穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述KPI指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)要要點(diǎn)點(diǎn)20?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI考評(píng)指指標(biāo)分分效益益類(lèi)、、營(yíng)運(yùn)運(yùn)類(lèi)和和組織織類(lèi)三三大考考核方方向體現(xiàn)公公司創(chuàng)創(chuàng)造的的價(jià)值值的直直接財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)全面衡衡量創(chuàng)創(chuàng)造股股東價(jià)價(jià)值的的能力力資產(chǎn)盈盈利效效率現(xiàn)金獲獲得能能力盈利水水平投資資資本回回報(bào)率率自由現(xiàn)現(xiàn)金流流利潤(rùn)總總額/稅息息前利利潤(rùn)效益類(lèi)類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)類(lèi)組織類(lèi)類(lèi)界定考考核核目的的類(lèi)類(lèi)別細(xì)細(xì)分舉舉例例實(shí)現(xiàn)公公司價(jià)價(jià)值增增長(zhǎng)的的重要要營(yíng)運(yùn)運(yùn)結(jié)果果與控控制變變量實(shí)現(xiàn)積積極健健康的的工作作環(huán)境境與公公司文文化的的人員員管理理指標(biāo)標(biāo)衡量利利用最最有效效的營(yíng)營(yíng)運(yùn)杠杠桿，，確保保戰(zhàn)略略及財(cái)財(cái)務(wù)目目標(biāo)完完成的的能力力衡量推推動(dòng)企企業(yè)價(jià)價(jià)值觀觀建立立與人人員組組織競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力的能能力成本控控制收入管管理資產(chǎn)投投資管管理進(jìn)度管管理科研管管理崗位設(shè)設(shè)置與與聘用用考核培培訓(xùn)與與培養(yǎng)養(yǎng)薪酬福福利員工總總數(shù)培訓(xùn)覆覆蓋率率員工滿滿意度度部門(mén)管管理費(fèi)費(fèi)用市場(chǎng)份份額實(shí)際資資本支支出與與市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)算算差異異產(chǎn)量計(jì)計(jì)劃完完成率率科技進(jìn)進(jìn)步貢貢獻(xiàn)率率21?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI指標(biāo)體體系設(shè)設(shè)計(jì)的的步驟驟，體體現(xiàn)了了公司司總體體目標(biāo)標(biāo)普通通分解解的過(guò)過(guò)程，，也是是公司司上下下級(jí)之之間溝溝通的的過(guò)程程制作考考核表表單和和考評(píng)評(píng)制度度關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)量量化描描述確定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)數(shù)數(shù)值確定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目制定公公司各各級(jí)計(jì)計(jì)劃預(yù)預(yù)算確定公公司總總體目目標(biāo)每年末末，由由董事事會(huì)和和經(jīng)理理層共共同討討論確確定下下一年年度公公司的的整體體戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)在公司司戰(zhàn)略略的指指導(dǎo)下下，對(duì)對(duì)整體體目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行初步步的分分解，，從公公司的的總體體目標(biāo)標(biāo)出發(fā)發(fā)，考考慮實(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵成功功因素素從總體體目標(biāo)標(biāo)和關(guān)關(guān)鍵成成功因因素出出發(fā)，，考慮慮各個(gè)個(gè)部門(mén)門(mén)應(yīng)當(dāng)當(dāng)如何何支持持和保保證各各因素素的實(shí)實(shí)現(xiàn)從指標(biāo)標(biāo)的重重要性性、可可考察察性和和執(zhí)行行者可可控性性三方方面評(píng)評(píng)價(jià)，，選擇擇關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)并確確定相相應(yīng)權(quán)權(quán)重每年末末，召召開(kāi)高高層經(jīng)經(jīng)理會(huì)會(huì)議，，討論論下一一年度度的預(yù)預(yù)算大大綱各部門(mén)門(mén)根據(jù)據(jù)公司司預(yù)算算大綱綱制定定各部部門(mén)的的計(jì)劃劃和預(yù)預(yù)算匯總各各部門(mén)門(mén)預(yù)算算，經(jīng)經(jīng)理層層最后后確定定各部部門(mén)計(jì)計(jì)劃預(yù)預(yù)算，，并調(diào)調(diào)整確確定公公司整整體計(jì)計(jì)劃預(yù)預(yù)算根據(jù)已已經(jīng)制制定的的工作作計(jì)劃劃和資資金預(yù)預(yù)算，，結(jié)合合業(yè)績(jī)績(jī)期望望，確確定各各項(xiàng)指指標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)達(dá)達(dá)到的的目標(biāo)標(biāo)值，，即確確定評(píng)評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定資資料來(lái)來(lái)源部部門(mén)對(duì)每一一個(gè)被被考評(píng)評(píng)部門(mén)門(mén)，匯匯總該該部門(mén)門(mén)所有有的考考評(píng)指指標(biāo)和和評(píng)分分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，建建立部部門(mén)業(yè)業(yè)績(jī)考考評(píng)表表制定確確保KPI考評(píng)體體系順順利實(shí)實(shí)施的的相關(guān)關(guān)制度度文件件和流流程文文件確定業(yè)業(yè)績(jī)考考評(píng)的的評(píng)價(jià)價(jià)角度度對(duì)關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)和落落實(shí)的的指標(biāo)標(biāo)值，，建立立五分分制的的“部部門(mén)KPI考核定定義表表”22?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved業(yè)績(jī)合合同制制定程程序中中，上上下級(jí)級(jí)業(yè)務(wù)務(wù)單位位間的的職責(zé)責(zé)分配配制定公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和和年度度預(yù)算算，設(shè)設(shè)定總總體目目標(biāo)制定總總部部部門(mén)戰(zhàn)戰(zhàn)略，，年度度預(yù)算算與整整體目目標(biāo)對(duì)KPI考評(píng)指指標(biāo)和和業(yè)績(jī)績(jī)合同同的初初步意意見(jiàn)制定DC戰(zhàn)略，，年度度預(yù)算算與整整體目目標(biāo)對(duì)KPI考評(píng)指指標(biāo)和和業(yè)績(jī)績(jī)合同同的初初步意意見(jiàn)制定DC部門(mén)整整體目目標(biāo)及及預(yù)算算對(duì)KPI考評(píng)指指標(biāo)和和業(yè)績(jī)績(jī)合同同的初初步意意見(jiàn)制定中中層以以上管管理者者的KPI考評(píng)指指標(biāo)和和業(yè)績(jī)績(jī)合同同樣板板，并并提供供少數(shù)數(shù)部門(mén)門(mén)經(jīng)理理的業(yè)業(yè)績(jī)合合同樣樣板示示例分解部部門(mén)整整體目目標(biāo)至至各個(gè)個(gè)KPI考評(píng)指指標(biāo)分解DC整體目目標(biāo)至至各個(gè)個(gè)KPI考評(píng)指指標(biāo)分解DC部門(mén)目目標(biāo)至至各個(gè)個(gè)崗位位的KPI考評(píng)指指標(biāo)中高層層管理理者業(yè)業(yè)績(jī)合合同初初稿（（KPI考評(píng)指指標(biāo)與與目標(biāo)標(biāo)值））與中高高層管管理者者簽訂訂業(yè)績(jī)績(jī)合同同反饋意意見(jiàn)制定并并與總總部部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理簽簽署業(yè)業(yè)績(jī)合合同反饋意意見(jiàn)制定并并與DC部門(mén)經(jīng)經(jīng)理簽簽署業(yè)業(yè)績(jī)合合同反饋意意見(jiàn)分解總總公司司整體體目標(biāo)標(biāo)至各各KPI考評(píng)指指標(biāo)協(xié)商簽簽定業(yè)業(yè)績(jī)合合同制定業(yè)業(yè)績(jī)合合同樣樣板設(shè)定權(quán)權(quán)重量化目目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及及年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃選擇考考核指指標(biāo)按總公公司年年度預(yù)預(yù)算確確定KPI考評(píng)指指標(biāo)目目標(biāo)值值按DC部門(mén)預(yù)預(yù)算確確定KPI考評(píng)指指標(biāo)目目標(biāo)值值按DC預(yù)算確確定KPI考評(píng)指標(biāo)目目標(biāo)值按總部部門(mén)門(mén)預(yù)算確定定KPI考評(píng)指標(biāo)目目標(biāo)值DC部門(mén)DC總部部門(mén)公司總部/總裁責(zé)任方23?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved業(yè)績(jī)合同制制定流程中中，橫向的的職能分工工（以DC總經(jīng)理為為例）審核批準(zhǔn)－－副總經(jīng)理理，職能部部門(mén)經(jīng)理人人員，DC總經(jīng)理/副副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)－－副總經(jīng)理理，職能部部門(mén)經(jīng)理人人員，DC總經(jīng)理/副副總經(jīng)理發(fā)起－副總總經(jīng)理，職職能部門(mén)經(jīng)經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副副總經(jīng)理協(xié)助各級(jí)部部門(mén)確定目目標(biāo)值提供和督促促下級(jí)財(cái)務(wù)務(wù)部門(mén)提供供確定目標(biāo)標(biāo)所需的數(shù)數(shù)據(jù)協(xié)助各級(jí)部部門(mén)確定目目標(biāo)值反饋意見(jiàn)和和認(rèn)同提供意見(jiàn)提供意見(jiàn)提出考核辦辦法制定職能部部門(mén)全體人人員、DC總/副副總經(jīng)理、、DC下屬部門(mén)經(jīng)經(jīng)理業(yè)績(jī)合合同收集、匯總總業(yè)績(jī)合同同協(xié)商簽定業(yè)業(yè)績(jī)合同制定業(yè)績(jī)合合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃選擇考核指指標(biāo)銷(xiāo)售部總裁財(cái)務(wù)部物流部辦公室DC總經(jīng)理參與討論并并認(rèn)同簽訂業(yè)績(jī)合合同協(xié)調(diào)推動(dòng)簽簽訂過(guò)程責(zé)任方提供意見(jiàn)24?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved完成目標(biāo)額額120%以上完成目標(biāo)額額100%完成目標(biāo)額額80%完成目標(biāo)額額70%完成目標(biāo)額額60%或或以下KPI考評(píng)指標(biāo)的的計(jì)算方法法——KPI評(píng)分分值定定義實(shí)際完成情情況相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)60%以以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實(shí)際完成量量分值很好：5分分良好：4分分正常：3分分不足：2分分很差：1分分描述5分4分3分2分1分25?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)銷(xiāo)售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際:32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例2實(shí)際:29KPI得分:29-29.530-28.5=2.673-定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于于2分和1分之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)加盟店開(kāi)發(fā)發(fā)完成率提前完成開(kāi)開(kāi)發(fā)計(jì)劃且且質(zhì)量超出出原有規(guī)劃劃，費(fèi)用有有贏余完成年初開(kāi)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，，質(zhì)量超出出原有規(guī)劃劃，費(fèi)用不不超出按時(shí)、按質(zhì)質(zhì)完成年初初制定的開(kāi)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，，費(fèi)用不超超出嚴(yán)重落后于于年初開(kāi)發(fā)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)費(fèi)用超出20%未完成年初初開(kāi)發(fā)計(jì)劃劃或費(fèi)用超超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可可以取整或或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI考評(píng)指標(biāo)的的計(jì)算方法法

——對(duì)對(duì)定量指標(biāo)標(biāo)，在評(píng)分分時(shí)可以盡盡量折算定量指標(biāo)盡盡量折算，，取小數(shù)2位位舉例26?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI考評(píng)指標(biāo)的的計(jì)算方法法

——對(duì)較主觀的的定性指標(biāo)標(biāo),如關(guān)于于滿意度的的考核結(jié)果果，來(lái)自于于對(duì)被考核核人周?chē)巳藛T的調(diào)查查用戶下屬被考核人上級(jí)相關(guān)部門(mén)滿意度綜合合評(píng)價(jià)1．綜合合性強(qiáng)，集集中了多個(gè)個(gè)角度的反反饋信息2．信信息質(zhì)量量可靠3．通過(guò)過(guò)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客客，推動(dòng)了了全面質(zhì)量量管理4．從多多個(gè)人而非非單個(gè)人那那里獲取反反饋信息，，可以減少少偏見(jiàn)對(duì)考考核結(jié)果的的影響5．從從員工周?chē)鷩娜四抢锢铽@取反饋饋信息，可可以增強(qiáng)員員工的自我我發(fā)展意識(shí)識(shí)全視角考評(píng)評(píng)27?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目錄KPI考評(píng)體系KPI考評(píng)體系總總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的的制定和評(píng)評(píng)分方法KPI考評(píng)體系的的一般程序序預(yù)算大綱、、計(jì)劃預(yù)算算體系嚴(yán)格的執(zhí)行行過(guò)程———目標(biāo)管理理體系2003年年普通公司司主要管理理崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施施考核的建建議28?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved運(yùn)用KPI考評(píng)體系系進(jìn)行考核核的步驟實(shí)施獎(jiǎng)懲方案溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)考核期末，，人力資源源部負(fù)責(zé)按按各部門(mén)業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)表表上的資料料來(lái)源收集集數(shù)據(jù)人力資源部部依據(jù)“部部門(mén)KPI考核定義表表”計(jì)算算各項(xiàng)關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)分值，并并依據(jù)各項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)權(quán)重計(jì)算該該部門(mén)綜合合KPI分值被考評(píng)部門(mén)門(mén)對(duì)本考核核期工作進(jìn)進(jìn)行小結(jié)，，并對(duì)KPI考核中的問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行解解釋部門(mén)經(jīng)理以以上員工應(yīng)應(yīng)提交書(shū)面面工作總結(jié)結(jié)由直接上級(jí)級(jí)與部門(mén)經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行個(gè)個(gè)別交流聽(tīng)取意見(jiàn)和和對(duì)初步考考核結(jié)果的的陳述并初初步?jīng)Q定獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方案部門(mén)經(jīng)理和和部門(mén)內(nèi)員員工交流后后，初步定定下部門(mén)內(nèi)內(nèi)員工獎(jiǎng)懲懲方案每年末，由由總經(jīng)理主主持召開(kāi)高高層經(jīng)理決決策會(huì)議，，決定各部部門(mén)負(fù)責(zé)人人及該部門(mén)門(mén)的獎(jiǎng)懲方方案，并審審批通過(guò)部部門(mén)內(nèi)員工工的獎(jiǎng)金分分配方案人力資源部部記錄并實(shí)實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)結(jié)果，撰寫(xiě)寫(xiě)各部門(mén)本本年度的考考核報(bào)告，，并存檔由直接上級(jí)級(jí)通知下級(jí)級(jí)員工最終終獎(jiǎng)懲方案案，并進(jìn)行行必要的溝溝通29?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved普通KPI考評(píng)評(píng)流程建議議流程文件編編號(hào)組織考評(píng)培培訓(xùn)流程考評(píng)流程本流程共頁(yè)頁(yè)第頁(yè)頁(yè)生效日期:責(zé)任方備注流程協(xié)調(diào)控控制部門(mén)：：人力資源源部總責(zé)任人：：人力資源源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總經(jīng)理/副副總部門(mén)業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)評(píng)分表財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等等各種考核核數(shù)據(jù)部門(mén)業(yè)績(jī)考評(píng)匯匯總表部門(mén)自我總總結(jié)獎(jiǎng)懲建議方方案（獎(jiǎng)懲懲建議應(yīng)根根據(jù)年初制制定的獎(jiǎng)懲懲規(guī)定撰寫(xiě)寫(xiě)）匯總獎(jiǎng)懲建議方方案人力資源部部根據(jù)權(quán)限表表按權(quán)限規(guī)定定對(duì)各部門(mén)門(mén)進(jìn)行業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)人力資源部部各部門(mén)人力資源部部考核數(shù)據(jù)與被考核部部門(mén)經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行溝通編寫(xiě)?yīng)剳徒ńㄗh方案匯總獎(jiǎng)懲建建議方案被考核部門(mén)門(mén)考核人與被被考核部門(mén)門(mén)人力資源部部經(jīng)理計(jì)劃與小結(jié)結(jié)匯總統(tǒng)計(jì)考考評(píng)結(jié)果建立各部門(mén)門(mén)業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)表部門(mén)自我總總結(jié)30?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved普通KPI考評(píng)評(píng)流程建議議（續(xù)））流程考評(píng)流程流程文件編編號(hào)本流程共頁(yè)頁(yè)之第頁(yè)頁(yè)生效日期:責(zé)任方備注流程協(xié)調(diào)控控制部門(mén)：：人力資源源部總責(zé)任人：：人力資源源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:副總經(jīng)理和和被考核部部門(mén)人力資源部部各部門(mén)實(shí)施獎(jiǎng)懲匯報(bào)通知考評(píng)結(jié)結(jié)果和獎(jiǎng)懲懲方案并進(jìn)進(jìn)行充分溝溝通人力資源部部總經(jīng)理人力資源部部備案總經(jīng)理/副副總考評(píng)結(jié)果和和獎(jiǎng)懲方案案撰寫(xiě)各部門(mén)門(mén)本年度的的考核報(bào)告告高層經(jīng)理決決策會(huì)議修改確定獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方案人力資源部部31?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI考評(píng)體系各各階段中對(duì)對(duì)公司人員員的要求每季度部門(mén)門(mén)業(yè)績(jī)和與與員工個(gè)人人業(yè)績(jī)匯總總部門(mén)間協(xié)調(diào)調(diào)工作確定KPI評(píng)分（上下下級(jí)之間溝溝通，指出出業(yè)績(jī)和不不足，最終終達(dá)成共識(shí)識(shí)）各部門(mén)按照照下季度的的工作目標(biāo)標(biāo)與計(jì)劃開(kāi)開(kāi)展工作人事部（辦辦公室）根根據(jù)公司年年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃與預(yù)算算，組織制制定KPI指標(biāo)和打分分標(biāo)準(zhǔn)，并并確定季度度獎(jiǎng)系數(shù)在與被考核核人進(jìn)行充充分溝通，，得到被考考核人的確確認(rèn)及公司司總經(jīng)理批批準(zhǔn)之后正正式實(shí)施KPI考評(píng)體系每位被考核核人了解本本部門(mén)目標(biāo)標(biāo)，個(gè)人的的KPI指標(biāo)和相應(yīng)應(yīng)目標(biāo)被考核人簽簽訂業(yè)績(jī)合合同考評(píng)期初，，被考核人人提出考評(píng)評(píng)期工作計(jì)計(jì)劃（由直直接上級(jí)安安排考評(píng)期期的工作））被考核人根根據(jù)計(jì)劃和和相應(yīng)目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行工作作每月部門(mén)業(yè)業(yè)績(jī)和被考考核人個(gè)人人業(yè)績(jī)的匯匯總每月工作結(jié)結(jié)果分析（（上下級(jí)之之間溝通））信息中心負(fù)負(fù)責(zé)公司中中、高層經(jīng)經(jīng)理和各部部門(mén)KPI考核數(shù)據(jù)的的匯集考評(píng)期末，，人事部/信息中心心協(xié)助做本本期的KPI指標(biāo)匯總并并填寫(xiě)每個(gè)個(gè)被考評(píng)人人的KPI考評(píng)表被考核人同同時(shí)填寫(xiě)自自我評(píng)定表表上下級(jí)之間間就季度KPI分值進(jìn)行溝溝通公司組織部部門(mén)以上經(jīng)經(jīng)理召開(kāi)季季度經(jīng)營(yíng)總總結(jié)會(huì)議，，總結(jié)本季季度的經(jīng)營(yíng)營(yíng)情況，并并制定下季季度工作的的具體安排排按KPI得分發(fā)放季季度獎(jiǎng)要求結(jié)果季度獎(jiǎng)金結(jié)結(jié)算年終考評(píng)和獎(jiǎng)金結(jié)算算季度考評(píng)KPI考評(píng)期中KPI考評(píng)期前KPI考評(píng)期期末*假設(shè)考考核期為一一個(gè)季度人事部根據(jù)據(jù)季度獎(jiǎng)計(jì)計(jì)算公式計(jì)計(jì)算并發(fā)放放當(dāng)期獎(jiǎng)金金上下級(jí)之間間就獎(jiǎng)勵(lì)情情況進(jìn)行溝溝通人事部負(fù)責(zé)責(zé)匯集公司司中高層經(jīng)經(jīng)理和各部部門(mén)的季度度KPI考評(píng)分值,平均后形形成年度KPI分值填寫(xiě)KPI考核表相關(guān)關(guān)部分被考核人同同時(shí)填寫(xiě)本本年工作自自我評(píng)定表表上下級(jí)之間間就已形成成的年度KPI分值進(jìn)行溝溝通按KPI得分分發(fā)發(fā)放放年年終終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金確定定人人員員的的提提升升/調(diào)調(diào)離離/降降職職等等職職位位變變動(dòng)動(dòng)方方案案相應(yīng)應(yīng)的的確確定定下下年年度度人人員員培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃32?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved在業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)合合同同考考核核期期內(nèi)內(nèi)要要對(duì)對(duì)完完成成情情況況進(jìn)進(jìn)行行連連續(xù)續(xù)跟跟蹤蹤或或者者經(jīng)經(jīng)常常性性的的定定期期跟跟蹤蹤公布布結(jié)結(jié)果果分析析及及統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)結(jié)結(jié)合合定期期收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)主要要工工作作采集集量量化化指指標(biāo)標(biāo)的的考考核核期期完完成成數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)（（包包括括量量化化的的定定性性指指標(biāo)標(biāo)））完成成情情況況與與分分配配到到各各考考核核期期的的目目標(biāo)標(biāo)值值進(jìn)進(jìn)行行比比較較向上、、向下下通報(bào)報(bào)本考考核期期業(yè)績(jī)績(jī)完成成情況況分指標(biāo)標(biāo)表?yè)P(yáng)揚(yáng)超額額完成成單位位和鞭鞭策未未達(dá)標(biāo)標(biāo)單位位人事部部（辦辦公室室）、、財(cái)務(wù)務(wù)部、、信息息中心心總部人人事部部（辦辦公室室）DC總裁、、各DC總經(jīng)理理及人人事部部（辦辦公室室）負(fù)責(zé)單單位33?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved《KPI考評(píng)指指標(biāo)報(bào)報(bào)告》》是高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決決策的的數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)源源之一一主要工工作KPI清單財(cái)務(wù)部部人事部部（辦辦公室室）相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)部部門(mén)信息中中心KPI系統(tǒng)的的輸入入輸出出接口口設(shè)計(jì)計(jì)KPI定期及及不定定期報(bào)報(bào)告供高層層決策策者使使用或或向內(nèi)內(nèi)外有有關(guān)部部門(mén)提提供數(shù)數(shù)據(jù)信息技技術(shù)部部門(mén)根根據(jù)KPI原始數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源和和使用用人需需要設(shè)設(shè)計(jì)并并完成成數(shù)據(jù)據(jù)輸入入/輸輸出信息中中心在在相關(guān)關(guān)部門(mén)門(mén)的幫幫助下下設(shè)計(jì)計(jì)KPI報(bào)告高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)根根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)需需要制制定KPI指標(biāo)清清單定期輸輸出KPI報(bào)告至至使用用人參與人人輸出出高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)根根據(jù)管管理的的需要要選擇擇KPI并列成成清單單總裁財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理人事經(jīng)經(jīng)理辦公室室經(jīng)理理相關(guān)部部門(mén)（（財(cái)務(wù)務(wù)、人人事部部）解解釋KPI清單，，明確確KPI的計(jì)算算和分分析方方法以以及原原數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)源源信息中中心輔輔助設(shè)設(shè)計(jì)KPI的報(bào)告告格式式KPI解釋清清單KPI報(bào)告模模板信息中中心根根據(jù)原原始數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源和和使用用者需需求，，完成成數(shù)據(jù)據(jù)取得得和輸輸出的的接口口設(shè)計(jì)計(jì)完善系系統(tǒng)安安全和和授權(quán)權(quán)措施施，保保證系系統(tǒng)的的保密密性信息中中心所有相相關(guān)部部門(mén)定期或或按要要求不不定期期的將將KPI報(bào)告提提交至至使用用人信息中中心34?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved信息中中心提提供業(yè)業(yè)績(jī)合合同中中的各各項(xiàng)KPI值，，作為為人事事部填填寫(xiě)KPI考評(píng)評(píng)表的的基礎(chǔ)礎(chǔ)成品業(yè)業(yè)務(wù)群群銷(xiāo)量現(xiàn)金成成本管理費(fèi)費(fèi)用投資額額公司ROIC=凈利=公司總總裁財(cái)務(wù)類(lèi)類(lèi)指標(biāo)標(biāo)ROIC=凈利=原始數(shù)數(shù)據(jù)管管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)KPI報(bào)告輸入KPI報(bào)告輸入業(yè)業(yè)績(jī)合同同業(yè)績(jī)合合同KPI類(lèi)別KIP權(quán)重目目標(biāo)標(biāo)效益類(lèi)類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)類(lèi)組織類(lèi)類(lèi)處理原原始數(shù)數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和和分析析結(jié)果果按要要求輸輸出35?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved根據(jù)業(yè)業(yè)績(jī)合合同完完成情情況進(jìn)進(jìn)行年年終考考評(píng)，，與考考評(píng)結(jié)結(jié)果掛掛鉤制制定相相應(yīng)的的激勵(lì)勵(lì)和培培訓(xùn)方方案主要工工作將各層層級(jí)的的本年年度業(yè)業(yè)績(jī)考考核結(jié)結(jié)果由由下至至上匯匯總被考核核人對(duì)對(duì)本年年工作作進(jìn)行行小結(jié)結(jié)人力力資源源部匯匯總各各獎(jiǎng)懲懲方案案編寫(xiě)寫(xiě)公司司總體體獎(jiǎng)懲懲方案案總經(jīng)理理召開(kāi)開(kāi)公司司年度度經(jīng)營(yíng)營(yíng)總結(jié)結(jié)會(huì)人事部部根據(jù)據(jù)年度度KPI考核結(jié)結(jié)果計(jì)計(jì)算獎(jiǎng)獎(jiǎng)金數(shù)數(shù)額，，制定定獎(jiǎng)懲懲方案案由直接接上級(jí)級(jí)通知知下屬屬經(jīng)理理獎(jiǎng)懲懲方案案，雙雙方溝通并并就獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲決決定達(dá)達(dá)成共共識(shí)總經(jīng)理理單獨(dú)獨(dú)決定定副總總級(jí)管管理人人員的的獎(jiǎng)懲懲人事部部負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施施獎(jiǎng)懲懲決定定人事部部撰寫(xiě)寫(xiě)考核核對(duì)象象本年年度的的考核核報(bào)告告，并并存檔檔總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理人事部部（辦辦公室室）總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理參與與人人確定獎(jiǎng)獎(jiǎng)金數(shù)數(shù)額和和固定工工資漲漲幅實(shí)施獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲決決定年終業(yè)業(yè)績(jī)考考核總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理通過(guò)考考核結(jié)結(jié)果，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)中的的問(wèn)題題，上上下共共同探探討解解決方方案以本年年度的的考核核結(jié)果果為依依據(jù)，，制定定下年年度的的人員員培訓(xùn)訓(xùn)和提提升/任免免等激激勵(lì)機(jī)機(jī)制探討經(jīng)經(jīng)營(yíng)問(wèn)問(wèn)題和和解決決方案案制定員員工的的激勵(lì)勵(lì)和培培訓(xùn)方方案人事部部（辦辦公室室）總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理36?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目的：：在KPI考核的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，對(duì)部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理級(jí)級(jí)干部部本年年度的的工作作績(jī)效效作全全面總總結(jié)，，決定定年終終獎(jiǎng)懲懲方案案參加者者：總經(jīng)理理、副副總經(jīng)經(jīng)理主持者者：總經(jīng)理理會(huì)議時(shí)時(shí)間：：半天至至一天天總公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)審核核會(huì)議議題：：總結(jié)本本期間間公司司及各各DC的工作作成果果以KPI考核結(jié)結(jié)果為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對(duì)對(duì)部門(mén)門(mén)經(jīng)理理本期期間的的工作作績(jī)效效進(jìn)行行全方方面的的總結(jié)結(jié)充分討討論各各部門(mén)門(mén)本年年度的的工作作，討討論本本年度度各部部門(mén)間間的協(xié)協(xié)作，，協(xié)調(diào)調(diào)各部部門(mén)間間的矛矛盾確定本本年度度各部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理具具體獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方方案和和下年年度各各位經(jīng)經(jīng)理的的工資資調(diào)整整幅度度討論需需要改改善工工作業(yè)業(yè)績(jī)的的經(jīng)理理個(gè)人人發(fā)展展問(wèn)題題總經(jīng)理理單獨(dú)獨(dú)決定定副總總級(jí)管管理者者的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲人力資資源部部匯總總獎(jiǎng)懲懲方案案上報(bào)報(bào)公司司董事事會(huì)審審批后后執(zhí)行行召開(kāi)總總公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)審核核會(huì)，，確定定年度度獎(jiǎng)懲懲方案案經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)審審核會(huì)會(huì)內(nèi)容容37?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved決定獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲之之后，，由直直接上上級(jí)與與被考考核人人單獨(dú)獨(dú)交流流獎(jiǎng)懲懲決定定通報(bào)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲決決定進(jìn)行必必要的的溝通通被考核核人直直接上上級(jí)被考核核人約半小小時(shí)目的的：：參加者者：時(shí)間間：：交流溝溝通程程序：：直接上上級(jí)向向被考考核人人通報(bào)報(bào)獎(jiǎng)懲懲決定定回答被被考核核人可可能提提出的的問(wèn)題題雙方就就獎(jiǎng)懲懲決定定達(dá)成成共識(shí)識(shí)確保被被審核核人受受到公公正的的獎(jiǎng)懲懲，確確保上上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)清清楚的的掌握握部門(mén)門(mén)工作作情況況38?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI指標(biāo)權(quán)重重KPI綜合得得分得分分對(duì)KPI得分的的簡(jiǎn)要要評(píng)價(jià)價(jià):中高層層經(jīng)理理年度度考核核報(bào)告告姓名名填表時(shí)時(shí)間部門(mén)/DC職務(wù)務(wù)總經(jīng)理理意見(jiàn)見(jiàn)：簽名名：：日期期：：舉例人事部部負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施施獎(jiǎng)懲懲決定定，撰撰寫(xiě)各各考核核對(duì)象象本年年度的的考核核報(bào)告告并存存檔39?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved業(yè)績(jī)考考核的的結(jié)果果(9-block)將將作為為人員員變動(dòng)動(dòng)的根根本依依據(jù)高中中低低業(yè)績(jī)不不佳者者給予警警告，，提供供有針針對(duì)性性的發(fā)發(fā)展支支持中堅(jiān)力力量計(jì)劃下下一步步的提撥撥，并并提出專專門(mén)的的發(fā)展指指導(dǎo)表現(xiàn)尚尚可考慮發(fā)發(fā)展失敗者者淘汰出出局超級(jí)明明星規(guī)劃多多重快快速發(fā)發(fā)展步步驟，，確保保有足足夠的的薪酬酬表現(xiàn)尚尚可保留原原位可簡(jiǎn)單單地描描述為為“有有能力力晉升升二級(jí)級(jí)”可明確確地包包括諸諸如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能力、、智力力、價(jià)價(jià)值觀觀等特特有品品質(zhì)經(jīng)常使用硬硬性等分，，以使每個(gè)個(gè)分類(lèi)都達(dá)達(dá)到一定的的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者者25-40%業(yè)績(jī)不佳者者15-25%失敗者5-10%低中中高高基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估打分，，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績(jī)表現(xiàn)能力潛力中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)-學(xué)習(xí)能力力-思維能力力-解決問(wèn)題題-影響能力力-團(tuán)隊(duì)意識(shí)識(shí)-管理意識(shí)識(shí)40?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目錄KPI考評(píng)體系預(yù)算大綱、、計(jì)劃預(yù)算算體系嚴(yán)格的執(zhí)行行過(guò)程———目標(biāo)管理理體系2003年年普通公司司主要管理理崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施施考核的建建議41?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格KPI考核指標(biāo)的的確定，建建立在目標(biāo)標(biāo)管理和準(zhǔn)準(zhǔn)確的計(jì)劃劃和預(yù)算的的基礎(chǔ)上制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年業(yè)績(jī)展望來(lái)年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)要求制定部門(mén)預(yù)算根據(jù)部門(mén)目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門(mén)預(yù)算修改預(yù)算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算委員會(huì)職能部門(mén)預(yù)算委員會(huì)會(huì)應(yīng)對(duì)部門(mén)門(mén)預(yù)算編制制給予充分分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差以雙向溝通與會(huì)議的方式討論部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算總報(bào)告復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報(bào)告發(fā)布預(yù)算總報(bào)告，確定部門(mén)KPI考評(píng)值42?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved預(yù)算大綱———目標(biāo)性性的界定指指標(biāo)預(yù)算大綱是是公司發(fā)展展戰(zhàn)略的年年度工作重重點(diǎn)的落實(shí)實(shí)預(yù)算大綱是是公司編制制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃和財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算的指針針作用預(yù)算大綱應(yīng)應(yīng)由所高層層管理者團(tuán)團(tuán)隊(duì)共同制制定預(yù)算大綱確確定后，公公司經(jīng)營(yíng)管管理層將根根據(jù)預(yù)算大大綱對(duì)組織織編制公司司的經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算編制方式編制依據(jù)預(yù)算大綱應(yīng)應(yīng)當(dāng)是公司司未來(lái)計(jì)劃劃期經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)以及重重大經(jīng)營(yíng)策策略的規(guī)劃劃和控制目目標(biāo)去年的統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)據(jù)43?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved公司整體目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)開(kāi)發(fā)目標(biāo)。。。公司總體的的經(jīng)營(yíng)管理理目標(biāo)被詳詳盡地描述述為財(cái)務(wù)目目標(biāo)和非財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)二二大類(lèi)，便便于理解和和執(zhí)行，構(gòu)構(gòu)成了公司司的預(yù)算大大綱預(yù)算大綱44?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved財(cái)務(wù)目標(biāo)國(guó)內(nèi)采購(gòu)產(chǎn)產(chǎn)品收入國(guó)際采購(gòu)產(chǎn)產(chǎn)品收入加盟收入服務(wù)收入凈資產(chǎn)回報(bào)報(bào)率利潤(rùn)收入目標(biāo)成本目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)其他收入目目標(biāo)產(chǎn)品收入目標(biāo)作業(yè)成本目目標(biāo)采購(gòu)成本目目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用目目標(biāo)管理費(fèi)用目目標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用目目標(biāo)流轉(zhuǎn)稅目標(biāo)標(biāo)其他稅負(fù)目目標(biāo)經(jīng)營(yíng)管理目目標(biāo)的分解解一：財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)銷(xiāo)售額費(fèi)用目標(biāo)貼牌產(chǎn)品收收入集團(tuán)公司產(chǎn)產(chǎn)品收入投資目標(biāo)45?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved市場(chǎng)占有非財(cái)務(wù)目標(biāo)內(nèi)部滿意度度品牌影響客戶滿意度度管理改善達(dá)達(dá)成市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)渠道網(wǎng)絡(luò)反應(yīng)速度客戶投訴處處理客戶投訴率率配送準(zhǔn)確度度員工流動(dòng)人均培訓(xùn)時(shí)時(shí)間渠道網(wǎng)絡(luò)品牌影響員工滿意度度質(zhì)量目標(biāo)安全目標(biāo)經(jīng)營(yíng)管理目目標(biāo)的分解解二：非財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)……46?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved預(yù)算大綱與與公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算大綱計(jì)劃預(yù)算功能計(jì)劃功能預(yù)算部門(mén)計(jì)劃部門(mén)預(yù)算收入目標(biāo)成本目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)在時(shí)間、職職能兩個(gè)緯緯度的展開(kāi)開(kāi)落實(shí)計(jì)劃預(yù)預(yù)算大綱的的總體目標(biāo)標(biāo)≤∑47?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved計(jì)劃預(yù)算體體系能對(duì)企企業(yè)的總體體經(jīng)營(yíng)資源源做出合理理的安排計(jì)劃預(yù)算體體系可以幫幫助企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管管理計(jì)劃預(yù)算體體系可以是是公司戰(zhàn)略略目標(biāo)進(jìn)行行分解的過(guò)過(guò)程計(jì)劃預(yù)算體體系能夠協(xié)協(xié)調(diào)組織各各部門(mén)的工工作計(jì)劃預(yù)算體體系能幫助助獲得一個(gè)個(gè)評(píng)估管理理者實(shí)際業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)效的的基本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、、財(cái)務(wù)預(yù)算算的目的和和作用48?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved在編制預(yù)算算大綱的基基礎(chǔ)上，公公司進(jìn)一步步編制經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算，，把經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)進(jìn)一步步細(xì)化到各各個(gè)考核期期和各個(gè)部部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)收入預(yù)算直接成本費(fèi)費(fèi)用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)費(fèi)用行政管理費(fèi)費(fèi)用所得稅模擬資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表模擬現(xiàn)金流流量表財(cái)務(wù)預(yù)算銷(xiāo)售執(zhí)行計(jì)計(jì)劃市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)計(jì)劃客戶滿意度度行政計(jì)劃人力資源計(jì)計(jì)劃……經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào)與相互融合管理者統(tǒng)一一承擔(dān)達(dá)成成計(jì)劃預(yù)算算目標(biāo)的責(zé)責(zé)任一般跨度是是一年至三三年，可滾滾動(dòng)編制預(yù)算提案由由比預(yù)算者者權(quán)威更高高的人修改改和審批，，最后應(yīng)由由公司董事事會(huì)通過(guò)實(shí)際的業(yè)績(jī)績(jī)要定期與與預(yù)算作比比較，對(duì)偏偏差要做出出解釋和分分析總體戰(zhàn)略目目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)在在時(shí)間上的的展開(kāi)戰(zhàn)略目標(biāo)在在部門(mén)之間間的分配計(jì)劃預(yù)算大大綱經(jīng)營(yíng)計(jì)劃用用計(jì)劃方式式表達(dá)，預(yù)預(yù)算的制定定往往從計(jì)計(jì)劃開(kāi)始財(cái)務(wù)預(yù)算用用財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)表達(dá)，是是計(jì)劃的貨貨幣化體現(xiàn)現(xiàn)方式計(jì)劃和預(yù)算算必須協(xié)調(diào)調(diào)制訂49?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved制定經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算是在在執(zhí)行層面面進(jìn)行戰(zhàn)略略資源和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)平平衡的細(xì)化化過(guò)程公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和和年度預(yù)算算大綱戰(zhàn)略資源分分析制定經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃制定相應(yīng)的的財(cái)務(wù)預(yù)算算在執(zhí)行層面面展開(kāi)戰(zhàn)略略目標(biāo)在執(zhí)行層層面平衡衡戰(zhàn)略資資源50?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved*部門(mén)*部門(mén)*部門(mén)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)**萬(wàn)元**%**%**萬(wàn)元**萬(wàn)元財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)非財(cái)務(wù)指指標(biāo)非財(cái)務(wù)指指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算把把預(yù)算大大綱的總總體目標(biāo)標(biāo)分解到到各個(gè)部部門(mén)，并并按照計(jì)計(jì)劃期進(jìn)進(jìn)一步展展開(kāi)51?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved銷(xiāo)售計(jì)劃劃銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建設(shè)計(jì)計(jì)劃DC部門(mén)建設(shè)設(shè)計(jì)劃DC作為利潤(rùn)潤(rùn)中心，，應(yīng)如何何考慮自自己的經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃和資源源配置內(nèi)部人員員配置物流外包包（整個(gè)個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)的的價(jià)值傳傳遞過(guò)程程中的外外包環(huán)節(jié)節(jié)，服務(wù)務(wù)商選擇擇，按照照營(yíng)業(yè)收收入目標(biāo)標(biāo)的外包包成本））DC在內(nèi)部資資源不足足條件下下何種人人員需要要招聘和和培養(yǎng)，，及其費(fèi)費(fèi)用估算算；是否愿意意采用在在公司內(nèi)內(nèi)調(diào)節(jié)人人力資源源的方式式，內(nèi)部部結(jié)算方方式與成成本的估估算；DC對(duì)固定資資產(chǎn)的投投入計(jì)劃劃其他經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃資源配置置預(yù)算費(fèi)用成本本計(jì)劃（（材料、、人工、、外包以以及其他他費(fèi)用））流程改進(jìn)進(jìn)等活動(dòng)動(dòng)帶來(lái)的的費(fèi)用支支出和投投資人力資源源費(fèi)用其他預(yù)算算費(fèi)用開(kāi)開(kāi)支52?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved職能部門(mén)門(mén)應(yīng)如何何制定各各自的工工作計(jì)劃劃與預(yù)算算工作計(jì)劃劃（按照照職能劃劃分的目目標(biāo)落實(shí)實(shí)）部門(mén)建設(shè)設(shè)等其他他非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部人員員配置在內(nèi)部資資源不足足條件下下何種人人員需要要招聘和和培養(yǎng)，，及其費(fèi)費(fèi)用估算算；其他經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃資源配置置預(yù)算成本費(fèi)用用計(jì)劃（（與工作作直接相相關(guān)的成成本投入入和與部部門(mén)建設(shè)設(shè)相關(guān)的的費(fèi)用投投入）其他預(yù)算算費(fèi)用開(kāi)開(kāi)支53?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved各部門(mén)結(jié)結(jié)合目標(biāo)標(biāo)制定經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃與資源源配置財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)本職能部部門(mén)的重重大項(xiàng)目目營(yíng)業(yè)收入入利潤(rùn)積累性目目標(biāo)成本類(lèi)目目標(biāo)非財(cái)務(wù)目目標(biāo)市場(chǎng)份額額部門(mén)人數(shù)數(shù)控制部門(mén)制度度建設(shè)部門(mén)資料料管理舉例經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃資源配置置由各部門(mén)門(mén)來(lái)編制制計(jì)劃目標(biāo)54?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目標(biāo)制訂訂的難度度（歷史史數(shù)據(jù)的的匱乏、、對(duì)未來(lái)來(lái)的不確確定性））某些目標(biāo)標(biāo)不好量量化不可預(yù)見(jiàn)見(jiàn)費(fèi)用的的預(yù)算有人將計(jì)計(jì)劃預(yù)算算當(dāng)成游游戲計(jì)劃預(yù)算算修改沒(méi)沒(méi)有規(guī)章章高層管理理人員不不重視預(yù)算檢查查部門(mén)成成為公敵敵打分隨意意，不嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)算制訂訂和執(zhí)行行也許存存在一些些這樣的的困難55?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved預(yù)算委員員會(huì)由高高層直接接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算委員員會(huì)在預(yù)預(yù)算制訂訂中應(yīng)給給予編制制部門(mén)有有力的編編制指導(dǎo)導(dǎo)會(huì)計(jì)將成成本分?jǐn)倲偟桨l(fā)生生費(fèi)用的的部門(mén)，，費(fèi)用的的支出依依權(quán)限由由該部門(mén)門(mén)主管決決定預(yù)算在執(zhí)執(zhí)行上是是硬性的的，除非非特殊情情況發(fā)生生對(duì)預(yù)算要要定期的的檢查和和及時(shí)修修改預(yù)算控制制的一些些要點(diǎn)56?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved1月3月9月12月6月示意年度預(yù)算算實(shí)際業(yè)績(jī)績(jī)微調(diào)下月月度預(yù)算算月度預(yù)算算微調(diào)通過(guò)月度度預(yù)算的的微調(diào)，，可以在在實(shí)際業(yè)業(yè)績(jī)與預(yù)預(yù)算發(fā)生生差異時(shí)時(shí)，較為為迅速的的調(diào)整日日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)，，以保障障其按照照預(yù)算順順利執(zhí)行行。半年度預(yù)預(yù)算調(diào)整整在每半年年度結(jié)束束時(shí)，應(yīng)應(yīng)當(dāng)對(duì)年年度預(yù)算算進(jìn)行調(diào)調(diào)整，重重新審視視宏觀政政策、行行業(yè)趨勢(shì)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)態(tài)、需求求變化、、內(nèi)部資資源變動(dòng)動(dòng)等相關(guān)關(guān)因素。。通過(guò)預(yù)算算的階段段性調(diào)整整，用一一個(gè)可以以爭(zhēng)取的的目標(biāo)不不斷的引引導(dǎo)公司司各個(gè)部部門(mén)調(diào)整整經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)，最最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司預(yù)