市場競爭戰(zhàn)略講義課件

第八章市場競爭戰(zhàn)略本章概要:制定競爭戰(zhàn)略的程序當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析產(chǎn)業(yè)競爭結構分析競爭者分析市場競爭策略第八章市場競爭戰(zhàn)略本章概要:1營銷完全是一場文明的戰(zhàn)爭，取勝的關鍵在于文字、創(chuàng)意和慎密的思考規(guī)劃上。----艾伯特?W?埃默里

對手是幫手。----埃德蒙?伯克營銷完全是一場文明的戰(zhàn)爭，取勝2第一節(jié)制定競爭戰(zhàn)略的程序企業(yè)當前的經(jīng)營行為如何？環(huán)境中正發(fā)生著什么？

企業(yè)應當做些什么？第一節(jié)制定競爭戰(zhàn)略的程序企業(yè)當前的經(jīng)營行為如何？環(huán)境中正發(fā)3第一節(jié)制定競爭戰(zhàn)略的程序知己（直接因素）知彼（間接因素）戰(zhàn)略1、公司的相對地位(競爭地位)與選擇2、公司的強弱項3、產(chǎn)品滿足消費者需要的程度4、外部資源的獲得狀況5、人力資源的狀況1、產(chǎn)業(yè)分析2、競爭對手分析3、社會分析1、戰(zhàn)略比較研究2、戰(zhàn)略研究第一節(jié)制定競爭戰(zhàn)略的程序知己知彼戰(zhàn)略1、公司的相對4第二節(jié)當前競爭環(huán)的基本特征分析一、不確定性和突變性自５０年代以來，經(jīng)營環(huán)境的變化有四個顯著趨勢，它們共同導致了環(huán)境的“亂氣流”增大:（１）

環(huán)境變化的“新奇性”增大。（２）

環(huán)境變化的“強度”增大。（３）

環(huán)境變化的“迅速性”增大。（４）

環(huán)境變化的“復雜性”增大。第二節(jié)當前競爭環(huán)的基本特征分析一、不確定性和突變性5

二、信息不完善（１）難以獲得戰(zhàn)略決策所必需的真實信息（２）戰(zhàn)略決策者難以迅速捕捉到必要的信息（３）不可知性

三、組織資源的有限性

四、存在威脅自己生存的對手

五、存在優(yōu)勝劣汰的競爭規(guī)則二、信息不完善6第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭結構分析

一個產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代產(chǎn)品的公司組成的。一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力：進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、現(xiàn)有競爭對手的競爭。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭結構分析一個產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代7潛在的欲進入的競爭者(流動性的威脅)供應商(供應商侃價能力)購買者(購買者侃價能力)同行業(yè)競爭者(細分市場內(nèi)的競爭)替代品(替代產(chǎn)品的威脅)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài):潛在的欲進入的供應商購買者同行業(yè)競爭者替代品產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的8

競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在一個公司與其環(huán)境之間建立一種互動聯(lián)系。

一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于上圖中的五種基本競爭作用力，其中新競爭者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅和現(xiàn)有競爭對手的威脅是指明確的競爭者。這些作用力匯集起來決定著該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力和產(chǎn)業(yè)競爭的強度。競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在一個公司與其9一、細分市場內(nèi)激烈競爭的威脅若某細分市場已有眾多、強大、或競爭意識強烈的競爭者，那么該細分市場將失去吸引力。若該細分市場處于穩(wěn)定或衰退，生產(chǎn)能力不斷擴大，固定成本過高，撤出市場的壁壘過高，競爭者投資很大，那么情況就會更糟。這些情況常導致價格戰(zhàn)、廣告爭奪戰(zhàn)、新產(chǎn)品推出等，并使欲參與競爭的公司付出高昂的代價。一、細分市場內(nèi)激烈競爭的威脅10二、新競爭者的威脅（進入威脅）加入一個產(chǎn)業(yè)的新對手引進新的業(yè)務能力，帶來獲取市場份額的欲望，同時也常常帶來可觀的資源。（在此可理解為：新競爭對手加入可能帶來價格的下降，產(chǎn)品質(zhì)量的提高，營銷方式的改進等。）二、新競爭者的威脅（進入威脅）11根據(jù)行業(yè)利潤的觀點，不同的細分市場，其吸引力是不同的：退出的壁壘低高進入的壁壘低高報酬低而穩(wěn)定報酬低而有風險報酬高而穩(wěn)定報酬高而有風險根據(jù)行業(yè)利潤的觀點，不同的細分市場，退出12對某產(chǎn)業(yè)而言，進入的威脅大小取決于呈現(xiàn)的進入壁壘加上準備進入者可能遇到的現(xiàn)存守成者的反擊。壁壘種類：

規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品歧異

資本需求

分銷渠道政府限制

其它限制對某產(chǎn)業(yè)而言，進入的威脅大小取決于13三、替代品的威脅成本遠低于現(xiàn)有的產(chǎn)品（原材料、能耗、工藝）技術上先進，代表一種發(fā)展趨勢比現(xiàn)有產(chǎn)品更有利于健康比現(xiàn)有產(chǎn)品更有利于環(huán)境保護某些產(chǎn)品人們有更換品牌的習慣（喜新厭舊）具有同樣或類似的功能達成同樣的目的三、替代品的威脅14四、購買者討價還價能力在下列情況下購買者占有優(yōu)勢

采購量占總產(chǎn)量非常大的大用戶

產(chǎn)品對用戶來講成本很高，選擇慎重

產(chǎn)品標準化，缺乏獨特性，很容易替代

改變供應商的轉換成本低

用戶的最終產(chǎn)品利潤低（指工業(yè)品）

產(chǎn)品對用戶的最終產(chǎn)品質(zhì)量影響不大（指工業(yè)品）

用戶可自行設計或制造

產(chǎn)品橫向透明度高，用戶了解得很清楚四、購買者討價還價能力15五、供應商的討價還價能力在下列情況下供應商占有優(yōu)勢：

只有少數(shù)幾家供應商，相對壟斷

沒有更便宜或更適當?shù)奶娲?/p>

對供應商來說該行業(yè)并不重要

供應商的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部

產(chǎn)品獨特，轉換產(chǎn)品代價高

供應商很容易制造最終產(chǎn)品加入競爭五、供應商的討價還價能力16第四節(jié)競爭者分析誰是我們的競爭者？他們的戰(zhàn)略是什么？他們的目標是什么？他們的優(yōu)勢和劣勢是什么？他們的反應模式是什么？第四節(jié)競爭者分析誰是我們的競爭者？17

一、分析競爭者的步驟

1、識別企業(yè)的競爭者（1）行業(yè)競爭觀點：同行是競爭對手。行業(yè)是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的企業(yè)（2）市場競爭觀點：同行、替代品者、潛在進入者，均為競爭對手，即滿足相同顧客需求的企業(yè)一、分析競爭者的步驟182、辨別競爭者的戰(zhàn)略在多數(shù)行業(yè)中，根據(jù)競爭者所采取的主要戰(zhàn)略的差異，可將其劃分為不同的戰(zhàn)略群體。企業(yè)若想進入某個戰(zhàn)略群體，必須注意兩點：

進入各個戰(zhàn)略群體的難易程度不同。

當企業(yè)決定進入某一戰(zhàn)略群體時，首先要明確誰是主要競爭對手，然后決定自己的競爭優(yōu)勢。2、辨別競爭者的戰(zhàn)略19除了在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)存在激烈競爭外，在不同戰(zhàn)略群體之間也存在競爭。因為：（1）某些戰(zhàn)略群體可能具有相同的目標顧客；（2）顧客可能分不清不同戰(zhàn)略群體的產(chǎn)品的區(qū)別；（3）屬于某個戰(zhàn)略群體的企業(yè)可能改變戰(zhàn)略，進入另一個戰(zhàn)略群體。除了在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)存在激烈競爭外，20

要了解競爭者的

產(chǎn)品質(zhì)量、特性和組合方式；服務措施；定價政策；市場覆蓋面；人員推銷、廣告、公關等促銷方式；技術開發(fā)等策略要了解競爭者的21

3、確認競爭者的目標（1）競爭者都將盡量爭取最大的利潤。但對長期與短期的利潤的重視程度有所不同。（2）有些競爭者趨向于獲得“滿意”的利潤而不是“最大利潤”。（3）競爭者的目標是一系列目標的組合，如利潤、市場占有率、資金流動、技術領先、服務領先等目標，對這些目標競爭者各有側重。競爭者目標的差異會影響到其經(jīng)營模式。3、確認競爭者的目標224、評價競爭者的優(yōu)勢與劣勢

(SWOT–Strength,Weak,OpportunityandThreat）各種競爭者能否執(zhí)行他們的戰(zhàn)略和達到目標取決于每個競爭者的資源和能力。企業(yè)應收集競爭者業(yè)務上的最近的關鍵數(shù)據(jù)包括：銷量、市場份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設備能力利用和發(fā)展戰(zhàn)略等等。4、評價競爭者的優(yōu)勢與劣勢(SWOT–23美國西南航空公司的經(jīng)驗比競爭對手強的方面與競爭對手一樣的方面比競爭對手弱的方面減少門到門的旅行時間體驗輕松活潑的旅行生活價格低廉與最安全的航空公司一樣安全不提供餐飲服務不提供行李轉機服務沒有頭等艙不確定座位不通過旅行社賣票“與自己開車或乘坐其他航空公司飛機相比”美國西南航空公司的經(jīng)驗比競爭對手與競爭對手比競爭對手減少門到24在一般情況下，企業(yè)在分析其競爭者時都應監(jiān)視以下三個變量：市場份額心理份額情感份額在一般情況下，企業(yè)在分析其競爭者市場份額25例：一種有趣的關系存在于這三種衡量方法之中企業(yè)ABC市場份額心理份額情感份額19941994199419951996199519961995199650%47%44%30%34%37%20%19%19%60%58%54%30%31%35%10%11%11%45%42%39%44%47%53%11%11%8%市場份額、心理份額和情感份額例：一種有趣的關系存在于這三種衡量方法之中企業(yè)ABC市場份額265、判斷競爭者的市場反應競爭者的目標、戰(zhàn)略、優(yōu)勢和劣勢決定了它對降價、促銷、推出新產(chǎn)品等市場競爭戰(zhàn)略的反應。此外，每個競爭者都有一定的經(jīng)營哲學、某些內(nèi)在的文化和某些起主導作用的信念。因此，要深入了解競爭者的思想和信念，以求預見競爭者可能作出的反應及采取的行動。5、判斷競爭者的市場反應27競爭中常見的一些反應類型從容型競爭者

選擇型競爭者兇猛型競爭者隨機型競爭者競爭中常見的一些反應類型從容型競爭者286、選擇要進攻和要回避的競爭者（1）競爭者的強弱（2）競爭者與本企業(yè)的相似程度（3）競爭者表現(xiàn)的好壞6、選擇要進攻和要回避的競爭者29二、找準競爭者“三近四同”識別模型：

“三近”：生產(chǎn)規(guī)模接近產(chǎn)品形式接近價格接近

“四同”：銷售界面相同定位檔次相同目標顧客相同拓展市場努力程度相同二、找準競爭者“四同”：30三、有效了解競爭者1、“五個做什么”（5W）研究分析方法

競爭者正在做什么競爭者為什么那樣做

競爭者沒有做的是什么

競爭者做得好的是什么

競爭者做得不好的是什么三、有效了解競爭者312．分析程序

列出對手的“5W”

列出自己的“5W”

對比——列出雙方優(yōu)勢、劣勢表

提出侵略課題（提出目標）

解出對手“沒有做”的原因

提出針對對手“沒有做”的最佳對策2．分析程序32提出針對對手“做得好”的最佳對策；提出針對對手“做得不好”的最佳對策；提出針對自己“沒有做”的最佳對策；提出針對自己“做得不好”的最佳對策；選擇有利的“侵略武器”，并制訂出“侵略方案”；檢驗方案的可行性和可操作性；實施。提出針對對手“做得好”的最佳對策；33六種競爭地位：

主導的競爭地位（主宰型）

強大的競爭地位（強壯型）

有利的競爭地位（優(yōu)勢型）

守得住的競爭地位（防守型）

極弱的競爭地位（虛弱型）

無法生存發(fā)展的競爭地位（難存活型）——阿瑟

D利特爾管理咨詢公司六種競爭地位：34第五節(jié)市場競爭策略根據(jù)企業(yè)在目標市場所處的地位，把它們分為市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者。

市場領導者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者

市場補缺者40%30%20%10%第五節(jié)市場競爭策略根據(jù)企業(yè)在目標市場所處的地位，把它們35市場領導者要擴張、鞏固和延長其領導地位時，應采取那些步驟？市場挑戰(zhàn)者在奪取市場領導者的市場份額時，應實行那些關鍵的進攻？市場追隨者在不進攻市場領導者的情況下，如何實現(xiàn)盈利？市場補缺者有哪些主要機會和應采用什么戰(zhàn)略？需考慮：市場領導者要擴張、鞏固和延長其領導地位時，需考慮：36一、市場領導者策略居于領導地位的企業(yè)欲繼續(xù)保持領先，至少須在三條線上進行努力：（1）必須設法擴大整個市場需求；（2）必須采取有效的防衛(wèi)措施和攻擊行動，以保持其現(xiàn)有的市場份額；（3）在保持市場規(guī)模不變的情況下，努力擴大其市場份額。一、市場領導者策略371、擴大整個市場需求可從三方面入手：（1）發(fā)現(xiàn)新用戶（2）開辟新用途（3）增加使用量1、擴大整個市場需求38

2、保護市場份額（1）陣地防御（2）側翼防御（3）以攻為守（4）反擊防御（5）運動防御（6）收縮防御2、保護市場份額393、提高市場占有率市場占有率越高，投資收益率也越大。在許多市場上，每一個百分點的市場份額意味著上千萬美元。例如在美國咖啡市場上每一個百分點的份額就價值4800萬美元，而在軟飲料市場上，這一個百分點價值1.2億美元！3、提高市場占有率40

提高市場占有率，應至少考慮以下因素：

引起反壟斷活動的可能性

為提高市場份額所付出的成本

爭奪市場份額時所采取的市場營銷組合戰(zhàn)略提高市場占有率，應至少考慮以下因素：41二、市場挑戰(zhàn)者策略市場挑戰(zhàn)者如果要向市場主導者或其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象，然后選擇適當?shù)倪M攻戰(zhàn)略。軍事上的“目標原則”規(guī)定，“每一項軍事行動必須針對一個明確無誤、具有決定性和比較現(xiàn)實的目標”。二、市場挑戰(zhàn)者策略421、明確策略目標和競爭對手挑戰(zhàn)者一般可在以下三種情況進行選擇：（1）攻擊市場領導者。（2）攻擊與自己實力相當者。（3）攻擊地方性小企業(yè)。1、明確策略目標和競爭對手43

2、選擇進攻戰(zhàn)略（1）正面進攻（2）側翼進攻（3）包圍進攻（4）迂回進攻（5）游擊進攻2、選擇進攻戰(zhàn)略44挑戰(zhàn)者可以選擇下述的幾種特定進攻策略：1、價格折扣策略2、廉價品策略3、聲望產(chǎn)品策略4、產(chǎn)品擴散策略挑戰(zhàn)者可以選擇下述的幾種特定進攻策略：455、產(chǎn)品創(chuàng)新策略6、改進服務策略7、分銷創(chuàng)新策略8、降低制造成本策略9、密集廣告促銷5、產(chǎn)品創(chuàng)新策略46三、市場追隨者策略市場跟隨者與挑戰(zhàn)者不同的是它不向主導者發(fā)動進攻并企圖取代之，而是跟隨其后自覺地維持共存局面。這種“自覺共存”適合資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)，如鋼鐵、化工等。三、市場追隨者策略47跟隨者有三種戰(zhàn)略可供選擇：（1）緊密跟隨（2）距離跟隨（3）選擇跟隨跟隨者有三種戰(zhàn)略可供選擇：48四、市場補缺者策略它是指精心服務于市場的某些細小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。事實上，它們是在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。這種有利的市場位置在西方被稱為“niche”,即補缺基點。四、市場補缺者策略49

補缺基點的特征：（1）有足夠的市場潛力和購買力；（2）利潤有增長的潛力；（3）對主要競爭者不具有吸引力；（4）企業(yè)具備占有此基點所必要的資源和能力；（5）企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭者。補缺基點的特征：501、波特的行業(yè)競爭結構模式包括那五種力量？2、現(xiàn)有競爭對手研究的內(nèi)容有哪些？3、怎樣選擇要供給和回避的競爭者？4、如何評估競爭的優(yōu)勢與劣勢？5、市場領導者通?？刹扇∧男└偁幉呗?？6、市場追隨者通?？刹扇∧男└偁幉呗?？7、試說明目前在我國彩電、空調(diào)、洗衣機、微波爐等市場上，誰是領導者？

思考題1、波特的行業(yè)競爭結構模式包括那五種力量？思考題51第八章市場競爭戰(zhàn)略本章概要:制定競爭戰(zhàn)略的程序當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析產(chǎn)業(yè)競爭結構分析競爭者分析市場競爭策略第八章市場競爭戰(zhàn)略本章概要:52營銷完全是一場文明的戰(zhàn)爭，取勝的關鍵在于文字、創(chuàng)意和慎密的思考規(guī)劃上。----艾伯特?W?埃默里

對手是幫手。----埃德蒙?伯克營銷完全是一場文明的戰(zhàn)爭，取勝53第一節(jié)制定競爭戰(zhàn)略的程序企業(yè)當前的經(jīng)營行為如何？環(huán)境中正發(fā)生著什么？

企業(yè)應當做些什么？第一節(jié)制定競爭戰(zhàn)略的程序企業(yè)當前的經(jīng)營行為如何？環(huán)境中正發(fā)54第一節(jié)制定競爭戰(zhàn)略的程序知己（直接因素）知彼（間接因素）戰(zhàn)略1、公司的相對地位(競爭地位)與選擇2、公司的強弱項3、產(chǎn)品滿足消費者需要的程度4、外部資源的獲得狀況5、人力資源的狀況1、產(chǎn)業(yè)分析2、競爭對手分析3、社會分析1、戰(zhàn)略比較研究2、戰(zhàn)略研究第一節(jié)制定競爭戰(zhàn)略的程序知己知彼戰(zhàn)略1、公司的相對55第二節(jié)當前競爭環(huán)的基本特征分析一、不確定性和突變性自５０年代以來，經(jīng)營環(huán)境的變化有四個顯著趨勢，它們共同導致了環(huán)境的“亂氣流”增大:（１）

環(huán)境變化的“新奇性”增大。（２）

環(huán)境變化的“強度”增大。（３）

環(huán)境變化的“迅速性”增大。（４）

環(huán)境變化的“復雜性”增大。第二節(jié)當前競爭環(huán)的基本特征分析一、不確定性和突變性56

二、信息不完善（１）難以獲得戰(zhàn)略決策所必需的真實信息（２）戰(zhàn)略決策者難以迅速捕捉到必要的信息（３）不可知性

三、組織資源的有限性

四、存在威脅自己生存的對手

五、存在優(yōu)勝劣汰的競爭規(guī)則二、信息不完善57第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭結構分析

一個產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代產(chǎn)品的公司組成的。一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力：進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、現(xiàn)有競爭對手的競爭。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)競爭結構分析一個產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代58潛在的欲進入的競爭者(流動性的威脅)供應商(供應商侃價能力)購買者(購買者侃價能力)同行業(yè)競爭者(細分市場內(nèi)的競爭)替代品(替代產(chǎn)品的威脅)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài):潛在的欲進入的供應商購買者同行業(yè)競爭者替代品產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的59

競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在一個公司與其環(huán)境之間建立一種互動聯(lián)系。

一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于上圖中的五種基本競爭作用力，其中新競爭者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅和現(xiàn)有競爭對手的威脅是指明確的競爭者。這些作用力匯集起來決定著該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力和產(chǎn)業(yè)競爭的強度。競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在一個公司與其60一、細分市場內(nèi)激烈競爭的威脅若某細分市場已有眾多、強大、或競爭意識強烈的競爭者，那么該細分市場將失去吸引力。若該細分市場處于穩(wěn)定或衰退，生產(chǎn)能力不斷擴大，固定成本過高，撤出市場的壁壘過高，競爭者投資很大，那么情況就會更糟。這些情況常導致價格戰(zhàn)、廣告爭奪戰(zhàn)、新產(chǎn)品推出等，并使欲參與競爭的公司付出高昂的代價。一、細分市場內(nèi)激烈競爭的威脅61二、新競爭者的威脅（進入威脅）加入一個產(chǎn)業(yè)的新對手引進新的業(yè)務能力，帶來獲取市場份額的欲望，同時也常常帶來可觀的資源。（在此可理解為：新競爭對手加入可能帶來價格的下降，產(chǎn)品質(zhì)量的提高，營銷方式的改進等。）二、新競爭者的威脅（進入威脅）62根據(jù)行業(yè)利潤的觀點，不同的細分市場，其吸引力是不同的：退出的壁壘低高進入的壁壘低高報酬低而穩(wěn)定報酬低而有風險報酬高而穩(wěn)定報酬高而有風險根據(jù)行業(yè)利潤的觀點，不同的細分市場，退出63對某產(chǎn)業(yè)而言，進入的威脅大小取決于呈現(xiàn)的進入壁壘加上準備進入者可能遇到的現(xiàn)存守成者的反擊。壁壘種類：

規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品歧異

資本需求

分銷渠道政府限制

其它限制對某產(chǎn)業(yè)而言，進入的威脅大小取決于64三、替代品的威脅成本遠低于現(xiàn)有的產(chǎn)品（原材料、能耗、工藝）技術上先進，代表一種發(fā)展趨勢比現(xiàn)有產(chǎn)品更有利于健康比現(xiàn)有產(chǎn)品更有利于環(huán)境保護某些產(chǎn)品人們有更換品牌的習慣（喜新厭舊）具有同樣或類似的功能達成同樣的目的三、替代品的威脅65四、購買者討價還價能力在下列情況下購買者占有優(yōu)勢

采購量占總產(chǎn)量非常大的大用戶

產(chǎn)品對用戶來講成本很高，選擇慎重

產(chǎn)品標準化，缺乏獨特性，很容易替代

改變供應商的轉換成本低

用戶的最終產(chǎn)品利潤低（指工業(yè)品）

產(chǎn)品對用戶的最終產(chǎn)品質(zhì)量影響不大（指工業(yè)品）

用戶可自行設計或制造

產(chǎn)品橫向透明度高，用戶了解得很清楚四、購買者討價還價能力66五、供應商的討價還價能力在下列情況下供應商占有優(yōu)勢：

只有少數(shù)幾家供應商，相對壟斷

沒有更便宜或更適當?shù)奶娲?/p>

對供應商來說該行業(yè)并不重要

供應商的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部

產(chǎn)品獨特，轉換產(chǎn)品代價高

供應商很容易制造最終產(chǎn)品加入競爭五、供應商的討價還價能力67第四節(jié)競爭者分析誰是我們的競爭者？他們的戰(zhàn)略是什么？他們的目標是什么？他們的優(yōu)勢和劣勢是什么？他們的反應模式是什么？第四節(jié)競爭者分析誰是我們的競爭者？68

一、分析競爭者的步驟

1、識別企業(yè)的競爭者（1）行業(yè)競爭觀點：同行是競爭對手。行業(yè)是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的企業(yè)（2）市場競爭觀點：同行、替代品者、潛在進入者，均為競爭對手，即滿足相同顧客需求的企業(yè)一、分析競爭者的步驟692、辨別競爭者的戰(zhàn)略在多數(shù)行業(yè)中，根據(jù)競爭者所采取的主要戰(zhàn)略的差異，可將其劃分為不同的戰(zhàn)略群體。企業(yè)若想進入某個戰(zhàn)略群體，必須注意兩點：

進入各個戰(zhàn)略群體的難易程度不同。

當企業(yè)決定進入某一戰(zhàn)略群體時，首先要明確誰是主要競爭對手，然后決定自己的競爭優(yōu)勢。2、辨別競爭者的戰(zhàn)略70除了在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)存在激烈競爭外，在不同戰(zhàn)略群體之間也存在競爭。因為：（1）某些戰(zhàn)略群體可能具有相同的目標顧客；（2）顧客可能分不清不同戰(zhàn)略群體的產(chǎn)品的區(qū)別；（3）屬于某個戰(zhàn)略群體的企業(yè)可能改變戰(zhàn)略，進入另一個戰(zhàn)略群體。除了在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)存在激烈競爭外，71

要了解競爭者的

產(chǎn)品質(zhì)量、特性和組合方式；服務措施；定價政策；市場覆蓋面；人員推銷、廣告、公關等促銷方式；技術開發(fā)等策略要了解競爭者的72

3、確認競爭者的目標（1）競爭者都將盡量爭取最大的利潤。但對長期與短期的利潤的重視程度有所不同。（2）有些競爭者趨向于獲得“滿意”的利潤而不是“最大利潤”。（3）競爭者的目標是一系列目標的組合，如利潤、市場占有率、資金流動、技術領先、服務領先等目標，對這些目標競爭者各有側重。競爭者目標的差異會影響到其經(jīng)營模式。3、確認競爭者的目標734、評價競爭者的優(yōu)勢與劣勢

(SWOT–Strength,Weak,OpportunityandThreat）各種競爭者能否執(zhí)行他們的戰(zhàn)略和達到目標取決于每個競爭者的資源和能力。企業(yè)應收集競爭者業(yè)務上的最近的關鍵數(shù)據(jù)包括：銷量、市場份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設備能力利用和發(fā)展戰(zhàn)略等等。4、評價競爭者的優(yōu)勢與劣勢(SWOT–74美國西南航空公司的經(jīng)驗比競爭對手強的方面與競爭對手一樣的方面比競爭對手弱的方面減少門到門的旅行時間體驗輕松活潑的旅行生活價格低廉與最安全的航空公司一樣安全不提供餐飲服務不提供行李轉機服務沒有頭等艙不確定座位不通過旅行社賣票“與自己開車或乘坐其他航空公司飛機相比”美國西南航空公司的經(jīng)驗比競爭對手與競爭對手比競爭對手減少門到75在一般情況下，企業(yè)在分析其競爭者時都應監(jiān)視以下三個變量：市場份額心理份額情感份額在一般情況下，企業(yè)在分析其競爭者市場份額76例：一種有趣的關系存在于這三種衡量方法之中企業(yè)ABC市場份額心理份額情感份額19941994199419951996199519961995199650%47%44%30%34%37%20%19%19%60%58%54%30%31%35%10%11%11%45%42%39%44%47%53%11%11%8%市場份額、心理份額和情感份額例：一種有趣的關系存在于這三種衡量方法之中企業(yè)ABC市場份額775、判斷競爭者的市場反應競爭者的目標、戰(zhàn)略、優(yōu)勢和劣勢決定了它對降價、促銷、推出新產(chǎn)品等市場競爭戰(zhàn)略的反應。此外，每個競爭者都有一定的經(jīng)營哲學、某些內(nèi)在的文化和某些起主導作用的信念。因此，要深入了解競爭者的思想和信念，以求預見競爭者可能作出的反應及采取的行動。5、判斷競爭者的市場反應78競爭中常見的一些反應類型從容型競爭者

選擇型競爭者兇猛型競爭者隨機型競爭者競爭中常見的一些反應類型從容型競爭者796、選擇要進攻和要回避的競爭者（1）競爭者的強弱（2）競爭者與本企業(yè)的相似程度（3）競爭者表現(xiàn)的好壞6、選擇要進攻和要回避的競爭者80二、找準競爭者“三近四同”識別模型：

“三近”：生產(chǎn)規(guī)模接近產(chǎn)品形式接近價格接近

“四同”：銷售界面相同定位檔次相同目標顧客相同拓展市場努力程度相同二、找準競爭者“四同”：81三、有效了解競爭者1、“五個做什么”（5W）研究分析方法

競爭者正在做什么競爭者為什么那樣做

競爭者沒有做的是什么

競爭者做得好的是什么

競爭者做得不好的是什么三、有效了解競爭者822．分析程序

列出對手的“5W”

列出自己的“5W”

對比——列出雙方優(yōu)勢、劣勢表

提出侵略課題（提出目標）

解出對手“沒有做”的原因

提出針對對手“沒有做”的最佳對策2．分析程序83提出針對對手“做得好”的最佳對策；提出針對對手“做得不好”的最佳對策；提出針對自己“沒有做”的最佳對策；提出針對自己“做得不好”的最佳對策；選擇有利的“侵略武器”，并制訂出“侵略方案”；檢驗方案的可行性和可操作性；實施。提出針對對手“做得好”的最佳對策；84六種競爭地位：

主導的競爭地位（主宰型）

強大的競爭地位（強壯型）

有利的競爭地位（優(yōu)勢型）

守得住的競爭地位（防守型）

極弱的競爭地位（虛弱型）

無法生存發(fā)展的競爭地位（難存活型）——阿瑟

D利特爾管理咨詢公司六種競爭地位：85第五節(jié)市場競爭策略根據(jù)企業(yè)在目標市場所處的地位，把它們分為市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者。

市場領導者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者

市場補缺者40%30%20%10%第五節(jié)市場競爭策略根據(jù)企業(yè)在目標市場所處的地位，把它們86市場領導者要擴張、鞏固和延長其領導地位時，應采取那些步驟？市場挑戰(zhàn)者在奪取市場領導者的市場份額時，應實行那些關鍵的進攻？市場追隨者在不進攻市場領導者的情況下，如何實現(xiàn)盈利？市場補缺者有哪些主要機會和應采用什么戰(zhàn)略？需考慮：市場領導者要擴張、鞏固和延長其領導地位時，需考慮：87一、市場領導者策略居于領導地位的企業(yè)欲繼續(xù)保持領先，至少須在三條線上進行努力：（1）必須設法擴大整個市場需求；（2）必須采取有效的防衛(wèi)措施和攻擊行動，以保持其現(xiàn)有的市場份額；（3）在保持市場規(guī)模不變的情況下，努力擴大其市場份額。一、市場領導者策略881、擴大整個市場需求可從三方面入手：（1）發(fā)現(xiàn)新用戶（2）開辟新用途（3）增加使用量1、擴大整個市場需求89

2、保護市場份額