鋼鐵業(yè)KPI指標的體系討論-課件

首鋼石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)KPI指標體系討論首鋼信息化指揮部KPI工作項目組2019年6月首鋼石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)KPI指標體系討論首鋼信息化指揮部主要內容KPI設計工作的主要任務首鋼鋼鐵業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標構想首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的核心成功因素公司層面KPI指標二煉鋼廠KPI指標主要內容KPI設計工作的主要任務首鋼KPI設計階段工作進程KPI培訓學習漢思前期KPI設計報告學習平衡計分卡的思想與方法學習ERP一期業(yè)務流程及重組方案調研訪談將與職能部門與工序廠訪談（20多個部門）開展問卷調查專題討論首鋼未來發(fā)展戰(zhàn)略討論首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略目標定位專業(yè)目標任務調研討論首鋼KPI設計報告首鋼KPI指標如何建立以KPI為核心的績效管理體系的建議首鋼KPI指標體系設計工作的總結在漢思公司項目顧問組前期工作基礎上，首鋼KPI專業(yè)工作小組，對首鋼石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位進行了描述，對實施戰(zhàn)略過程中專業(yè)部門的工作目標與任務進行深入研究，準備在與有關專業(yè)部門座談和專題討論的基礎上，完成對石景山地區(qū)KPI指標體系的設計工作，形成一套KPI指標體系。

首鋼KPI設計階段工作進程KPI培訓學習漢思前期KPI設計首鋼石景山鋼鐵業(yè)KPI指標設計第一階段主要任務制定公司經(jīng)營計劃與年度預算設定目標值，并分解至部門與崗位上下溝通，就目標達成一致，雙向承諾定期匯總數(shù)據(jù)，考核部門及崗位績效獎懲兌現(xiàn)對績效進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結果，公司高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調整各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的績效指標完成做準備描述總公司鋼鐵業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標構想描述石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位運用平衡計分卡分解戰(zhàn)略目標，確定核心成功要素討論、調研關鍵業(yè)務部門的目標與任務設計一套石景山鋼鐵業(yè)的關鍵績效指標體系考核執(zhí)行制定/修改關鍵績效指標確定指標值績效持續(xù)改善首鋼石景山鋼鐵業(yè)KPI指標設計第一階段主要任務制定公司經(jīng)營計首鋼ERP項目的拓展---KPI指標體系設計公司戰(zhàn)略平衡計分卡財務客戶/市場內部流程學習/成長業(yè)績指標平衡計分卡不僅僅是一種日常考核方法，更是一種戰(zhàn)略實施工具。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為一整套全方位的運作目標和關鍵績效指標（KPI）的先進理論與方法，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的有效工具。

首鋼ERP項目的拓展---KPI指標體系設計公司戰(zhàn)略平衡財務預算公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標公司績效部門績效目標1目標2目標3關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3個人績效關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3公司預算部門預算考核基礎考核基礎生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)脫節(jié)企業(yè)績效評價與公司戰(zhàn)略目標存在脫節(jié)，公司戰(zhàn)略與部門及個人的日常工作缺少聯(lián)系。傳統(tǒng)績效評估的局限預公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標公司績效部門績效目標1目標2目標3關鍵指標績效體系與企業(yè)戰(zhàn)略的關系績效評價體系確保公司準確地利用現(xiàn)有資源來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，為企業(yè)決策層提供決策依據(jù)，為其更好的監(jiān)控企業(yè)管理與運營提供有力支撐和保障?？冃гu價體系是公司戰(zhàn)略和運行結果之間的關鍵鏈接。是評價委托代理關系和職責體系的關鍵點公司戰(zhàn)略運行結果績效評價績效體系與企業(yè)戰(zhàn)略的關系績效評價體系確保公司準確地利用現(xiàn)有資四個角度客戶/市場（評價企業(yè)對客戶的價值）財務（傳統(tǒng)的關鍵財務指標）學習與成長（主要反映企業(yè)的成長潛力）內部流程(評價企業(yè)運營狀況)財務人員和組織市場營銷內部運營戰(zhàn)略需求外部對企業(yè)評價內部對自我評價對企業(yè)過去評價對企業(yè)未來評價平衡記分卡從四個不同的側面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務指標。包含中長期目標與短期目標，財務與非財務指標，主觀和客觀的評價，量化和非量化的平衡平衡計分卡用于KPI設計的作用四個角度客戶/市場財務學習與成長內部流程財務人價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務指標客戶指標內部流程指標學習與發(fā)展指標超前滯后滯后超前指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7平衡計分卡通過一步一步有邏輯地“因果”推導，將公司整體戰(zhàn)略具體化，轉化為可操作的行動目標平衡計分卡與KPI指標的關系價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務財務角度贏利能力、增長率、市值客戶角度客戶認知：產品、價格、服務內部流程角度質量、成本、時間學習與成長角度學習與創(chuàng)新、產品發(fā)展公司遠景發(fā)展戰(zhàn)略結果過程平衡計分卡—四方面的內在聯(lián)系財務角度客戶角度內部流程角度學習與成長角度公司遠景發(fā)展戰(zhàn)略結首鋼鋼鐵業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位財務目標內部流程市場與客戶學習與發(fā)展首鋼KPI設計方法核心成功要素關鍵驅動要素關鍵績效指標首鋼鋼鐵業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位財務目標內部流程市財務角度客戶角度內部流程角度學習與發(fā)展角度加快基礎建設持續(xù)企業(yè)發(fā)展擴大收入規(guī)模降低成本拓展營銷渠道提高客戶滿意度減員增效人力資源開發(fā)與利用信息技術應用新產品開發(fā)創(chuàng)立創(chuàng)新文化提高設備利用率優(yōu)化業(yè)務流程優(yōu)化產品結構戰(zhàn)略采購降低融資成本KPI指標確保戰(zhàn)略實現(xiàn)關系圖（示意）

成為國內一流水平的大型鋼鐵企業(yè)集團。技術儲備保持利潤增長戰(zhàn)略產品核心成功要素分解：打造核心競爭力；推進創(chuàng)新工程；實施人才方略；培育企業(yè)文化；實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

財務角度客戶角度內部流程學習與發(fā)展加快基平衡計分卡進行戰(zhàn)略分解，設計KPI指標整體運作方法

成為國內一流水平的大型鋼鐵企業(yè)集團。核心成功因素理論生產周期×合格品數(shù)量/負荷時間×100％實際產品數(shù)量／鋼坯總消耗量＊100%實際生產數(shù)量×計劃生產單位生產周期/訂單計劃時間當期符合一級品標準的鐵水重量/當期實際生產的鐵水重量*100%帶出品數(shù)量/計劃生產訂單產品數(shù)量鎖定一周內已經(jīng)完成的生產計劃訂單/周計劃內下達的所有生產計劃訂單關鍵業(yè)績指標設備利用率軋鋼成材率煉鋼命中率鐵水一級品率帶出品的百分比計劃訂單完成率......最大化發(fā)揮現(xiàn)有生產能力作用，打高產，創(chuàng)造高效益。建成高標準的科研實驗設施。培養(yǎng)與引進關鍵性人才，增強人才資源。創(chuàng)建學習型企業(yè),推進系統(tǒng)創(chuàng)新。提高生產經(jīng)營指揮控制水平，保證生產過程高效率。集中研發(fā)有戰(zhàn)略意義的產品，優(yōu)化鋼鐵產品結構。鞏固和擴大戰(zhàn)略客戶群，建立以客戶為中心的營銷體系。開拓戰(zhàn)略資源增長點，擴大戰(zhàn)略資源總量。健全、優(yōu)化物流網(wǎng)絡,提高物流效率?！P鍵驅動要素提高現(xiàn)有設備利用率建設新的生產基地提高石景山鋼鐵業(yè)效率產品結構調整合資合作，進行戰(zhàn)略聯(lián)盟擴大產能雙高產品產線定置生產......平衡計分卡進行戰(zhàn)略分解，設計KPI指標整體運作方法成設計KPI指標體系的設想按照流程設計KPI指標體系，然后根據(jù)部廳、廠礦在發(fā)展戰(zhàn)略實施中的作用進行分解。貫穿流程首鋼KPI指標體系設計思路運用平衡計分卡，分析現(xiàn)行指標體系，以創(chuàng)新理念，設計KPI指標體系。力求創(chuàng)新

完善與發(fā)展結合，除完善原有的財務、流程指標外，要注意增加客戶與市場、學習與發(fā)展指標。設計目標依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，從實際出發(fā)，逐步完善

設計起點設計KPI指標體系的設想按照流程設計KPI指標體系，然后根據(jù)石景山鋼鐵主業(yè)KPI設計原則與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結合。基于石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)實際，為其戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控提供強有力的保證。突出重點----強化主要的關鍵業(yè)績指標設計。在KPI指標體系的設計中，力求突出起主要關鍵作用的業(yè)績指標，避免因考核體系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的問題。體現(xiàn)集中一貫的管理模式。KPI指標體系的設計將實行集中一貫管理模式與部門職責新變化體現(xiàn)到新的指標體系中。與ERP系統(tǒng)有機結合。KPI指標體系的設計一方面要著眼于確保ERP系統(tǒng)的順利運行，將系統(tǒng)運行的要求納入KPI指標體系中；另一方面，部分KPI指標數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)，在設計中需要考慮ERP系統(tǒng)對KPI指標數(shù)據(jù)的滿足度及解決有關問題的方法。全面均衡：平衡財務指標與非財務指標，關注近期效益，兼顧中長期發(fā)展。簡便易行：指標要簡單直觀，容易理解和使用，避免過于復雜而難以操作、控制。石景山鋼鐵主業(yè)KPI設計原則與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結合?；谑吧降豄PI指標體系設計要求

可操作性時限性可衡量性具體性客戶導向性系統(tǒng)性動態(tài)性

挑戰(zhàn)性可實現(xiàn)性KPI指標體系KPI指標體系設計要求可操作性時首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位需求內部流程客戶與市場學習與發(fā)展財務我們怎樣對企業(yè)所有者負責，滿足其利潤要求，并進而實現(xiàn)社會貢獻。我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值客戶如何看待我們的產品和服務我們必須擅長什么，必須做好什么KPI指標體系設計總體框架首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位需求我們怎樣對企業(yè)所有者負責，滿足首鋼石景山鋼鐵業(yè)公司層面KPI指標總體框架

業(yè)務運營績效KPI指標體系學習與發(fā)展指標：主要反映企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力的指標客戶與市場指標：反映客戶對首鋼的評價及首鋼在市場競爭中的表現(xiàn)內部流程指標：

反映了企業(yè)內部流程運行效率的關鍵指標財務指標：即傳統(tǒng)的關鍵財務指標，綜合反映首鋼經(jīng)營成果首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位目標首鋼石景山鋼鐵業(yè)公司層面KPI指標總體框架業(yè)務運營績效KP主要內容KPI設計工作的主要任務首鋼鋼鐵業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標構想首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的核心成功因素公司層面KPI指標二煉鋼廠KPI指標主要內容KPI設計工作的主要任務首鋼鋼鐵業(yè)未來產品、經(jīng)濟區(qū)域布局石景山基地遷鋼基地籌劃中的大港基地撫寧基地山西首鋼已在河北布局了兩大新基地，結合首鋼產業(yè)結構調整需要的曹妃甸大鋼項目已經(jīng)在論證中。未來戰(zhàn)略資源合作區(qū)域西北西南首鋼鋼鐵業(yè)未來產品、經(jīng)濟區(qū)域布局石景山基地遷鋼基地籌劃中的撫從以上的背景、條件出發(fā)，并根據(jù)跨越式發(fā)展需要，可初步構想首鋼鋼鐵業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標如下:1.到2019年，成為鋼鐵業(yè)競爭力位于國內第一流水平的大型企業(yè)集團，居于國內鋼鐵業(yè)第一集團行列，其鋼產量、鋼材產量、銷售收入列國內鋼鐵業(yè)前四名，產品結構以高端產品（包括板材和長材產品中的高端產品）為主。2.為實現(xiàn)上述競爭力要求，在2019年前，首鋼的鋼及鋼材產量要達到1000萬噸以上；在2019年后，首鋼應向鋼及鋼材產量達到2000萬噸以上的目標前進。3.首鋼鋼鐵產量超過1000萬噸繼續(xù)擴張的主要途徑是：走跨區(qū)域聯(lián)合、兼并、重組的道路，走產業(yè)資本與金融資本相結合運作的道路，

4.實現(xiàn)1000萬噸規(guī)模初期（1至2年），首鋼鋼鐵業(yè)保持并發(fā)展首鋼在長材產品領域的優(yōu)勢地位，同時增加板材產品比例。以后，首鋼在板材領域實現(xiàn)跨越式發(fā)展，以生產高附加值高等級板材為主，板材生產比例達到51－60%，同時保持首鋼在長材產品領域的優(yōu)勢地位。5.實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中，石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)作為鋼鐵業(yè)發(fā)展的主要基礎和總部，充分發(fā)揮引領和帶動作用，促進“一業(yè)三地”、“一業(yè)四地”鋼鐵生產布局加快實現(xiàn)，形成北京地區(qū)鋼鐵業(yè)以深加工為主、秦皇島以中寬厚板為主、遷安以板材為主，曹妃甸達到800萬噸以上產量規(guī)模的跨地區(qū)發(fā)展局面。6.圍繞上述目標，向世界先進管理水平看齊，進行管理變革，并在項目建設、資本運營、技術、市場等方面實施戰(zhàn)略展開。在今后1－2年內取得明顯成效，三年內達到國內一流的管理水平。首鋼鋼鐵主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標（構想）從以上的背景、條件出發(fā)，并根據(jù)跨越式發(fā)展需要，可初步構想首鋼石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)的戰(zhàn)略定位生產經(jīng)營指揮控制中心。

鋼鐵業(yè)總部基地研究與開發(fā)中心。市場營銷管理中心戰(zhàn)略資源與物流調配指揮中心資金、技術和人力資源控制中心

信息控制中心

石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)的戰(zhàn)略定位生產經(jīng)營指揮控制中心。鋼鐵業(yè)總部石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)的戰(zhàn)略定位----總部基地石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)在首鋼發(fā)展的歷史性進程中必須承擔雙重的任務：一是自身建設成高水平的鋼鐵產業(yè)基地，具有獨特的核心競爭力，實現(xiàn)生產精品化、管理現(xiàn)代化，技術經(jīng)濟指標處于國內外領先行列；二是在首鋼鋼鐵業(yè)發(fā)展中承擔起人才培養(yǎng)、科技積累、管理示范、學習創(chuàng)新的“孵化器”任務。集團鋼鐵業(yè)先導性的生產和科研試驗、人才培養(yǎng)、學習創(chuàng)新的基地。其發(fā)展方式從規(guī)模效益型逐步向高端產品效益型轉移。石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)要完成這樣的雙重任務，必須在總戰(zhàn)略定位的指導下，制定和實施精品化戰(zhàn)略、科技研發(fā)戰(zhàn)略、人才培養(yǎng)戰(zhàn)略、管理變革戰(zhàn)略等一系列職能性戰(zhàn)略。

精品化戰(zhàn)略主要內容是石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)經(jīng)過改造，生產精品線材、精品型材、高標準中厚板、特殊圓鋼、鋼結構和鋼筋網(wǎng)，以滿足建筑業(yè)、汽車業(yè)和制品業(yè)等行業(yè)的需要。技術研發(fā)戰(zhàn)略主要是以市場為導向，迅速實現(xiàn)“雙高產品在鋼鐵產品中的比重達到50%，拳頭產品在雙高產品中的比重達到50%”的目標，并積極研發(fā)有廣闊市場前景的高檔次板材產品。人才培養(yǎng)戰(zhàn)略主要是在體制機制上保證領導干部、專業(yè)技術人員、高級技工三支隊伍建設，培養(yǎng)、引進并充分發(fā)揮關鍵人才的作用，還要注意為北京以外的基地培養(yǎng)、輸送人才。管理變革戰(zhàn)略主要是實行集中一貫管理，持續(xù)推進ERP工程，加快產權結構和管理體制機制改革，實現(xiàn)法人治理結構和企業(yè)組織機構的規(guī)范、高效運行，優(yōu)化管理業(yè)務流程。石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)的戰(zhàn)略定位----總部基地石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)在主要內容KPI設計工作的主要任務首鋼鋼鐵業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標構想首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的核心成功因素公司層面KPI指標二煉鋼廠KPI指標主要內容KPI設計工作的主要任務為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標定位所確定的核心成功因素最大化發(fā)揮現(xiàn)有生產能力作用，打高產，創(chuàng)造高效益。建成高標準的科研實驗設施。培養(yǎng)與引進關鍵性人才，增強人才資源。產品升級、結構優(yōu)化.創(chuàng)建學習型企業(yè),推進系統(tǒng)創(chuàng)新。提高生產經(jīng)營指揮控制水平，保證生產過程高效率。建成充分整合內外科技資源、全方位開放式的科技研發(fā)體系，集中研發(fā)有戰(zhàn)略意義的產品。鞏固和擴大戰(zhàn)略客戶群，建立健全以客戶為中心的營銷體系。開拓戰(zhàn)略資源增長點，擴大戰(zhàn)略資源總量。健全、優(yōu)化物流網(wǎng)絡,提高物流效率。強化財務管理，大力降成本，提高贏利能力。提高技術質量標準，加強對客戶的技術服務。優(yōu)化人力資源配置。業(yè)務流程再造，推進信息化工程。提高決策效率、學習效果、工作速度、創(chuàng)新速度和響應速度，實現(xiàn)跨越式趕超。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標定位所確定的核心成功因素最大化發(fā)揮現(xiàn)有生產能力專業(yè)部門和廠礦進行調查的問卷(一)為了確保方案的有效性與科學性，我們將與首鋼相關部門進行充分的溝通，將就以下具體問題展開討論，請與會人員做好準備。通用部分:您認為首鋼石景山鋼鐵主業(yè)戰(zhàn)略定位是不是符合未來首鋼發(fā)展的具體情況？您認為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的核心成功要素是否全面，還需要有哪些補充？您認為石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位的核心成功要素，與本專業(yè)相關的具體業(yè)務目標與實施措施是什么？您認為在石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位中，與本專業(yè)部門相關的關鍵業(yè)務目標與任務，是否切合本單位實際？哪些需要補充完善？您認為落實本專業(yè)部門核心成功因素的關鍵驅動要素是什么？（落實措施的具體任務）您認為能夠反映本專業(yè)關鍵驅動要素的績效指標有哪些？我們提出的指標，您認為是否可行？（具體指標）您認為公司目前對本部門的考核存在哪些不足之處？哪些指標是本部門難以控制的？哪些指標在計算方式與指標值的確定上存在明顯不合理的地方？主要原因是什么實施ERP系統(tǒng)對本部門都有哪些影響？業(yè)務有哪些變化？現(xiàn)有哪些指標變化和影響？為行使好本專業(yè)的管理職能，本部門對工序廠應該設計哪些專業(yè)指標？如何有效實施管理，以確保專業(yè)工作的落實？如何結合本專業(yè)實際制定“應急預案”，真正做到專業(yè)管理系統(tǒng)、規(guī)范有序。

專業(yè)部門和廠礦進行調查的問卷(一)為了確保方案的有效性與科學主要內容KPI設計工作的主要任務首鋼鋼鐵業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標構想首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的核心成功因素公司層面KPI指標二煉鋼廠KPI指標主要內容KPI設計工作的主要任務類別指標（9個）財務效益指標利潤、銷售收入、成本降低率(或成本費用利潤率)、凈資產收益率、資產運營指標流動資產周轉率償債能力指標資產負債率、流動比率發(fā)展能力指標三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率公司層面現(xiàn)階段財務重點指標類別指標（9個）財務效益指標利潤、銷售收入、成本降低率(或成類別指標（7個）結果性指標（5個）戰(zhàn)略產品的客戶銷售比率、雙高產品收入比重、雙高產品產量、產銷率、應收賬款、出口量過程性指標（2個）戰(zhàn)略產品客戶執(zhí)行率、產品準時交貨率、公司層面現(xiàn)階段市場與客戶重點指標類別指標（7個）結果性指標（5個）戰(zhàn)略產品的客戶銷售比率、雙公司層面內部流程KPI重點指標（13個）

分類指標（13個）產量指標（3個）鐵水、鋼壞、鋼材產量消耗指標（5個）噸鋼綜合能耗、入爐焦比、鋼鐵料消耗、鋼材綜合成材率、噸鋼耗新水量環(huán)保指標（2個）綜合排放合格率（二氧化硫、煙塵排放、粉塵排放、無組織粉塵排放）、污水回收量質量指標（3個）原燃料分品種合格率、鐵水一級品率、鋼材合格率公司層面內部流程KPI重點指標（13個）

分類指標（13個）類別指標（7個）信息化指標（2個）流程創(chuàng)新數(shù)量、信息化安全措施應用率研發(fā)指標（3個）科技項目完成率、戰(zhàn)略產品研發(fā)數(shù)量、戰(zhàn)略產品研發(fā)投入產出率學習指標（2個）勞動生產率、高級技工比例公司層面現(xiàn)階段學習與發(fā)展重點指標類別指標（7個）信息化指標（2個）流程創(chuàng)新數(shù)量、信息化安全措類別指標（共36個）財務（9個)利潤、銷售收入（雙高產品收入、板材銷售收入比例）、成本降低率(或成本費用利潤率)、凈資產收益率、流動資產周轉率、資產負債率、流動比率

、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶與市場（7個）戰(zhàn)略產品的客戶銷售比率、雙高產品收入比重、雙高產品產量、產銷率、應收賬款、戰(zhàn)略產品客戶執(zhí)行率、產品準時交貨率、內部流程（13個）產量：鐵水、鋼壞、鋼材產量消耗：噸鋼綜合能耗、入爐焦比、鋼鐵料消耗、鋼材綜合成材率、噸鋼耗新環(huán)保：綜合排放合格率（二氧化硫、煙塵排放、粉塵排放、無組織粉塵排放）、污水回收量質量：原燃料分品種合格率、鐵水一級品率、鋼材合格率學習與發(fā)展（7個）信息化：流程創(chuàng)新數(shù)量、信息化安全措施應用率研發(fā)：科技項目完成率、戰(zhàn)略產品研發(fā)數(shù)量、戰(zhàn)略產品研發(fā)投入產出率員工：勞動生產率、高級技工比例首鋼石景山鋼鐵業(yè)公司層面關鍵績效指標（KPI）列表類別指標（共36個）財務（9個)利潤、銷售收入（雙高產品收入內部流程質量數(shù)量效率成本采購流程原、燃料單品種合格率原燃料計劃完成率、路車車皮計劃兌現(xiàn)率、焦化流程自產焦炭合格率（硫，灰分，M10、M40）、自產治金焦炭產量工序能耗煉鐵流程鐵水一級品率、鐵產量計劃訂單完成率焦比、煤比、工序能耗煉鋼流程連鑄坯（方坯、板坯）合格率、連鑄坯產量、雙高產量計劃訂單完成率鐵水消耗、鋼鐵料消耗量、工序能耗軋制流程鋼材合格率鋼材產量、雙高產量計劃訂單完成率鋼材綜合成材率、工序能耗運輸流程運輸委托單的兌現(xiàn)率設備管理流程設備非計劃故障停機時間、設備維修計劃完成率、設備綜合利用率質量管理流程質保書延誤率萬元質量異議損失率動力供應流程設備非計劃故障停機時間污水回收率、新水補充量降低率內部流程需要向二級單位代分解的KPI重點指標（30個）采購流程原、燃料單品種合格率原燃料計劃完成率、路車車皮計劃兌2019年第二煉鋼廠標準實物量工資含量考核分配方案考核內容分配辦法考核內容分配辦法一、掛鉤指標1、完成全年轉爐剛產量505萬噸。二、考核指標1、完成月度成本計劃任務。2、鋼鐵料消耗1085千克/噸；鐵水消耗956千克/噸。3、按計劃進度組織完成雙高及拳頭產品增利任務，加大技術進步，提高產品附加值，積極調整產品結構，努力開發(fā)市場前景看好的新品種。4、工序能耗30千克/噸。5、流動資金占用總額不超限額。6、切實強化安全生產，不發(fā)生死亡、重傷、重大設備、操作、火災事故。7、全面完成環(huán)保治理項目，環(huán)保指標達標率、環(huán)保設施與生產設備同步運行率達到100%，不發(fā)生市區(qū)環(huán)保罰款，崗位粉塵合格率≥93.2%。按掛鉤分配辦法考核。以上年實際水平為基數(shù)，未達到上年水平，扣減當月標準工資含量的50％；比上年實際有降低，但未完成計劃，按比計劃升高額度，同數(shù)額扣減當月標準含量工資；累計完成，返還扣減部分的80％；完成計劃，單位成本每降低3元/噸及以下，按對應實際產量增加效益的20％增加當月標準工資含量；單位成本每降低3-5元/噸，按對應實際產量增加效益的25％增加當月標準工資含量；單位成本每降低5元/噸以上，按對應實際產量增加效益的30％增加當月標準工資含量。未完成，各扣減當月標準工資含量1％；其中，完成計劃，每項每比計劃降低1kg/t，按噸鋼0.1元增加標準工資含量。按《首鋼總公司雙高產品獎勵辦法》考核。綜合考核，未完成當月標準工資含量2％。未完成，扣減當月標準工資含量2％。未做到，發(fā)生一起死亡事故扣減當月標準工資含量4％；發(fā)生一起重傷事故扣減當月標準工資含量2％；發(fā)生一起其他重大事故扣減當月標準工資含量3％；發(fā)生一起一般事故扣減當月標準工資含量1％。環(huán)保治理項目未按期完成，扣減當月標準工資含量2％；環(huán)保設施與生產設備同步運行率未達到100%，扣減當月標準工資含量1-2％；環(huán)保指標未完成，每項扣減8、確保完成首鋼結構調整，發(fā)展“一業(yè)三地”重點項目的各項任務。9、按調度指令組織均衡生產，不因自身原因影響上下道工序生產；全面完成公司要求的重點工作任務。10、按計劃進度完成減員任務。11、按專業(yè)管理規(guī)定開展專業(yè)活動。當月標準工資含量1％；發(fā)現(xiàn)冒煙、發(fā)生二次揚塵及“跑、冒、滴、漏”超過國家規(guī)定標準每項次扣減當月標準工資含量2％；發(fā)生市區(qū)環(huán)保罰款，每次扣減當月標準工資含量3％。未做到，每項次扣減當月標準工資含量10％，重大事項加重獎罰。影響公司重點工作任務完成或對上下道工序生產造成影響，各扣減當月標準工資含量2-10％；為公司生產經(jīng)營及重點工作任務做出成績，加當月標準工資含量1-5％；重大事項加重獎罰。未做到，扣減當月標準工資含量1％。按“總公司專業(yè)考核管理制度規(guī)定”考核。三、掛鉤分配辦法：掛鉤指標和考核指標，按年度計劃核定，按月計劃綜合考核。完成月度作業(yè)計劃規(guī)定的轉爐鋼產量計劃，提取核定的標準實物量含量工資。3、轉爐鋼產量每比計劃減少1噸，相應減少工資含量13.1301元/噸鋼；轉爐鋼產量比計劃每增加1噸，按核定的工資含量的二倍相應增加在崗職工含量工資。4、按照與外部市場相結合的原則，以北京地區(qū)鋼鐵業(yè)實現(xiàn)利潤水平比預算增減幅度，對標準工資含量相應進行調節(jié)。四、考核管理：1、由勞動工資部牽頭，計財部、生產部、設備部、技術質量部、安全處等單位參加，按月核定第二煉鋼廠廠各項指標任務的完成情況及專業(yè)工作落實情況，提出考核意見，經(jīng)公司審批后發(fā)放。2、各項考核指標實行按季分月計劃進行考核，遇有公司決策諸如產品產量、品種結構、及計劃檢修等月度執(zhí)行情況生變化，由計財部、生產部、設備部等部門按動態(tài)管理原則進行調整，經(jīng)總公司審批后生效。2019年第二煉鋼廠標準實物量工資含量考核分配方案分配辦二煉鋼廠未來KPI指標（討論稿）指標分類關鍵績效指標一般性指標財務方面（可控）成本（原物料的消耗量、制造費用（可變部分））客戶方面客戶滿意度（軋材廠）（具體量化、有客觀性）煉鋼命中率內部流程方面產量（合格品）、生產訂單完成率（下達指標是要考慮爐況和廠礦生產情況，要與技術、銷售部門掛起來考核）、鋼坯質量（合格率）、煤氣回收量、鐵水消耗、鋼鐵料消耗、工序能耗、環(huán)保、安全事故次數(shù)、雙高產品產量、學習與發(fā)展減員計劃完成率、勞動生產率、培訓與發(fā)展（高級技工比例、針對未來發(fā)展需求的培訓、培訓計劃兌現(xiàn)率）、工藝技術創(chuàng)新、技改項目完成情況、信息技術應用（ERP數(shù)據(jù)安全、準確率）二煉鋼廠未來KPI指標（討論稿）指標分類關鍵績效指標一般性指討論您的建議和您的問題是對我們最大的幫助一、ERP帶來的管理變革有哪些？二、二煉鋼廠適應ERP上線需要做哪些管理上的改變。二煉鋼在公司戰(zhàn)略發(fā)展目標中的定位.三、實施ERP系統(tǒng)后，二煉鋼廠需要設計哪些績效指標更能調動積極性。四、對公司總體指標體系設計上有哪些建議。討論您的建議和您的問題是對我們最大的幫助溝通與交流謝謝您的支持溝通與交流謝謝您的支持首鋼石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)KPI指標體系討論首鋼信息化指揮部KPI工作項目組2019年6月首鋼石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)KPI指標體系討論首鋼信息化指揮部主要內容KPI設計工作的主要任務首鋼鋼鐵業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標構想首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的核心成功因素公司層面KPI指標二煉鋼廠KPI指標主要內容KPI設計工作的主要任務首鋼KPI設計階段工作進程KPI培訓學習漢思前期KPI設計報告學習平衡計分卡的思想與方法學習ERP一期業(yè)務流程及重組方案調研訪談將與職能部門與工序廠訪談（20多個部門）開展問卷調查專題討論首鋼未來發(fā)展戰(zhàn)略討論首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略目標定位專業(yè)目標任務調研討論首鋼KPI設計報告首鋼KPI指標如何建立以KPI為核心的績效管理體系的建議首鋼KPI指標體系設計工作的總結在漢思公司項目顧問組前期工作基礎上，首鋼KPI專業(yè)工作小組，對首鋼石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位進行了描述，對實施戰(zhàn)略過程中專業(yè)部門的工作目標與任務進行深入研究，準備在與有關專業(yè)部門座談和專題討論的基礎上，完成對石景山地區(qū)KPI指標體系的設計工作，形成一套KPI指標體系。

首鋼KPI設計階段工作進程KPI培訓學習漢思前期KPI設計首鋼石景山鋼鐵業(yè)KPI指標設計第一階段主要任務制定公司經(jīng)營計劃與年度預算設定目標值，并分解至部門與崗位上下溝通，就目標達成一致，雙向承諾定期匯總數(shù)據(jù)，考核部門及崗位績效獎懲兌現(xiàn)對績效進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結果，公司高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調整各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的績效指標完成做準備描述總公司鋼鐵業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標構想描述石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位運用平衡計分卡分解戰(zhàn)略目標，確定核心成功要素討論、調研關鍵業(yè)務部門的目標與任務設計一套石景山鋼鐵業(yè)的關鍵績效指標體系考核執(zhí)行制定/修改關鍵績效指標確定指標值績效持續(xù)改善首鋼石景山鋼鐵業(yè)KPI指標設計第一階段主要任務制定公司經(jīng)營計首鋼ERP項目的拓展---KPI指標體系設計公司戰(zhàn)略平衡計分卡財務客戶/市場內部流程學習/成長業(yè)績指標平衡計分卡不僅僅是一種日常考核方法，更是一種戰(zhàn)略實施工具。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為一整套全方位的運作目標和關鍵績效指標（KPI）的先進理論與方法，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的有效工具。

首鋼ERP項目的拓展---KPI指標體系設計公司戰(zhàn)略平衡財務預算公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標公司績效部門績效目標1目標2目標3關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3個人績效關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3公司預算部門預算考核基礎考核基礎生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)脫節(jié)企業(yè)績效評價與公司戰(zhàn)略目標存在脫節(jié)，公司戰(zhàn)略與部門及個人的日常工作缺少聯(lián)系。傳統(tǒng)績效評估的局限預公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標公司績效部門績效目標1目標2目標3關鍵指標績效體系與企業(yè)戰(zhàn)略的關系績效評價體系確保公司準確地利用現(xiàn)有資源來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，為企業(yè)決策層提供決策依據(jù)，為其更好的監(jiān)控企業(yè)管理與運營提供有力支撐和保障。績效評價體系是公司戰(zhàn)略和運行結果之間的關鍵鏈接。是評價委托代理關系和職責體系的關鍵點公司戰(zhàn)略運行結果績效評價績效體系與企業(yè)戰(zhàn)略的關系績效評價體系確保公司準確地利用現(xiàn)有資四個角度客戶/市場（評價企業(yè)對客戶的價值）財務（傳統(tǒng)的關鍵財務指標）學習與成長（主要反映企業(yè)的成長潛力）內部流程(評價企業(yè)運營狀況)財務人員和組織市場營銷內部運營戰(zhàn)略需求外部對企業(yè)評價內部對自我評價對企業(yè)過去評價對企業(yè)未來評價平衡記分卡從四個不同的側面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務指標。包含中長期目標與短期目標，財務與非財務指標，主觀和客觀的評價，量化和非量化的平衡平衡計分卡用于KPI設計的作用四個角度客戶/市場財務學習與成長內部流程財務人價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務指標客戶指標內部流程指標學習與發(fā)展指標超前滯后滯后超前指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7平衡計分卡通過一步一步有邏輯地“因果”推導，將公司整體戰(zhàn)略具體化，轉化為可操作的行動目標平衡計分卡與KPI指標的關系價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務財務角度贏利能力、增長率、市值客戶角度客戶認知：產品、價格、服務內部流程角度質量、成本、時間學習與成長角度學習與創(chuàng)新、產品發(fā)展公司遠景發(fā)展戰(zhàn)略結果過程平衡計分卡—四方面的內在聯(lián)系財務角度客戶角度內部流程角度學習與成長角度公司遠景發(fā)展戰(zhàn)略結首鋼鋼鐵業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位財務目標內部流程市場與客戶學習與發(fā)展首鋼KPI設計方法核心成功要素關鍵驅動要素關鍵績效指標首鋼鋼鐵業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位財務目標內部流程市財務角度客戶角度內部流程角度學習與發(fā)展角度加快基礎建設持續(xù)企業(yè)發(fā)展擴大收入規(guī)模降低成本拓展營銷渠道提高客戶滿意度減員增效人力資源開發(fā)與利用信息技術應用新產品開發(fā)創(chuàng)立創(chuàng)新文化提高設備利用率優(yōu)化業(yè)務流程優(yōu)化產品結構戰(zhàn)略采購降低融資成本KPI指標確保戰(zhàn)略實現(xiàn)關系圖（示意）

成為國內一流水平的大型鋼鐵企業(yè)集團。技術儲備保持利潤增長戰(zhàn)略產品核心成功要素分解：打造核心競爭力；推進創(chuàng)新工程；實施人才方略；培育企業(yè)文化；實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

財務角度客戶角度內部流程學習與發(fā)展加快基平衡計分卡進行戰(zhàn)略分解，設計KPI指標整體運作方法

成為國內一流水平的大型鋼鐵企業(yè)集團。核心成功因素理論生產周期×合格品數(shù)量/負荷時間×100％實際產品數(shù)量／鋼坯總消耗量＊100%實際生產數(shù)量×計劃生產單位生產周期/訂單計劃時間當期符合一級品標準的鐵水重量/當期實際生產的鐵水重量*100%帶出品數(shù)量/計劃生產訂單產品數(shù)量鎖定一周內已經(jīng)完成的生產計劃訂單/周計劃內下達的所有生產計劃訂單關鍵業(yè)績指標設備利用率軋鋼成材率煉鋼命中率鐵水一級品率帶出品的百分比計劃訂單完成率......最大化發(fā)揮現(xiàn)有生產能力作用，打高產，創(chuàng)造高效益。建成高標準的科研實驗設施。培養(yǎng)與引進關鍵性人才，增強人才資源。創(chuàng)建學習型企業(yè),推進系統(tǒng)創(chuàng)新。提高生產經(jīng)營指揮控制水平，保證生產過程高效率。集中研發(fā)有戰(zhàn)略意義的產品，優(yōu)化鋼鐵產品結構。鞏固和擴大戰(zhàn)略客戶群，建立以客戶為中心的營銷體系。開拓戰(zhàn)略資源增長點，擴大戰(zhàn)略資源總量。健全、優(yōu)化物流網(wǎng)絡,提高物流效率?！P鍵驅動要素提高現(xiàn)有設備利用率建設新的生產基地提高石景山鋼鐵業(yè)效率產品結構調整合資合作，進行戰(zhàn)略聯(lián)盟擴大產能雙高產品產線定置生產......平衡計分卡進行戰(zhàn)略分解，設計KPI指標整體運作方法成設計KPI指標體系的設想按照流程設計KPI指標體系，然后根據(jù)部廳、廠礦在發(fā)展戰(zhàn)略實施中的作用進行分解。貫穿流程首鋼KPI指標體系設計思路運用平衡計分卡，分析現(xiàn)行指標體系，以創(chuàng)新理念，設計KPI指標體系。力求創(chuàng)新

完善與發(fā)展結合，除完善原有的財務、流程指標外，要注意增加客戶與市場、學習與發(fā)展指標。設計目標依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，從實際出發(fā)，逐步完善

設計起點設計KPI指標體系的設想按照流程設計KPI指標體系，然后根據(jù)石景山鋼鐵主業(yè)KPI設計原則與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結合。基于石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)實際，為其戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控提供強有力的保證。突出重點----強化主要的關鍵業(yè)績指標設計。在KPI指標體系的設計中，力求突出起主要關鍵作用的業(yè)績指標，避免因考核體系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的問題。體現(xiàn)集中一貫的管理模式。KPI指標體系的設計將實行集中一貫管理模式與部門職責新變化體現(xiàn)到新的指標體系中。與ERP系統(tǒng)有機結合。KPI指標體系的設計一方面要著眼于確保ERP系統(tǒng)的順利運行，將系統(tǒng)運行的要求納入KPI指標體系中；另一方面，部分KPI指標數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)，在設計中需要考慮ERP系統(tǒng)對KPI指標數(shù)據(jù)的滿足度及解決有關問題的方法。全面均衡：平衡財務指標與非財務指標，關注近期效益，兼顧中長期發(fā)展。簡便易行：指標要簡單直觀，容易理解和使用，避免過于復雜而難以操作、控制。石景山鋼鐵主業(yè)KPI設計原則與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結合。基于石景山地KPI指標體系設計要求

可操作性時限性可衡量性具體性客戶導向性系統(tǒng)性動態(tài)性

挑戰(zhàn)性可實現(xiàn)性KPI指標體系KPI指標體系設計要求可操作性時首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位需求內部流程客戶與市場學習與發(fā)展財務我們怎樣對企業(yè)所有者負責，滿足其利潤要求，并進而實現(xiàn)社會貢獻。我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值客戶如何看待我們的產品和服務我們必須擅長什么，必須做好什么KPI指標體系設計總體框架首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位需求我們怎樣對企業(yè)所有者負責，滿足首鋼石景山鋼鐵業(yè)公司層面KPI指標總體框架

業(yè)務運營績效KPI指標體系學習與發(fā)展指標：主要反映企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力的指標客戶與市場指標：反映客戶對首鋼的評價及首鋼在市場競爭中的表現(xiàn)內部流程指標：

反映了企業(yè)內部流程運行效率的關鍵指標財務指標：即傳統(tǒng)的關鍵財務指標，綜合反映首鋼經(jīng)營成果首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位目標首鋼石景山鋼鐵業(yè)公司層面KPI指標總體框架業(yè)務運營績效KP主要內容KPI設計工作的主要任務首鋼鋼鐵業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標構想首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的核心成功因素公司層面KPI指標二煉鋼廠KPI指標主要內容KPI設計工作的主要任務首鋼鋼鐵業(yè)未來產品、經(jīng)濟區(qū)域布局石景山基地遷鋼基地籌劃中的大港基地撫寧基地山西首鋼已在河北布局了兩大新基地，結合首鋼產業(yè)結構調整需要的曹妃甸大鋼項目已經(jīng)在論證中。未來戰(zhàn)略資源合作區(qū)域西北西南首鋼鋼鐵業(yè)未來產品、經(jīng)濟區(qū)域布局石景山基地遷鋼基地籌劃中的撫從以上的背景、條件出發(fā)，并根據(jù)跨越式發(fā)展需要，可初步構想首鋼鋼鐵業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標如下:1.到2019年，成為鋼鐵業(yè)競爭力位于國內第一流水平的大型企業(yè)集團，居于國內鋼鐵業(yè)第一集團行列，其鋼產量、鋼材產量、銷售收入列國內鋼鐵業(yè)前四名，產品結構以高端產品（包括板材和長材產品中的高端產品）為主。2.為實現(xiàn)上述競爭力要求，在2019年前，首鋼的鋼及鋼材產量要達到1000萬噸以上；在2019年后，首鋼應向鋼及鋼材產量達到2000萬噸以上的目標前進。3.首鋼鋼鐵產量超過1000萬噸繼續(xù)擴張的主要途徑是：走跨區(qū)域聯(lián)合、兼并、重組的道路，走產業(yè)資本與金融資本相結合運作的道路，

4.實現(xiàn)1000萬噸規(guī)模初期（1至2年），首鋼鋼鐵業(yè)保持并發(fā)展首鋼在長材產品領域的優(yōu)勢地位，同時增加板材產品比例。以后，首鋼在板材領域實現(xiàn)跨越式發(fā)展，以生產高附加值高等級板材為主，板材生產比例達到51－60%，同時保持首鋼在長材產品領域的優(yōu)勢地位。5.實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中，石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)作為鋼鐵業(yè)發(fā)展的主要基礎和總部，充分發(fā)揮引領和帶動作用，促進“一業(yè)三地”、“一業(yè)四地”鋼鐵生產布局加快實現(xiàn)，形成北京地區(qū)鋼鐵業(yè)以深加工為主、秦皇島以中寬厚板為主、遷安以板材為主，曹妃甸達到800萬噸以上產量規(guī)模的跨地區(qū)發(fā)展局面。6.圍繞上述目標，向世界先進管理水平看齊，進行管理變革，并在項目建設、資本運營、技術、市場等方面實施戰(zhàn)略展開。在今后1－2年內取得明顯成效，三年內達到國內一流的管理水平。首鋼鋼鐵主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標（構想）從以上的背景、條件出發(fā)，并根據(jù)跨越式發(fā)展需要，可初步構想首鋼石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)的戰(zhàn)略定位生產經(jīng)營指揮控制中心。

鋼鐵業(yè)總部基地研究與開發(fā)中心。市場營銷管理中心戰(zhàn)略資源與物流調配指揮中心資金、技術和人力資源控制中心

信息控制中心

石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)的戰(zhàn)略定位生產經(jīng)營指揮控制中心。鋼鐵業(yè)總部石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)的戰(zhàn)略定位----總部基地石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)在首鋼發(fā)展的歷史性進程中必須承擔雙重的任務：一是自身建設成高水平的鋼鐵產業(yè)基地，具有獨特的核心競爭力，實現(xiàn)生產精品化、管理現(xiàn)代化，技術經(jīng)濟指標處于國內外領先行列；二是在首鋼鋼鐵業(yè)發(fā)展中承擔起人才培養(yǎng)、科技積累、管理示范、學習創(chuàng)新的“孵化器”任務。集團鋼鐵業(yè)先導性的生產和科研試驗、人才培養(yǎng)、學習創(chuàng)新的基地。其發(fā)展方式從規(guī)模效益型逐步向高端產品效益型轉移。石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)要完成這樣的雙重任務，必須在總戰(zhàn)略定位的指導下，制定和實施精品化戰(zhàn)略、科技研發(fā)戰(zhàn)略、人才培養(yǎng)戰(zhàn)略、管理變革戰(zhàn)略等一系列職能性戰(zhàn)略。

精品化戰(zhàn)略主要內容是石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)經(jīng)過改造，生產精品線材、精品型材、高標準中厚板、特殊圓鋼、鋼結構和鋼筋網(wǎng)，以滿足建筑業(yè)、汽車業(yè)和制品業(yè)等行業(yè)的需要。技術研發(fā)戰(zhàn)略主要是以市場為導向，迅速實現(xiàn)“雙高產品在鋼鐵產品中的比重達到50%，拳頭產品在雙高產品中的比重達到50%”的目標，并積極研發(fā)有廣闊市場前景的高檔次板材產品。人才培養(yǎng)戰(zhàn)略主要是在體制機制上保證領導干部、專業(yè)技術人員、高級技工三支隊伍建設，培養(yǎng)、引進并充分發(fā)揮關鍵人才的作用，還要注意為北京以外的基地培養(yǎng)、輸送人才。管理變革戰(zhàn)略主要是實行集中一貫管理，持續(xù)推進ERP工程，加快產權結構和管理體制機制改革，實現(xiàn)法人治理結構和企業(yè)組織機構的規(guī)范、高效運行，優(yōu)化管理業(yè)務流程。石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)的戰(zhàn)略定位----總部基地石景山地區(qū)鋼鐵業(yè)在主要內容KPI設計工作的主要任務首鋼鋼鐵業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標構想首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的核心成功因素公司層面KPI指標二煉鋼廠KPI指標主要內容KPI設計工作的主要任務為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標定位所確定的核心成功因素最大化發(fā)揮現(xiàn)有生產能力作用，打高產，創(chuàng)造高效益。建成高標準的科研實驗設施。培養(yǎng)與引進關鍵性人才，增強人才資源。產品升級、結構優(yōu)化.創(chuàng)建學習型企業(yè),推進系統(tǒng)創(chuàng)新。提高生產經(jīng)營指揮控制水平，保證生產過程高效率。建成充分整合內外科技資源、全方位開放式的科技研發(fā)體系，集中研發(fā)有戰(zhàn)略意義的產品。鞏固和擴大戰(zhàn)略客戶群，建立健全以客戶為中心的營銷體系。開拓戰(zhàn)略資源增長點，擴大戰(zhàn)略資源總量。健全、優(yōu)化物流網(wǎng)絡,提高物流效率。強化財務管理，大力降成本，提高贏利能力。提高技術質量標準，加強對客戶的技術服務。優(yōu)化人力資源配置。業(yè)務流程再造，推進信息化工程。提高決策效率、學習效果、工作速度、創(chuàng)新速度和響應速度，實現(xiàn)跨越式趕超。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標定位所確定的核心成功因素最大化發(fā)揮現(xiàn)有生產能力專業(yè)部門和廠礦進行調查的問卷(一)為了確保方案的有效性與科學性，我們將與首鋼相關部門進行充分的溝通，將就以下具體問題展開討論，請與會人員做好準備。通用部分:您認為首鋼石景山鋼鐵主業(yè)戰(zhàn)略定位是不是符合未來首鋼發(fā)展的具體情況？您認為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的核心成功要素是否全面，還需要有哪些補充？您認為石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位的核心成功要素，與本專業(yè)相關的具體業(yè)務目標與實施措施是什么？您認為在石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位中，與本專業(yè)部門相關的關鍵業(yè)務目標與任務，是否切合本單位實際？哪些需要補充完善？您認為落實本專業(yè)部門核心成功因素的關鍵驅動要素是什么？（落實措施的具體任務）您認為能夠反映本專業(yè)關鍵驅動要素的績效指標有哪些？我們提出的指標，您認為是否可行？（具體指標）您認為公司目前對本部門的考核存在哪些不足之處？哪些指標是本部門難以控制的？哪些指標在計算方式與指標值的確定上存在明顯不合理的地方？主要原因是什么實施ERP系統(tǒng)對本部門都有哪些影響？業(yè)務有哪些變化？現(xiàn)有哪些指標變化和影響？為行使好本專業(yè)的管理職能，本部門對工序廠應該設計哪些專業(yè)指標？如何有效實施管理，以確保專業(yè)工作的落實？如何結合本專業(yè)實際制定“應急預案”，真正做到專業(yè)管理系統(tǒng)、規(guī)范有序。

專業(yè)部門和廠礦進行調查的問卷(一)為了確保方案的有效性與科學主要內容KPI設計工作的主要任務首鋼鋼鐵業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標構想首鋼石景山鋼鐵業(yè)戰(zhàn)略定位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的核心成功因素公司層面KPI指標二煉鋼廠KPI指標主要內容KPI設計工作的主要任務類別指標（9個）財務效益指標利潤、銷售收入、成本降低率(或成本費用利潤率)、凈資產收益率、資產運營指標流動資產周轉率償債能力指標資產負債率、流動比率發(fā)展能力指標三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率公司層面現(xiàn)階段財務重點指標類別指標（9個）財務效益指標利潤、銷售收入、成本降低率(或成類別指標（7個）結果性指標（5個）戰(zhàn)略產品的客戶銷售比率、雙高產品收入比重、雙高產品產量、產銷率、應收賬款、出口量過程性指標（2個）戰(zhàn)略產品客戶執(zhí)行率、產品準時交貨率、公司層面現(xiàn)階段市場與客戶重點指標類別指標（7個）結果性指標（5個）戰(zhàn)略產品的客戶銷售比率、雙公司層面內部流程KPI重點指標（13個）

分類指標（13個）產量指標（3個）鐵水、鋼壞、鋼材產量消耗指標（5個）噸鋼綜合能耗、入爐焦比、鋼鐵料消耗、鋼材綜合成材率、噸鋼耗新水量環(huán)保指標（2個）綜合排放合格率（二氧化硫、煙塵排放、粉塵排放、無組織粉塵排放）、污水回收量質量指標（3個）原燃料分品種合格率、鐵水一級品率、鋼材合格率公司層面內部流程KPI重點指標（13個）

分類指標（13個）類別指標（7個）信息化指標（2個）流程創(chuàng)新數(shù)量、信息化安全措施應用率研發(fā)指標（3個）科技項目完成率、戰(zhàn)略產品研發(fā)數(shù)量、戰(zhàn)略產品研發(fā)投入產出率學習指標（2個）勞動生產率、高級技工比例公司層面現(xiàn)階段學習與發(fā)展重點指標類別指標（7個）信息化指標（2個）流程創(chuàng)新數(shù)量、信息化安全措類別指標（共36個）財務（9個)利潤、銷售收入（雙高產品收入、板材銷售收入比例）、成本降低率(或成本費用利潤率)、凈資產收益率、流動資產周轉率、資產負債率、流動比率

、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶與市場（7個）戰(zhàn)略產品的客戶銷售比率、雙高產品收入比重、雙高產品產量、產銷率、應收賬款、戰(zhàn)略產品客戶執(zhí)行率、產品準時交貨率、內部流程（13個）產量：鐵水、鋼壞、鋼材產量消耗：噸鋼綜合能耗、入爐焦比、鋼鐵料消耗、鋼材綜合成材率、噸鋼耗新環(huán)保：綜合排放合格率（二氧化硫、煙塵排放、粉塵排放、無組織粉塵排放）、污水回收量質量：原燃料分品種合格率、鐵水一級品率、鋼材合格率學習與發(fā)展（7個）信息化：流程創(chuàng)新數(shù)量、信息化安全措施應用率研發(fā)：科技項目完成率、戰(zhàn)略產品研發(fā)數(shù)量、戰(zhàn)略產品研發(fā)投入產出率員工：勞動生產率、高級技工比例首鋼石景山鋼鐵業(yè)公司層面關鍵績效指標（KPI）列表類別指標（共36個）財務（9個)利潤、銷售收入（雙高產品收入內部流程質量數(shù)量效率成本采購流程原、燃料單品種合格率原燃料計劃完成率、路車車皮計劃兌現(xiàn)率、焦化流程自產焦炭合格率（硫，灰分，M10、M40）、自產治金焦炭產量工序能耗煉鐵流程鐵水一級品率、鐵產量計劃訂單完成率焦比、煤比、工序能耗煉鋼流程連鑄坯（方坯、板坯）合格率、連鑄坯產量、雙高產量計劃訂單完成率鐵水消耗、鋼鐵料消耗量、工序能耗軋制流程鋼材合格率鋼材產量、雙高產量計劃訂單完成率鋼材綜合成材率、工序能耗運輸流程運輸委托單的兌現(xiàn)率設備管理流程設備非計劃故障停機時間、設備維修計劃完成率、設備綜合利用率質量管理流程質保書延誤率萬元質量異議損失率動力供應流程設備非計劃故障停機時間污水回收率、新水補充量降低率內部流程需要向二級單位代分解的KPI重點指標（30個）采購流程原、燃料單品種合格率原燃料計劃完成率、路車車皮計劃