五大管理工具精講課件

2015年6月20日五大管理工具精講2015年6月20日五大管理工具精講1工欲善其事必先利其器磨刀不誤砍柴工好的方法好的工具會讓你的工作更輕松工欲善其事必先利其器磨刀不誤砍柴工好的方法好的工具2目的問題方法？？WHyHOw目的問題方法？？WH3準(zhǔn)確有效恰當(dāng)真實(shí)該用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收獲能用簡單的不用復(fù)雜的工具要“使用”不要事后編套正確先學(xué)后用、學(xué)會再用、學(xué)以致用我們是怎么做的?應(yīng)該怎么做?工具選擇要注意！準(zhǔn)確有效恰當(dāng)真實(shí)該用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收獲4目錄一、認(rèn)識管理工具五、PDCA管理循環(huán)三、5W1H應(yīng)用四、QC七大手法六、8D二、目標(biāo)管理目錄一、認(rèn)識管理工具五、PDCA管理循環(huán)三、5W1H5一、正確認(rèn)識管理工具（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)PDCA，5W1H、QC七大手法、8D，就像木匠工具箱中的鋸子(鋸木頭)、刨子(刨木頭)、墨線盒（拉直線）等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，選對工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。（1）管理各項(xiàng)工具，是世界各先進(jìn)工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由于每一個(gè)國家因國情的不同或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同。如今管理的書籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，不能全部采用。

一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應(yīng)該優(yōu)先考慮。1、序言一、正確認(rèn)識管理工具（2）管理者所使用的管理工具，包括管6一、正確認(rèn)識管理工具（3）管理的各項(xiàng)工具，是教我們?nèi)绾危℉ow）做事的方法，它的目的（What）是解決問題，無論問題的大小或如何復(fù)雜性，所使用的方法不同，而每各種方法各有專精。（4）要“靈活”應(yīng)用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了,不要為管理工具而管理工具。一、正確認(rèn)識管理工具（3）管理的各項(xiàng)工具，是教我們?nèi)绾危?2、管理工具相關(guān)圖與8D活動(dòng)步驟8D活動(dòng)步驟建立小組臨時(shí)對策原因分析長期對策預(yù)防再發(fā)對策恭賀小組一、正確認(rèn)識管理工具問題描述效果確認(rèn)及標(biāo)準(zhǔn)化2、管理工具相關(guān)圖與8D活動(dòng)步驟8D活動(dòng)步驟建立小組臨時(shí)對策8解決任何一個(gè)問題，首先要擬訂計(jì)劃、在擬訂計(jì)劃的過程中，搜集相關(guān)資料，作統(tǒng)計(jì)、歸納，風(fēng)險(xiǎn)分析、效益評估，投資報(bào)酬率(IRR)計(jì)算，主辦單位與相關(guān)人員反復(fù)討論，分工合作，完成可行性研究報(bào)告，送呈權(quán)責(zé)主管核定后，執(zhí)行單位然后照計(jì)劃付于執(zhí)行、查核和處置等程序，完成PDCA管理循環(huán)；

僅僅是PDCA是不夠的，更需要作第二層次5W1H的展開，我們必須了解核心問題是什么(What)？原因是什么？為什么(Why)會發(fā)生？發(fā)生在什么地方(Where)？如何(How)去處理？由誰(Who)負(fù)責(zé)？何時(shí)(When)完成？一連串的問號，目的是做好計(jì)劃。如果計(jì)劃方案經(jīng)過5W1H的思考，相信下一步在執(zhí)行時(shí)更容易。有了PDCA和5W1H還是不足，必須進(jìn)一步搜集問題背景資料，作統(tǒng)計(jì)、分析、歸納，劃成各式QC手法圖表，輔助計(jì)劃的完整性，解決問題的完美性。第一層次:PDCA第二層次:5W1H

第三層次：QC七大手法3、管理工具相關(guān)圖解決任何一個(gè)問題，首先要擬訂計(jì)劃、在擬訂計(jì)劃的過程中，搜集相9二、目標(biāo)管理-SMART

（Specific）

（Measurable）

（Attainable）

（Relevant）

（Time-based）

二、目標(biāo)管理-SMART（Specific）

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目標(biāo)管理由管理學(xué)大師Peter

Drucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作《管理實(shí)踐》（ThePracticeofManagement）一書中，該書于1954年出版。根據(jù)Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動(dòng)陷阱”（ActivityTrap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。

MBO的一個(gè)重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個(gè)高管來執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該參與進(jìn)來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個(gè)相關(guān)概念是，企業(yè)要設(shè)計(jì)一個(gè)完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。由此，可以將目標(biāo)管理視為ValueBasedManagement（價(jià)值管理）的前身。二、目標(biāo)管理-SMART

目標(biāo)管理由管理學(xué)大師PeterDrucker提出，首11

管理學(xué)上，MBO，managementbyobject即目標(biāo)管理法，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

MBO（ManagementBuy-Outs）即“管理者收購”的縮寫。經(jīng)濟(jì)學(xué)者給MBO的定義是，目標(biāo)公司的管理者與經(jīng)理層利用所融資本對公司股份的購買，以實(shí)現(xiàn)對公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的改變，實(shí)現(xiàn)管理者以所有者和經(jīng)營者合一的身份主導(dǎo)重組公司，進(jìn)而獲得產(chǎn)權(quán)預(yù)期收益的一種收購行為。由于管理層收購在激勵(lì)內(nèi)部人員積極性、降低代理成本、改善企業(yè)經(jīng)營狀況等方面起到了積極的作用，因而它成為20世紀(jì)70-80年代流行于歐美國家的一種企業(yè)收購方式。。二、目標(biāo)管理-SMART管理學(xué)上，MBO，managementbyo12二、目標(biāo)管理-SMART

SMART

目標(biāo)管理是使一個(gè)人的工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，實(shí)施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標(biāo)你是無法考核員工的。

二、目標(biāo)管理-SMART

SMART

目標(biāo)管理是使一13二、目標(biāo)管理-SMART

制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個(gè)人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。

所謂SMART原則，即是：

1.目標(biāo)必須是具體的（Specific）

2.目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）

3.目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）

4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）

5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）

無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。

制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。

二、目標(biāo)管理-SMART制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，14二、目標(biāo)管理-SMARTSMART原則詳解SMART原則一S（Specific）——明確性

SMART原則二M（Measurable）——衡量性

SMART原則三A（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)性

SMART原則四R（Relevant）——相關(guān)性

SMART原則五T（Time-based）——時(shí)限性

二、目標(biāo)管理-SMART15二、目標(biāo)管理-SMARTSMART原則一S（Specific）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。

示例：目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個(gè)方面。

有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)。

實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。

二、目標(biāo)管理-SMARTSMART原則一S（Speci16二、目標(biāo)管理-SMARTSMART原則二M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。

如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們早實(shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。

實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個(gè)方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。

二、目標(biāo)管理-SMARTSMART原則二M（Measu17二、目標(biāo)管理-SMARTSMART原則三A（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)性

目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個(gè)可不好說。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。

“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。

定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。

實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。

二、目標(biāo)管理-SMARTSMART原則三A（Attai18二、目標(biāo)管理-SMARTSMART原則四R（Relevant）——相關(guān)性

目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。

因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如一個(gè)前臺，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接電話的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語水平和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。二、目標(biāo)管理-SMARTSMART原則四R（Relev19二、目標(biāo)管理-SMARTSMART原則五T（Time-based）——時(shí)限性

目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時(shí)間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。

總之，無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計(jì)劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。

二、目標(biāo)管理-SMARTSMART原則五T（Time-20二、目標(biāo)管理-SMARTSMART原則說明

1.關(guān)于“量化”

有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指

標(biāo)，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。

前臺的一條考核指標(biāo)是“禮貌專業(yè)的接待來訪”，做到怎么樣才算

禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時(shí)候來訪者在前

臺站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺又覺得盡力了，這個(gè)怎么

考核呢？

前臺有時(shí)候非常忙，她可能正在接一個(gè)三言兩語打發(fā)不了的電

話，送快件的又來讓她簽收，這時(shí)候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn)

等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。

那么前臺應(yīng)該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)

處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。

二、目標(biāo)管理-SMARTSMART原則說明

1.關(guān)21二、目標(biāo)管理-SMART2.關(guān)于“具體”

前臺的電話系統(tǒng)維護(hù)商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？

很模糊。要具體點(diǎn)，比如保證對緊急情況，正常工作時(shí)間內(nèi)4小時(shí)響

應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱

瘓等。

如果不規(guī)定清楚這些，到時(shí)候大家就會吵架了。

二、目標(biāo)管理-SMART2.關(guān)于“具體”

22二、目標(biāo)管理-SMART

3.關(guān)于“可達(dá)成”

你讓一個(gè)沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達(dá)到英語四

級水平，這個(gè)就不太現(xiàn)實(shí)了，這樣的目標(biāo)是沒有意義的；但是你讓他

在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達(dá)成的可能性，他努力地跳起來后

能夠到的果子，才是意義所在。

.二、目標(biāo)管理-SMART3.關(guān)于“可達(dá)成”

23二、目標(biāo)管理-SMART

4.關(guān)于“相關(guān)性”

畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如

一個(gè)前臺，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接電話的時(shí)候用得上，就很好，你讓

她去學(xué)習(xí)程序編程，就比較跑題了。二、目標(biāo)管理-SMART4.關(guān)于“相關(guān)性”24二、目標(biāo)管理-SMART

5.關(guān)于時(shí)間限制

比如你和你的下屬都同意，他應(yīng)該讓自己的英語達(dá)到四級。你平時(shí)問他，有沒有在學(xué)呀？他說一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標(biāo)設(shè)定一個(gè)大家都同意的合理的完成期限。二、目標(biāo)管理-SMART5.關(guān)于時(shí)間限制25三、5W1H（what）（why）（where）（when）（who）（how）

對象目的地點(diǎn)時(shí)間人物方法

三、5W1H（what）（why）（where）（wh26

1、5W1H是指:When何時(shí)Who何人Where何地What何事Why為什么HOW如何進(jìn)行。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，對1H進(jìn)行量化，另一種解釋是cost。

人類6個(gè)忠實(shí)的仆役他們教我所有的事情他的名字是：何時(shí)、何地、誰、何事、為何、如何--紀(jì)伯倫三、5W1H1、5W1H是指:When何時(shí)Who何人W27

1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(shí)(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?為什么領(lǐng)一支鉛筆也要填申請單？為什么這么小的事情要蓋機(jī)關(guān)大印？為什么一張登記表要等待兩月？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競爭？為什么要這樣做？不這樣做有何不可？為什么不用機(jī)械代替人力？等等針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：三、5W1H為什么領(lǐng)一支鉛筆也要填申請單？針對不同的類型、不同的問題、不281.為什么(Why)?

2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(shí)(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：目的是什么？條件是什么？重點(diǎn)是什么？功用是什么？規(guī)范是什么？什么有關(guān)系？賣什么東西最適合？等等三、5W1H1.為什么(Why)?針對不同的類型、不同的問題、不291.為什么(Why)?2.做什么(What)?

3.何人(Who)?4.何時(shí)(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：誰來辦最方便？誰不可以辦？誰會贊成？誰被忽略了？誰是決策者？誰需要來受訓(xùn)？誰是未來的客戶？等等三、5W1H1.為什么(Why)?針對不同的類型、不同的問題、不301.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?

4.何時(shí)(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：何時(shí)要完成？需要幾天才算合理？何時(shí)最切合時(shí)宜？現(xiàn)在是否行動(dòng)？將來會有何轉(zhuǎn)變？等等三、5W1H1.為什么(Why)?針對不同的類型、不同的問題、不311.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(shí)(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：何地做最適宜？從那里去買？還有什么地方可以賣？怎樣從甲地搬到乙地？何地銷貨量減少最多？等等三、5W1H1.為什么(Why)?針對不同的類型、不同的問題、不321.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(shí)(When)?5.何地(Where)?

6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：怎樣做最省力？怎樣做最快？怎樣做效率最高？有什么更好的辦法？怎樣改進(jìn)？怎樣避免失??？怎樣求發(fā)展？怎樣點(diǎn)滴做起？怎樣增加銷路？怎樣加強(qiáng)銷貨服務(wù)？等等三、5W1H1.為什么(Why)?針對不同的類型、不同的問題、不337.HOWMUCH問題發(fā)生的程度、量在原有的5W1H基礎(chǔ)上增加的2H多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？？？三、5W1H7.HOWMUCH在原有的5W1H基礎(chǔ)上增加的2H多342、5W1H是一個(gè)探討問題的技巧“5X”是告訴我們同樣的“5W1H”最好要多問幾次“才好”才能將問題的癥結(jié)所在發(fā)掘出來，類似我們的“打破砂鍋問到底”之精神。例1：一臺機(jī)器突然停了下來，那就沿著這條線索進(jìn)行一連串的步步緊逼的追問：

問：“機(jī)器為什么不轉(zhuǎn)了？”答：“因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲斷了?！眴枺骸盀槭裁幢ｋU(xiǎn)絲會斷呢？”答：“因?yàn)槌?fù)荷而造成電流太大?！眴枺骸盀槭裁磿?fù)荷呢？”答：“因?yàn)檩S承干澀不夠潤滑?！眴?“為什么軸承干澀不夠潤滑?”答:“因?yàn)橛捅梦簧蠞櫥蛠?”問:“為什么油泵吸不上潤滑油來?”答:“因?yàn)橛捅脮a(chǎn)生嚴(yán)重磨損.”問:“為什么油泵會產(chǎn)生嚴(yán)重磨損?”答:“因?yàn)橛捅梦囱b過濾器而使鐵屑混了進(jìn)來.”追問至此,水落石出,最終的原因找到了!如果原有沒有過濾器，對未安裝過濾器進(jìn)行改善，它就是最高層級，即魚骨圖的小骨，是解決問題的根本?？赡苡行r(shí)候，why會問不下去了，轉(zhuǎn)變一下思路，針對此問題轉(zhuǎn)換為who或者where或許能找到問題的根本，制定治本的對策。三、5W1H2、5W1H是一個(gè)探討問題的技巧“5X”是告訴我們同35第一次提問第二次提問第三次提問結(jié)論現(xiàn)狀為什么能否改善新的方案對象（what）生產(chǎn)什么為什么要生產(chǎn)這種產(chǎn)品和配件是否可以生產(chǎn)別的到底應(yīng)該生產(chǎn)什么目的（why）什么目的為什么是這種目的有無別的目的應(yīng)該是什么目的地點(diǎn)（where）在何處做為何要在此處做有無其它更好的地方應(yīng)該在何處做時(shí)間（when）何時(shí)做為何要在此時(shí)做有無其它更好的時(shí)間應(yīng)該在何時(shí)做人物（who）由何人來做為何要此人做有無其它更好的人應(yīng)該由何人做方法（how）如何做為何要這樣做有無其它更好的方法應(yīng)該如何做

3、提問技巧三、5W1H第一次提問第二次提問第三次提問結(jié)論現(xiàn)狀為什么能否改善新的方案36IE故事老李的家人在看足球現(xiàn)場直播，正看得津津有味，突然電視機(jī)壞了，只好請維修中心的人來修理，修理人員現(xiàn)原來毛病是里面有一電子零件壞了，于是換個(gè)新的，可是沒過多久電視機(jī)又再次故障了，只好再打電話請?jiān)瓉淼木S修中心的人來修理。毛病一查原來是上次剛換上去的零件又壞了，老李當(dāng)時(shí)沒去想多，又換了個(gè)新的！但是好景不長，這個(gè)電視機(jī)隔不久又再壞了，老李真是很生氣。認(rèn)為是原來的修理工技術(shù)不好，不知真正問題所在，所以要求修護(hù)中心另派高手前來修理，修理中心的老板這次親自出馬。查看后發(fā)現(xiàn)電流有過高現(xiàn)象，所以顯然，問題的根源在設(shè)計(jì)的問題上。后來他們經(jīng)過重新設(shè)計(jì)改變了電流的流量，終于解決了問題。所以我們在用5W1H質(zhì)問時(shí)，最重要的是要有充分的精神準(zhǔn)備──完全把握操作的本貌事實(shí)，並且經(jīng)常對之抱持獨(dú)自的深入思考，以謀解決。如要加以改善就必須針對這些范疇來探討。改善的提前是發(fā)現(xiàn)問題，而發(fā)現(xiàn)問題則全待于懷疑的態(tài)度。因此，懷疑為改善之母。然而懷疑并非只是籠統(tǒng)的抽象思維，應(yīng)該是有系統(tǒng)的，循序漸進(jìn)的，有具體的方向。在運(yùn)用“5W1H提問技術(shù)”對六個(gè)方面的問題經(jīng)過逐輪考慮后，可以運(yùn)用ECRS原則,即取消,合并,改變和簡化原則構(gòu)思新的工作方法。三、5W1HIE故事所以我們在用5W1H質(zhì)問時(shí)，最重要的是要有充分的精神374、5W1H分析法應(yīng)用（ECRS)（流程分析）取消（E）三、5W1H合并（C）重組（R）簡化（S）4、5W1H分析法應(yīng)用（ECRS)（流程分析）取消（E）三38首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實(shí)際上也是一種取消和改善。4、5W1H分析法應(yīng)用（ECRS)（流程分析）圈長填寫登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理工作組干事編號領(lǐng)導(dǎo)審批如果活動(dòng)圈或輔導(dǎo)員理解編號原則進(jìn)行自行編號,審批流程就變?yōu)?圈長填寫登記表輔導(dǎo)員審核內(nèi)容工作組干事整理領(lǐng)導(dǎo)審批結(jié)果:節(jié)省了一個(gè)作業(yè)步驟,提高了工作效率。取消（E）三、5W1H首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、39合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的對象變成一個(gè)。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時(shí)，就需要對這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進(jìn)行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。

合并（C）高明的演奏家,一人同時(shí)操作多種樂器三、5W1H合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的對象變成一個(gè)。如工序或工作的合并、40重組（R）重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動(dòng)作改換為腳的動(dòng)作、生產(chǎn)現(xiàn)場機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。自助餐，把不值錢的炒飯、炒面、烤薯?xiàng)l等排在前面，蝦、刺身、生蠣等貴重者放在后面，節(jié)省貴重的菜肴材料費(fèi)。顧客們?nèi)〔酥?，難免犯有多多益善之毛病，把這些炒飯、炒面、烤薯?xiàng)l裝滿一盤子之后，才發(fā)現(xiàn)后面一些明蝦、冬茹、乳鴿等美味食物，可是盤中已無多容身之地，只好少拿一些。三、5W1H重組（R）重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后41生活實(shí)例：電視機(jī)遙控器取代人工開關(guān)電視、及調(diào)頻道，簡化了工作簡化（S）經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個(gè)范圍的省略也就是取消。三、5W1H生活實(shí)例：電視機(jī)遙控器取代人工開關(guān)電視、及調(diào)頻道，簡化了工作42關(guān)于開展企業(yè)基礎(chǔ)管理工具培訓(xùn)的通知集團(tuán)各處：為促進(jìn)員工管理意識的提升，使員工更好的掌握工作、學(xué)習(xí)方法，公司將組織《企業(yè)文化》培訓(xùn)，現(xiàn)將有關(guān)事項(xiàng)通知如下：一、培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)文化

二、培訓(xùn)時(shí)間：2009年1月20日下午14：00--16：30

三、培訓(xùn)地點(diǎn)：3號樓10樓會議室

四、參加人員：各處員工歡迎對本課程有興趣的同仁參加五、培訓(xùn)講師：企業(yè)文化專員xxx

六、注意事項(xiàng)：1、各位同事如有事不能參加，需提前與企劃部人力資源處溝通并事先請假。2、參訓(xùn)人員提前五分鐘到達(dá)培訓(xùn)地點(diǎn)，并做好簽到記錄。3、為保持良好的培訓(xùn)秩序，培訓(xùn)期間需關(guān)閉手機(jī)或設(shè)置振動(dòng)。4、培訓(xùn)期間不允許提前離開，如有特殊情況需向培訓(xùn)組織者請假。例：whywhatwhenwherewhohowwho三、5W1H關(guān)于開展企業(yè)基礎(chǔ)管理工具培訓(xùn)的通知例：whywhatwhe43結(jié)語1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種創(chuàng)造技法。是對選定的項(xiàng)目、工序或操作，都要從原因（何因）、對象（何事）、地點(diǎn)（何地）、時(shí)間（何時(shí)）、人員（何人）、方法（何法）等六個(gè)方面提出問題進(jìn)行思考。這種看似很可笑、很天真的問話和思考辦法，可使思考的內(nèi)容深化、科學(xué)化。2、5W1H是6個(gè)提問技巧，針對某一個(gè)項(xiàng)目要用5x，不要單純的理解為1x。三、5W1H結(jié)語1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法44四、QC七手法1、查檢表（檢查表）2、排列圖（柏拉圖）3、散布圖4、因果圖（特性要因圖）（魚骨圖）5、分層法（層別法）6、直方圖7、控制圖（管制圖）四、QC七手法1、查檢表（檢查表）45五大管理工具精講461、查檢表四、QC七大手法1、查檢表四、QC七大手法47四、QC七大手法1、查檢表四、QC七大手法1、查檢表482、排列圖四、QC七大手法柏拉圖2、排列圖四、QC七大手法柏拉圖492、排列圖四、QC七大手法柏拉圖2、排列圖四、QC七大手法柏拉圖501481401301201101009080706050403020100不良數(shù)0%60%10%20%30%40%50%70%80%90%100%累積百分比表面裂縫孔洞壓痕拆邊邊裂劃傷折疊異物壓入35.8%60.1%75.1%83.2%90%94.7%98.1%四、QC七大手法2、排列圖柏拉圖148不0%60%10%20%30%40%50%70%80%51結(jié)語1、不要為柏拉圖而柏拉圖。2、柏拉圖的其他項(xiàng)是幾個(gè)子項(xiàng)組成，繪制時(shí)放在最后。3、對于安裝、更換備件等主題，合理考慮工序步驟做柏拉圖。4、柏拉圖做效果確認(rèn)有兩種表達(dá)方式。消耗率下降改善前改善后

3.85%四、QC七大手法柏拉圖結(jié)語1、不要為柏拉圖而柏拉圖。消耗率下降改善前改善后3.8523、散布圖四、QC七大手法3、散布圖四、QC七大手法53YXYXYXYX0000散布圖示例

強(qiáng)正相關(guān)強(qiáng)負(fù)相關(guān)弱負(fù)相關(guān)弱正相關(guān)3、散布圖四、QC七大手法YXYXYXYX0000散布圖示例強(qiáng)正相關(guān)強(qiáng)負(fù)相關(guān)弱負(fù)相關(guān)弱543、散布圖四、QC七大手法3、散布圖四、QC七大手法55四、因果圖四、QC七大手法四、因果圖四、QC七大手法56四、因果圖四、QC七大手法四、因果圖四、QC七大手法57四、因果圖類：大骨——要因（方向性）東南西北、人機(jī)料法，一般用名詞表示，理解成是原因的類別,在同一層級綱：中骨——次要因（概念性）一般用短語或定性的表達(dá)目：小骨——問題點(diǎn)（事實(shí)）備注：大骨、中骨、小骨線的粗細(xì)把握，小骨還可以細(xì)分大骨小骨中骨四、QC七大手法四、因果圖類：大骨——要因（方向性）大骨小骨中骨四、QC七大58四、因果圖四、QC七大手法四、因果圖四、QC七大手法59做好魚骨圖，真正發(fā)揮魚骨圖的功用，必須把握三點(diǎn)：1、沒有運(yùn)用腦力激蕩不要做魚骨圖。繪制魚骨圖要把握因果關(guān)系，即小骨是原因，中骨是結(jié)果，中骨是原因，大骨是結(jié)果，大骨是要整個(gè)問題的原因類別，無因果關(guān)系予以剔除。2、找到根本的問題點(diǎn)，多用5w1h進(jìn)行提問，最高層次的原因應(yīng)尋求到可以直接采取對策為止。初期學(xué)習(xí)者可以從對策進(jìn)行反推。3、魚骨圖所謂的要因圈住是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和技能的判定，不一定是事實(shí)，要用查檢表的數(shù)據(jù)做驗(yàn)證。如果沒有歷史數(shù)據(jù)到現(xiàn)場進(jìn)行觀察、測量、試驗(yàn)等，加以確認(rèn)。結(jié)語備注:魚骨圖是用于單一目標(biāo)的分析,如果是兩個(gè)或多個(gè)目標(biāo),需要使用關(guān)聯(lián)圖；隨著mindmanager軟件的應(yīng)用可以利用mindmanager軟件繪制魚骨圖。四、QC七大手法做好魚骨圖，真正發(fā)揮魚骨圖的功用，必須把握三點(diǎn)：結(jié)語備注:四60五、分層法四、QC七大手法五、分層法四、QC七大手法61五、分層法四、QC七大手法五、分層法四、QC七大手法62六、直方圖四、QC七大手法六、直方圖四、QC七大手法63六、直方圖四、QC七大手法六、直方圖四、QC七大手法64七、控制圖四、QC七大手法七、控制圖四、QC七大手法65七、控制圖四、QC七大手法七、控制圖四、QC七大手法66七、控制圖四、QC七大手法七、控制圖四、QC七大手法67五大管理工具精講68一般人的思想常受生活習(xí)慣、環(huán)境及邏輯的學(xué)習(xí)方式的影響，而將個(gè)人的思路局限在某個(gè)范圍內(nèi)，常常遇到問題卻找不出癥結(jié)所在，而實(shí)際原因很可能非常簡單。1、定義頭腦風(fēng)暴（BrainStorming,BS）法又曾被譯為腦力激蕩法。它是采用會議的方式，引導(dǎo)參加會議的每個(gè)人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風(fēng)暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導(dǎo)每個(gè)人都能毫無顧忌、暢所欲言地獨(dú)立見解。愛因斯坦說過：『想象力比智識重要』，腦力激蕩法就是利用人類創(chuàng)造性的想象力來解決問題的，創(chuàng)造的想象形成方式，如下圖所示：？空想再生的想象(把過去的記憶重新想出來)創(chuàng)造的想象腦力激蕩法–QCC品管圈四、QC七大手法一般人的思想常受生活習(xí)慣、環(huán)境及邏輯的學(xué)習(xí)方式的影響，69最早是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托（十九世紀(jì)二十年代）用來分析社會財(cái)富的分布狀況。他發(fā)現(xiàn)少數(shù)人占有著絕大多數(shù)財(cái)富，而絕大多數(shù)人卻占有少量財(cái)富處于貧困的狀態(tài)。這種少數(shù)人占有著絕大多數(shù)財(cái)富左右社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)象，即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)、次要的多數(shù)”的關(guān)系。后來，美國質(zhì)量管理專家朱蘭，把這個(gè)“關(guān)鍵的少數(shù)、次要的多數(shù)”的原理應(yīng)用于質(zhì)量管理中，便成為常用方法之一（排列圖），并廣泛應(yīng)用于其它的專業(yè)管理。目前在倉庫、物資管理中常用的ABC分析法就出自排列圖的原理。小常識20%的人成功

80%的人不成功

20%的人用脖子以上賺錢

80%的人脖子以下賺錢

20%的人正面思考

80%的人負(fù)面思考

20%的人支配別人

80%的人受人支配

20%的人做事業(yè)

80%的人做事情

20%的人重視經(jīng)驗(yàn)

80%的人重視學(xué)歷

20%的人有目標(biāo)

80%的人愛瞎想

20%的人在問題中找答案

80%的人在答案中找問題

20%的人把握機(jī)會

80%的人錯(cuò)失機(jī)會

20%的人計(jì)劃未來

80%的人早上起來才想今天干嘛生活中的二八原則四、QC七大手法最早是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托（十九世紀(jì)二十年代）用來分析社會70圖形法1、棒狀圖的定義棒狀圖（BarChart）也稱柱狀圖，是由若干等寬的長柱平行排列而成，柱形的長短表示數(shù)值的大小。制作上一般以橫軸為層別項(xiàng)目，縱軸為次數(shù)，項(xiàng)目2～3項(xiàng)最合適，每個(gè)柱狀圖形之間適當(dāng)間隔一段長度，但必須保持間隔小于柱狀圖的寬度（直方圖是柱狀圖之間間隔為零的情形）。數(shù)值的標(biāo)注四、QC七大手法圖形法1、棒狀圖的定義數(shù)值的標(biāo)注四、QC七大手法712、餅型圖的定義餅型圖（PieChart）是指先計(jì)算出各數(shù)值所占總體總值的百分比，再依其比例畫成一圓形所形成的圖形。讀圖時(shí)容易由直覺來發(fā)現(xiàn)層別項(xiàng)目的比例，適合用于強(qiáng)調(diào)組成比例的場合。四、QC七大手法2、餅型圖的定義四、QC七大手法723、推移圖的定義簡單的說，推移圖（RunChart）是指隨時(shí)間變化的圖形，有人稱其為“趨勢圖”或“走勢圖”，也叫時(shí)間序列圖,是以時(shí)間軸為橫軸,變量為縱軸的一種圖，主要目的是觀察變量是否隨時(shí)間變化而呈某種趨勢。

（1）推移圖的應(yīng)用要點(diǎn)1）要有目標(biāo)線，如果沒有，不能有效地引起大家的注意；2）當(dāng)發(fā)現(xiàn)超出目標(biāo)線時(shí)，要分析要因，找出改進(jìn)的機(jī)會；3）一般以每周、每月或每年為單位制作推移圖，也有以每班、每天為單位做推移圖的，但時(shí)間單位必須統(tǒng)一；4）推移圖要適當(dāng)保存，以便前后推移圖進(jìn)行對比層別；

四、QC七大手法3、推移圖的定義四、QC七大手法73四、QC七大手法四、QC七大手法744、雷達(dá)圖（RadarChart）的定義將收集到的繁雜的數(shù)據(jù)，用最簡單的圖形或表格表達(dá)，讓使用者容易理解；圖表比文字更能有效傳送情報(bào)，表優(yōu)于文字，圖又比表好。

（1）功用1）掌握數(shù)據(jù)全體形態(tài)、趨勢，使讀者易于比較并及時(shí)發(fā)現(xiàn)事實(shí)；2）有效地傳送情報(bào)；3）比較成果，項(xiàng)目2～3用棒狀圖，項(xiàng)目4～5用柏拉圖，6項(xiàng)以上用雷達(dá)圖。

（2）必須注意事項(xiàng)1）使人一目了然，看一眼就能了解整體狀況；2）繪制時(shí)，圖表上的尺度、點(diǎn)、線應(yīng)力求準(zhǔn)確，目前已有很多軟件，應(yīng)盡量采用，這樣又快速、又正確、又美觀；3）圖或表的數(shù)據(jù)要正確，才能了解問題的核心；4）記入必要事項(xiàng)：如統(tǒng)計(jì)圖名稱、關(guān)于數(shù)據(jù)收集的期間、樣本數(shù)、必要說明事項(xiàng)、制作者等等。5）雷達(dá)圖可以將所有層別項(xiàng)目同時(shí)表現(xiàn)于一圖上，容易發(fā)現(xiàn)多項(xiàng)目間的平衡性及平衡性不佳的狀況。四、QC七大手法4、雷達(dá)圖（RadarChart）的定義四、QC七大手法75四、QC七大手法四、QC七大手法765、甘特圖的定義甘特圖（計(jì)劃用）又稱橫道圖、條形圖。甘特圖是以橫線來表示每個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)的起止時(shí)間，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動(dòng)項(xiàng)目，線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃的和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。虛線代表計(jì)劃，實(shí)線代表實(shí)施，實(shí)線在虛線前代表計(jì)劃提前，實(shí)線在虛線后代表計(jì)劃落后，按實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行繪制，出現(xiàn)偏差備注說明。四、QC七大手法5、甘特圖的定義虛線代表計(jì)劃，實(shí)線代表實(shí)施，實(shí)線在虛77要因次要因問題點(diǎn)問題描述改善對策計(jì)劃完成日期責(zé)任人預(yù)期目標(biāo)效果確認(rèn)1、照片+文字2、圖表3、文字說明6、對策表（計(jì)劃表與實(shí)施表）大骨中骨小骨現(xiàn)狀具體內(nèi)容，詳細(xì)實(shí)際日期或區(qū)間圈內(nèi)人員對問題點(diǎn)的確認(rèn)四、QC七大手法要因問題點(diǎn)問題描述改善對策計(jì)劃預(yù)期目標(biāo)1、照片+文字6、對策78要因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點(diǎn)時(shí)間負(fù)責(zé)人whatwhatwhyhowwherewhenwho思路Qc中的對策表四、QC七大手法要因?qū)Σ吣繕?biāo)措施地點(diǎn)時(shí)間負(fù)責(zé)人whatwhatwhyhoww79管理工具邏輯關(guān)系1、魚骨圖與查檢表：查檢表查檢數(shù)據(jù)偏離原因的項(xiàng)目來自于魚骨圖小骨、中骨、大骨，查檢表查檢的數(shù)據(jù)驗(yàn)證魚骨圖標(biāo)準(zhǔn)的部位,如果沒有數(shù)據(jù)用真因驗(yàn)證的方法(現(xiàn)場測量、模擬、試驗(yàn))。2、魚骨圖與柏拉圖：柏拉圖的項(xiàng)目和魚骨圖的大骨、中骨或小骨相對應(yīng)。3、魚骨圖與對策表：魚骨圖與對策表的要因、次要因、問題點(diǎn)一一對應(yīng)。4、查檢表與柏拉圖：查檢表收集的數(shù)據(jù)用作柏拉圖分析用，柏拉圖的項(xiàng)目來自查檢表收集的問題。5、柏拉圖與對策表：柏拉圖的項(xiàng)目來自魚骨圖，與對策表要對應(yīng)；對策表中按柏拉圖的重要度進(jìn)行排序。四、QC七大手法管理工具邏輯關(guān)系1、魚骨圖與查檢表：四、QC七大手法80結(jié)語1、圖形法是多個(gè)工具的集合，是收成果的工具，必要事項(xiàng)一定要記錄。2、一些企業(yè)雖然沒有推行qc管理工具，但推行的是“兩圖一表”，是qc手法的精華(柏拉圖、魚骨圖、對策表）。四、QC七大手法結(jié)語1、圖形法是多個(gè)工具的集合，是收成果的工具，必要事項(xiàng)一定815、PDCA5、PDCA82五大管理工具精講83五、PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士（W.EdwardsDeming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律。計(jì)劃(Plan)執(zhí)行/實(shí)施（do）檢查/查核(Check)處置/改進(jìn)/標(biāo)準(zhǔn)化(Action)

五、PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明84五、PDCA管理循環(huán)五、PDCA管理循環(huán)85五、PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)分為四個(gè)階段：P(計(jì)劃):根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃D(實(shí)施):實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃C(檢查):根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測量，并報(bào)告結(jié)果A(處置):指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生。(或設(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo))。五、PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)分為四個(gè)階段：86五、PDCA管理循環(huán)八個(gè)步驟五、PDCA管理循環(huán)八個(gè)步驟871、PDCA的來源現(xiàn)象（1）管理者天天“救火”，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲憊不堪；（2）下屬工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四；（3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，在各種或先進(jìn)或時(shí)髦或流行的管理模式之間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇本質(zhì)我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對封閉原則就被我們放棄了。how（1）PDCA循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理中的相對封閉原則的實(shí)際應(yīng)用方法。（2）PDCA循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序，PDCA循環(huán)-改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì)量控制的一個(gè)原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)量。五、PDCA管理循環(huán)from最早是由美國貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，所以,又稱為“戴明環(huán)”。1、PDCA的來源現(xiàn)象本質(zhì)how五、PDCA管理循環(huán)from88計(jì)劃(Plan)：是指建立改善的目標(biāo)及行動(dòng)方案

1）是分析過去的事實(shí)，提出未來的假設(shè)，據(jù)以設(shè)計(jì)行動(dòng)的方案，使能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)2）計(jì)劃階段：找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計(jì)劃（預(yù)計(jì)效果）四個(gè)步驟。處置(Action)指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生

廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計(jì)劃或行動(dòng)方案。查核(Check)指確認(rèn)是否依計(jì)劃的進(jìn)度在實(shí)行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計(jì)劃

追蹤計(jì)劃是否落實(shí)，執(zhí)行是否徹底，預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計(jì)劃，作第二次改善，再確認(rèn)效果。

實(shí)施（do）：又稱執(zhí)行，是指依照計(jì)劃推行

一種情況是做對的事(DoRightThing)另一種情況把事做對(DoThingRight)做事的優(yōu)先次序，首先要找對問題，做對計(jì)劃，然后再把計(jì)劃的事做好做對，執(zhí)行出真知。APCDPDCA內(nèi)容2、PDCA的內(nèi)容五、PDCA管理循環(huán)計(jì)劃(Plan)：是指建立改善的目標(biāo)及行動(dòng)方案處置(Act89持續(xù)改進(jìn)，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一點(diǎn)，長期效果將會十分驚人

以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法。無論哪一項(xiàng)工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃、對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個(gè)階段。五、PDCA管理循環(huán)持續(xù)改進(jìn)，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一點(diǎn)，長期效果將90五、PDCA管理循環(huán)五、PDCA管理循環(huán)913、四個(gè)特點(diǎn)特點(diǎn)之一——周而復(fù)始

PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。五、PDCA管理循環(huán)3、四個(gè)特點(diǎn)特點(diǎn)之一——周而復(fù)始五、PDCA管理循環(huán)92特點(diǎn)之二——大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。例如：對于公司檢修而言，編寫方案在p階段，p階段又有自己的pdca1、現(xiàn)狀分析（P）2、編寫方案（D)3、方案檢查(C)4、方案完善、定稿(A)五、PDCA管理循環(huán)特點(diǎn)之二——大環(huán)帶小環(huán)例如：對于公司檢修而言，編寫方案在p階93特點(diǎn)之三——大階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。五、PDCA管理循環(huán)特點(diǎn)之三——大階梯式上升五、PDCA管理循環(huán)94特點(diǎn)之四——統(tǒng)計(jì)的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法，作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。五、PDCA管理循環(huán)特點(diǎn)之四——統(tǒng)計(jì)的工具五、PDCA管理循環(huán)954、八個(gè)步驟P階段：①分析現(xiàn)狀、找出問題②分析問題產(chǎn)生的原因③找出主要要因④擬定措施，制定計(jì)劃D階段：⑤執(zhí)行措施，執(zhí)行計(jì)劃C階段：⑥檢查工作，調(diào)查效果A階段：⑦標(biāo)準(zhǔn)化，固化成績⑧遺留問題轉(zhuǎn)入下期五、PDCA管理循環(huán)4、八個(gè)步驟P階段：D階段：C階段：A階段：五、PDCA管理96結(jié)語PDCA是工作的一個(gè)思路，每件事都遵循PDCA管理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維習(xí)慣。五、PDCA管理循環(huán)結(jié)語PDCA是工作的一個(gè)思路，每件事都遵循PDCA管97五大管理工具精講988D的原名叫做8Disciplines，又稱團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問題解決方法。是由福特公司始創(chuàng)，全球化品質(zhì)管制及改善的特殊必備方法，之后已成為QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用8D作為品質(zhì)改善的工具，目前有些企業(yè)并非福特的供應(yīng)商或汽車業(yè)的合作伙伴，也很喜歡用這個(gè)方便而有效的方法解決品質(zhì)問題，成為一個(gè)固定而有共識的標(biāo)準(zhǔn)化問題解決步驟。六、8D8D的原名叫做8Disciplines，99此方法以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作導(dǎo)向以事實(shí)為基礎(chǔ)，避免個(gè)人主見之介入，使問題之解決能更具條理。面對問題應(yīng)群策群力，互相幫助、相互提拔、如此才能徹底解決問題。此方法以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作導(dǎo)向以事實(shí)為基礎(chǔ)，避免個(gè)人主見之介入，使問題100二.為什么要推行8D二.為什么要推行8D101重復(fù)發(fā)生，一直沒有解決的問題比較重大的制程品質(zhì)問題客戶要求回復(fù)的品質(zhì)投訴何時(shí)采用8D三.何時(shí)采用8D重復(fù)發(fā)生，一直沒有解決的問題比較重大的制程品質(zhì)問題客戶要求回102問題初步了解建立小組問題描述最有可能的原因是否是根本原因?確定可能原因選擇最可能原因確定根本原因預(yù)防再發(fā)對策效果確認(rèn)及標(biāo)準(zhǔn)化恭賀小組長期對策12345678臨時(shí)對策NOYES0四.8D步驟原因分析問題初步了解建立小組問題描述最有確定可能原因選擇最可能原因確103問題初步了解（立項(xiàng)和準(zhǔn)備工作）鑒定是否有進(jìn)行8D的必要；立項(xiàng)和確定主題；收集資料。此過程盡量獲取內(nèi)部和外部的問題信息、數(shù)據(jù)、進(jìn)行初步的分析和方案策劃。四.8D步驟—D0問題初步了解問題初步了解（立項(xiàng)和準(zhǔn)備工作）四.8D步驟—D0問題104建立一個(gè)小組來解決問題和執(zhí)行糾正計(jì)劃，小組成員應(yīng)具有過程和/或產(chǎn)品知識、分配的時(shí)間、權(quán)威和需要的技能。小組的領(lǐng)導(dǎo)：誰來推動(dòng)？建立小組需要考慮的要素：小組的資源：誰提供支持？小組的成員：合作及分工？人員的數(shù)量：多少為宜？四.8D步驟—D1建立小組建立一個(gè)小組來解決問題和執(zhí)行糾正計(jì)劃，小組成員應(yīng)具有過程和/105選擇小組成員的準(zhǔn)則D1—成立工作團(tuán)隊(duì)按需要調(diào)整團(tuán)隊(duì)成員小組成員的人數(shù)控制在4到10個(gè)之間選擇具有相應(yīng)技能、知識、資源、權(quán)力等的人作為團(tuán)隊(duì)成員各類成員之間職責(zé)、任務(wù)合理搭配四.8D步驟—D1建立小組選擇小組成員的準(zhǔn)則D1—成立工作團(tuán)隊(duì)按需要調(diào)整團(tuán)隊(duì)成員小組成106什么是問題？？？期望期望目標(biāo)現(xiàn)實(shí)問題以客戶的角度和觀點(diǎn)詳細(xì)描述其所感受到的問題現(xiàn)象，將所遭遇的問題，以量化的方式，明確出所涉及的人，事，時(shí)，地，為何，如何，多少。四.8D步驟—D2問題描述什么是問題？？？期望期望現(xiàn)實(shí)問題以客戶的角度和觀點(diǎn)詳細(xì)描述其1071085W2H解釋W(xué)HO誰識別那一個(gè)客戶（內(nèi)/外部）在抱怨WHAT什么問題的癥狀，無法用文字描述清楚的，借助于數(shù)字或圖片將問題表達(dá)清楚WHEN何時(shí)記入問題發(fā)生的日期WHERE何地記入問題發(fā)生的場所WHY為什么識別已知的解釋HOW怎么樣在什么的模式或狀態(tài)這問題會發(fā)生HOWMUCH什么程度問題發(fā)生的程度、量四.8D步驟—D2問題描述問題描述方法：5W/2H1085W2H解釋W(xué)HO誰識別那108需要考慮的問題：1.防止繼續(xù)產(chǎn)生不良品（減少不良品產(chǎn)生）。2.減小產(chǎn)生的不良和后續(xù)可能產(chǎn)生不良對客戶的影響。四.8D步驟—D3臨時(shí)對策定義、驗(yàn)證和執(zhí)行臨時(shí)控制行動(dòng)，保證在永久糾正措施實(shí)施前，將問題與內(nèi)外部顧客隔離。需要考慮的問題：1.防止繼續(xù)產(chǎn)生不良品（減少不良品產(chǎn)生）109確定并執(zhí)行應(yīng)先采取的臨時(shí)措施，以遏制外界/內(nèi)部客戶問題的擴(kuò)大。臨時(shí)措施的確定應(yīng)考慮從供應(yīng)商零件庫存---供應(yīng)商零件在途品--內(nèi)部零件/材料—生產(chǎn)制程—倉庫儲存—交付在途品—客戶端減少和降低（消除）后果的產(chǎn)生。臨時(shí)措施一直要持續(xù)實(shí)施至后續(xù)的永久對策的執(zhí)行有效后，方可撤消。臨時(shí)措施實(shí)施中，應(yīng)及時(shí)跟蹤和驗(yàn)證其效果。四.8D步驟—D3臨時(shí)對策確定并執(zhí)行應(yīng)先采取的臨時(shí)措施，以遏制外界/內(nèi)部客戶問題的擴(kuò)大110糾正措施（對策）四.8D步驟—D3臨時(shí)對策為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其它不期望情況的原因所采取的措施。

預(yù)防措施（預(yù)防再發(fā)對策）為消除潛在不合格或其它潛在不期望情況的原因所采取的措施。采取糾正措施是為了防止發(fā)生，而采取預(yù)防措施是為了防止再發(fā)生。預(yù)防措施與糾正措施的區(qū)別糾正措施（對策）四.8D步驟—D3臨時(shí)對策為消除已發(fā)現(xiàn)的不111臨時(shí)措施（對策）四.8D步驟—D3臨時(shí)對策為了不讓問題不再擴(kuò)大而采取的措施，相當(dāng)于糾正。常采取的動(dòng)作如：隔離、全檢、換貨、報(bào)廢、降級，員工培訓(xùn)。

長期措施（對策）為了問題不再發(fā)生所采取的措施。一般必須進(jìn)行根本原因分析才可以采取長期措施。常見如：防錯(cuò)、更換原材料、設(shè)計(jì)變更等。臨時(shí)措施（對策）四.8D步驟—D3臨時(shí)對策為了不讓問題不再112臨時(shí)措施消除問題及后果只能治標(biāo)(可能再發(fā))長期措施消除問題原因可以治本(不會再發(fā))四.8D步驟—D3臨時(shí)對策臨時(shí)措施與長期措施的區(qū)別臨時(shí)措施消除問題及后果只能治標(biāo)長期措施消除問題原因可以治本四113四.8D步驟—D4原因分析用統(tǒng)計(jì)工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，再分別針對每一可能原因予以測試,最終確定產(chǎn)生問題的根本原因。需要考慮的問題：

1.列可能原因時(shí)要周全。2.原因和結(jié)果要有論證，說得通。3.原因一定是根本原因，而非表面原因。四.8D步驟—D4原因分析用統(tǒng)計(jì)工具列出可以用來解釋問題起114從流程分析（流程圖）各個(gè)可疑原因排查對現(xiàn)場人機(jī)料環(huán)法測進(jìn)行觀察測量，有歷史數(shù)據(jù)的對數(shù)據(jù)進(jìn)行初步分析質(zhì)量問題5M1E分析（魚翅圖分析）進(jìn)一步明確問題（不良解析）關(guān)鍵原因確認(rèn)統(tǒng)計(jì)分析DOE驗(yàn)證機(jī)理分析團(tuán)隊(duì)協(xié)作：列出所有可能的疑點(diǎn)深入明確問題疑點(diǎn)驗(yàn)證關(guān)鍵原因-是否為根本原因5-WHY分析四.8D步驟—D4原因分析從流程分析各個(gè)可疑原因排查質(zhì)量問題5M1E分析進(jìn)一步明確問題115魚骨圖分析四.8D步驟—D4原因分析人機(jī)料法環(huán)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力差復(fù)押半成品表面粒點(diǎn)輸送鏈臺車漆渣太厚杜邦油漆性能不良員工品質(zhì)意識淡薄素材表面要打磨人員變動(dòng)大噴涂房環(huán)境差車頂飾條附著力不良未對半成品進(jìn)行檢驗(yàn)手工噴涂魚骨圖分析四.8D步驟—D4原因分析人機(jī)料法環(huán)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力差116常用方法1.對操作員現(xiàn)場詢問2.現(xiàn)場觀察3.模擬試驗(yàn)5M1E分析機(jī)--設(shè)備維修保養(yǎng)記錄，法--工藝更改記錄，生產(chǎn)原始記錄，人--人員相關(guān)信息是否有變更5.異常記錄料--物料更改記錄（主料、輔料）環(huán)--溫濕度記錄測--檢測條件方法人員4.DOE試驗(yàn)四.8D步驟—D4原因分析常用方法1.對操作員現(xiàn)場詢問2.現(xiàn)場觀察3.模擬試驗(yàn)5M1117WHY問題WHY中間原因WHY中間原因WHY中間原因WHY根本原因5-Why?1W2W3W4W5W四.8D步驟—D4原因分析當(dāng)一個(gè)原因被發(fā)現(xiàn)時(shí)，不停地問為什么、為什么、為什么、為什么、為什么，一直到無法拆解下去。5-Why分析WHYWHYWHYWHYWHY5-Why?1W2W3W4W51185-WHY分析案例1一輛汽車出了故障不能行駛（WHY1）狀態(tài)1引擎故障（WHY2）狀態(tài)2-原因1火花塞不點(diǎn)火（WHY3）狀態(tài)3-原因2密封圈老化狀態(tài)6-原因5引擎蓋密封差漏水（WHY5）狀態(tài)5-原因4火花塞潮濕沾水（WHY4）狀態(tài)4-原因3四.8D步驟—D4原因分析5-WHY分析案例1一輛汽車出了故障不能行駛（WHY1）狀態(tài)119選取最佳的的長期對策來解決根本原因。同時(shí)也選取最佳的長期對策來控制根本原因的影響。四.8D步驟—D5長期對策需要考慮的問題：

3.措施盡量具體化。2.必要時(shí)對已經(jīng)明確的措施進(jìn)行驗(yàn)證。1.一定是針對根本原因來制定措施，一個(gè)原因可能有幾條措施。選取最佳的的長期對策來解決根本原因。四.8D步驟—D5長期120計(jì)劃和執(zhí)行選取的預(yù)防再發(fā)對策。去除臨時(shí)行動(dòng)。四.8D步驟—D6預(yù)防再發(fā)對策需要考慮的問題：3.驗(yàn)證預(yù)防再發(fā)對策有效后，可以停止臨時(shí)措施。2.待步入生產(chǎn)階段，應(yīng)即監(jiān)視糾正措施之長期效果，并于必要時(shí)采行補(bǔ)救措施。1.確定并執(zhí)行預(yù)防再發(fā)對策，并應(yīng)注意持續(xù)實(shí)施監(jiān)控，以確定根因已經(jīng)消除。計(jì)劃和執(zhí)行選取的預(yù)防再發(fā)對策。去除臨時(shí)行動(dòng)。四.8D步驟—121四.8D步驟-D7效果確認(rèn)及標(biāo)準(zhǔn)化驗(yàn)證預(yù)防再發(fā)對策并監(jiān)控長期的效果。水平展開，以防同一問題及類似問題再度發(fā)生。將相關(guān)對策形成書面文件（管理制度、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書、表單、技術(shù)文件、工程圖紙等）。四.8D步驟-D7效果確認(rèn)及標(biāo)準(zhǔn)化驗(yàn)證預(yù)防再發(fā)對策并監(jiān)控長122改善前改善后數(shù)據(jù)點(diǎn)多按日期來建議走勢圖，數(shù)據(jù)點(diǎn)少可用上面的柱狀圖數(shù)據(jù)來源：時(shí)間：效果確認(rèn)四.8D步驟-D7效果確認(rèn)及標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)事求是，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)，對數(shù)據(jù)用統(tǒng)計(jì)工具處理后得出相應(yīng)的結(jié)論，不應(yīng)未做對比分析即判定效果。改善前改善后數(shù)據(jù)點(diǎn)多按日期來建議走勢圖，數(shù)據(jù)點(diǎn)少可用上面的柱123標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化是把企業(yè)所積累的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，通過文件的方式進(jìn)行規(guī)范。四.8D步驟-D7效果確認(rèn)及標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化的目的：技術(shù)儲備、提高效率、防止再發(fā)、教育訓(xùn)練。標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化是把企業(yè)所積累的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，通過文件的方式進(jìn)行124四.8D步驟-D8恭賀小組（結(jié)案）恭賀小組的每一成員，問題解決完成，對小組成員的努力予以肯定。對所有積極參與的小組成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)對小組的效益進(jìn)行溝通和文件化四.8D步驟-D8恭賀小組（結(jié)案）恭賀小組的每一成員，問題125注意事項(xiàng)上述各項(xiàng)步驟，不一定必須完全依序進(jìn)行，各步驟之順序可因個(gè)別問題而異。四.8D步驟注意事項(xiàng)上述各項(xiàng)步驟，不一定必須完全依序進(jìn)行，各步驟之順?biāo)?126重點(diǎn)圖表是把數(shù)據(jù)簡單化、清晰化數(shù)據(jù)是圖表的前提能簡單不復(fù)雜合適的才是最好的四.8D步驟重點(diǎn)圖表是把數(shù)據(jù)簡單化、清晰化四.8D步驟1275M1E分析法5M1E分析法128Material--材料管理；Man--人員管理；Method--作業(yè)方法管理；Machine--設(shè)備管理；Measurement—測量；Environment--環(huán)境管理。5M1E分析法人、機(jī)、料、法、環(huán)、測Material--材料管理；5M1E分析法人、機(jī)、料、法、1295M1E分析法5M1E分析法1305M1E分析法5M1E分析法1315M1E分析法5M1E分析法1325M1E分析法5M1E分析法1335M1E分析法5M1E分析法1345M1E分析法5M1E分析法135結(jié)束語結(jié)束語1362015年6月20日五大管理工具精講2015年6月20日五大管理工具精講137工欲善其事必先利其器磨刀不誤砍柴工好的方法好的工具會讓你的工作更輕松工欲善其事必先利其器磨刀不誤砍柴工好的方法好的工具138目的問題方法？？WHyHOw目的問題方法？？WH139準(zhǔn)確有效恰當(dāng)真實(shí)該用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收獲能用簡單的不用復(fù)雜的工具要“使用”不要事后編套正確先學(xué)后用、學(xué)會再用、學(xué)以致用我們是怎么做的?應(yīng)該怎么做?工具選擇要注意！準(zhǔn)確有效恰當(dāng)真實(shí)該用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收獲140目錄一、認(rèn)識管理工具五、PDCA管理循環(huán)三、5W1H應(yīng)用四、QC七大手法六、8D二、目標(biāo)管理目錄一、認(rèn)識管理工具五、PDCA管理循環(huán)三、5W1H141一、正確認(rèn)識管理工具（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)PDCA，5W1H、QC七大手法、8D，就像木匠工具箱中的鋸子(鋸木頭)、刨子(刨木頭)、墨線盒（拉直線）等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，選對工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。（1）管理各項(xiàng)工具，是世界各先進(jìn)工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由于每一個(gè)國家因國情的不同或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同。如今管理的書籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，不能全部采用。

一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應(yīng)該優(yōu)先考慮。1、序言一、正確認(rèn)識管理工具（2）管理者所使用的管理工具，包括管142一、正確認(rèn)識管理工具（3）管理的各項(xiàng)工具，是教我們?nèi)绾危℉ow）做事的方法，它的目的（What）是解決問題，無論問題的大小或如何復(fù)雜性，所使用的方法不同，而每各種方法各有專精。（4）要“靈活”應(yīng)用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了,不要為管理工具而管理工具。一、正確認(rèn)識管理工具（3）管理的各項(xiàng)工具，是教我們?nèi)绾危?432、管理工具相關(guān)圖與8D活動(dòng)步驟8D活動(dòng)步驟建立小組臨時(shí)對策原因分析長期對策預(yù)防再發(fā)對策恭賀小組一、正確認(rèn)識管理工具問題描述效果確認(rèn)及標(biāo)準(zhǔn)化2、管理工具相關(guān)圖與8D活動(dòng)步驟8D活動(dòng)步驟建立小組臨時(shí)對策144解決任何一個(gè)問題，首先要擬訂計(jì)劃、在擬訂計(jì)劃的過程中，搜集相關(guān)資料，作統(tǒng)計(jì)、歸納，風(fēng)險(xiǎn)分析、效益評估，投資報(bào)酬率(IRR)計(jì)算，主辦單位與相關(guān)人員反復(fù)討論，分工合作，完成可行性研究報(bào)告，送呈權(quán)責(zé)主管核定后，執(zhí)行單位然后照計(jì)劃付于執(zhí)行、查核和處置等程序，完成PDCA管理循環(huán)；

僅僅是PDCA是不夠的，更需要作第二層次5W1H的展開，我們必須了解核心問題是什么(What)？原因是什么？為什么(Why)會發(fā)生？發(fā)生在什么地方(Where)？如何(How)去處理？由誰(Who)負(fù)責(zé)？何時(shí)(When)完成？一連串的問號，目的是做好計(jì)劃。如果計(jì)劃方案經(jīng)過5W1H的思考，相信下一步在執(zhí)行時(shí)更容易。有了PDCA和5W1H還是不足，必須進(jìn)一步搜集問題背景資料，作統(tǒng)計(jì)、分析、歸納，劃成各式QC手法圖表，輔助計(jì)劃的完整性，解決問題的完美性。第一層次:PDCA第二層次:5W1H

第三層次：QC七大手法3、管理工具相關(guān)圖解決任何一個(gè)問題，首先要擬訂計(jì)劃、在擬訂計(jì)劃的過程中，搜集相145二、目標(biāo)管理-SMART

（Specific）

（Measurable）

（Attainable）

（Relevant）

（Time-based）

二、目標(biāo)管理-SMART（Specific）

146

目標(biāo)管理由管理學(xué)大師Peter

Drucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作《管理實(shí)踐》（ThePracticeofManagement）一書中，該書于1954年出版。根據(jù)Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動(dòng)陷阱”（ActivityTrap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。

MBO的一個(gè)重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個(gè)高管來執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該參與進(jìn)來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個(gè)相關(guān)概念是，企業(yè)要設(shè)計(jì)一個(gè)完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。由此，可以將目標(biāo)管理視為ValueBasedManagement（價(jià)值管理）的前身。二、目標(biāo)管理-SMART

目標(biāo)管理由管理學(xué)大師PeterDrucker提出，首147

管理學(xué)上，MBO，managementbyobject即目標(biāo)管理法，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

MBO（ManagementBuy-Outs）即“管理者收購”的縮寫。經(jīng)濟(jì)學(xué)者給MBO的定義是，目標(biāo)公司的管理者與經(jīng)理層利用所融資本對公司股份的購買，以實(shí)現(xiàn)對公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的改變，實(shí)現(xiàn)管理者以所有者和經(jīng)營者合一的身份主導(dǎo)重組公司，進(jìn)而獲得產(chǎn)權(quán)預(yù)期收益的一種收購行為。由于管理層收購在激勵(lì)內(nèi)部人員積極性、降低代理成本、改善企業(yè)經(jīng)營狀況等方面起到了積極的作用，因而它成為20世紀(jì)70-80年代流行于歐美國家的一種企業(yè)收購方式。。二、目標(biāo)管理-SMART管理學(xué)上，MBO，managementbyo148二、目標(biāo)管理-SMART

SMART

目標(biāo)管理是使一個(gè)人的工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，實(shí)施目標(biāo)管理不但是有