策略分析培訓教材課件

策略分析匯報人：王杰組員：陳曉鈴黃向超策略分析匯報人：王杰組員：陳曉鈴黃向超1目錄CONTENTS

哪種策略最好波特：要彈力，更要有策略ⅡⅠ目錄CONTENTS哪種策略最好波特：要彈力，更要有策略2哪種策略最好？Ⅰ變動環(huán)境中，為了接近機會，有人想到就做，為了逃避風險，有人決策空白，按兵不動，大家都在談論策略，但到底什么樣的策略才是好策略呢？哪種策略最好？Ⅰ變動環(huán)境中，為了接近機會，有人想到就做，為了3策略目標規(guī)避風險：同時進行好幾個小規(guī)模投資增加收益和彈性：伺機而動，情況明朗加大投資策略目標規(guī)避風險：同時進行好幾個小規(guī)模投資4壹CONTENTS什么樣的策略才是好的？三種策略的定位與行動四種不確定的未來不同層次需要不同的分析工具1234壹CONTENTS什么樣的策略才是好的？三種策略的定位與行動5策略目標規(guī)避風險：減少大筆投資的風險，企業(yè)會同時進行好幾個小規(guī)模投資增加彈性：伺機而動，情況明朗加大投資傳統(tǒng)的策略規(guī)劃方式，并不能提供解答哪種策略最好策略目標規(guī)避風險：減少大筆投資的風險，企業(yè)會同時進行好幾個小6危險：誤導企業(yè)經理人作二元思考二元思考：認為未來只有兩種可能，不是可預測的就是完全不可預測。傳統(tǒng)策略規(guī)劃在不確定因素較高的情況下，如果經理人認為可以準確預測未來，就是隱藏不確定的因素，增加策略的說服力但卻因此忽略來不確定的情況。這種不確定的“掉以輕心”策略，既無法正面抵擋未來的威脅，也將喪失藏在高度不確定中的機會。危險：誤導企業(yè)經理人作二元思考7忽略不確定最嚴重案例迪加多（DigitulEqulpmentCorporation）的總裁歐森（KennethH.Olsen）在1977年公開表示“沒有人需要在家里放一臺電腦”。雖然當時還看不出來個人電腦市場機會急速擴張，但是當時的電腦專家在就在討論個人電腦的發(fā)展。相反的，如果經理人認為未來是完全不可預測的就會完全放棄嚴謹的規(guī)劃，憑直覺靈感做決策。這種“想到就做”的方式，讓經理人在沒有正確資訊的情況下投資，容易導致策略失敗。而一心回避風險的經理人，不相信直覺，做出“決策空白”的選擇，避免對產品、市場與技術發(fā)展做策略規(guī)劃，而選擇進行組織再造、品質管理或降低成本。雖然這些努力也有其價值，但他們不能替代策略。忽略不確定最嚴重案例迪加多（DigitulEqulpmen8四種不確定的未來2決策者需要新的策略規(guī)劃方式，才能避免傳統(tǒng)策略規(guī)劃的二元思考危險。正確的方式是應該將不確定的未來區(qū)分為更多精細的層次，不同的層次選擇不同的分析模式，制定不同的策略。四種不確定的未來2決策者需要新的策略規(guī)劃方式，才能避免傳統(tǒng)策9四種不確定的未來不論環(huán)境多么不確定，領導人還是可以找到許多策略相關的資訊。第一，任何環(huán)境中都有已知的資訊。領導人可以從中找到趨勢。例如從市場的人口結構，看出消費者對產品或者服務的潛在需求第二，透過分析，得知目前還不知道的資訊。例如目前技術的特色、競爭對手的拓展計劃，都是可透過分析得知的資訊。做完分析后，仍無法確定的情況就是“剩余不確定”（realdualuncertainty）.仍在辯論階段的法規(guī)最后如何定制，或發(fā)展中的技術有什么特色，都是無法用分析得知的“剩余不確定”依“剩余不確定”的強弱程度，未來可分為下列四個層次。四種不確定的未來不論環(huán)境多么不確定，領導人還是可以找到許多策10相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確定的未來未來已經相當明確，經理人可以依所預測的未來，規(guī)劃策略。而剩余不確定分量小到對策略無足輕重凡。未來可能出現的幾種情況，知道各種情況發(fā)生的可能性但無法知道哪一種情況會發(fā)生。而每一種情況都需要不同的策略。未來的發(fā)展在某個范圍內，但是無法預測實際的情況。而策略會因為實際情況不同而不同。不同面向的不確定參雜在一起，完全無法預測未來。不但找不出可能范圍、可能的具體情況，甚至連影響未來的因素都找不齊全。四種不確定的未來2相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確11某航空公司因外競爭對手以陽春的低價服務打入市場，因此要發(fā)展因應策略。對這航空公司而言，策略決策所需的各種資訊，例如市場區(qū)域的大小，各區(qū)域市場對于各種價格與服務組合的反映、競爭對手的成本、競爭對手的負荷量、競爭對手的競爭目標等資訊，都是已知、或是可透過分析研究而得知，剩余不確定無關緊要。面臨挑戰(zhàn)的航空公司就可以依照所預測的未來制定策略。相當確定對未來①因應策略(copingstrategy)是一種動態(tài)的過程，綜合了認知、實際的行動、評價、修正及再行動等步驟，其目的乃是為了要解決危機狀況。某航空公司因外競爭對手以陽春的低價服務打入市場，因此要發(fā)展因12相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確定的未來未來已經相當明確，經理人可以依所預測的未來，規(guī)劃策略。而剩余不確定分量小到對策略無足輕重凡。未來可能出現的幾種情況，知道各種情況發(fā)生的可能性但無法知道哪一種情況會發(fā)生。而每一種情況都需要不同的策略。未來的發(fā)展在某個范圍內，但是無法預測實際的情況。而策略會因為實際情況不同而不同。不同面向的不確定參雜在一起，完全無法預測未來。不但找不出可能范圍、可能的具體情況，甚至連影響未來的因素都找不齊全。四種不確定的未來1相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確131995年后期，美國大幅放寬長途電話管制法案，卡在國會應因而未決、雖然觀察家都相當清楚新法規(guī)面貌，但是沒人確定國會是否會通過法案，也不知道法案通過后何時會實施。長途電話公司未來的做法會因為結果的不同而不同。另一種典型的情況就是，競爭對手的策略，決定了你的策略，但是無法明確知道對手的策略。例如，在供過于求的紙漿造紙、化學用品、基本原材料市場，企業(yè)的擴張策略，主要取決于對手是否要建立新的廠房。為了達到經濟規(guī)模。新建的廠房都相當大，對產品的質量與企業(yè)的獲利率有很大的沖擊。因此任何一家廠商與新建廠的決策，常取決于對手的決策。幾種可能的未來②1995年后期，美國大幅放寬長途電話管制法案，卡在國會應因而14相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確定的未來未來已經相當明確，經理人可以依所預測的未來，規(guī)劃策略。而剩余不確定分量小到對策略無足輕重凡。未來可能出現的幾種情況，知道各種情況發(fā)生的可能性但無法知道哪一種情況會發(fā)生。而每一種情況都需要不同的策略。未來的發(fā)展在某個范圍內，但是無法預測實際的情況。而策略會因為實際情況不同而不同。不同面向的不確定參雜在一起，完全無法預測未來。不但找不出可能范圍、可能的具體情況，甚至連影響未來的因素都找不齊全。四種不確定的未來1相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確15進入新興產業(yè)或是進入國外市場的企業(yè)，很難明確預測潛在需求。市場研究最多的只能顯示可能的市場占有率范圍，無法抓出明確的數字。而企業(yè)會因為實際的市場占有率多寡，采取不同的策略。在一定范圍內，多種可能的未來③進入新興產業(yè)或是進入國外市場的企業(yè)，很難明確預測潛在需求。市16相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確定的未來未來已經相當明確，經理人可以依所預測的未來，規(guī)劃策略。而剩余不確定分量小到對策略無足輕重凡。未來可能出現的幾種情況，知道各種情況發(fā)生的可能性但無法知道哪一種情況會發(fā)生。而每一種情況都需要不同的策略。未來的發(fā)展在某個范圍內，但是無法預測實際的情況。而策略會因為實際情況不同而不同。不同面向的不確定參雜在一起，完全無法預測未來。不但找不出可能范圍、可能的具體情況，甚至連影響未來的因素都找不齊全。四種不確定的未來1相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確17電訊公司要進入剛出現的多媒體市場，就面臨技術、需求、硬體、軟體等發(fā)面的不確定，完全無法預測。企業(yè)要打入后共產時代的俄羅斯，所面臨的不確定，參雜了法律法規(guī)、消費者對全新產品的需求、政治、經融市場的方面。無從預測未來。這些例子顯示，第四層次的決策困難重重，也顯示出第四層次的短暫性。多媒體產業(yè)隨著時間逐漸成形，不確定就會有第四層次移向第三層次或第二層次。無法確定的未來④電訊公司要進入剛出現的多媒體市場，就面臨技術、需求、硬體、軟18不同層次需要不同的分析工具3半數以上的策略問題，發(fā)生在第二與第三層次。但是用二元思考的經理人，卻將所有的策略問題，當作第一層次或是第四層次的問題。以同樣的分析方法，嚴謹的分析情況，其實是無法滿足各層次的需要。不同的層次需要不同的分析工具，來制定策略。不同層次需要不同的分析工具3半數以上的策略問題，發(fā)生在第二與19相當確定的未來適合用傳統(tǒng)分析工具。這個層次的未來情況明確，適合用傳統(tǒng)的市場研究、競爭者成本與能力分析、價值鏈分析、波特競爭力模式等常見的分析工具預測未來。相當確定的未來適合用傳統(tǒng)分析工具。這個層次的未來情況明確，適20幾種可能的未來需要為不同的情況設計不同的分析模式。這一層的情況比較復雜。經理人首先要找出未來可能發(fā)生的幾種情況，為每種情況建立獨立的評估模式。了解每種情況發(fā)生的可能性后，用傳統(tǒng)的決策方式分析架構，評量每種策略的風險與收益，為各種策略判勝負。企業(yè)也可以從此得知維持現狀的風險。這個分析過程常常是改變策略的關鍵。此外，每一種情況可能發(fā)展的過程也非常重要。了解發(fā)展過程，才知道該密切觀察哪些市場資訊、觸發(fā)變數（trlggervarlables）。當發(fā)展逐漸明朗，或情況發(fā)生的可能性有所改變，策略也要隨之改變。321幾種可能的未來需要為不同的情況設計不同的分析模式。這一層的情21在一定范圍內多種可能的未來盡量降低不確定，找出多種可能的未來情況。這個層次與第二層次一樣。著重分析觸發(fā)變數。但是因為不確定程度高，所以非常難找出明確的情況。下面三個原則，有助于尋找未來的情況。第一，只要找出幾種可能的情況。超過四五種情況就會妨礙決策。第二，每個情況都代表一種特殊的產業(yè)結構。做法與表現，避免列出重復的情況。第三，找出的情況加起來，可大致涵蓋未來的可能范圍。在這一層次，不可能完整的列出所有可能的情況和他們出現的幾率。但是在了解未來情況可能變化的范圍后，經理人可以決定要讓策略保持多大的彈性，也可以了解維持現狀的風險。在一定范圍內多種可能的未來盡量降低不確定，找出多種可能的未來22無法確定的未來避免憑直覺做事，找出影響未來的變數。經理人要有系統(tǒng)的記錄已知的與可能已知的事項，避免全憑直覺做事。經理人還要找出影響市場長期的變數，以便追蹤市場變化，在獲得新資訊后，可以調整策略。在這個混沌不明的層次，經理人也可以經由研究其他類似市場在第四層次的發(fā)展情形，找出可能的發(fā)展模式，以及造就贏家與輸贏的策略。經理人從這兩種分析中得到的早起市場指標與類似市場的發(fā)展，雖然不是明確的數字，但是有助于判別資訊的可信度。？無法確定的未來避免憑直覺做事，找出影響未來的變數。經理人要有23三種策略的定位與行動4好的策略需要好的定位與行動，以決定企業(yè)在產業(yè)中的角色。三種策略的定位與行動4好的策略需要好的定位與行動，以決定企業(yè)24開創(chuàng)未來順應未來預留席位任何不確定層次中的開創(chuàng)者，目標都是使生產力朝他們所設計的方向發(fā)展。惠普公司每年投資五千萬美元，發(fā)展家庭照片輸出設備，就是開創(chuàng)未來的策略?；萜障Ｍl(fā)展高品質、低價格的照片打印機，將照片沖印從店里搬到家里，改變產業(yè)面貌。順應未來指接受產業(yè)的結構與發(fā)展轉變，掌握市場提供的機會。在不確定低的環(huán)境中，順應者著眼的是在目前的環(huán)境中，選定策略定位，決定從何處競爭，如何競爭。在不確定較高的環(huán)境，順應者的目標是發(fā)覺與迅速反映市場發(fā)展。在變動快速的電訊傳播服務中，服務零售商都是順應者，他們的競爭優(yōu)勢是價格與效率，不是產品創(chuàng)新。這是一種特別的順應方式，出現在第二到第四層次。采取觀望的企業(yè)在資訊取得、成本機構、與消費者和供應商的關系上，做漸進的投資，取得優(yōu)勢地位，預留未來競爭的席位，等到情況較難確定后再定策略。血多制藥公司收購或是聯盟小型生化科技公司，就是預留打入基因治療市場的席位而且成本比自己發(fā)展研發(fā)計劃小得多。三種戰(zhàn)略定位4開創(chuàng)未來順應未來預留席位任何不確定層次中的開創(chuàng)者，目標都是使25大賭注動作趨利避害動作

無風險動作包括重大投資或收購其他企業(yè)這些大規(guī)模投資的行動。這樣的做法可能很成功，獲得豐厚的報酬。但是可能失敗，一敗就敗得很慘。目標設定在開創(chuàng)未來的戰(zhàn)略，通常需要大舉投資的行動。這種行動是一開始少量投資，隨市場變化，決定加碼投資或是減少投資。當最好的情況下趨利避害

這種行動是持旁觀態(tài)度，面對未知未來選擇不做動作。三種實踐策略行動4大賭注動作趨利避害動作無風險動作包括重大投資或收購其他企26大部分的企業(yè)在可預測的環(huán)境中都是順應者。而最佳的順應者是以產品或服務創(chuàng)新來創(chuàng)造價值，就以改善流程來創(chuàng)造價值。美國西南航空公司推出簡單的陽春服務，就是以創(chuàng)意創(chuàng)造高價值的順應策略。Gateway2000電腦公司以最低價組裝與直接郵寄的銷售策略，在1980年代末期打入個人電腦市場，也是以創(chuàng)意創(chuàng)造價值。這兩個例子都是經理人從既存的市場結構中掌握未被發(fā)覺的機會。在相當明確的未來①做順應者大部分的企業(yè)在可預測的環(huán)境中都是順應者。而最佳的順應者是以產27企業(yè)要在第一層次的環(huán)境中做到開創(chuàng)者，風險較高，也較少見。開創(chuàng)者為了創(chuàng)造新的產業(yè)結構，將為自己與競爭對手增加不確定。做開創(chuàng)者聯邦快遞公司（FederalExpress）以隔日送達的策略，進入相對穩(wěn)定的這件與包裹處送市場，將不確定從第一層次一下提升到第三層次只模糊知道消費者對隔日送達的郵件有需求。已經進入市場的優(yōu)比速公司則因此面臨選擇：隔日送達的策略能成功嗎？優(yōu)比速必須提供類似的服務嗎？不確定從第一層提高到第二層次。雖然這個市場在一段時間后，又回到第一階段，但是結構已經完全不同。聯邦快遞開創(chuàng)策略行動的成功，迫使其他公司都要順應他創(chuàng)造出的隔日送達的新需求。聯邦快遞雖然成功重塑整個產業(yè)，但是為了達成策略，必須大筆投資，使得它在剛開始的兩年，瀕臨破產邊緣。這顯示，即使在不確定很低的第一層次，開創(chuàng)未來的策略也需要大賭注動作來實踐。因此，企業(yè)經常在開創(chuàng)未來的策略中，加上分散風險的做法。聯邦快遞可以將地面的收取與運送服務外包給其他公司，一方面減少投資的資金，一旦策略失敗，還有退路。不過分分散風險的做法也有副作用。如果聯邦快遞將地面運送外包，就會減少它的服務質量。①在相當明確的未來做開創(chuàng)者聯邦快遞公司（FederalExpress）以隔日開創(chuàng)者在這個層次要達成開創(chuàng)性策略，就要提高期望情況發(fā)生的可能性。開創(chuàng)未來的紙漿與造紙企業(yè)，要預防競爭對手過量生產，破壞獲利率，必須遠在需求增加前就增加生產能力，占得競爭先機，或者是用并購的方式整合產業(yè)。幾種可能的未來②幾年前電腦網絡市場，仍處于第二層次的情況，可能發(fā)展為像微軟MSN對訂戶收費的形式，也可能發(fā)展為免費提供資訊服務的網際網絡形式。微軟公司大舉投入，希望網絡市場朝對訂戶收費的方向發(fā)展，并且用其他產品支持這個策略。例如在微軟視窗95的環(huán)境中，只要用滑鼠按個按鈕，就可以連上MSN網站。微軟不僅投入大量資金還賭上大家對微軟的信任，引起整個產業(yè)高度關注。不過即使強勢如微軟的開創(chuàng)者，也必須有順應環(huán)境、調整策略的準備。當網絡訂戶數目、早期顧客使用情形等觸發(fā)變數，顯示市場朝向免費提供資訊服務的方向發(fā)展，微軟就將MSN調整朝這個方向發(fā)展，這顯示策略目標不是釘死不變的也顯示出在不確定的環(huán)境中，保持策略彈性的重要，任由策略發(fā)展，到年終才檢討策略，是絕對不夠的。開創(chuàng)者在這個層次要達成開創(chuàng)性策略，就要提高期望情況發(fā)生的可能29順應者觀望者由于在這一層次，觸發(fā)變數較容易觀察，因此做順應者與觀望著者很容易。發(fā)電公司與耗電量大的企業(yè)，經常面臨不知道是石油還是天然氣價格比較便宜的不確定。為順應燃料價格變化，許多企業(yè)與建造流程富有彈性的新廠房，便轉換燃料?；瘜W產業(yè)中的企業(yè)在新技術不成熟之前，通常選擇扮演觀望者。先小幅投資新技術，取得一段時間的技術授權，或是為新技術更新部分廠房，既保有相當優(yōu)勢，又不必一次投資幾百萬美元，壓力小得多。幾種可能的未來②順應者觀望者由于在這一層次，觸發(fā)變數較容易觀察，因此做順應者30開創(chuàng)者在第三層次的開創(chuàng)者。試圖讓整個可能范圍的某個端點發(fā)展。在一定范圍內，多種可能的未來③以電子貨幣為例，電子貨幣市場的未來，是落在完全貨幣交易與完全電子交易兩者間的范圍，但是至今看不出任何明確的可能情況。提供金融服務與技術的孟戴斯國際公司，要開創(chuàng)電子貨幣的未來，試圖建立全球通用的電子貨幣標準，大筆投資于發(fā)展產品、基礎設備以及測試服務，加快消費者的接納速度。開創(chuàng)者在一定范圍內，多種可能的未來③以電子貨幣為例，電子貨幣順應者在一定范圍內，多種可能的未來③直接與消費者接觸的地方銀行，在電子貨幣市場中是順應者。地方銀行既沒有雄厚的財力也沒有足夠的技術能力開創(chuàng)標準。但他們能夠以立即提供最新服務的應變能力，成立專研電子貨幣交易的部門，同時觀察電子貨幣的市場與技術，迅速取得資訊，以最具彈性的組織結構反映變化。順應者在一定范圍內，多種可能的未來③直接與消費者接觸的地方銀觀望者在1990年初期，某家電訊傳播公司原本考慮投資十億美元，發(fā)展能提供互動電視服務的寬頻有限網絡。但是因為缺乏詳細的市場資料，無法明確預測消費者對還不存在的服務有需求，所以將策略改為逐步小幅投資實驗性的寬頻網絡，這既不用一次性投資下全部家當，又可以直接觀察市場發(fā)展，如果市場發(fā)展良好，就可以在累積的基礎上發(fā)展，不會被競爭者搶得先機反。在一定范圍內，多種可能的未來③觀望者在一定范圍內，多種可能的未來③雖然第四層的不確定性最高，但卻為開創(chuàng)者提供了更高的獲利機會與更低的風險。開創(chuàng)者無法確定的未來④由于沒人知道什么是第四層次的最佳策略，因此開創(chuàng)者的角色就是提出產業(yè)結構的愿景，結合其他企業(yè)的策略，引導市場走向更穩(wěn)定的發(fā)展。馬來西亞政府投資一百五十億美元，建立“超級多媒體走廊”就是試圖在不知道產品、企業(yè)、消費者需求、技術標準等問題中，結合電腦軟、硬件，建立明確的產業(yè)標準與周邊的產品與服務，開創(chuàng)亞洲太平洋國家的多媒體產業(yè)。已經有超過四十家馬來西亞與外國企業(yè)進駐。其實第四層次開創(chuàng)者要成功，所需要的不是馬來西亞政府那樣大手筆的投資，而是以自己的可信度結合大家的策略，來開創(chuàng)未來。雖然第四層的不確定性最高，但卻為開創(chuàng)者提供了更高的獲利機會與34雖然第四層的不確定性最高，但卻為開創(chuàng)者提供了更高的獲利機會與更低的風險。觀望者無法確定的未來④在第四層次采取分散投資，預留席位的做法，也許可以降低風險，但也可能錯失機會，導致失敗。要避免預留席位的策略失敗，要盡量選擇低成本、高效果的投資標的。還要勤加檢討策略。因為第四層情況變化快，任何重要的不確定情況理清后，都要再次仔細評估，每半年至少重新評估策略一次，才不會一時疏忽，釘死在某一個定位上。雖然第四層的不確定性最高，但卻為開創(chuàng)者提供了更高的獲利機會與35哪種策略最好？Ⅰ在不確定中規(guī)劃策略，是領導人無法逃避的挑戰(zhàn)。上述的策略模式，讓經理人避免犯下輕視不確定的錯誤，更能從不確定中找到機會。哪種策略最好？Ⅰ在不確定中規(guī)劃策略，是領導人無法逃避的挑戰(zhàn)。36波特：要彈性，更要有策略Ⅱ傳統(tǒng)產業(yè)競爭力不再？在網絡科技發(fā)燒之際，一切就有價值觀果真式微？趨勢大師波特提出了不同的見解。。。波特：要彈性，更要有策略Ⅱ傳統(tǒng)產業(yè)競爭力不再？在網絡科技發(fā)燒37貳CONTENTS虛構的繁榮將網絡整合入企業(yè)企業(yè)要做對的事思考清楚的策略定位1234貳CONTENTS虛構的繁榮將網絡整合入企業(yè)企業(yè)要做對的事思38答

40%問最近每個企業(yè)都在進行創(chuàng)業(yè)投資動作，每個人都覺得不趕緊投入新經濟就要來不及了，你認為這波投資潮里有多少是真的對實質經濟發(fā)展有幫助？我對這種資本游戲很是憂心，每個企業(yè)都想從這次淘金熱中獲利，許多日本企業(yè)也熱衷股市炒作，而無心專心本業(yè)。但我也同時看到這波投資熱有些新科技開始對整體經濟產生了影響。就像網際網絡就可以滿足客戶新需求，也刺激企業(yè)成長。當然傳統(tǒng)企業(yè)會稍感困擾，他們也在學習如何運用這些新科技，但我仍然必須要提出新舊經濟之間的差別沒那么大，新舊經濟終將整合在一起。網絡與實體經濟1波特說答40%問最近每個企業(yè)都在進行創(chuàng)業(yè)投資動作，每個人都覺得不39網絡與實體經濟網際網絡的確重整（reconfigure）了傳統(tǒng)的價值鏈，使我們有能力用新方法進行傳統(tǒng)的行銷、采購，更讓價值鏈上的活動能整合在一起，可以直接把訂單系統(tǒng)連結到生產線上去等，這對每種行業(yè)都有影響，不論你是飲料、文具甚至汽車制造商都會受到影響。所以每個公司都必須把這個新科技整合到自己的價值鏈里面去。最早運用這種科技的公司就是我們現在看到所謂「網絡公司」，他們運用年輕的員工迅速地跳進這種新的操作形式。許多網絡零售商、賣場、中間商入口網站都是這種典型，傳統(tǒng)的企業(yè)最近就花很多錢投資這些新公司，希望學到這種新技術。新公司當然都還不賺錢，因為到目前為止網絡經濟的經驗顯示，經濟價值不是最重要的考量，大家關心的是如何學到新技術、成長的潛力，著重機會而不是實質表現的結果，資本市場當然看重新公司未來的潛力而給予較高的評價。這么多的錢在追逐這么少的公司，自然鼓勵更多新人加入這場追逐游戲，而創(chuàng)造了一股狂潮(frenzy)。網絡與實體經濟網際網絡的確重整（reconfigure）了傳40虛構的繁榮新網絡公司所以沒有利潤是因為目前一切都還是免費的，免費的內容、免費產品等等，連網絡公司的供貨商也被迫免費贈送產品，就像很多入口網站的信息都是內容制造商免費「贈送」的。所以雖然網絡交易看來十分熱絡，但這都建筑在所有人都沒算進實體制造產品的成本的會計方式上，可見這是個虛構（artificial）的繁榮。也就是說網絡公司的收入靠得都是低估了的生產成本，而這些成本都是靠別人（實體生產者）在承擔的，大家愿意承擔是因為所有人都愿意交學費學習運用新科技。接著，自然有人要問下一步的發(fā)展會如何？虛構的繁榮41虛構的繁榮我認為雖然今天看來傳統(tǒng)企業(yè)中的「成人」每天必須辛苦鉆研管理、負責賺錢;新經濟中沒有經驗的「小孩」不必管利潤、只要專心負責成長就好，因此許多人都說新經濟的規(guī)則跟老經濟完全不同。我一點也不相信這是真的，雖然今天看起來像是真的。只要認清我們正身處這段虛構的轉型期，我們很可以預期新、舊經濟將整合在一起，這個整合趨勢已經發(fā)生了。傳統(tǒng)有名望的老品牌已經很快學會網絡新技術了，每天都可以看到這種新聞（起身回頭翻找剪報），我每天都從報上撕下類似的報導：馬瑞亞飯店(Marriott)與凱悅(Hyatt)聯手上網，每天都有二十則以上類似的報導?？梢娨呀洸还馐蔷W絡公司朝傳統(tǒng)實體產業(yè)購并了，而是有名望的老品牌開始聯手自創(chuàng)網站了。這個趨勢發(fā)展得非常快，結果就是每個企業(yè)都會使用網際網絡了，網絡新科技不再是個別企業(yè)的「競爭優(yōu)勢」，被中立化了，每個人都有這種能力。虛構的繁榮我認為雖然今天看來傳統(tǒng)企業(yè)中的「成人」每天必須辛苦42虛構的繁榮而且網絡科技本身的特色就讓它不能成為「獨門工夫」，你既不能保護它、又不能專利，是每個人都能學會的科技，它比任何其它信息科技都來得公開、易學。例如以往的客戶、服務器科技網絡里，就比較容易讓系統(tǒng)廠商制定封閉、「獨門」的科技，網絡科技卻沒有這種門檻。當每個人都懂得用網絡的時候，就沒有「網絡產業(yè)」存在了，網絡只會變成企業(yè)提升能力的技術（enablingtechnology），簡言之，就是一種工具而已。老品牌學會運用網絡科技后，這種科技就會像工具一樣越來越容易使用。結果，當然企業(yè)的競爭優(yōu)勢又會回到傳統(tǒng)的價值鏈上去：你需要有很強的產品、很好的運籌體系、跟客戶的親密關系等等。而我相信往后，老品牌比新網絡公司更有能力贏得這場競爭。因為老品牌的好資產特別多，它們的品牌強、產品好、運籌體系也有經驗，只要加上網際網絡的能力，就如虎添翼。虛構的繁榮而且網絡科技本身的特色就讓它不能成為「獨門工夫」，43企業(yè)要做的對的事值得擔心的是網際網絡對企業(yè)獲利的影響，因為它的開放特性，讓市場競爭變得更價格敏感。所以現在才要進入網絡市場的傳統(tǒng)企業(yè)有點遲了，就像創(chuàng)投業(yè)者的獲利最近都大幅下降。因此傳統(tǒng)企業(yè)要加入網絡市場，應該不要到外面去另設一個新的公司，而應試著把網絡能力整合到自己企業(yè)集團里面來?，F在去企業(yè)外創(chuàng)設一個新公司已經太遲，時機已經過了。企業(yè)要做的對的事44答60%40%問這不會影響速度嗎？事實上今天企業(yè)進入網絡市場最焦慮的事就是：進入市場是不是夠快？是不是能短期擴張成市場領導者？我知道市場改變很快，知識快速流竄，但我不認為加入市場的先后會影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。就像我們之前談過的，既然網際網絡已經不成為獨門工夫了，先來后到應該沒有太大的影響，真正有影響的還是傳統(tǒng)的產品、行銷、運籌等。所以搶著先進市場不見得是致勝的關鍵，現在我們正經歷一場狂潮，每個人好象不趕快加入就會落后，我確信沒有「落后」這件事，因為企業(yè)該做的是「對的事情」，而不光是隨便做什么事情。(Dotherightthings,notjustdosomething.)現在大家都進入這場「我們就什么都做做看」的倉皇，而不是仔細思考真正重要的事、真正的競爭優(yōu)勢。企業(yè)要做對的事2波特說答60%40%問這不會影響速度嗎？事實上今天企業(yè)進入網絡市場45企業(yè)要做的對的事就舉eToys為例，這家公司是先進場的網絡市場玩家，花了數百萬美金建立品牌，玩具反斗城比較慢進場，卻一舉殲滅eToys。另個例子是美國網上財經顧問的eTrade，雖然很早進場，但等到老牌子道瓊(DOJ)、嘉信（CharlesSchwab）最近加入后，馬上被殺得很慘。當然它們還沒死，但快了，因為它（eTrade）沒有過人的競爭優(yōu)勢。嘉信不僅網站不比對手差，而且有實體的專業(yè)人員、品牌也受信賴，這是為什么嘉信注定能贏過eTrade。結論就是你不必然要比競爭對手先進網絡市場，但仍然要加緊培養(yǎng)運用網絡科技的能力，來加強服務上的效率與確實。這件事上你得動作很快，我個人非常信仰網際網絡，我親眼看到網際網絡提升效率、效果的證據，但不相信網絡會決定企業(yè)的獲利或競爭優(yōu)勢。企業(yè)要做的對的事46答60%40%問在這場「狂潮」中，每個人都認為企業(yè)必須保持「彈性」，才能更有創(chuàng)意，在這種主流價值中，如何做到策略上的聚焦？首先，彈性不是種「策略」。當然保持彈性對企業(yè)來說很重要，但是如果你只有彈性，根本就不可能培養(yǎng)出「競爭優(yōu)勢」。競爭優(yōu)勢必須來自企業(yè)的策略抉擇、方向的選擇。有策略表示必須決定你的客戶是誰？你提供的價值是什么？問題是怎樣把彈性因素整合到我們的策略選擇中？我想最重要的是清楚的策略定位，決定自己代表什么？但仍必須「不斷」思考怎樣才能提供更好的服務給這些選定的客戶？所以你可以有個很清楚的策略方向的選擇，同時保持彈性。沒有人有權利選擇「僵化」，但這不表示不能有策略，你必須做到持續(xù)的策略性改善。以嘉信為例，它長期的發(fā)展策略從沒變過，以廉價中介人起家，嘉信的優(yōu)勢就在提供客戶更好的服務、建立可信賴的品牌，提供客戶更多選擇，更方便的服務，結果證明網際網絡對提供這種品質的服務是個更有效率的工具。思考清楚的策略定位3波特說答60%40%問在這場「狂潮」中，每個人都認為企業(yè)必須保持「47思考清楚的策略定位另外一個例子是艾氏企業(yè)（EdwardJones），它們的整個策略就是緊密的個別客戶服務，辦公室都設在客戶上班或居住的附近，因此中介們就變成每個客戶的個人財務顧問。對有這種實力的公司來說，網際網絡就成了非常有效率的工具。兩家公司都很成功，都是因為有很好的策略，而且懂得用網絡作為競爭的工具，正是在有策略方向的狀況下保持彈性的最佳典范。最糟的就是一個公司什么都要做，結果讓外界搞不清楚你到底代表什么，你的特色是什么。思考清楚的策略定位另外一個例子是艾氏企業(yè)（EdwardJo48答40%問有時候這種無方向、快速擴張的壓力不是來自競爭者，反而來自企業(yè)內的員工－－因為市場上流行的是「新經濟」，身處「舊經濟」的人才紛紛跳槽到跟網絡沾邊的企業(yè)去。企業(yè)應該如何面對這類的壓力？今天的確是企業(yè)所面對最艱苦的時期，因為今天看起來很多網絡公司是很成功的。但是，過去三個星期（美國股市的反應）我們都看到以前的成功都有可能成為泡影。市場正在往新、舊經濟整合，網絡不再成為一個競爭優(yōu)勢的方向糾正，年輕人自然不會再認為非到新創(chuàng)的網絡公司工作才可以，而會加入美麗華、凱悅這種懂得運用新科技的老品牌去工作?，F在的確是個狂潮，大家都以為只要沾上網絡的事就代表成功，就代表賺大錢。我們現在看到情勢逐漸在轉變中，純網絡公司正喪失優(yōu)勢，反而是傳統(tǒng)通路公司掌握網絡機制后，轉敗為勝。連許多B2B的公司都受到教訓、業(yè)績下滑，我想未來網絡公司最有可能獲利的，應該是能提供「提升能力的技術」這種工具的公司，而不光是用網絡的公司。特別是有能力發(fā)展獨門工具的網絡公司，才是有可能獲利的公司。思考清楚的策略定位3波特說答40%問有時候這種無方向、快速擴張的壓力不是來自競爭者，反49答60%40%問所以你認為企業(yè)不斷撒錢投資新科技，的確有必要嗎？只要你投資的科技是跟你企業(yè)集團未來發(fā)展相關的，都很有必要。這些新投資的公司可以提供母企業(yè)學習的機會，未來還可以整合進你的企業(yè)發(fā)展藍圖中。我的看法是，策略投資是需要能夠整合的，特別是將網際網絡整合到企業(yè)未來的發(fā)展藍圖中，但也只是整體策略中的一環(huán)而已。如果你透過新投資學會了些網際網絡的新科技，是個很好的策略。但是如果是什么都投資，只要是新的都有興趣，那就是錯誤了。今天即使當個專業(yè)創(chuàng)投業(yè)者就已經夠難了，這還是他們在行的事，即使這些高度專業(yè)的投資家都還必須忍受投資十家公司，有九家失敗的記錄，我不覺得一般企業(yè)的主管有能力做好這么高風險的判斷。以往也許有些公司成功了，我認為那是意外，剛好他們在市場還沒成熟時撈到一票，未來應該不會有那么多的好運。將網絡整合入企業(yè)4波特說答60%40%問所以你認為企業(yè)不斷撒錢投資新科技，的確有必要50策略分析匯報人：王杰組員：陳曉鈴黃向超策略分析匯報人：王杰組員：陳曉鈴黃向超51目錄CONTENTS

哪種策略最好波特：要彈力，更要有策略ⅡⅠ目錄CONTENTS哪種策略最好波特：要彈力，更要有策略52哪種策略最好？Ⅰ變動環(huán)境中，為了接近機會，有人想到就做，為了逃避風險，有人決策空白，按兵不動，大家都在談論策略，但到底什么樣的策略才是好策略呢？哪種策略最好？Ⅰ變動環(huán)境中，為了接近機會，有人想到就做，為了53策略目標規(guī)避風險：同時進行好幾個小規(guī)模投資增加收益和彈性：伺機而動，情況明朗加大投資策略目標規(guī)避風險：同時進行好幾個小規(guī)模投資54壹CONTENTS什么樣的策略才是好的？三種策略的定位與行動四種不確定的未來不同層次需要不同的分析工具1234壹CONTENTS什么樣的策略才是好的？三種策略的定位與行動55策略目標規(guī)避風險：減少大筆投資的風險，企業(yè)會同時進行好幾個小規(guī)模投資增加彈性：伺機而動，情況明朗加大投資傳統(tǒng)的策略規(guī)劃方式，并不能提供解答哪種策略最好策略目標規(guī)避風險：減少大筆投資的風險，企業(yè)會同時進行好幾個小56危險：誤導企業(yè)經理人作二元思考二元思考：認為未來只有兩種可能，不是可預測的就是完全不可預測。傳統(tǒng)策略規(guī)劃在不確定因素較高的情況下，如果經理人認為可以準確預測未來，就是隱藏不確定的因素，增加策略的說服力但卻因此忽略來不確定的情況。這種不確定的“掉以輕心”策略，既無法正面抵擋未來的威脅，也將喪失藏在高度不確定中的機會。危險：誤導企業(yè)經理人作二元思考57忽略不確定最嚴重案例迪加多（DigitulEqulpmentCorporation）的總裁歐森（KennethH.Olsen）在1977年公開表示“沒有人需要在家里放一臺電腦”。雖然當時還看不出來個人電腦市場機會急速擴張，但是當時的電腦專家在就在討論個人電腦的發(fā)展。相反的，如果經理人認為未來是完全不可預測的就會完全放棄嚴謹的規(guī)劃，憑直覺靈感做決策。這種“想到就做”的方式，讓經理人在沒有正確資訊的情況下投資，容易導致策略失敗。而一心回避風險的經理人，不相信直覺，做出“決策空白”的選擇，避免對產品、市場與技術發(fā)展做策略規(guī)劃，而選擇進行組織再造、品質管理或降低成本。雖然這些努力也有其價值，但他們不能替代策略。忽略不確定最嚴重案例迪加多（DigitulEqulpmen58四種不確定的未來2決策者需要新的策略規(guī)劃方式，才能避免傳統(tǒng)策略規(guī)劃的二元思考危險。正確的方式是應該將不確定的未來區(qū)分為更多精細的層次，不同的層次選擇不同的分析模式，制定不同的策略。四種不確定的未來2決策者需要新的策略規(guī)劃方式，才能避免傳統(tǒng)策59四種不確定的未來不論環(huán)境多么不確定，領導人還是可以找到許多策略相關的資訊。第一，任何環(huán)境中都有已知的資訊。領導人可以從中找到趨勢。例如從市場的人口結構，看出消費者對產品或者服務的潛在需求第二，透過分析，得知目前還不知道的資訊。例如目前技術的特色、競爭對手的拓展計劃，都是可透過分析得知的資訊。做完分析后，仍無法確定的情況就是“剩余不確定”（realdualuncertainty）.仍在辯論階段的法規(guī)最后如何定制，或發(fā)展中的技術有什么特色，都是無法用分析得知的“剩余不確定”依“剩余不確定”的強弱程度，未來可分為下列四個層次。四種不確定的未來不論環(huán)境多么不確定，領導人還是可以找到許多策60相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確定的未來未來已經相當明確，經理人可以依所預測的未來，規(guī)劃策略。而剩余不確定分量小到對策略無足輕重凡。未來可能出現的幾種情況，知道各種情況發(fā)生的可能性但無法知道哪一種情況會發(fā)生。而每一種情況都需要不同的策略。未來的發(fā)展在某個范圍內，但是無法預測實際的情況。而策略會因為實際情況不同而不同。不同面向的不確定參雜在一起，完全無法預測未來。不但找不出可能范圍、可能的具體情況，甚至連影響未來的因素都找不齊全。四種不確定的未來2相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確61某航空公司因外競爭對手以陽春的低價服務打入市場，因此要發(fā)展因應策略。對這航空公司而言，策略決策所需的各種資訊，例如市場區(qū)域的大小，各區(qū)域市場對于各種價格與服務組合的反映、競爭對手的成本、競爭對手的負荷量、競爭對手的競爭目標等資訊，都是已知、或是可透過分析研究而得知，剩余不確定無關緊要。面臨挑戰(zhàn)的航空公司就可以依照所預測的未來制定策略。相當確定對未來①因應策略(copingstrategy)是一種動態(tài)的過程，綜合了認知、實際的行動、評價、修正及再行動等步驟，其目的乃是為了要解決危機狀況。某航空公司因外競爭對手以陽春的低價服務打入市場，因此要發(fā)展因62相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確定的未來未來已經相當明確，經理人可以依所預測的未來，規(guī)劃策略。而剩余不確定分量小到對策略無足輕重凡。未來可能出現的幾種情況，知道各種情況發(fā)生的可能性但無法知道哪一種情況會發(fā)生。而每一種情況都需要不同的策略。未來的發(fā)展在某個范圍內，但是無法預測實際的情況。而策略會因為實際情況不同而不同。不同面向的不確定參雜在一起，完全無法預測未來。不但找不出可能范圍、可能的具體情況，甚至連影響未來的因素都找不齊全。四種不確定的未來1相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確631995年后期，美國大幅放寬長途電話管制法案，卡在國會應因而未決、雖然觀察家都相當清楚新法規(guī)面貌，但是沒人確定國會是否會通過法案，也不知道法案通過后何時會實施。長途電話公司未來的做法會因為結果的不同而不同。另一種典型的情況就是，競爭對手的策略，決定了你的策略，但是無法明確知道對手的策略。例如，在供過于求的紙漿造紙、化學用品、基本原材料市場，企業(yè)的擴張策略，主要取決于對手是否要建立新的廠房。為了達到經濟規(guī)模。新建的廠房都相當大，對產品的質量與企業(yè)的獲利率有很大的沖擊。因此任何一家廠商與新建廠的決策，常取決于對手的決策。幾種可能的未來②1995年后期，美國大幅放寬長途電話管制法案，卡在國會應因而64相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確定的未來未來已經相當明確，經理人可以依所預測的未來，規(guī)劃策略。而剩余不確定分量小到對策略無足輕重凡。未來可能出現的幾種情況，知道各種情況發(fā)生的可能性但無法知道哪一種情況會發(fā)生。而每一種情況都需要不同的策略。未來的發(fā)展在某個范圍內，但是無法預測實際的情況。而策略會因為實際情況不同而不同。不同面向的不確定參雜在一起，完全無法預測未來。不但找不出可能范圍、可能的具體情況，甚至連影響未來的因素都找不齊全。四種不確定的未來1相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確65進入新興產業(yè)或是進入國外市場的企業(yè)，很難明確預測潛在需求。市場研究最多的只能顯示可能的市場占有率范圍，無法抓出明確的數字。而企業(yè)會因為實際的市場占有率多寡，采取不同的策略。在一定范圍內，多種可能的未來③進入新興產業(yè)或是進入國外市場的企業(yè)，很難明確預測潛在需求。市66相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確定的未來未來已經相當明確，經理人可以依所預測的未來，規(guī)劃策略。而剩余不確定分量小到對策略無足輕重凡。未來可能出現的幾種情況，知道各種情況發(fā)生的可能性但無法知道哪一種情況會發(fā)生。而每一種情況都需要不同的策略。未來的發(fā)展在某個范圍內，但是無法預測實際的情況。而策略會因為實際情況不同而不同。不同面向的不確定參雜在一起，完全無法預測未來。不但找不出可能范圍、可能的具體情況，甚至連影響未來的因素都找不齊全。四種不確定的未來1相當確定的未來幾種可能的未來一定范圍內的多種可能的未來無法確67電訊公司要進入剛出現的多媒體市場，就面臨技術、需求、硬體、軟體等發(fā)面的不確定，完全無法預測。企業(yè)要打入后共產時代的俄羅斯，所面臨的不確定，參雜了法律法規(guī)、消費者對全新產品的需求、政治、經融市場的方面。無從預測未來。這些例子顯示，第四層次的決策困難重重，也顯示出第四層次的短暫性。多媒體產業(yè)隨著時間逐漸成形，不確定就會有第四層次移向第三層次或第二層次。無法確定的未來④電訊公司要進入剛出現的多媒體市場，就面臨技術、需求、硬體、軟68不同層次需要不同的分析工具3半數以上的策略問題，發(fā)生在第二與第三層次。但是用二元思考的經理人，卻將所有的策略問題，當作第一層次或是第四層次的問題。以同樣的分析方法，嚴謹的分析情況，其實是無法滿足各層次的需要。不同的層次需要不同的分析工具，來制定策略。不同層次需要不同的分析工具3半數以上的策略問題，發(fā)生在第二與69相當確定的未來適合用傳統(tǒng)分析工具。這個層次的未來情況明確，適合用傳統(tǒng)的市場研究、競爭者成本與能力分析、價值鏈分析、波特競爭力模式等常見的分析工具預測未來。相當確定的未來適合用傳統(tǒng)分析工具。這個層次的未來情況明確，適70幾種可能的未來需要為不同的情況設計不同的分析模式。這一層的情況比較復雜。經理人首先要找出未來可能發(fā)生的幾種情況，為每種情況建立獨立的評估模式。了解每種情況發(fā)生的可能性后，用傳統(tǒng)的決策方式分析架構，評量每種策略的風險與收益，為各種策略判勝負。企業(yè)也可以從此得知維持現狀的風險。這個分析過程常常是改變策略的關鍵。此外，每一種情況可能發(fā)展的過程也非常重要。了解發(fā)展過程，才知道該密切觀察哪些市場資訊、觸發(fā)變數（trlggervarlables）。當發(fā)展逐漸明朗，或情況發(fā)生的可能性有所改變，策略也要隨之改變。321幾種可能的未來需要為不同的情況設計不同的分析模式。這一層的情71在一定范圍內多種可能的未來盡量降低不確定，找出多種可能的未來情況。這個層次與第二層次一樣。著重分析觸發(fā)變數。但是因為不確定程度高，所以非常難找出明確的情況。下面三個原則，有助于尋找未來的情況。第一，只要找出幾種可能的情況。超過四五種情況就會妨礙決策。第二，每個情況都代表一種特殊的產業(yè)結構。做法與表現，避免列出重復的情況。第三，找出的情況加起來，可大致涵蓋未來的可能范圍。在這一層次，不可能完整的列出所有可能的情況和他們出現的幾率。但是在了解未來情況可能變化的范圍后，經理人可以決定要讓策略保持多大的彈性，也可以了解維持現狀的風險。在一定范圍內多種可能的未來盡量降低不確定，找出多種可能的未來72無法確定的未來避免憑直覺做事，找出影響未來的變數。經理人要有系統(tǒng)的記錄已知的與可能已知的事項，避免全憑直覺做事。經理人還要找出影響市場長期的變數，以便追蹤市場變化，在獲得新資訊后，可以調整策略。在這個混沌不明的層次，經理人也可以經由研究其他類似市場在第四層次的發(fā)展情形，找出可能的發(fā)展模式，以及造就贏家與輸贏的策略。經理人從這兩種分析中得到的早起市場指標與類似市場的發(fā)展，雖然不是明確的數字，但是有助于判別資訊的可信度。？無法確定的未來避免憑直覺做事，找出影響未來的變數。經理人要有73三種策略的定位與行動4好的策略需要好的定位與行動，以決定企業(yè)在產業(yè)中的角色。三種策略的定位與行動4好的策略需要好的定位與行動，以決定企業(yè)74開創(chuàng)未來順應未來預留席位任何不確定層次中的開創(chuàng)者，目標都是使生產力朝他們所設計的方向發(fā)展?；萜展久磕晖顿Y五千萬美元，發(fā)展家庭照片輸出設備，就是開創(chuàng)未來的策略?；萜障Ｍl(fā)展高品質、低價格的照片打印機，將照片沖印從店里搬到家里，改變產業(yè)面貌。順應未來指接受產業(yè)的結構與發(fā)展轉變，掌握市場提供的機會。在不確定低的環(huán)境中，順應者著眼的是在目前的環(huán)境中，選定策略定位，決定從何處競爭，如何競爭。在不確定較高的環(huán)境，順應者的目標是發(fā)覺與迅速反映市場發(fā)展。在變動快速的電訊傳播服務中，服務零售商都是順應者，他們的競爭優(yōu)勢是價格與效率，不是產品創(chuàng)新。這是一種特別的順應方式，出現在第二到第四層次。采取觀望的企業(yè)在資訊取得、成本機構、與消費者和供應商的關系上，做漸進的投資，取得優(yōu)勢地位，預留未來競爭的席位，等到情況較難確定后再定策略。血多制藥公司收購或是聯盟小型生化科技公司，就是預留打入基因治療市場的席位而且成本比自己發(fā)展研發(fā)計劃小得多。三種戰(zhàn)略定位4開創(chuàng)未來順應未來預留席位任何不確定層次中的開創(chuàng)者，目標都是使75大賭注動作趨利避害動作

無風險動作包括重大投資或收購其他企業(yè)這些大規(guī)模投資的行動。這樣的做法可能很成功，獲得豐厚的報酬。但是可能失敗，一敗就敗得很慘。目標設定在開創(chuàng)未來的戰(zhàn)略，通常需要大舉投資的行動。這種行動是一開始少量投資，隨市場變化，決定加碼投資或是減少投資。當最好的情況下趨利避害

這種行動是持旁觀態(tài)度，面對未知未來選擇不做動作。三種實踐策略行動4大賭注動作趨利避害動作無風險動作包括重大投資或收購其他企76大部分的企業(yè)在可預測的環(huán)境中都是順應者。而最佳的順應者是以產品或服務創(chuàng)新來創(chuàng)造價值，就以改善流程來創(chuàng)造價值。美國西南航空公司推出簡單的陽春服務，就是以創(chuàng)意創(chuàng)造高價值的順應策略。Gateway2000電腦公司以最低價組裝與直接郵寄的銷售策略，在1980年代末期打入個人電腦市場，也是以創(chuàng)意創(chuàng)造價值。這兩個例子都是經理人從既存的市場結構中掌握未被發(fā)覺的機會。在相當明確的未來①做順應者大部分的企業(yè)在可預測的環(huán)境中都是順應者。而最佳的順應者是以產77企業(yè)要在第一層次的環(huán)境中做到開創(chuàng)者，風險較高，也較少見。開創(chuàng)者為了創(chuàng)造新的產業(yè)結構，將為自己與競爭對手增加不確定。做開創(chuàng)者聯邦快遞公司（FederalExpress）以隔日送達的策略，進入相對穩(wěn)定的這件與包裹處送市場，將不確定從第一層次一下提升到第三層次只模糊知道消費者對隔日送達的郵件有需求。已經進入市場的優(yōu)比速公司則因此面臨選擇：隔日送達的策略能成功嗎？優(yōu)比速必須提供類似的服務嗎？不確定從第一層提高到第二層次。雖然這個市場在一段時間后，又回到第一階段，但是結構已經完全不同。聯邦快遞開創(chuàng)策略行動的成功，迫使其他公司都要順應他創(chuàng)造出的隔日送達的新需求。聯邦快遞雖然成功重塑整個產業(yè)，但是為了達成策略，必須大筆投資，使得它在剛開始的兩年，瀕臨破產邊緣。這顯示，即使在不確定很低的第一層次，開創(chuàng)未來的策略也需要大賭注動作來實踐。因此，企業(yè)經常在開創(chuàng)未來的策略中，加上分散風險的做法。聯邦快遞可以將地面的收取與運送服務外包給其他公司，一方面減少投資的資金，一旦策略失敗，還有退路。不過分分散風險的做法也有副作用。如果聯邦快遞將地面運送外包，就會減少它的服務質量。①在相當明確的未來做開創(chuàng)者聯邦快遞公司（FederalExpress）以隔日開創(chuàng)者在這個層次要達成開創(chuàng)性策略，就要提高期望情況發(fā)生的可能性。開創(chuàng)未來的紙漿與造紙企業(yè)，要預防競爭對手過量生產，破壞獲利率，必須遠在需求增加前就增加生產能力，占得競爭先機，或者是用并購的方式整合產業(yè)。幾種可能的未來②幾年前電腦網絡市場，仍處于第二層次的情況，可能發(fā)展為像微軟MSN對訂戶收費的形式，也可能發(fā)展為免費提供資訊服務的網際網絡形式。微軟公司大舉投入，希望網絡市場朝對訂戶收費的方向發(fā)展，并且用其他產品支持這個策略。例如在微軟視窗95的環(huán)境中，只要用滑鼠按個按鈕，就可以連上MSN網站。微軟不僅投入大量資金還賭上大家對微軟的信任，引起整個產業(yè)高度關注。不過即使強勢如微軟的開創(chuàng)者，也必須有順應環(huán)境、調整策略的準備。當網絡訂戶數目、早期顧客使用情形等觸發(fā)變數，顯示市場朝向免費提供資訊服務的方向發(fā)展，微軟就將MSN調整朝這個方向發(fā)展，這顯示策略目標不是釘死不變的也顯示出在不確定的環(huán)境中，保持策略彈性的重要，任由策略發(fā)展，到年終才檢討策略，是絕對不夠的。開創(chuàng)者在這個層次要達成開創(chuàng)性策略，就要提高期望情況發(fā)生的可能79順應者觀望者由于在這一層次，觸發(fā)變數較容易觀察，因此做順應者與觀望著者很容易。發(fā)電公司與耗電量大的企業(yè)，經常面臨不知道是石油還是天然氣價格比較便宜的不確定。為順應燃料價格變化，許多企業(yè)與建造流程富有彈性的新廠房，便轉換燃料?；瘜W產業(yè)中的企業(yè)在新技術不成熟之前，通常選擇扮演觀望者。先小幅投資新技術，取得一段時間的技術授權，或是為新技術更新部分廠房，既保有相當優(yōu)勢，又不必一次投資幾百萬美元，壓力小得多。幾種可能的未來②順應者觀望者由于在這一層次，觸發(fā)變數較容易觀察，因此做順應者80開創(chuàng)者在第三層次的開創(chuàng)者。試圖讓整個可能范圍的某個端點發(fā)展。在一定范圍內，多種可能的未來③以電子貨幣為例，電子貨幣市場的未來，是落在完全貨幣交易與完全電子交易兩者間的范圍，但是至今看不出任何明確的可能情況。提供金融服務與技術的孟戴斯國際公司，要開創(chuàng)電子貨幣的未來，試圖建立全球通用的電子貨幣標準，大筆投資于發(fā)展產品、基礎設備以及測試服務，加快消費者的接納速度。開創(chuàng)者在一定范圍內，多種可能的未來③以電子貨幣為例，電子貨幣順應者在一定范圍內，多種可能的未來③直接與消費者接觸的地方銀行，在電子貨幣市場中是順應者。地方銀行既沒有雄厚的財力也沒有足夠的技術能力開創(chuàng)標準。但他們能夠以立即提供最新服務的應變能力，成立專研電子貨幣交易的部門，同時觀察電子貨幣的市場與技術，迅速取得資訊，以最具彈性的組織結構反映變化。順應者在一定范圍內，多種可能的未來③直接與消費者接觸的地方銀觀望者在1990年初期，某家電訊傳播公司原本考慮投資十億美元，發(fā)展能提供互動電視服務的寬頻有限網絡。但是因為缺乏詳細的市場資料，無法明確預測消費者對還不存在的服務有需求，所以將策略改為逐步小幅投資實驗性的寬頻網絡，這既不用一次性投資下全部家當，又可以直接觀察市場發(fā)展，如果市場發(fā)展良好，就可以在累積的基礎上發(fā)展，不會被競爭者搶得先機反。在一定范圍內，多種可能的未來③觀望者在一定范圍內，多種可能的未來③雖然第四層的不確定性最高，但卻為開創(chuàng)者提供了更高的獲利機會與更低的風險。開創(chuàng)者無法確定的未來④由于沒人知道什么是第四層次的最佳策略，因此開創(chuàng)者的角色就是提出產業(yè)結構的愿景，結合其他企業(yè)的策略，引導市場走向更穩(wěn)定的發(fā)展。馬來西亞政府投資一百五十億美元，建立“超級多媒體走廊”就是試圖在不知道產品、企業(yè)、消費者需求、技術標準等問題中，結合電腦軟、硬件，建立明確的產業(yè)標準與周邊的產品與服務，開創(chuàng)亞洲太平洋國家的多媒體產業(yè)。已經有超過四十家馬來西亞與外國企業(yè)進駐。其實第四層次開創(chuàng)者要成功，所需要的不是馬來西亞政府那樣大手筆的投資，而是以自己的可信度結合大家的策略，來開創(chuàng)未來。雖然第四層的不確定性最高，但卻為開創(chuàng)者提供了更高的獲利機會與84雖然第四層的不確定性最高，但卻為開創(chuàng)者提供了更高的獲利機會與更低的風險。觀望者無法確定的未來④在第四層次采取分散投資，預留席位的做法，也許可以降低風險，但也可能錯失機會，導致失敗。要避免預留席位的策略失敗，要盡量選擇低成本、高效果的投資標的。還要勤加檢討策略。因為第四層情況變化快，任何重要的不確定情況理清后，都要再次仔細評估，每半年至少重新評估策略一次，才不會一時疏忽，釘死在某一個定位上。雖然第四層的不確定性最高，但卻為開創(chuàng)者提供了更高的獲利機會與85哪種策略最好？Ⅰ在不確定中規(guī)劃策略，是領導人無法逃避的挑戰(zhàn)。上述的策略模式，讓經理人避免犯下輕視不確定的錯誤，更能從不確定中找到機會。哪種策略最好？Ⅰ在不確定中規(guī)劃策略，是領導人無法逃避的挑戰(zhàn)。86波特：要彈性，更要有策略Ⅱ傳統(tǒng)產業(yè)競爭力不再？在網絡科技發(fā)燒之際，一切就有價值觀果真式微？趨勢大師波特提出了不同的見解。。。波特：要彈性，更要有策略Ⅱ傳統(tǒng)產業(yè)競爭力不再？在網絡科技發(fā)燒87貳CONTENTS虛構的繁榮將網絡整合入企業(yè)企業(yè)要做對的事思考清楚的策略定位1234貳CONTENTS虛構的繁榮將網絡整合入企業(yè)企業(yè)要做對的事思88答

40%問最近每個企業(yè)都在進行創(chuàng)業(yè)投資動作，每個人都覺得不趕緊投入新經濟就要來不及了，你認為這波投資潮里有多少是真的對實質經濟發(fā)展有幫助？我對這種資本游戲很是憂心，每個企業(yè)都想從這次淘金熱中獲利，許多日本企業(yè)也熱衷股市炒作，而無心專心本業(yè)。但我也同時看到這波投資熱有些新科技開始對整體經濟產生了影響。就像網際網絡就可以滿足客戶新需求，也刺激企業(yè)成長。當然傳統(tǒng)企業(yè)會稍感困擾，他們也在學習如何運用這些新科技，但我仍然必須要提出新舊經濟之間的差別沒那么大，新舊經濟終將整合在一起。網絡與實體經濟1波特說答40%問最近每個企業(yè)都在進行創(chuàng)業(yè)投資動作，每個人都覺得不89網絡與實體經濟網際網絡的確重整（reconfigure）了傳統(tǒng)的價值鏈，使我們有能力用新方法進行傳統(tǒng)的行銷、采購，更讓價值鏈上的活動能整合在一起，可以直接把訂單系統(tǒng)連結到生產線上去等，這對每種行業(yè)都有影響，不論你是飲料、文具甚至汽車制造商都會受到影響。所以每個公司都必須把這個新科技整合到自己的價值鏈里面去。最早運用這種科技的公司就是我們現在看到所謂「網絡公司」，他們運用年輕的員工迅速地跳進這種新的操作形式。許多網絡零售商、賣場、中間商入口網站都是這種典型，傳統(tǒng)的企業(yè)最近就花很多錢投資這些新公司，希望學到這種新技術。新公司當然都還不賺錢，因為到目前為止網絡經濟的經驗顯示，經濟價值不是最重要的考量，大家關心的是如何學到新技術、成長的潛力，著重機會而不是實質表現的結果，資本市場當然看重新公司未來的潛力而給予較高的評價。這么多的錢在追逐這么少的公司，自然鼓勵更多新人加入這場追逐游戲，而創(chuàng)造了一股狂潮(frenzy)。網絡與實體經濟網際網絡的確重整（reconfigure）了傳90虛構的繁榮新網絡公司所以沒有利潤是因為目前一切都還是免費的，免費的內容、免費產品等等，連網絡公司的供貨商也被迫免費贈送產品，就像很多入口網站的信息都是內容制造商免費「贈送」的。所以雖然網絡交易看來十分熱絡，但這都建筑在所有人都沒算進實體制造產品的成本的會計方式上，可見這是個虛構（artificial）的繁榮。也就是說網絡公司的收入靠得都是低估了的生產成本，而這些成本都是靠別人（實體生產者）在承擔的，大家愿意承擔是因為所有人都愿意交學費學習運用新科技。接著，自然有人要問下一步的發(fā)展會如何？虛構的繁榮91虛構的繁榮我認為雖然今天看來傳統(tǒng)企業(yè)中的「成人」每天必須辛苦鉆研管理、負責賺錢;新經濟中沒有經驗的「小孩」不必管利潤、只要專心負責成長就好，因此許多人都說新經濟的規(guī)則跟老經濟完全不同。我一點也不相信這是真的，雖然今天看起來像是真的。只要認清我們正身處這段虛構的轉型期，我們很可以預期新、舊經濟將整合在一起，這個整合趨勢已經發(fā)生了。傳統(tǒng)有名望的老品牌已經很快學會網絡新技術了，每天都可以看到這種新聞（起身回頭翻找剪報），我每天都從報上撕下類似的報導：馬瑞亞飯店(Marriott)與凱悅(Hyatt)聯手上網，每天都有二十則以上類似的報導?？梢娨呀洸还馐蔷W絡公司朝傳統(tǒng)實體產業(yè)購并了，而是有名望的老品牌開始聯手自創(chuàng)網站了。這個趨勢發(fā)展得非?？?，結果就是每個企業(yè)都會使用網際網絡了，網絡新科技不再是個別企業(yè)的「競爭優(yōu)勢」，被中立化了，每個人都有這種能力。虛構的繁榮我認為雖然今天看來傳統(tǒng)企業(yè)中的「成人」每天必須辛苦92虛構的繁榮而且網絡科技本身的特色就讓它不能成為「獨門工夫」，你既不能保護它、又不能專利，是每個人都能學會的科技，它比任何其它信息科技都來得公開、易學。例如以往的客戶、服務器科技網絡里，就比較容易讓系統(tǒng)廠商制定封閉、「獨門」的科技，網絡科技卻沒有這種門檻。當每個人都懂得用網絡的時候，就沒有「網絡產業(yè)」存在了，網絡只會變成企業(yè)提升能力的技術（enablingtechnology），簡言之，就是一種工具而已。老品牌學會運用網絡科技后，這種科技就會像工具一樣越來越容易使用。結果，當然企業(yè)的競爭優(yōu)勢又會回到傳統(tǒng)的價值鏈上去：你需要有很強的產品、很好的運籌體系、跟客戶的親密關系等等。而我相信往后，老品牌比新網絡公司更有能力贏得這場競爭。因為老品牌的好資產特別多，它們的品牌強、產品好、運籌體系也有經驗，只要加上網際網絡的能力，就如虎添翼。虛構的繁榮而且網絡科技本身的特色就讓它