區(qū)域通路行銷策略

區(qū)域通路行銷策略最靠近消費者的機構(gòu)擁有最大的優(yōu)勢生產(chǎn)商分銷機構(gòu)供應(yīng)商消費者零售商物流+資金流+信息流以零售終端為導(dǎo)向的銷售管理消費者店內(nèi)要素管理零售覆蓋管理“通過零售終端影響消費者”解析SellToMore更多的店賣SellMore賣得更多FindMore掌握更多的店SellInMore賣入更多的店MoreSKU更多的單品MoreTicket更多的單品銷量零售商財務(wù)模式解析產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的財務(wù)模式商業(yè)毛利導(dǎo)向的財務(wù)模式零售商財務(wù)模式解析產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的財務(wù)模式：沃爾瑪是產(chǎn)品毛利導(dǎo)向模式典型，易初蓮花也屬于同派系；產(chǎn)品毛利導(dǎo)向關(guān)注產(chǎn)品“低買高賣”中所獲取的利潤空間；產(chǎn)品毛利導(dǎo)向希望供應(yīng)商對產(chǎn)品支持直接反應(yīng)供貨價格上；相對來講，產(chǎn)品毛利導(dǎo)向型零售商向供應(yīng)商索取的費用名目不多：以沃爾瑪為例：合同費用款項：儲運費、返利、首單折扣、新分銷中心折扣；通知形式費用款項：節(jié)慶、店慶、新店開張。零售商財務(wù)模式解析商業(yè)毛利導(dǎo)向的財務(wù)模式家樂福、好又多是產(chǎn)品毛利導(dǎo)向模式的典型；產(chǎn)品“低買高賣”中所獲取的利潤空間并不是商業(yè)毛利導(dǎo)向型零售商最關(guān)注的，比如家樂福的高低價格體系；商業(yè)毛利導(dǎo)向型零售商向供應(yīng)商索取各種名目的費用，以增加其商業(yè)利潤；商業(yè)毛利導(dǎo)向型零售商希望供應(yīng)商進行大量促銷活動，以此吸引人流，增加其延展性項目的收入。零售商運作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪單品選擇門店不具備單品的采購權(quán)利門店不具備淘汰單品的權(quán)利陳列嚴格遵從采購部規(guī)劃的商品陳列圖堆頭/端架缺貨，門店副總經(jīng)理可自行選擇商品進行特殊陳列正常貨架缺貨，部門經(jīng)理可自行選擇商品進行陳列零售商運作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪價格門店不具備商品正常銷售的自行調(diào)價權(quán)利Supercenter門店總經(jīng)理可進行競爭性調(diào)價每天只可對3個SKU進行競爭性調(diào)價調(diào)價的SKU由POS實時監(jiān)控其銷售金額調(diào)價銷售金額不能超過上一工作日門店銷售總額的5%當(dāng)POS系統(tǒng)累加調(diào)價的SKU達到上一工作日門店銷售總額的5%時，該SKU價格將回復(fù)至調(diào)價前水平Sam’sClub門店總經(jīng)理不具有競爭性調(diào)價權(quán)利零售商運作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪促銷活動促銷活動的選擇由采購部和市場部統(tǒng)一負責(zé)門店不具備促銷活動選擇的權(quán)利門店嚴格執(zhí)行既定的促銷活動（時間、內(nèi)容、形式）門店展示部具體負責(zé)促銷活動的執(zhí)行展示部負責(zé)促銷活動布展的時間、進場人數(shù)展示部負責(zé)促銷活動的店內(nèi)溝通和實施監(jiān)督展示部負責(zé)促銷員日常管理和培訓(xùn)促銷產(chǎn)品所在部門對促銷期間銷量進行回顧零售商商運作作解析析：門店自主權(quán)權(quán)*沃沃爾瑪助/促銷品品管理統(tǒng)一由展示示部進行助助/促銷品品管理助/促銷品品的進場、、存放助/促銷品品的張貼、、展示或DEMO助/促銷品品的派發(fā)監(jiān)監(jiān)控工程部與防防損部協(xié)助助展示部對對助/促銷銷品的管理理零售商運作作解析：門店自主權(quán)權(quán)*沃沃爾瑪物流門店基本沒沒有自主權(quán)權(quán)。重點零售客客戶管理管管理策略研研討KA管理策策略框架分銷推廣策策略產(chǎn)品供應(yīng)策策略終端控制策策略資源調(diào)控策策略組織架構(gòu)策策略分銷推廣策策略：客戶戶分類的關(guān)關(guān)鍵考慮因因素地域跨度（Geographic)門店分布對對整體生意意環(huán)境造成成影響；貿(mào)易條件（TradeTerm)同客戶簽訂訂的貿(mào)易條條件對市場場貿(mào)易條件件體系造成成的影響；；發(fā)展?jié)摿Γ≒otential)該客戶在其其它國家、、地區(qū)的表表現(xiàn)該客戶的背背景與資金金或管理實實力銷售額（Revenue)門店相對銷銷量排序（（關(guān)注機會會均等）門店絕對銷銷量排序（（關(guān)注ROI)競爭對手（（關(guān)注品類類）業(yè)態(tài)（RetailType)零售業(yè)態(tài)對對行業(yè)的重重要性零售業(yè)態(tài)的的發(fā)展?jié)摿αypermarketSupermarketConvenientStoreABCNKARKACKA針對零售商商針對門店分銷推廣策策略：零售售終端分類類工具表銷售量/額業(yè)態(tài)分布CKARKANKAA類店超級連鎖大賣場連鎖超市現(xiàn)購自運商店B類店超級連鎖大賣場連鎖超市現(xiàn)購自運商店C類店連鎖超市連鎖便利店低－－－－企業(yè)資源投入水平－－－高高－－－－對企業(yè)的產(chǎn)出水平－－－－低門店(資源源）零售商（支支持）消費者(分銷標準準)分銷推廣策策略：客戶戶分類對生生意帶來的的直接影響響分銷標準的的制訂貿(mào)易條件管管理市場推廣計計劃不同的客戶戶類別有不不同的分銷銷標準要求求同時必須考慮零售業(yè)業(yè)態(tài)的差異異地域拓展地區(qū)跨度小小的客戶在在貿(mào)易條件件上有更大大靈活性;地域跨度大大的零售客客戶盡量統(tǒng)統(tǒng)一；客戶分類有有利于促銷銷資源的統(tǒng)統(tǒng)一幾種使使用;促銷活動反反過來又成成為推動統(tǒng)統(tǒng)一管理的的工具；利用跨度大大的零售商商協(xié)助供應(yīng)應(yīng)商進行地地域拓展;建立拓展地地區(qū)的旗艦艦店分銷推廣策策略：分銷銷覆蓋的基基本概念有售賣咖啡啡品類的店店有售賣品牌牌A的店60%40%100%85%零售商店總總數(shù)＝10間有咖啡售賣賣的店＝6間數(shù)值總體分分銷率加權(quán)總體分分銷率101520401111101520401111在每間店該該類產(chǎn)品占占10家店店全部零售售總額的百百分比有售賣品牌牌A的店=100000051000011=1000000510000110分銷推廣策策略：案例例分析加權(quán)分銷率率與數(shù)值分分銷率比例例分析加權(quán)分銷率率>數(shù)值分分銷率加權(quán)分銷率率<數(shù)值分分銷率數(shù)值分銷率率>80%數(shù)值分銷率率<80%產(chǎn)品供應(yīng)策策略：貿(mào)易易合作條件件構(gòu)成零售貿(mào)易條條件在零售售商合同上上出現(xiàn)的相相應(yīng)商業(yè)條條款均屬于于貿(mào)易條件件零售貿(mào)易條件價格條款費用條款殘損條款返利條款付款條款儲運條款淘汰條款退貨條款罰款條款促銷條款C4?

Massmargin

?(principle)GenerateamarginimprovementinvaluebyaddingincrementalsalesinvolumeCommercialmarginrateTurnoverModernretailgrowthMassMarginClassicalThereisstillnegotiation?

Massmargin

?(commercialrelation)CounterpartsrealizationMarginfollowupandrenegotiationNegotiationofmarginimprovementandcounterpartsAgreementontheobjectivesandactionsInternalcommunicationPermanentcommonfollowupBusinessReviewCommercialrelationwith?

massmargin

?objectiveUsualnegotiation:?

Asharedprocesswithselectedvendorswhichneedsanimportantinvolvementofbothteams

?Massmarginprojectistightlinkedtonegotiation50%50%10%90%NegotiationbasedontheturnovergrowthNegotiationbasedontherebatesimprovementAfterBefore

BusinessReview:definetheturnovertargetandthemassmarginatthecategory/supplierlevel

Suppliersnegotiations:Identificationoftheleverstooptimizethemixmargin:

Optimizationoftheassortments,(NationalBrands/PrivateLabels/FirstPrices),optimizationofthepricing,ofthepromotionsandofthemerchandising.Improvementoftheproductsavailabilityontheshelves.Introductionofthenewproducts.Negotiationtoimproveterms

Follow-uponceamonth/monitoringTheratiobetweennegotiationandmarketingmixoptimizationchangesaccordingtothecategoryandthesupplierperformance家樂福年度度貿(mào)易條件件的變化某企業(yè)2003年年年度貿(mào)易條條件：費用項目費用子項目金額/比率備注返利無條件返利2.5％計算基數(shù)：年度銷售總額有條件返利150萬以下0.5％150萬-200萬0.75％250萬以上1％年節(jié)費用節(jié)日費用1000元/節(jié)日、店中秋、國慶、圣誕、其他店慶費用1500元/店國際店慶產(chǎn)品費用新品入場1000元/SKU、店10000元/店商店費用新店開辦費10000元/店免費商品1箱/SKU咨詢服務(wù)費0.5％計算基數(shù)：年度銷售總額全國商品推介費1.5％計算基數(shù)：年度銷售總額促銷費用TG2000元/個3次/年DM1500元/次2次/年家樂福年度度貿(mào)易條件件的變化C4建議某某企業(yè)2004年年年度貿(mào)易條條件模式：：費用項目費用子項目金額/比率收費頻率返利有條件返利如03年條款Package的費用項目Package費用項目包括：無條件返利、咨詢費、推介費、DM、年節(jié)費??%X當(dāng)年全年的可與采購員進行協(xié)商，共同確定Package的費用價格新店開業(yè)費如03年條款家樂福年度度貿(mào)易條件件的變化KeyLearning1、C4改改變其固有有的收費方方式，變具具體金額為為比例，分分析其用意意，對于C4和supplier的益益處分別是是什么？2、簽署此種種貿(mào)易條件，，對于哪些supplier更加有有利？3、此政策實實施初期，無無論對于C4還是supplier都在摸索，，此時是獲得得雙方承諾的的良機，嘗試試和銷量相關(guān)關(guān)的比例形式式，具體操作作過程中，需需要定期review，，初期更要加加密頻率；4、C4貿(mào)貿(mào)易談判在1999年（（由地方向中中央集權(quán)）、、2003年年由中央向地地方下放，2004年MassMargin概念的推出出，其中有什什么樣的深意意呢？分析：2000年家樂福福的中央采購購改革資源和競爭力力從區(qū)域化轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為集中化;每年帶來二千千萬元的費用用節(jié)省,其其中--集中采購-50%;稅務(wù) -20%利息 -10%人工 -10%固定資產(chǎn)-10%財務(wù)方面的控控制與提高在財務(wù)部中組組建生意控制制組以從財務(wù)務(wù)角度參與銷銷售運作從從而提高銷售售表現(xiàn);通過過貿(mào)貿(mào)易易條條件件透透明明化化獲獲得得的的額額外外收收益益。。產(chǎn)品品供供應(yīng)應(yīng)策策略略：：零零售售商商從從付付款款條條款款中中獲獲利利直接接從從貨貨款款期期的的長長短短來來計計算算價價值值年銷銷售售額額X(付付款款天天數(shù)數(shù)/365)X銀銀行行利利息息根據(jù)據(jù)短短期期投投資資回回報報率率來來計計算算價價值值年銷銷售售額額X[(回回款款天天數(shù)數(shù)/365)X(投投資資回回報報率率)根據(jù)據(jù)庫庫存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)計計算算帶帶來來的的價價值值年銷銷售售額額X[(平平均均回回款款天天數(shù)數(shù)-平平均均庫庫存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天天數(shù)數(shù))/365]X投投資資回回報報率率付款款條條款款??案案例例分分析析某大大型型生生產(chǎn)產(chǎn)商商ABC為為所所有有客客戶戶提提供供同同一一付付款款優(yōu)優(yōu)惠惠條條件件如如下下:7天天付付款款-3%付付款款折折扣扣;14天天付付款款-1.5%付付款款折折扣扣;40天天付付款款-0%付付款款折折扣扣.XYZ關(guān)關(guān)鍵零售售客戶正正在為開開新店而而籌措資資金,該該店希希望通過過選擇擇40天天付款而而更多地地占用該該生產(chǎn)商商的資金金從而緩緩和資資金緊張張的矛盾盾;ABC認認為,如如果一一但XYZ選擇擇了40天付款款,將將會很大大程度上上影響該該客戶在在價格上上的競爭爭力,并并進而而導(dǎo)致毛毛利率降降低.ABC產(chǎn)產(chǎn)品在XYZ中中每天銷銷售額為為166,000元;平均均訂貨周周期為為2天;當(dāng)時銀行行貸款月月利率為為0.5%針對回款款期問題題說服客客戶付款條款款?案案例分析析分析一：：對“資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”的影響選擇1選擇40天付款款占用資金金天數(shù):40-2=38天天占用資金金總數(shù):RMB166,000*38天RMB6,308,000選擇2選擇7天天付款占用資金金天數(shù):7-2=5天天占用資金金總數(shù):RMB166,000*5天天RMB830,000選擇1將會得到到額外的的資金占占用好處處RMB5,478,000付款條款款?案案例分析析分析二：：付款款折扣獲獲益選擇140天付付款沒有付款款折扣選擇27天付款款獲得3%折扣RMB164,340(RMB5,478,000的3%)選擇1將會損失失164,340元折折扣付款條款款?案案例分析析分析三：：最終終影響（（分析一一＋分析析二）40天付付款與7天付款款比較甲.資資金占用用影響獲得額外外資金占占用RMB5,478,000乙.折折扣扣影響響每月失失去164,340元付付款折折扣相當(dāng)于于該客客戶以以月息息3%的的利率率從銀銀行貸貸款付款條條款??案案例分分析分析四四：付付款評評估選擇1選擇40天天付款款相當(dāng)于于在供供應(yīng)商商處以以每月3%的的利率率借款款,即每月月付利利息164,340元選擇2選擇7天付付款并從從銀銀行行以以月月利利率率0.5%貸得得相相同同數(shù)數(shù)額額資資金金,實際際每每月月付付利利息息30,000元元.選擇擇2每月月節(jié)節(jié)省省RMB134,340付款款條條款款??案案例例分分析析如果果我我們們的的回回款款折折扣扣>銀銀行行貸貸款款利利率率，，零零售售商商的的做做法法應(yīng)應(yīng)該該怎怎樣樣？？如果果我我們們的的回回款款折折扣扣<銀銀行行貸貸款款利利率率，，零零售售商商的的做做法法應(yīng)應(yīng)該該怎怎樣樣？？Terms回回款款期期供應(yīng)應(yīng)商商向向零零售售商商的的短短期期貸貸款款零售售商商利利用用貸貸款款進進行行投投資資Turns周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)當(dāng)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)量量>回回款款量量,零零售售商商則則可以以盡盡量量多多地地利利用用供供應(yīng)應(yīng)商商資資金金.財務(wù)務(wù)收收益益??隱隱藏藏的的貿(mào)貿(mào)易易談?wù)勁信谢I籌碼碼財務(wù)務(wù)收收益益零售售商商的的利利潤潤來來自自回回款款條條件件及及庫庫存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)品供供應(yīng)策策略：：產(chǎn)品品供應(yīng)應(yīng)模式式零售商類型貿(mào)易條件合同簽署財務(wù)結(jié)算門店配送業(yè)務(wù)管理NKA/RKA頂新客戶隊伍頂新頂新頂通頂新營運隊伍NKA/RKA頂新客戶隊伍頂新/分銷商頂新/分銷商分銷商頂新營運隊伍CKA頂新營運隊伍分銷商分銷商分銷商頂新營運隊伍其它零售店分銷商分銷商分銷商分銷商分銷商終端控控制策策略：：店面面要素素的層層次管管理分銷位置陳列價格庫存助銷促銷對消消費費者者購購買買影影響響程程度度店內(nèi)內(nèi)管管理理要要素素的的重重要要性性終端控控制策策略：：促銷銷管理理促銷設(shè)設(shè)計促銷交交流內(nèi)部交交流外部交交流促銷實實施促銷評評估終端控控制策策略：：促銷銷管理理案例例分析析家樂福福促銷銷主要要評估估因素素銷量增增長幅幅度銷量占占部門門和處處的占占比變變化來客數(shù)數(shù)變化化終端控控制策策略：：促銷銷管理理案例例分析析沃爾瑪瑪促銷銷主要要評估估因素素吸引更更多的的消費費者潛潛力購購買提高消消費者者購買買頻率率增加消消費者者每次次購買買量促銷活活動執(zhí)執(zhí)行過過程簡簡單且且容易易控制制促銷有有整體體市場場的貿(mào)貿(mào)易/廣廣告告支持持這是一一個針針對沃沃爾瑪瑪商店店的特特殊活活動這是最最合適適的時時間去去開展展這個個促銷銷這個促促銷活活動對對整個個產(chǎn)品品品類類有著著積極極地影影響零售客客戶的的市場場衡量量指標標市場銷銷售份份額(ValueShare)=城市家家庭數(shù)數(shù)占有有比例例(Penetration)X（有多多少家家庭來來買？？））該商店店消費費者總總體消消費水水平(SpendingIndex)X（什么消消費水平平的家庭庭來買？？）客戶忠誠誠度(Loyalty)（他們花花了%多多少錢在在你的店店里？））案例:衡衡量指指標變動動的影響響市場份額額%城市家庭庭數(shù)比例例%城市家庭庭數(shù)上?？蛻糁艺\誠度%消費金額額RMB/Year消費水平平%5.27%52.64%2,991,9652,256RMB104.65%9.56%2,361RMB14243x144244在家樂福消費226RMBx142431,574,970個家庭x1444424444x3.56億元2,361RMB123144244在家樂福福消費249RMBx14241,574,970HHx1444424444x3.93億元x+1%5.82%52.64%2,991,9652,256RMB104.659.56%市場份額%城市家庭數(shù)數(shù)比例%城市家庭數(shù)數(shù)上?？蛻糁艺\度度%消費金額RMB/Year消費水平%案例:衡衡量指標變變動的影響響家庭數(shù)比例例*顧顧客忠誠度度*消消費費水平=上海52.6%9.6%104.7%北京22.2% 4.2%113.1%成都29.4% 2.8%125.0%案例:不不同衡量指指標的差異異市場份額5.27%1.06%1.02%零售商市場場份額數(shù)據(jù)據(jù)（2002年，深深圳）市場份額門門店店數(shù)量萬佳（Vanguard) 16.9％10家家沃爾瑪（（Wal-Mart)10.4％％7家家樂福（（Carrefour)4.0％％2家Source:Nielsen96/97資源控制策策略：各項項業(yè)務(wù)資金金生意發(fā)展基基金控制部門：：銷售的直直營部門用途：貿(mào)易易條款中除除促銷外的的費用申請流程市場推廣基基金控制部門：：渠道推廣廣的企劃部部門用途：促銷銷、新產(chǎn)品品申請流程臨時管理基基金控制部門：：高級別主主管申請流程重點零售客客戶管理的的不同模式式模式一“領(lǐng)頭型”模式二“跟進型”模式三“觀望型”計劃獨立的客戶管理人員獨立的客戶管理人員非獨立、區(qū)域自主的客戶管理執(zhí)行、跟蹤獨立的執(zhí)行、跟蹤人員非獨立的客戶執(zhí)行、跟蹤人員非獨立的客戶執(zhí)行、跟蹤人員儲運獨立/非獨立儲運系統(tǒng)非獨立儲運系統(tǒng)非獨立儲運系統(tǒng)生產(chǎn)商投入“過度型”投入“平衡型”投入“維持型”投入重點零售客客戶管理的的不同模式式

模式一一“領(lǐng)頭型型”：典型型代表－寶寶潔公司市場促銷部部(CMO)大中國區(qū)銷銷售總監(jiān)現(xiàn)代零售渠渠道(MRC)沃爾瑪客客戶隊伍家樂?？涂蛻絷犖辂湹侣∪f客客隆客戶隊伍北中國分分銷商渠道道南中國分分銷商渠道道市場經(jīng)理13個市市場區(qū)域經(jīng)理客戶經(jīng)理分銷商銷售售代表東部市場西部市場南部市場北部市場普馬/家樂樂上海連鎖農(nóng)工商聯(lián)華華聯(lián)東部客戶蓮花歐尚大潤發(fā)南部客戶好又多屈臣氏百佳等北京華聯(lián)華潤營運經(jīng)理OM業(yè)務(wù)代表客戶代表AE客戶經(jīng)理AM區(qū)域經(jīng)理客戶經(jīng)理分銷商銷售售代表營運經(jīng)理OM業(yè)務(wù)代表客戶經(jīng)理AM重點零售客客戶隊伍的的人員職責(zé)責(zé)

重點零零售客戶隊隊伍一般人人員架構(gòu)重點零售客客戶總監(jiān)重點零售客客戶團隊經(jīng)經(jīng)理重點零售客客戶團隊經(jīng)經(jīng)理重點零售銷銷售經(jīng)理重點零售銷銷售主管重點零售運運作經(jīng)理重點零售物物流經(jīng)理訂單處理員員重點零售品品牌經(jīng)理重點零售財財務(wù)經(jīng)理重點零售技技術(shù)經(jīng)理公司物流部部門公司營銷部部公司財務(wù)部部公司IT部部重點零售客客戶管理的的不同模式式

模式二二“跟進型型”：典型型代表－強強生公司華南區(qū)銷售售經(jīng)理華西區(qū)銷售售經(jīng)理華中區(qū)銷售售經(jīng)理華北區(qū)銷售售經(jīng)理華東區(qū)銷售售經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理城市經(jīng)理非重點零售售客戶主管管當(dāng)?shù)刂攸c零零售客戶主主管基層業(yè)務(wù)代代表基層業(yè)務(wù)代代表市場促銷部部重點零售客戶戶主管重點零售客戶戶銷售代表重點零售客戶戶協(xié)調(diào)經(jīng)理其它重點零售售商

客戶經(jīng)經(jīng)理東北地區(qū)銷售售經(jīng)理西北區(qū)銷售經(jīng)經(jīng)理銷售副總監(jiān)銷售管理-原則-流程-物流-行政銷售計劃-需求預(yù)測測-行動方案案獨立的重點客客戶隊伍沃爾瑪/家樂樂福/麥德隆隆/好又多/大潤發(fā)銷售總監(jiān)大中國區(qū)銷售售副總裁重點零售客戶戶管理的不同同模式

模式式三“觀望型型”：現(xiàn)階段段大多數(shù)公司司采用華南區(qū)銷售經(jīng)經(jīng)理華西區(qū)銷售經(jīng)經(jīng)理華中區(qū)銷售經(jīng)經(jīng)理華北區(qū)銷售經(jīng)經(jīng)理華東區(qū)銷售經(jīng)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理城市經(jīng)理非重點零售客客戶主管當(dāng)?shù)亓闶劭蛻魬糁鞴芑鶎訕I(yè)務(wù)代表表基層業(yè)務(wù)代表表促銷部東北地地區(qū)銷銷售經(jīng)經(jīng)理西北區(qū)區(qū)銷售售經(jīng)理理銷售總總經(jīng)理理銷售副副總裁裁是否積積極與與重點點客戶戶合作作?更多的的資源源投入入,如如時間,費費用,人人力等等不斷增增長的的銷售售額;相對減減少的的利潤潤成為生生意發(fā)發(fā)展伙伙伴;獲得品品類中中的競競爭優(yōu)優(yōu)勢從良好好的合合作中中得到到更好的的產(chǎn)品品分銷銷;更優(yōu)秀秀的店店內(nèi)表表現(xiàn);更大的的銷量量增長長;更多的的銷售售利潤潤;更大的的市場場份額額;穩(wěn)固的的市場場領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地位位和規(guī)模模效益益對資源源的平平均投投入,如如時間,費費用,人人力等等相對較較大的的銷售售額和和一般水水平的的利潤潤維持一一般的的合作作關(guān)系系競爭對對手的的更大大投入入并建立立重點點客戶戶關(guān)系系競爭加加劇并并威脅脅到公公司的銷售售資源源和銷銷售份份額針對競競爭采采取對對策并并建立重重點客客戶生生意模模式在重點點客戶戶中失失去領(lǐng)領(lǐng)先地位,被被競爭爭對手手取代代是否是是是是是是否否否重點零零售客客戶合合作模模型銷售人人員采購人員財務(wù)部門儲運部門信息部門運營部門市場部門財務(wù)部門儲運部門信息部門運營部門市場部門銷售人員采購人員財務(wù)部門儲運部門信息部門運營部門市場部門財務(wù)部門儲運部門信息部門運營部門市場部門重點零售客客戶合作模模型AlignStrategy共同認可的的運作策略略O(shè)ptimizeProductSupply優(yōu)化產(chǎn)品供供應(yīng)CreateConsumerNeeds創(chuàng)造消費者者需求EnableOrganization提升組織運運作機能客戶關(guān)系類類型普通供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)商合作伙伴策略聯(lián)盟基本合作關(guān)關(guān)系Reliability普通供應(yīng)商商階段的客客戶關(guān)系建立客戶關(guān)關(guān)系了解零售商商運作分銷組合的的賣入新產(chǎn)品賣入入保持穩(wěn)定的的產(chǎn)品供應(yīng)應(yīng)防止貨架脫脫銷財務(wù)系統(tǒng)配配合其它普通供應(yīng)商案例?采購部工作作原則案例：沃爾爾瑪采購采采購宗旨－－－摘自《《沃爾瑪采采購手冊》》采購宗旨具體內(nèi)容額外價值

ExceptionalValueA商品價值應(yīng)超越消費者期望B結(jié)合高質(zhì)量標準及超出消費者期望的特色，提供優(yōu)秀品牌，以此達到價值要求C檢測所有商品，以提高質(zhì)量標準價格上的領(lǐng)導(dǎo)PriceLeadershipA在所有我們服務(wù)的市場，我們必須努力成為價格上的領(lǐng)導(dǎo)B我們致力于減少產(chǎn)品上不必要的附加成本C我們以盡可能好的價格采購新產(chǎn)品，保持較低營運費，以便向消費者提供具有競爭力的價格市場導(dǎo)向的采購MarketDrivenMerchandisingA我們的市場千差萬別，需求各異B商場商品的花色品質(zhì)反映了各個地區(qū)的需求和消費者喜好保持庫存AlwaysInStockA我們努力做到100%地保持消費者日常需求商品的庫存B保持庫存是消費者服務(wù)的首要大事客戶服務(wù)水水平客戶服務(wù)水水平的重要要性:基本合作關(guān)關(guān)系(可可靠性)的的建立生意量的穩(wěn)穩(wěn)定提高客戶服務(wù)水水平(CSL)的的概念CSL同同時衡量量三大指標標:訂單單的的滿滿足足率率(OSL)送貨貨的的準準確確率率(DSL)發(fā)票票的的準準確確率率(ISL)客戶戶服服務(wù)務(wù)水水平平客戶戶服服務(wù)務(wù)水水平平的計計算算方方法法:CSL=DSLxOSLxISL因CSL差異異帶帶來來的的潛潛在在生生意意損損失失潛在在生生意意損損失失=現(xiàn)現(xiàn)有有生生意意額額/OSL-現(xiàn)現(xiàn)有有生生意意額額客戶戶服服務(wù)務(wù)水水平平案例例客戶戶服服務(wù)務(wù)水水平平提提高高前前客客戶戶服服務(wù)務(wù)水水平平提提高高后后送貨貨準準確確率率:70%90%訂單單滿滿足足率率:83%98%發(fā)票票準準確確率率:85%98%客戶戶服服務(wù)務(wù)水水平平:49%86%帳面面銷銷售售額額:2億億2億億丟失失銷銷售售額額:0.4億億0.04億億優(yōu)先先供供應(yīng)應(yīng)商商階階段段的的客客戶戶關(guān)關(guān)系系共同制訂銷售售計劃定期進行銷售售回顧安排更有針對對性的促銷活活動引入品類管理理項目更多的市場支支持活動如如對新店開業(yè)業(yè)的幫助雙方開始進行行系統(tǒng)協(xié)調(diào)與與優(yōu)化的工作作優(yōu)先供應(yīng)商互動式合作關(guān)關(guān)系Responsiveness新的經(jīng)營手法法?品類管理針對一個品類形成嚴謹數(shù)據(jù)化的、持續(xù)的和以消費者為中中心的決策思維。92SKUs中的28個(30%)帶來80%銷量貢獻獻概念：80/20原則則案例分析假設(shè)某零售商商飲料品類的的銷售額是RMB100，

共有有100個SKU假設(shè)每個SKU的補貨成成本是相同的的假設(shè)此零售商商飲料品類的的運營成本成成本是RMB8（即每每個SKU的的運營成本是是RMB0.08）假設(shè)此零售商商飲料品類的的平均毛利率率是10％假設(shè)20％的的SKU貢獻獻了80％的的銷量請分析下例中中平均運營成成本的毛利貢貢獻率是多少少品類管理帶給給零售商的利益滿足消費者需需求－選擇正正確的產(chǎn)品大大減少貨架架脫