卓有成效的管理者講義

卓有成效的管理者彼得·德魯克第一章

卓有成效是可以學(xué)會的為什么需要卓有成效的管理者誰是管理者管理者必須面對的現(xiàn)實(shí)對有效性的認(rèn)識卓有成效可以學(xué)會嗎一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識水準(zhǔn)。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識到才能本身并不是成果他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益智力、想象力及知識，都是我們重要的資源，但是資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果1、為什么需要卓有成效的管理者知識工作者的工作動力，取決于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。所謂知識工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性2、誰是管理者在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)性的影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任他的決定可能會被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和貢獻(xiàn)管理者的工作性質(zhì)：計(jì)劃、組織、整合、激勵和考核不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效3、管理者必須面對的現(xiàn)實(shí)每一位管理者都要面對的現(xiàn)實(shí)是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，那他不久就要窮于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才干，足以應(yīng)付得了，但實(shí)際上他卻是在浪費(fèi)自己的知識和能力，把原本可能達(dá)成的有效撇開了4、管理者必須面對的四類現(xiàn)實(shí)難題管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素，是管理者本身處于一個“組織”之中最后，管理者是身處一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限5、對有效性的認(rèn)識我們必須學(xué)會這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長考慮到組織的需要，有效性應(yīng)該受到優(yōu)先的重視有效性也是管理者達(dá)成目標(biāo)和績效的必要手段，因此更應(yīng)該受到高度優(yōu)先的重視6、卓有成效可以學(xué)會嗎有效的管理者知道他們的時間用在什么地方有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟第二章掌握自己的時間時間對管理者的壓力如何診斷自己的時間消除浪費(fèi)時間的活動統(tǒng)一安排可以自由支配的時間三個步驟—管管理者有效性性的基礎(chǔ)記錄時間管理時間統(tǒng)一安排時間間1、善于管理理自己的時間間時間完全沒有有替代品有效的管理者者與其他人最最大的區(qū)別，，就是他們非非常珍惜自己己的時間人往往最不善善于管理自己己的時間如果要管理好好自己的時間間，首先應(yīng)該該了解自己的的時間實(shí)際上上是怎么耗用用的2、時間對管管理者的壓力力用腳走不通的的路，用頭可可以走得通管理好時間，，首先要了解解自己是如何何使用時間的的3、如何診斷斷自己的時間間第一步，先記記錄時間第二步，要做有系統(tǒng)的的時間管理要找出什么事事根本不必做做，這些事做做了也是浪費(fèi)費(fèi)時間，無助助于成果時間記錄上的的哪些問題可可以由別人代代為參加而又又不影響工作作管理者在浪費(fèi)費(fèi)別人的時間間4、消除浪費(fèi)時間間的活動找出由于缺乏乏制度或遠(yuǎn)見見而產(chǎn)生時間間浪費(fèi)的因素素人員過多，也也常造成時間間浪費(fèi)。當(dāng)然然，人員太少少，力量不夠夠也不行，否否則工作縱然然完成了，也也肯定不理想想另一個常見的的浪費(fèi)時間的的原因，是組組織不健全。。其表現(xiàn)就是是會議太多最后一項(xiàng)浪費(fèi)費(fèi)時間的因素素，是信息功功能不健全第三章我我能貢獻(xiàn)什么么管理者的承諾諾如何使專業(yè)人人員的工作卓卓有成效正確的人際關(guān)關(guān)系有效的會議有效性表現(xiàn)在在以下三方面面:自己的工作，，包括工作內(nèi)內(nèi)容、工作水水準(zhǔn)及其影響響自己與他人的的關(guān)系，包括括對上司、對對同事和對下下屬各項(xiàng)管理手段段的運(yùn)用，會會議或報告等等可是大多數(shù)管管理者都做不不到這一點(diǎn)。。他們重視勤勤奮，但忽略略成果。他們們耿耿于懷的的是：所服務(wù)務(wù)的組織和上上司是否虧待待了他們，是是否該為他們們做些什么。。他們抱怨自自己沒有職權(quán)權(quán)，結(jié)果是做做事沒有效果果一個如果只知知道埋頭苦干干，如果老是是強(qiáng)調(diào)自己的的職權(quán)，那不不論其職位有有多高，也只只能算是別人人的“下屬””一個重視貢獻(xiàn)獻(xiàn)的人，一個個注意對成果果負(fù)責(zé)的人，，即使他位卑卑職小，也應(yīng)應(yīng)該算是“高高層管理人員員”，因?yàn)樗軐φ麄€機(jī)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績績效負(fù)責(zé)1、管理者的的承諾一般機(jī)構(gòu)對成成效的要求往往往表現(xiàn)在以以下三方面：：直接成果；；樹立新的價價值觀及對這這些價值觀的的重新確認(rèn)；；培養(yǎng)與開開發(fā)明天所需需要的人才一個組織如果果僅能維持今今天的視野、、今天的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)和今天的成成就，它就一一定會喪失適適應(yīng)力一位管理者能能重視貢獻(xiàn)，，是人才發(fā)展展最大的動力力，因?yàn)槿丝煽梢噪S外加的的要求調(diào)整自自己管理者的失敗敗，原因很多多。常見的原原因，應(yīng)該是是他本人在出出任一項(xiàng)新職職位時，不能能或不愿為適適應(yīng)新職位的的需要而改變變2、如何使專專業(yè)人員的工工作卓有成效效所謂“通才””，應(yīng)該也是是一位專家，，是一位能將將其所專的一一個小領(lǐng)域與與其他廣大知知識領(lǐng)域聯(lián)系系的專家對知識工作者者來說，尤其其應(yīng)該重視貢貢獻(xiàn)。惟有如此，才才能夠使他的的工作真正有有所貢獻(xiàn)3、正確的人人際關(guān)系在一個組織中中，自認(rèn)為有有管理天賦的的管理者，往往往并沒有良良好的人際關(guān)關(guān)系有效的人際關(guān)關(guān)系，有下列列四項(xiàng)基本要要求互相溝通團(tuán)隊(duì)合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人4、有效的會會議卓有成效的管管理者知道他他們能從會議議中得到什么么，也知道會會議的目的是是什么或應(yīng)該該是什么簡單但是最易易被人忽略的的一條規(guī)則是是：你可以主主持會議，聽聽取重要的發(fā)發(fā)言，也可以以是與大家共共同討論。但但你不能既主主持會議，又又高談闊論。。重視貢獻(xiàn)，足足以消除管理理者的一項(xiàng)基基本問題：讓讓你在一團(tuán)亂亂麻似的事務(wù)務(wù)中理出輕重重緩急來重視貢獻(xiàn)，還還可將管理者者的先天弱點(diǎn)點(diǎn)——過分依依賴他人，以以及屬于組織織之內(nèi)——轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱α浚?，進(jìn)而創(chuàng)造出出一個堅(jiān)強(qiáng)的的工作團(tuán)隊(duì)來來第四章如如何發(fā)揮人的的長處要用人所長如何管理上司司充分發(fā)揮自己己的長處1、要用人所所長管理者的任務(wù)務(wù)，就是要充充分運(yùn)用每一一個人的長處處，共同完成成任務(wù)管理者要運(yùn)用用人的長處，，面臨的第一一關(guān)即在于擇擇人所謂“樣樣皆皆通”，實(shí)際際上可能是一一無是處才干越高的人人，其缺點(diǎn)也也往往越多識人之所長，，用人之所長長有效的管理者者從來不問““他能跟我合合得來嗎”他他們問的是““他貢獻(xiàn)了什什么”；他們們從來不問：：“他不能做做什么”他們們問的是“他他能做什么””。所以在用人時時，他們用的的都是在某一一方面有所長長的人，而不不是在各方面面都過得去的的人有效的管理者者并不是不知知道人有缺點(diǎn)點(diǎn)他了解他自己己的任務(wù)，在在于如何使某某人充分發(fā)揮揮其稅務(wù)會計(jì)計(jì)的才干，而而不斤斤計(jì)較較他不善于與與人打交道為了確保能夠夠選用適當(dāng)?shù)牡娜诉x，管理理者應(yīng)該與直直接的同事或或下屬保持適適當(dāng)?shù)木嚯x卓有成效的管管理者究竟該該怎樣用人，，才不致陷入入因人設(shè)事的的陷阱卓有成效的管管理者不會將將職位設(shè)計(jì)成成只有上帝才才能勝任用人所長的第第二個原則是是：職位要求求要嚴(yán)格，而而涵蓋要廣第三個原則：：是卓有成效的的管理者在用用人時，會先先考慮某人能能做些什么，，而不是先考考慮職位的要要求是什么第四個原則是是，卓有成效效的管理者知知道在用人之之所長的同時時，必須容忍忍人之所短2、如何管理理上司卓有成效的管管理者還得設(shè)設(shè)法充分發(fā)揮揮上司的長處處，這也是非非常重要的要使上司發(fā)揮揮其所長，不不能靠惟命是是從，應(yīng)該從從正確的事情情著手，并以以上司能夠接接受的方式向向其提出建議議人大致分為兩兩種類型：讀讀者型和聽者者型觀人易，查己己難3、充分發(fā)揮揮自己的長處處盡管有人覺得得委屈，不能能做事，但有有效的管理者者卻能勇往直直前；所以別人感感到非常嚴(yán)重重的限制，在在他們面前卻卻都煙消云散散了所謂“別人不不讓我干”恐恐怕是惰性和和沒有勇氣的的借口吧有效的管理者者會順應(yīng)自己己的個性特點(diǎn)點(diǎn)，不會勉強(qiáng)強(qiáng)自己管理者的任務(wù)務(wù)就是要讓各各人的才智、、健康以及靈靈感得到充分分發(fā)揮，從而而使組織的整整體效益得到到成倍的增長長第五章要事事優(yōu)先擺脫昨天先后次序的考考慮1、善于集中中精力卓有成效如果果有什么秘訣訣的話，那就就是善于集中中精力。卓有成效的管管理者總是把把重要的事情情放在前面先先做（firstthingsfirst）,而且一一次只做好一一件事（doonethingatatime）管理者越是想想做重大的貢貢獻(xiàn)，越是需需要有更長的“整塊塊時間”。管理者越是想想將繁忙紛雜雜轉(zhuǎn)化為成就就，越是需要要持續(xù)不斷的的努力，越是是需要較長的的連續(xù)性的時時間要有效的利用用人類的才能能，最好的辦辦法，莫過于于集中個人所所有的才能于于一件要務(wù)上上2、擺脫昨天天管理者專心一一志，第一項(xiàng)項(xiàng)原則是要擺擺脫已經(jīng)不再再有價值的過過去管理者的一項(xiàng)項(xiàng)具體任務(wù)就就是要把今天天的資源投入入到創(chuàng)造未來來中去尤其重要的是是：有效的管管理者打算做做一項(xiàng)新的業(yè)業(yè)務(wù)，一定先先刪除一項(xiàng)原原有的業(yè)務(wù)“膨脹”如不不加以控制，，組織就會變變得渙散、難難以管理社會組織恰如如生物有機(jī)體體，必須保持持小而精的狀狀態(tài)嚴(yán)格說來，我們的問題不不是缺乏“創(chuàng)創(chuàng)意”，所缺缺乏的只是創(chuàng)創(chuàng)意的的執(zhí)行行推陳才能出新新，這是放之四四海而皆準(zhǔn)的的原則3、先后次序序的考慮除非我們能將將一件任務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為組織的的行為，否則則任何任務(wù)都都無法完成；；也就是說，，除非組織中人人人都能以某某一任務(wù)為己己任，除非人人人都能以新新方式來處理理其原有的工工作，除非人人人都確認(rèn)有有承擔(dān)新工作作的必要，也也除非人人都都能將主管的的新計(jì)劃化為為他們的日常常工作，否則則任何任務(wù)都都肯定無法完完成。如果因?yàn)闆]沒有時間而忽忽略了這些準(zhǔn)準(zhǔn)備，必將一一事無成。而一事無成，，正是身為管管理者未能集集中主要精力力，未能抓住住首要任務(wù)的的結(jié)果許多管理者都都知道，所謂謂“暫行緩辦辦”，實(shí)際就就是“永遠(yuǎn)不不辦”4、確定優(yōu)先先次序的原則則重將來而不重重過去重視機(jī)會，不不能只看到困困難選擇自己的方方向，而不盲盲從目標(biāo)要高，要要有新意，不不能只求安全全和方便第六章決決策的要素有關(guān)決策的案案例研究決策的五個要要素1、決策的五五個要素要確實(shí)了解問問題的性質(zhì)，，如果問題是是經(jīng)常性的，，那就只能通通過一項(xiàng)建立立規(guī)則或原則則的決策才能能解決要確實(shí)找出解解決問題時必必須滿足的界界限，換言之之，應(yīng)找出問問題的“邊界界條件”仔細(xì)思考解決決問題的正確確方案是什么么，以及這些些方案必須滿滿足哪些條件件，然后再考考慮必要的妥妥協(xié)、適應(yīng)及及讓步事項(xiàng)，，以期該決策策能被接受決策方案要同同時兼顧執(zhí)行行措施，讓決決策變成可以以被貫徹的行行動在執(zhí)行的過程程中重視反饋饋，以印證決決策的正確性性及有效性“一知半解””有時比“全全然不知”更更可怕一位有效的決決策者碰到問問題，總是先先假定該問題題為“經(jīng)常性性質(zhì)”。他總是先假定定該問題是一一種表面現(xiàn)象象，另有根本本性的問題存存在。他要找找出真正的問問題，不會只只滿足于解決決表面現(xiàn)象這這類的問題一位有效的決決策者，第一一步總是先從從最高層次的的觀念方面去去尋求解決方方法第七章有效效的決策個人見解和決決策的關(guān)系反面意見的運(yùn)運(yùn)用決策與電腦1、個人見解解和決策的關(guān)關(guān)系決策是一種判判斷，是若干干項(xiàng)方案中的的選擇所謂選擇，通通常不是“是是”與“非””間的選擇，，最多只是““大概是對的的”與“也許許是錯的”之之間的選擇有效的管理者者都知道一項(xiàng)項(xiàng)決策不是從從搜集事實(shí)開開始