(完整版)西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)考博真題考點(diǎn)匯總和復(fù)習(xí)框架總結(jié)

第第頁 2020-5-31近年學(xué)術(shù)廣泛關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)能力之間關(guān)系的研究。 南希B.鄧肯認(rèn)為，信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施能夠協(xié)助企業(yè)進(jìn)行有效的產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品持續(xù)性改進(jìn)。信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的獨(dú)特之處在于，它使企業(yè)通過恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用信息，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，以形成競爭優(yōu)勢。對于企業(yè)信息技術(shù)能力，事實(shí)上存在著兩種不同的觀點(diǎn)。一是以阿爾文?托夫勒和彼得?德魯克為首的“技術(shù)論”認(rèn)為，IT是蒸汽機(jī)、電力之后的另一次技術(shù)革命， "網(wǎng)絡(luò)改變一切”。另一派是以邁克爾E.波特為首的“合一論”，認(rèn)為“新經(jīng)濟(jì)”和“舊經(jīng)濟(jì)”相結(jié)合、傳統(tǒng)企業(yè)和 IT企業(yè)之間的界限也會消失。波特從三個方面重點(diǎn)論述了企業(yè)信息技術(shù) （IT）能力對競爭方式的影響：（1）改變價(jià)值鏈；（2）改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；（3）改變產(chǎn)品，培育出新的業(yè)務(wù)。.組織規(guī)模①現(xiàn)代大型組織的結(jié)構(gòu)特征當(dāng)前，世界上成功的組織是日益向精干、快速和靈活的方向發(fā)展。 20世紀(jì)90年代與60年代相比，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢具有三個特征：1）組織內(nèi)的一般人員更少2）結(jié)構(gòu)相對扁平而不是高聳，以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代金字塔式的層級結(jié)構(gòu)3）組織設(shè)計(jì)的思路傾向于顧客或組織的營運(yùn)過程，而不是職能。②組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 P1611）有足夠的事例可以證明，組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。 湯姆?伯恩斯和喬治M.斯托爾克的研究發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是與組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和規(guī)模相聯(lián)系的，可以得到重要的結(jié)論是，不同的組織結(jié)構(gòu)適用于不同的產(chǎn)業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)和固定的工作方式最適用于機(jī)械性的組織結(jié)構(gòu)。技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，以及面對快速變化市場的產(chǎn)業(yè)最適用于有機(jī)性的組織結(jié)構(gòu)。一般的規(guī)律是，大規(guī)模的組織要比規(guī)模小的組織更趨向于高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但是，這種影響不是線性關(guān)系，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響程度在逐漸減弱。也就是說，組織發(fā)展到一定程度之后，隨著組織的再擴(kuò)大，規(guī)模的影響也不重要了。但是，規(guī)模很可能影響決策過程和信息交流的途徑。2）規(guī)模影響組織規(guī)則運(yùn)行的背景環(huán)境，因而也就影響了對環(huán)境的適應(yīng)程度。3）當(dāng)前，世界上成功的組織是日益向精干、快速和靈活的方向發(fā)展。4）規(guī)模大的組織并不一定是效率低的，當(dāng)然大規(guī)模的企業(yè)不能因?yàn)樗哂幸?guī)模經(jīng)濟(jì)，就會自動地產(chǎn)生低成本的生產(chǎn)效率。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整緊密相關(guān)。世界上血多大企業(yè)已經(jīng)在想方設(shè)法將大規(guī)模與靈活性協(xié)調(diào)起來。他們通常的做法是將組織劃分為若干個較小的、更靈活的單位，努力精簡他們的組織層次，拓寬管理幅度。 （①下放權(quán)力，②職能人員和支持人員的比率會上升，直線人員的比率卻會減少）.組織文化：組織改革和組織發(fā)展尋求創(chuàng)造一種高效和具有高度責(zé)任感的組織文化。這種組織文化使組織得以在核心競爭能力、責(zé)任心和靈活性方面都具備很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。在這類組織中，管理者把人視為競爭市場中的資源和合作伙伴。因此，組織文化的變革是在尋求一種使人們的責(zé)任心、能力和智慧能夠在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中得以發(fā)揮的方式。①組織文化與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系改善組織結(jié)構(gòu)的目的從直觀上理解是為了在組織系統(tǒng)內(nèi)部達(dá)到某種程度的平衡。而實(shí)質(zhì)上卻是由所有組織成員共同維護(hù)和承擔(dān)組織生存和發(fā)展的責(zé)任。因而需要對組織進(jìn)行重新授權(quán)、實(shí)行跨部門的工作。1）強(qiáng)調(diào)組織對外應(yīng)變的“適應(yīng)性文化”的企業(yè)組織，需要一個寬松而具有彈性的組織結(jié)構(gòu)，這要求組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須降低形式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及集權(quán)程度。2）如果企業(yè)采用的是重視組織內(nèi)部穩(wěn)定的“持續(xù)性文化” ，則組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就應(yīng)當(dāng)傾向緊密，以較高的形式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及中央集權(quán)程度去加強(qiáng)內(nèi)部控制，以保持組織內(nèi)部的穩(wěn)定性。3）公司文化的變革通常會導(dǎo)致組織對員工的重新承諾和授權(quán)，以及公司與顧客之間更為緊密的關(guān)系。4）值得注意的是，科層制結(jié)構(gòu)造就了一批有權(quán)勢的管理者，他們建立了一種“身份文化” ，其中地位和身份是權(quán)力的資源。而矩陣結(jié)構(gòu)是任務(wù)導(dǎo)向型文化，其中的每一個人都可以找到自己的參與方式。小型組織和企業(yè)多數(shù)是以“權(quán)力文化”為基礎(chǔ)的，這種文化的典型特征是“仁慈的權(quán)力主義” ，即權(quán)力來源于某個個人，他擁有最終決策權(quán)。由大量專業(yè)人員組成的專業(yè)組織更傾向于個人文化。由于這是高度個人化的文化，所以人際關(guān)系是有決定性影響的權(quán)力因素，并且最有可能采用的是較寬松的管理模式。.新型的組織結(jié)構(gòu)形式 P163從企業(yè)內(nèi)部組織形式的發(fā)展過程來看，自產(chǎn)業(yè)革命以來，共出現(xiàn)了三種主導(dǎo)形式。第一種是垂直一體化的功能型組織。是一種生產(chǎn)導(dǎo)向的經(jīng)營哲學(xué)，典型代表是福特公司的 T型車流水生產(chǎn)線。第二種形式是多部門組織，典型代表是通用汽車公司，僅僅是一種產(chǎn)品導(dǎo)向。第三種組織形式是矩陣型組織，它通過權(quán)力與責(zé)任在縱橫兩個方向的交叉達(dá)到了企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品職能與技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)等職能的更好結(jié)合。.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位）顯著特點(diǎn)：基于組織產(chǎn)出的結(jié)合?？偛寐毮懿?職能部事業(yè)部A 事業(yè)部B 事業(yè)部C表：事業(yè)部制組織特征概括關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制環(huán)境：中性到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非常規(guī)，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意跨職能的高度協(xié)調(diào)使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客

在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好決策分權(quán)劣勢失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術(shù)專門化產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難.混合型結(jié)構(gòu)：①混合型組織其結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)整合職能式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)的特征表：事業(yè)部制和混合式組織特征概括結(jié)構(gòu)事業(yè)部制混合式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制環(huán)境：中性到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非常規(guī)，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意結(jié)構(gòu)：混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部有效性、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任優(yōu)勢適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意跨職能的高度協(xié)調(diào)使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好決策分權(quán)使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣勢失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術(shù)專門化存在過多管理費(fèi)用的可能性導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突3.矩陣式結(jié)構(gòu)3.矩陣式結(jié)構(gòu)①矩陣式結(jié)構(gòu)的運(yùn)用條件及優(yōu)缺點(diǎn)4) 產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難矩陣是一種實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)系的有效模式。矩陣式結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)(橫向和縱向)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。矩陣式結(jié)構(gòu)的運(yùn)用條件：1)產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求組織的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的在上述三種條件下，橫向和縱向的職權(quán)將得到相同的承認(rèn)。于是便產(chǎn)生了一種雙重職權(quán)結(jié)構(gòu)，而兩者之間的權(quán)力是平衡的。結(jié)構(gòu)事業(yè)部制矩陣式關(guān)聯(lián)背景環(huán)境中性到高度的不確定性，變化性高度不確定性技術(shù)非常規(guī)，部門間較高的相互依存非例行，較高的相互依存規(guī)模大小均可中等，少量生產(chǎn)線戰(zhàn)略目標(biāo)外部效益、適應(yīng)、顧客滿意雙重核心一一產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)線同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能和預(yù)算基于成本和收益的利潤中心雙重系統(tǒng)一一職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力產(chǎn)品經(jīng)理職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合1) 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化1) 獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2) 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧2) 產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享優(yōu) 客滿意3) 適應(yīng)于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策勢3) 跨職能的高度協(xié)調(diào)和經(jīng)常性的變革4)使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客4) 為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會5) 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好5) 在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳6) 決策分權(quán)

1)失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)1)導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之劣2)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)迷惑勢3)失去了深度競爭和技術(shù)專門化2)意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)4)產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難3)耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4)除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系5)來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡4.網(wǎng)絡(luò)型組織（集成式公司） ：①網(wǎng)絡(luò)型組織的意義/作用06簡答網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織。公司自身保留關(guān)鍵活動，對其他職能,如銷售、會計(jì)、制造進(jìn)行資源外取，以將公司或個人分離開，由一個小的總部來協(xié)調(diào)或代理。優(yōu)點(diǎn)：行政成本較少，應(yīng)變能力極強(qiáng)缺點(diǎn)：公司總部隊(duì)各承包企業(yè)的控制有限意義：1）通過減少管理層級，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動。2）網(wǎng)絡(luò)的各部分可以根據(jù)需求變動增加或撤除?？梢詭椭髽I(yè)家迅速將產(chǎn)品投放市場，而無須投入大量的啟動成本。增強(qiáng)企業(yè)組織的適應(yīng)性。族群組織簇群組織的特點(diǎn)是將公司白^員工組合成一個個 20-50人的簇群，每個簇群包括不同專業(yè)的人才，他們緊密結(jié)合，通過團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個業(yè)務(wù)計(jì)劃或主理一種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營?；締挝唬鹤晕夜芾硇蛨F(tuán)隊(duì)（西蒙斯提出） ，它是一種新型的橫向型組織的基本單位。般具有以下四個要素:簇群組織中自我管理型團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)包含永久性團(tuán)隊(duì)，即“規(guī)范性簇”般具有以下四個要素:1）自我管理型團(tuán)隊(duì)被授權(quán)可以獲得完成整個任務(wù)所需的資源，如原材料、新型、設(shè)備、機(jī)器以及供應(yīng)品。2）自我管理型團(tuán)隊(duì)包括各種技能的員工，如工程、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和營銷。團(tuán)隊(duì)消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業(yè)之間的障礙。3）企業(yè)組織廢除了中層管理人員，采用集體領(lǐng)導(dǎo)、集體負(fù)責(zé)制。4）自我管理型團(tuán)隊(duì)被賦予決策權(quán)，這意味著團(tuán)隊(duì)成員可以自主進(jìn)行計(jì)劃、解決問題、決定優(yōu)先次序、支配資金、監(jiān)督結(jié)果、協(xié)調(diào)與其他部門或團(tuán)隊(duì)的有關(guān)活動。第六章激勵（管理學(xué)的核心內(nèi)容） （以案例為考查方式）.激勵理論的概述：①什么是激勵，激勵如何產(chǎn)生 P175.激勵的性質(zhì)激勵是心理學(xué)的一個術(shù)語，指心理學(xué)上的驅(qū)動力，含有激發(fā)動機(jī)，鼓勵行為，形成動力的意思，即通過某種內(nèi)部和外部刺激，促使人奮發(fā)向上努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。更具體一點(diǎn)， “激勵”常被人們稱為中介變量，中介變量是內(nèi)部和心理的過程，它們并非直接觀察得到，它們反過來卻引起行為。.激勵與行為得不到滿足的需求是產(chǎn)生激勵的起點(diǎn)。 激勵就是利用人的需求、欲望和行為之間的關(guān)系，激發(fā)人的欲望、滿足人的需求，挖掘人的內(nèi)在潛力，促使人的行為向組織目標(biāo)努力。?關(guān)于激勵問題上的X理論對人性做了以下假設(shè)：一般人的本性是好逸惡勞的，只要有可能就會逃避工作；人生下來就以自我為中心，對組織需求漠不關(guān)心；大多數(shù)人缺乏進(jìn)取心，怕負(fù)責(zé)任，沒有雄心壯志寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；4）人們都趨向保守，安于現(xiàn)狀，把安全看到高于一切。X理論闡述了獨(dú)裁式、監(jiān)管式的管理風(fēng)格。?關(guān)于激勵問題上的Y理論對人性做了以下假設(shè)：.個人需求與激勵.需求的不滿足得不到滿足的需求會使個人內(nèi)心產(chǎn)生激奮。當(dāng)個人沒能滿足需求（也即沒能減輕激奮心理）時(shí)，會產(chǎn)生挫折感。有些人的反應(yīng)是積極的進(jìn)取態(tài)度，有些人的反應(yīng)是消極的防范態(tài)度。.需求理論P(yáng)178——為了解答“什么促使員工努力工作”.馬斯洛的需求層次理論一一建立原則：不滿足原則和漸進(jìn)原則。他想使自己最終安定下來的話。是什么人，就必須做什么事。需求層次息指管理者可以米用的“激勵”要素自我實(shí)現(xiàn)的需求自我實(shí)現(xiàn)使?jié)摿δ艿玫匠浞值陌l(fā)揮帶薪休假、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目任務(wù)小組、受教育的機(jī)會、承擔(dān)；領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、承擔(dān)指導(dǎo)任務(wù)尊重需求自我尊重和被他人尊重獎勵表揚(yáng)、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會服務(wù)社會需求歸屬、被社會接受邀請到特殊場合、有機(jī)會加入特殊任務(wù)小組、有機(jī)會成為委員會成員、俱樂部組織成員、工作輪換安全需求安全、就業(yè)保障優(yōu)先股權(quán)、保險(xiǎn)、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升生理需求生存、生理上的滿足提高工資、獎金、改善工作條件，定期醫(yī)療檢查、娛樂等.赫茲伯格的雙因素理論（激勵一保?。?3、04案例相關(guān)——人們希望從工作中得到什么？激勵因素：使職工得到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的保健因素：使職工感到不滿的都是屬于共走環(huán)境或工作關(guān)系方面的。滿意的對立面是沒有滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意。凡是能夠防止員工不滿意的因素是保健因素,只有那些能給員工帶來滿意的因素才是激勵因素。換言之，保健因素只是必要條件，而非充分條件。工作內(nèi)容豐富化.麥克萊蘭的獲取需求理論 03案例相關(guān)不僅提出了一個重要的動機(jī)理論，而且還發(fā)展了研究和測量動機(jī)的方法。1）成就需求：爭取成功，希望做得最好2）人際關(guān)系需求：建立友好親密的人際關(guān)系的需求。具有高人際關(guān)系需求的人努力尋找友愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。3）權(quán)力需求：影響或控制他人且不受他人控制的需求。這類人一般總尋求領(lǐng)導(dǎo)職位，要求行使并保持權(quán)力去影響別人。大量廣泛的研究在成就需求和工作績效的關(guān)系基礎(chǔ)上得出一些有相當(dāng)可信度的語言。盡管對權(quán)力需求和人際關(guān)系需求的研究較少，但也得出了一些一致性的發(fā)現(xiàn)。1）具有高成就需求的人更喜歡具有個人責(zé)任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險(xiǎn)性的環(huán)境。2）高成就需求的人不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大組織中。3）人際關(guān)系和權(quán)力需求與管理者的成功有密切關(guān)系。4）已經(jīng)有成功的辦法可以訓(xùn)練員工激發(fā)自己的成就需求。.奧爾德弗的“生存、關(guān)系和成長理論” （ERG理論）三種核心需求：1）生存：基本的物質(zhì)生存需求，包括生理和安全需求兩項(xiàng)2）相互關(guān)系：維持重要的人際關(guān)系的需求，對應(yīng)馬斯洛的社會需求和尊重需求中的外在部分3）成長：個人發(fā)展的內(nèi)部需求。包括馬斯洛的尊重需求的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)需求的一些特征。與馬斯洛的需求層次理論相較， ERG理論還證實(shí)了：1）多種需求可以同時(shí)存在2）如果高層次需求不能得到滿足，那么滿足低層次需求的愿望會更強(qiáng)烈。 （挫折倒退維度）.需求理論小結(jié)亨利A.墨理的“顯著需求理論”.認(rèn)知過程理論 P18820世紀(jì)60年代末，有研究者指出，以前對工作努力采取內(nèi)部獎勵，它是由工作內(nèi)容本身的樂趣而產(chǎn)生的，現(xiàn)在更多地采用外部獎勵，如工資，這種外部獎勵的引入可能會降低動機(jī)的總體水平。這種觀點(diǎn)被稱為認(rèn)知過程理論，這種理論的主要意義與組織中人們獲得報(bào)酬的方式有關(guān)。簡單地說，認(rèn)知過程理論著重分析人們怎樣面對各種滿足需求的機(jī)會以及他們對各種機(jī)會的認(rèn)知過程?？梢哉f該理論是為了解答“為什么員工會努力工作”和“怎樣可以使員工努力工作”兩個問題。.亞當(dāng)斯的公平理論?內(nèi)容：人總愛比較，并且期望得到公平的待遇。假如比較的結(jié)果是不公平的對待，這種不公平的感覺便會成為一種動力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。人不會單單將自己的成果或報(bào)酬與別人的作出比較，而是會同時(shí)比較雙方得到的報(bào)酬與付出的貢獻(xiàn)的比例，即員工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入產(chǎn)出進(jìn)行比較。報(bào)酬還包括了晉升機(jī)會、假期、各種津貼。貢獻(xiàn)則包括了時(shí)間、精力、經(jīng)驗(yàn)及能力等，但這些因素的重要性在于工作表現(xiàn)，因此，工作表現(xiàn)便成為比較的貢獻(xiàn)力量。?公平緊張?公平比較的對象，都是與自己工作類別和職位相當(dāng)?shù)娜恕Ｋ姆N參照對象：1）自我一一內(nèi)部，員工在同一組織內(nèi)不同職位上過去的經(jīng)驗(yàn)2）自我一一外部，自己若不在同一個組織中工作可得到的收益，又稱為市場價(jià)值，即員工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)3）別人一一內(nèi)部，自己的同事，即員工所在組織中的其他人或群體4）別人一一外部，不在同一個組織中工作的朋友、親人等，即員工所在組織之外的其他人或群體。?公平比較的結(jié)果1）雙方報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比例相當(dāng)，公平2）自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比例比別人高，不公平，但自己樂于接受3）自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比例比別人低，極度不公平。 不安或不滿，辦法：改變參照對象?；趤啴?dāng)斯的公平理論，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會采取以下六種選擇中的一種：1）改變自己的投入（如不再那么努力）。TOC\o"1-5"\h\z2）改變自己的產(chǎn)出（如實(shí)行計(jì)件工資的員工通過增加產(chǎn)量降低質(zhì)量來增加自己的工資） 。3）改變自我認(rèn)知（如“我曾以為我是在以中等的速度工作，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力”）。4）改變對其他人的看法（如“張三的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿意” ）。選擇另一個不同的參照對象，得出“比上不足，比下有余”的結(jié)論（如“我可能不如我?guī)熜謷甑腻X多，但我比我?guī)煾翟谖疫@個年齡時(shí)做得好得多” ）。離開工作場所（如辭職）。公平理論提出了與不公平報(bào)酬有關(guān)的四種觀點(diǎn)：1）如果以時(shí)間計(jì)酬，報(bào)酬過高的員工比報(bào)酬公平的員工生產(chǎn)率高。為了增加投入以保持公平，按小時(shí)拿薪水的計(jì)時(shí)工會提高生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量。2）如果以產(chǎn)量計(jì)酬，報(bào)酬過高的員工比報(bào)酬公平的員工產(chǎn)量低，但質(zhì)量高。3）如果以時(shí)間計(jì)酬，報(bào)酬過低的員工的產(chǎn)量更低，質(zhì)量更差。4）如果以產(chǎn)量計(jì)酬，與報(bào)酬公平的員工相比，報(bào)酬過程的員工產(chǎn)量高而質(zhì)量差。近年來，有關(guān)公平的研究多指向擴(kuò)展公平或公平的含義。程序公平（機(jī)會與過程的公平） 。管理人員需要考慮分配的決策過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循一致和無偏見的程序，要做到：管理人員應(yīng)該理解下屬對報(bào)酬作出公平比較是人的天性，管理人員要了解下屬對各種報(bào)酬的主觀感覺。為了使員工對報(bào)酬的分配有客觀的感覺，管理人員可以讓下屬知道分配的標(biāo)準(zhǔn)。要達(dá)到理想的激勵作用，更應(yīng)在工作前便讓下屬知道這個標(biāo)準(zhǔn)。管理人員應(yīng)對下屬可能因?yàn)楦械讲还蕉龀龅呢?fù)面反應(yīng)有所準(zhǔn)備，這時(shí)應(yīng)與下屬多做溝通，在心理上減低他們不公平的感覺。2.弗魯姆的期望理論 03案例相關(guān)、08論述旨在預(yù)測員工花在工作上的努力或通過解答 “為什么不同的員工花在工作上的努力有所不同” 這一問題,使管理人員可以懂得怎樣激勵下屬。?內(nèi)容一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個體對于這種行為可能帶來結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對行為者的吸引..力。具體而言，影響員工花在工作上的努力有三項(xiàng)因素：員工對付出努力后可以達(dá)到理想工作表現(xiàn)的預(yù)期。員工對于達(dá)到理想工作表現(xiàn)后可得到各種報(bào)酬的預(yù)期。3）員工對各種獎賞的價(jià)值觀。?管理人員要小心處理這三項(xiàng)因素，便可以有效提高下屬工作的動力，積極爭取良好的工作表現(xiàn)：在提高員工對達(dá)到良好的工作表現(xiàn)的預(yù)期方面，上司可以在聘請員工時(shí)選擇有能力完成工作的人；在員工工作前，向員工提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。3）在員工工作時(shí)，向他們提供足夠的支持。在提高員工對得到適當(dāng)?shù)幕貓?bào)的預(yù)期方面，上司應(yīng)盡量做到以工作表現(xiàn)來分配各種報(bào)酬，并向員工清楚解釋各種回報(bào)的原則和方法，在分配報(bào)酬時(shí)應(yīng)公正不阿。上司應(yīng)盡量了解各員工不同的需求，盡量向各員工提供他們認(rèn)為重要的回報(bào)。?總之，期望理論的關(guān)鍵是了解個人目標(biāo)以及努力與績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。3.洛克的目標(biāo)訂立理論目標(biāo)的兩大特征：目標(biāo)難度和目標(biāo)承諾。?工作目標(biāo)對提高工作效率有著積極的意義 ，主要表現(xiàn)在：1）訂立較難完成的工作目標(biāo)可使職工更加努力地工作，當(dāng)他們意識到要完成困難的目標(biāo)時(shí)，便會盡力地工作。2）訂立目標(biāo)能使職工清楚上司對他們的要求，把他們的精神及時(shí)間花在正確的方向上。3）目標(biāo)使人更仔細(xì)地選擇完成工作的方法，在工作之前做出詳盡的計(jì)劃。4）工作表現(xiàn)自然比沒有工作目標(biāo)和沒有什么計(jì)劃下進(jìn)行更好。?影響目標(biāo)和績效之間關(guān)系的因素：反饋：幫助認(rèn)清已做的和要做的之間的差距2）目標(biāo)承諾：每個人都忠于目標(biāo)，即個人作出決定不降低或放棄這個目標(biāo)。適當(dāng)?shù)淖晕倚芨校阂粋€人對他能勝任一項(xiàng)工作的信心。民族文化：下屬有適當(dāng)?shù)莫?dú)立性（權(quán)力距離得分不太高） 、管理者和下屬尋求具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（不確定性規(guī)避的得分低），雙方都認(rèn)為績效重要（工作生活數(shù)量得分高）?在實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中，我們必須對訂立目標(biāo)的條件有一個清楚的認(rèn)識。這需要考慮以下幾個方面：1）目標(biāo)的困難程度必須適中；工作目標(biāo)必須明確，最好能清楚地量度是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在工作進(jìn)行過程中，應(yīng)該給職工提供反饋。4）員工必須投入工作目標(biāo)中，努力向著目標(biāo)進(jìn)發(fā)。最后的結(jié)論：有一定難度的具體目標(biāo)和工作意圖結(jié)合起來才是有效的激勵力量。認(rèn)識過程理論小結(jié)當(dāng)組織把外部報(bào)酬作為對良好績效的獎勵時(shí)，來自個人從事自己喜歡做的工作的內(nèi)部獎勵就會減少。換言之，如果我們給予一個從事自己感興趣工作的人外部獎勵，會導(dǎo)致他對任務(wù)本身的興趣降低。?影響工作滿足感的因素可歸為四類：1）對工作及工作有關(guān)的報(bào)償?shù)膬r(jià)值判斷及偏好；2）獲得各種工作機(jī)有關(guān)報(bào)償?shù)臋C(jī)會；3）與他人比較之下，個人工作情境的優(yōu)勢和劣勢；4）個人的價(jià)值偏好、人格特質(zhì)和文化因素。四.關(guān)于激勵的管理計(jì)劃 06案例相關(guān)：①制定激勵工作的計(jì)劃從哪些方面入手 ？（四條）.工作內(nèi)容豐富化也叫充實(shí)工作內(nèi)容，是指在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，并且使得員工對計(jì)劃、組織、控制及個體評價(jià)承擔(dān)更多的責(zé)任。與職務(wù)內(nèi)容的擴(kuò)大相區(qū)別，職務(wù)內(nèi)容的擴(kuò)大或工作擴(kuò)大化是企圖用職務(wù)工作內(nèi)容有更多變化的辦法，來消除因重復(fù)操作帶來的單調(diào)乏味感。它意味著職務(wù)工作范圍的擴(kuò)大。只是增加了一些與此類似的工作，而并沒有增加責(zé)任。工作內(nèi)容豐富化是增加垂直方向的工作內(nèi)容，即增加工作的深度。?有些方法可以用來使工作內(nèi)容豐富化卓有成效，并能起更高水平的激勵租用：1）我們必須更好地了解，人們需要什么。2）如果提高生產(chǎn)率是工作豐富化的主要目標(biāo)，則這種計(jì)劃必須說明職工將會因此而有什么好處，人們對工作的興趣將會有很大的提高。人們愿意參與管理，歡迎上級同他們商量并給予機(jī)會提出建議，他們希望和別人一樣平等對待。人們希望能感覺到他們的管理人員是真正關(guān)心他們的福利的，職工們喜歡知道他們正在做什么和為什么要做。他們喜歡能得到關(guān)于他們工作成績的反饋，獲得對他們工作的正確評價(jià)和贊賞。.工薪與工作成效：①使金錢能夠成為和應(yīng)該成為一種激勵因素，則管理人員必須記住的幾件事 P196

金錢，對那些扶養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經(jīng)功成名就的、在金錢的需求方面已不再是那么迫切的人，就重要得多。在大多數(shù)工商業(yè)和其他企事業(yè)中，金錢實(shí)際上是用來作為保持一個組織機(jī)構(gòu)配備足夠人員的手段，而并不作為主要的激勵因素，這可能是十分正確的，各種企業(yè)在其行業(yè)和地區(qū)范圍內(nèi)使工資和獎金具有競爭性，以便吸引和留住他們的職工。3）金錢作為一種激勵因素，由于采取了確保在一個公司里各類管理人員的薪金適當(dāng)類似的做法，往往多少有減弱。行為修正（強(qiáng)化理論）：①強(qiáng)化理論P(yáng)197斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)調(diào)環(huán)境對人的行為的影響作用。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的方法來影響行為的后果，從而修正其行為。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等。負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時(shí)不給予獎勵或捎給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化。?強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。及時(shí)反饋。正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。評價(jià)：強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩，僅僅關(guān)注一個人采取一定行為時(shí)會出現(xiàn)什么結(jié)果。因?yàn)閺?qiáng)化理論沒有考慮引發(fā)行為的因素，所以嚴(yán)格的說，它不是一種激勵理論，而是一種行為修正、控制行為的分析工具。4.職工參與管理讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識。職工參與管理也是一種賞識的手段，它能滿足歸屬的需求和受人贊賞的需求。尤其是，它給人以一種成就感。第七章領(lǐng)導(dǎo)（重點(diǎn)）第七章領(lǐng)導(dǎo)（重點(diǎn)）.領(lǐng)導(dǎo)職能概述：①組織的領(lǐng)導(dǎo)職能（特別注意區(qū)分：職能和職責(zé)）P200.領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)是一個個人向其他人施加影響的過程， 以實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定宗旨和目標(biāo)的一種管理活動或行為。 或者說,領(lǐng)導(dǎo)（指揮）對群體的行為起著引導(dǎo)和指導(dǎo)的作用。善于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的人至少具有四種能力：1）有效并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力的能力；）能夠了解人們在不同時(shí)間和不同情況下有不同的激勵因素的能力；3）鼓舞人們的能力；4)以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵并使人們響應(yīng)激勵的能力。2.領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé):①從狹義和廣義來分析一個領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)狹義：科學(xué)決策；合理用人；統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；統(tǒng)一指揮。廣義：心理學(xué)角度的解釋：建立有效的激勵制度社會學(xué)角度的解釋：一種提供便利的活動。管理人員的首要任務(wù)即是設(shè)計(jì)和保持一個實(shí)現(xiàn)業(yè)績的工作環(huán)境。相互影響角度的解釋：杰出的鼓舞能力。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間相互影響的過程。彼此均享3.領(lǐng)導(dǎo)理論的變遷討論五種觀點(diǎn)來看看哪些方面能造就一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者：1)第一種嘗試是以研究領(lǐng)導(dǎo)者的特征為主，目的是要找出領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的分別，人們稱其為特征理論或偉人理論，它主要是了解領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者相比具備哪些人格特征；第二種嘗試是試圖根據(jù)個體所采取的行為解釋領(lǐng)導(dǎo)，它主要是研究各種領(lǐng)導(dǎo)行為，并將不同的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行分類，稱為P-B理論。第三種嘗試是研究各種權(quán)力的來源和各種運(yùn)用權(quán)力的方法。這些研究主要將一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者所有的權(quán)力分類和探討怎樣應(yīng)用不同的權(quán)力，以達(dá)到影響別人的目的。由于前三種嘗試均以不正確和過于簡單化的領(lǐng)導(dǎo)概念為基礎(chǔ)，因此常常被稱為“錯誤的開始” 。第四種觀點(diǎn)運(yùn)用權(quán)變模型彌補(bǔ)了先前理論的不足，認(rèn)為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者在不同的環(huán)境之下應(yīng)以不同的方法來領(lǐng)導(dǎo)下屬。因此，他們除了研究各種領(lǐng)導(dǎo)行為外，還研究各種影響領(lǐng)導(dǎo)行為成效的因素。人們稱其為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論或權(quán)變模式，并將各種研究發(fā)現(xiàn)綜合在一起。第五種觀點(diǎn)：研究者試圖確定那些被公認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個體身上所隱含的一系列特征。這一思路表明領(lǐng)導(dǎo)更像是以中國風(fēng)格，它不但強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)質(zhì)，也強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的外在表現(xiàn)。有人將其稱為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)才能理論，其中包括領(lǐng)導(dǎo)替代品理論，垂直組合理論或領(lǐng)導(dǎo) 成員交換理論、超凡魅力領(lǐng)導(dǎo)理論、交易型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)理論。二.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力：①權(quán)力的來源/一個領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力與途徑(1、2與3)P204權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基本標(biāo)志，權(quán)力是某些人對其他人產(chǎn)生預(yù)期效果的能力。職權(quán)是管理職位固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。某個人對職位權(quán)力的擁有可以來自上級部門正式的合法授予，職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來的黏合劑。按照小約翰R.P.弗蘭奇和伯蘭特H.雷文的觀點(diǎn)，把權(quán)力分為職位權(quán)力和個人權(quán)力兩大類。共有五種來源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制權(quán)力、獎賞權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力和參照權(quán)力。.職位權(quán)力：一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法權(quán)力，職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的。1)獎賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)強(qiáng)制與獎賞實(shí)際上是一對相輔相成的權(quán)力，他們的共同點(diǎn)都是建立在下屬的意識基礎(chǔ)上的。合法權(quán)，也稱法定權(quán)，是指代表一定階級意志的法律所賦予某個人或團(tuán)體對特定資源的支配權(quán)。2.個人權(quán)力1)專家權(quán)：具有某些專門知識、特殊技能或知識的人會贏得同事和下屬的尊重和服從。)參照權(quán)：建立在一位下屬對一位領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可上的。領(lǐng)導(dǎo)或許由于具有一種或更多的個人好品質(zhì)而受到敬佩；或許是由于領(lǐng)導(dǎo)過去的成就得到下屬的認(rèn)可和敬佩。參照權(quán)的基礎(chǔ)是對一個人所擁有的獨(dú)特智謀或個人特質(zhì)是一種確認(rèn)，領(lǐng)袖魅力。.權(quán)利取得的方法 （獲得權(quán)利的途徑）研究權(quán)力和政治活動的理論認(rèn)為，權(quán)力來源于組織的結(jié)構(gòu)：1）高層管理者的權(quán)力來源主要有四個方面：正式的職位、資源、對決策前提和信息的控制以及居于網(wǎng)絡(luò)的中心；2）中層管理者的權(quán)力來源則更多地基于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)體系本身，取決于組織向下授權(quán)的多少；3）基層管理者的權(quán)力來源既同他們的職位資源有關(guān)，又與他們的人性和技能有關(guān)。權(quán)力取得的途徑：1）從個人角度來看，知識、經(jīng)驗(yàn)、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關(guān)系等能力的培養(yǎng)，是增加權(quán)力的重要手段。2）從低位或職位角度來看，權(quán)力來自地位，地位的占有是取得權(quán)力的重要手段。3）組織行為學(xué)家杰弗瑞P費(fèi)弗認(rèn)為，增強(qiáng)權(quán)力基礎(chǔ)的策略主要有：?進(jìn)入高不確定性的領(lǐng)域，識別、處理和消除關(guān)鍵的不確定性因素是增加權(quán)力的重要基礎(chǔ)；?創(chuàng)造依賴關(guān)系。?提供資源。?圓滿地解決戰(zhàn)略權(quán)變。4.運(yùn)用權(quán)力和影響別人的技巧（尤克歸納）08簡答要善于理性地說服別人要善于利用交換策略要對下屬提出合理的要求要給下屬一定的壓力5）利用領(lǐng)導(dǎo)者個人的吸引力6）間接技巧：利用組織內(nèi)的同事聯(lián)盟和向上級求援本尼斯和奈納斯提出了五種關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技巧：1）按他人固有的生存方式接納他們的能力和技巧以現(xiàn)在而不是過去的方式建立關(guān)系、處理問題的能力和技巧與人們通常的行為不同，這個關(guān)鍵因素是對與自己關(guān)系密切的人、陌生人以及偶然認(rèn)識的人一視同仁的能力和技巧信任別人的能力和技巧不需要老是要求別人批準(zhǔn)和認(rèn)可，獨(dú)立工作的能力和技巧。三.領(lǐng)導(dǎo)者的特征：①特征理論或偉人理論（我國稱為領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論） （內(nèi)容與不足）P211代表人物：亞里士多德、吉伯、拉爾夫 M.斯托基爾、埃德溫?吉賽利、加里 A.尤克爾不足：1）它忽視了下屬的需求，特征論完全忽視了下級，而下級對領(lǐng)導(dǎo)者成功與否有著重要影響；2）特征論沒有進(jìn)一步區(qū)分這些個性特征對于一個領(lǐng)導(dǎo)者的決定性作用，沒有指明各種特征之間的相對重要性；3）特征論沒有對因與果進(jìn)行區(qū)分，例如，，到底是領(lǐng)導(dǎo)者的自信導(dǎo)致了陳宮，還是領(lǐng)導(dǎo)者的成功建立了自信？4）特征論忽視了情境因素，沒有考慮環(huán)境對個性的影響，包括改變個性與否即其改變的程度；5）這些特征難以度量，人們還無法去衡量領(lǐng)導(dǎo)者個性所應(yīng)具有的程度；這些個性特征既不完善，也不全面。四.領(lǐng)導(dǎo)者的行為 ：①領(lǐng)導(dǎo)者行為理論貢獻(xiàn)與不足 P214+P221.密執(zhí)安研究（利克特模式）以工作為中心和以員工為中心兩類領(lǐng)導(dǎo)者維度。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者把注意力集中于下屬問題中人的因素和建立能完成高效率目標(biāo)的有效小組上。這樣一位領(lǐng)導(dǎo)明確規(guī)定目標(biāo)，重視人際關(guān)系，他們總會考慮到下屬的需求，并承認(rèn)人與人之間的不同。相反，以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者，把注意力集中于包括計(jì)劃工作細(xì)則、安排下屬的工作，協(xié)調(diào)各下屬的工作和對下屬的工作提供足夠支持，更強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的手段?！豆芾硇履Ｊ健芬粫榻B了四種領(lǐng)導(dǎo)管理方式：“專制權(quán)威式”“開明權(quán)威式”“協(xié)商式”“群體參與式”雙重身份領(lǐng)導(dǎo)者：某一工作集體的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)充當(dāng)高一級工作集體的成員或下屬。.俄亥俄研究（二維度理論）：結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度下屬對領(lǐng)導(dǎo)行為的描述最后被歸納為兩類，結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度。結(jié)構(gòu)維度（建立規(guī)章）：領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。它包括設(shè)立工作、工作關(guān)系和目標(biāo)的行為。關(guān)懷維度（體諒）：領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。足夠的特例表明這一理論還需加入情境因素。.管理方格理論（內(nèi)容與其對管理者的作用）07簡答布萊克和莫頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維度觀點(diǎn)，在領(lǐng)導(dǎo)行為分為關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心人兩種的基礎(chǔ)上提出了管理方格理論。管理方格理論是一種研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論。管理方格法使用一張縱軸和橫軸各 9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度。第1格表示關(guān)心程度最小，第 9格表示關(guān)心程度最大。全圖共81個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關(guān)心”和“對人的關(guān)心”這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。1.1定向表示平庸型領(lǐng)導(dǎo)，對生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都很??；9.1定向?qū)毷蝿?wù)型領(lǐng)導(dǎo)，重點(diǎn)抓生產(chǎn)任務(wù)，不大注意人的因素；1.9定向表示所謂俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)，重點(diǎn)在于關(guān)心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)；5.5定向表示中間路線型領(lǐng)導(dǎo)，既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，完成任務(wù)不突出；9.9定向表示團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)，對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，能使組織的目標(biāo)和個人的需求最理想最有效地結(jié)合起來。他們總是努力尋找解決問題的優(yōu)化方法，使關(guān)心生產(chǎn)與關(guān)心人協(xié)調(diào)一致，統(tǒng)籌解決。他們的目標(biāo)是使組織不斷得到改善，組織中的人不斷發(fā)展。發(fā)展9.9型的管理發(fā)展計(jì)劃的五個階段1）組織中的每個人都卷入方格學(xué)習(xí)，并用它來評價(jià)自己的管理方格。2）進(jìn)行班組建設(shè)，以健全的協(xié)作文化取代陳舊的傳統(tǒng)、先例和過去的實(shí)踐，建立優(yōu)秀的目標(biāo)，增強(qiáng)個人在職位行為中的客觀性等。3）群體間關(guān)系的開發(fā)，利用一種系統(tǒng)性的框架來分析群體間的協(xié)調(diào)問題，恰當(dāng)?shù)乩煤萌后w間的對抗以從中發(fā)現(xiàn)組織中存在的管理問題，利用這種有控制的對抗和識別為建立一體化所必需解決的癥結(jié)問題、為使個單元之間的合作關(guān)系不斷改善做下一次實(shí)施計(jì)劃。設(shè)計(jì)理想的戰(zhàn)略組織模型，要明確確定最低限度的和最優(yōu)化的公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，在公司未來要進(jìn)行的經(jīng)營活動、要打入的市場范圍和特征、要怎樣創(chuàng)造一個能夠具有協(xié)力效果的組織結(jié)構(gòu)、決策基本政策和開發(fā)的目標(biāo)等方面有明確的描述，以此作為公司的基本綱領(lǐng)，作為日常運(yùn)作的基礎(chǔ)。貫徹開發(fā)。研究現(xiàn)有組織，找出目前營運(yùn)方法與按理想戰(zhàn)略模型的差距，明確企業(yè)應(yīng)該在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)，設(shè)計(jì)出如何改進(jìn)的目標(biāo)模式，在向理想模型轉(zhuǎn)變的同時(shí)使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。.威廉J.雷定的三維度理論三維度分別是：任務(wù)導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向和領(lǐng)導(dǎo)效能四種基本領(lǐng)導(dǎo)方式：密切者：重視人際關(guān)系，但不重視工作和任務(wù)。只要能使群體和睦相處，關(guān)系融洽，時(shí)間和效率均屬次要。分立著：既不重視工作，也不重視人際關(guān)系，與下屬人員似乎各不相干，一切照規(guī)定行事，不考慮個人差異和創(chuàng)新。盡職者：一心只想完成任務(wù)，鐵面無私，秉公辦事。4）整合者：兼顧群體需求及任務(wù)完成，能通過群體合作達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo).斯堪的納維亞學(xué)者的研究基本假設(shè)：在變化的世界中，有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該表現(xiàn)出發(fā)展導(dǎo)向的行為。這些領(lǐng)導(dǎo)者重視嘗試的價(jià)值，尋求新方法，發(fā)動和實(shí)施變革?？疾焓欠翊嬖诘谌齻€維度：發(fā)展維度.行為理論總結(jié)欠缺的是：對影響成功與失敗的情境因素的考慮。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與有效性之間的關(guān)系表明：1）領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境因素2）這些情境條件可以被分離出來。在權(quán)變理論的發(fā)展過程中，人們經(jīng)常使用的中間變量有：工作的結(jié)構(gòu)化程度，領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系的質(zhì)量；領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力，下屬角色的清晰度，群體規(guī)范，信息的可獲得性，下屬對領(lǐng)導(dǎo)決策的認(rèn)可度，下屬的工作士氣等。五.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論 P222①權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模式.菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模式有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度。1）確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的，個人不可能改變自己的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。2）確定情境：他分離出三種情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。

3）領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。總體評價(jià)：菲德勒模型強(qiáng)調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)的有效性需要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)該具有什么樣的行為，開辟了研究的新方向。②認(rèn)知資源理論（菲德勒權(quán)變模型的新發(fā)展）解釋領(lǐng)導(dǎo)者通過什么而獲得了有效的群體績效這一過程。兩個假設(shè)：1）睿智而有才干的領(lǐng)導(dǎo)者相比德才平庸的領(lǐng)導(dǎo)者能制定更有效的計(jì)劃、決策和活動策略；2）領(lǐng)導(dǎo)者通過指導(dǎo)行為傳達(dá)了他們的計(jì)劃、決策和策略。新理論可以進(jìn)行下面三項(xiàng)預(yù)測：1）在支持性、無壓力的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下，指導(dǎo)型行為只有與高智力結(jié)合起來，才會導(dǎo)致高績效水平；2）在高壓力環(huán)境下，工作經(jīng)驗(yàn)與工作績效之間成正相關(guān)；3）在領(lǐng)導(dǎo)者感到無壓力的情境中，領(lǐng)導(dǎo)者的智力水平與群體績效呈正相關(guān)。①領(lǐng)導(dǎo)情景理論 04論述①領(lǐng)導(dǎo)情景理論 04論述情境領(lǐng)導(dǎo)理論是一個重視下屬的權(quán)變理論。赫賽和布蘭查德認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)者會依據(jù)下屬的接受度和成熟度選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而下屬的成熟度水平是一個權(quán)變變量。接受度：領(lǐng)導(dǎo)效能須視下屬接受或拒絕與否而定成熟度：個體完成某一具體任務(wù)和對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿的程度。發(fā)展水平：在沒有指導(dǎo)的情況下，完成某特定任務(wù)的能力和承諾。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持多、指導(dǎo)少參與型支持多、指導(dǎo)多培訓(xùn)型授權(quán)型支持少、指導(dǎo)少指導(dǎo)型支持少、指導(dǎo)多支持行為少多支持行為少: 指導(dǎo)行為34 D3 D2 D1下屬的發(fā)展水平.途徑一目標(biāo)理論J羅伯特J.豪斯和特倫斯Ro米切爾核心：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。途徑目標(biāo)理論建議一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該調(diào)節(jié)自己的領(lǐng)導(dǎo)行為以適應(yīng)各種環(huán)境的需要。 豪斯將領(lǐng)導(dǎo)行為分為：|1）指令型領(lǐng)導(dǎo)扶持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)4）成就主導(dǎo)型］由途徑一目標(biāo)理論引申出的一些假設(shè)：1）與具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)相比1當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時(shí)，指令型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的

當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，扶持型領(lǐng)導(dǎo)會帶來員工的高績效和高滿意度；對于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指令型的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為累贅多余； 、組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越科層化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出扶持型行為，降低指令型行為；當(dāng)工作群體內(nèi)部存在激烈的沖突時(shí)，指令型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的員工滿意度。內(nèi)控型下屬相信自己可以掌握命運(yùn)，對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意；外控型下屬對指令型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意；當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就主導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的期待水平。使他們堅(jiān)信努力必會帶來成功的工作績效。六.領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展 P229新型領(lǐng)導(dǎo)的核心思想即是領(lǐng)導(dǎo)者需要洞察力，新型領(lǐng)導(dǎo)方式的一個重要成分是“授權(quán)” ，包括公開性的和隱含式的?！俺谗攘Φ念I(lǐng)導(dǎo)者”：能夠?qū)Ρ窘M織發(fā)揮非凡影響力的人。.領(lǐng)導(dǎo)替代品理論“領(lǐng)導(dǎo)的替代品”：使領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的影響無效，或者使上司的領(lǐng)導(dǎo)變成不必要和多余的東西。包括：下屬個體的特點(diǎn)、工作任務(wù)的特點(diǎn)、組織變量的特點(diǎn)。中和劑：雖然下屬仍需要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)，但這些環(huán)境因素會使各種領(lǐng)導(dǎo)行為失效。表：領(lǐng)導(dǎo)的替代因素和無效因素特點(diǎn)關(guān)系取向領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)取向領(lǐng)導(dǎo)個體經(jīng)驗(yàn)/培訓(xùn)無影響替代專業(yè)替代替代對獎勵的淡然態(tài)度無效無效工作高結(jié)構(gòu)化任務(wù)無影響替代提供自身反饋替代無影響滿足個體需求替代無影響組織正式明確的目標(biāo)無影響替代嚴(yán)格的規(guī)章和程序無影響替代內(nèi)聚力高的工作群體替代替代.垂直組合理論 （領(lǐng)導(dǎo)者一成員交換理論）垂直組合是指上司和一個下屬的關(guān)系。內(nèi)容：一個領(lǐng)導(dǎo)者有多個垂直組合，并會以不同的方式領(lǐng)導(dǎo)不同的下屬。由于時(shí)間壓力，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與某一下屬進(jìn)行相互作用的初期，領(lǐng)導(dǎo)者便會暗自以下屬的能力和相互協(xié)調(diào)來決定下屬應(yīng)屬圈內(nèi)人士或圈外人士，并與下屬中的少部分人建立相對穩(wěn)固不變的特殊關(guān)系。.超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論 06論述“領(lǐng)導(dǎo)”是領(lǐng)導(dǎo)者通過本身的卓越才能和超凡魅力來影響下屬，從而使既定目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。人們會把某些行為或成功歸因于偉大而杰出的領(lǐng)導(dǎo)能力。羅伯特 J.豪斯的超凡魅力領(lǐng)導(dǎo)理論實(shí)際上是馬克斯?韋伯理論的發(fā)展。豪斯認(rèn)為，超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者擁有非常大的權(quán)力，其中部分來自于他對影響其他人的一種需求，因此他應(yīng)該具備強(qiáng)烈的自信心、強(qiáng)大的支配力以及對于信念和道德的堅(jiān)定性， 以便使下屬確定跟隨他是正確的。豪斯還指出，超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者能提出一個由想象力的、更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，從而贏得追隨者的支持。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該細(xì)心地創(chuàng)造一個成功而又力能勝任的形象，并以自己的榜樣來表達(dá)他所堅(jiān)持的價(jià)值觀，以便使追隨者確信能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的期望。布奈曼指出，魅力的根本特征是存在的使命感，以及他人對這種使命的接受。魅力型領(lǐng)導(dǎo)在某種程度上可被視為一種“社會交換”，交換的內(nèi)容是其所包含的情感因素，而非理性成分，而這種交互作用的情緒性質(zhì)可以被視為魅力型人格特征的核心。此外還與情境因素有關(guān)。杰伊A.康格在《超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)》一書中將領(lǐng)導(dǎo)者的職能描述為“意義制造者” 。超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論指的是當(dāng)下屬觀察到某些行為時(shí)，會把它們歸因?yàn)閭ト耸降幕蚪艹龅念I(lǐng)導(dǎo)能力。因此，超凡魅力的中心意思是領(lǐng)導(dǎo)者個體的人格特征。大部分超凡魅力領(lǐng)導(dǎo)的研究是確定具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者與無領(lǐng)袖氣質(zhì)的對手之間的行為差異。、超凡魅力領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)可歸納為：自信、遠(yuǎn)大的理想和目標(biāo)、清楚的表達(dá)能力、對目標(biāo)的堅(jiān)定信念、不循規(guī)蹈矩、變革的代言人、對環(huán)境的敏感性。一些研究者試圖確定具有領(lǐng)袖魅力的超凡魅力領(lǐng)導(dǎo)者的個體特點(diǎn)，豪斯確定了三項(xiàng)特質(zhì)：有預(yù)見、充滿活力和賦予下屬能力。本尼斯和奈納斯發(fā)現(xiàn)了四種共同的能力：有令人折服的遠(yuǎn)見和目標(biāo)意識；能清晰地表述這一目標(biāo)、使下屬明確理解；對這一目標(biāo)的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；了解自己的實(shí)例并以此作為資本?？蹈窈蛣P南格進(jìn)行了最新最全面的分析，其結(jié)論是，超凡魅力領(lǐng)導(dǎo)者具有如下特點(diǎn)：他們有一個希望達(dá)到的理想目標(biāo)；為此目標(biāo)能夠全身心地投入和奉獻(xiàn)；反傳統(tǒng)；非常固執(zhí)而自信；是激進(jìn)變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。通過以下三個階段的學(xué)習(xí)可以變成超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者：1）個體要保持樂觀態(tài)度；2）個體通過與他人建立聯(lián)系而激發(fā)他們跟隨自己；3）個體通過調(diào)動跟隨者的情緒而開發(fā)他們的潛能。.交易型領(lǐng)導(dǎo)者與轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者——伯納德M.巴思（1985）正式提出了交易型領(lǐng)導(dǎo)行為理論和轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)行為理論， 嚴(yán)格來說，其來源系詹姆斯?麥格雷戈?伯恩斯對政治型領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行定性分類研究的基礎(chǔ)之上。 他指出，領(lǐng)導(dǎo)一般發(fā)生在兩種情況：交易型和轉(zhuǎn)化型。前者的特征是強(qiáng)調(diào)交換，后者的特征是強(qiáng)調(diào)改變。交易型領(lǐng)導(dǎo)行為理論的基本假設(shè)就是：領(lǐng)導(dǎo) 一下屬間的關(guān)系是以兩者一系列的交易和隱含的契約為基礎(chǔ)。該領(lǐng)導(dǎo)行為以獎賞的方式領(lǐng)導(dǎo)下屬，當(dāng)下屬完成特定的任務(wù)后，便給予承諾的獎賞，整個過程就像一項(xiàng)交易。這種領(lǐng)導(dǎo)不是沒有效果，但效果要視領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間內(nèi)隱契約（心理契約）的狀況而定。交易型領(lǐng)導(dǎo)的主要特征：1）交易型領(lǐng)導(dǎo)者為下屬提出需要做什么、有哪些要求，領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求，指導(dǎo)和激勵下屬向著既定的目標(biāo)活動；交易型領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬梳理信心，只要付出必要的努力，一定能達(dá)到組織與個人的目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)者向員工闡述績效的標(biāo)準(zhǔn)，意味著領(lǐng)導(dǎo)者希望從員工那里得到什么，如滿足了領(lǐng)導(dǎo)的要求，員工也將得到相應(yīng)的回報(bào)。2）以組織管理的權(quán)威性和合法性為基礎(chǔ)，完全依賴組織的獎懲來影響員工的績效。3）強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)的分派以及任務(wù)導(dǎo)向目標(biāo)，傾向于重視任務(wù)的完成和員工的遵從。交易型領(lǐng)導(dǎo)行為建立在一個交易過程的基礎(chǔ)上，主要包括權(quán)變與非權(quán)變性兩種獎勵行為與權(quán)變與非權(quán)變性兩種懲罰行為，實(shí)施不同的獎勵和懲罰會導(dǎo)致不同的結(jié)果。所謂權(quán)變性獎懲是指根據(jù)下述的績效進(jìn)行獎賞和懲罰；非權(quán)變性獎懲是指領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行獎懲時(shí)不依據(jù)下屬的績效。巴思將交易型領(lǐng)導(dǎo)行為分為權(quán)變獎勵行為和例外管理領(lǐng)導(dǎo)行為兩種主要類型，并隨著領(lǐng)導(dǎo)者活動水平以及員工與領(lǐng)導(dǎo)相互作用性質(zhì)的不同而不同。這兩種主要類型可以演化為四種交易型領(lǐng)導(dǎo)行為：?權(quán)變獎勵的領(lǐng)導(dǎo)行為?積極的、主動型的例外管理的領(lǐng)導(dǎo)行為?消極的、被動型的例外管理的領(lǐng)導(dǎo)行為?放任性的領(lǐng)導(dǎo)行為轉(zhuǎn)化性質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)行為，是一種領(lǐng)導(dǎo)向員工灌輸思想和道德價(jià)值觀，并激勵員工的過程。轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)行為實(shí)施的前提條件是領(lǐng)導(dǎo)者必須明確組織的發(fā)展前景和目標(biāo)（即愿景） ，下屬必須接受領(lǐng)導(dǎo)的可信性。根據(jù)伯恩斯的理論，轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)行為是由個人魅力、智力激勵和個人化考慮三個因素構(gòu)成。巴思認(rèn)為，轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)包含四個維度特征：超凡的領(lǐng)導(dǎo)；鼓勵；智力激蕩；個性化的關(guān)懷。理查德?博伊德在巴思理論的基礎(chǔ)上，提出轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者必須具備五種新的領(lǐng)導(dǎo)技能：?預(yù)見技能?想像技能?價(jià)值觀綜合技能?授權(quán)技能?自知或反省技能七.領(lǐng)導(dǎo)理論小結(jié)：尋找共同點(diǎn)任務(wù)一員工的二分觀點(diǎn)彼得?德魯克在《未來的領(lǐng)導(dǎo)》一書撰寫的序言中認(rèn)為：所有的領(lǐng)導(dǎo)者都知道下面四個簡單事情：領(lǐng)導(dǎo)者的惟一定義就是其后面有追隨者(一些人是思想家，一些人是預(yù)言家，這些人都很重要，而且也很急需，沒有追隨者，就不會有領(lǐng)導(dǎo)者)一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不僅是受人愛戴的人，而且是使追隨者做出正確事情的人，結(jié)果才是最重要的領(lǐng)導(dǎo)者都是受人矚目的，因此必須以身作則；領(lǐng)導(dǎo)地位并不意味著頭銜、特權(quán)、級別或金錢，而是責(zé)任。第八章控制一.控制的意義與程序 ：①什么是控制，如何理解控制這個基本職能 08簡答1.控制的含義古典管理理論認(rèn)為，控制在指管理人員為保證實(shí)際工作能與計(jì)劃一致而采取的一切行動。 按照這一觀點(diǎn),控制職能包括為組織配備得力的管理人員，挑選和安排合格的職工，伴之以獎勵和制裁?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，廣義的控制主要包括：限制或抑制；指導(dǎo)或命令；核對或驗(yàn)證。但狹義地講，側(cè)重在核對或驗(yàn)證。因此，可以說，控制就是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃的完成情況，糾正計(jì)劃執(zhí)行過程中的偏差，確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。理解控制的含義，需呀掌握以下要點(diǎn)：1)控制是管理過程的一個階段，它將組織的活動維持在允許的限度內(nèi)，它的標(biāo)準(zhǔn)來自人們的期望。2)控制是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的全過程。3)控制職能的完成需要一個科學(xué)的程序。要實(shí)施控制，需要三個步驟，即標(biāo)準(zhǔn)的建立、實(shí)際績效同標(biāo)準(zhǔn)的比較以及偏差的糾正?？刂埔谐尚?，必須具備以下要素：控制系統(tǒng)必須具有可衡量性和可控制性，人們可以據(jù)此來了解標(biāo)準(zhǔn)；有衡量這種特性的方法；有用已知標(biāo)準(zhǔn)來比較實(shí)際結(jié)果和計(jì)劃結(jié)果并評價(jià)兩者之間差別的方法；有一種調(diào)控系統(tǒng)以保證必要時(shí)間調(diào)整已知標(biāo)準(zhǔn)的方法。控制的目的是使組織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運(yùn)行，使它更加可靠、更加便利、更加經(jīng)濟(jì)。.控制的種類1)按控制活動的重點(diǎn)不同，分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制三類；按控制來自何方，可分為內(nèi)部控制和外部控制。分散控制和集中控制是與內(nèi)部控制和外部控制相聯(lián)系的。3)按控制對象劃分，分為成果控制和過程控制。按控制手段劃分，分為間接控制和直接控制兩類5)按控制的業(yè)務(wù)內(nèi)容來換分，從企業(yè)組織總體來看，控制的主要內(nèi)容有：?企業(yè)控制?庫存控制進(jìn)度控制成本（費(fèi)用）控制財(cái)務(wù)預(yù)算控制.控制的基本程序 P246標(biāo)準(zhǔn)的建立2）實(shí)際績效同標(biāo)準(zhǔn)的比較，差異分析：無偏差，正偏差，負(fù)偏差偏差的糾正三個步驟都是建立在有效的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的。組織各項(xiàng)活動的開展需要有一個信息系統(tǒng)，以制定正確的計(jì)劃目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)哪些實(shí)際績效與計(jì)劃不相符合，從而采取必要的糾正措施。二.控制的方法.預(yù)算控制：①什么是預(yù)算，預(yù)算控制的優(yōu)缺點(diǎn)？P250預(yù)算是組織對未來一定時(shí)期內(nèi)預(yù)期取得的收入和計(jì)劃花費(fèi)的指出的清單。就其性質(zhì)來說，預(yù)算可以被認(rèn)為是一種貨幣單位，用財(cái)務(wù)方面的術(shù)語來表示的計(jì)劃。但預(yù)算在某些方面又和其他計(jì)劃不同：編制預(yù)算的目的是為組織業(yè)務(wù)活動的控制提供一種標(biāo)準(zhǔn)和手段；2）預(yù)算是一種綜合性極強(qiáng)的控制手段，組織及其所屬的每個單位都可以編制各自的預(yù)算，而每個單位內(nèi)的基層組織又可以編制單獨(dú)的預(yù)算；3）預(yù)算是以貨幣為單位的，用財(cái)務(wù)方面的術(shù)語來表現(xiàn)，因而可以使組織的業(yè)務(wù)活動的各個部分具有一定的可比性和一致性。預(yù)算控制的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：1）它可以對組織中復(fù)雜紛繁的業(yè)務(wù)，采用一種共同標(biāo)準(zhǔn)一一貨幣尺度來加以控制，便于對各種不同業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合比較和評價(jià)；2）它采用的報(bào)表和制度都是早已被人們熟知的，在會計(jì)上使用了多年的東西；3）它的目標(biāo)集中指向組織業(yè)務(wù)獲得的效果一一增收節(jié)支，并取得盈利；4）它有利于明確組織及其內(nèi)部各單位的責(zé)任，有利于調(diào)動所喲普單位和個人的積極性。然而，預(yù)算控制并不是毫無局限性和缺點(diǎn)的，這些缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在：1）它有管得過細(xì)的危險(xiǎn)。按照預(yù)算項(xiàng)目詳細(xì)地分別列出費(fèi)用數(shù)額，可能束縛主管人員管理本部門工作所必需的自主權(quán)；2）它有管得過死的危險(xiǎn)。預(yù)算本身缺乏彈性，實(shí)行預(yù)算控制又必需編制各種環(huán)環(huán)相扣的預(yù)算。在這一過程中，任何一處發(fā)生估計(jì)上的錯誤，任何一處預(yù)算上的調(diào)整，都會影響到其他預(yù)算的變動；3）它有讓預(yù)算目標(biāo)取代組織目標(biāo)的危險(xiǎn)。它容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)人過分熱衷于“按預(yù)算辦事” ，而把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)擺到次要的地位；4）它有鼓勵虛報(bào)、保護(hù)落后的危險(xiǎn)。因?yàn)轭A(yù)算經(jīng)常是以歷史數(shù)據(jù)和申報(bào)數(shù)額為依據(jù)編制的，這有可能造成下級部門虛報(bào)或多報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)，以便自己今后能輕松地完成預(yù)算。.非預(yù)算的控制方法按從簡單到復(fù)雜的順序，主要有親自觀察、報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)與控制、盈虧平衡分析和時(shí)間 一事件一網(wǎng)絡(luò)分析等。.全面績效的控制方法經(jīng)濟(jì)核算、資金利潤率、要項(xiàng)控制以及內(nèi)部審計(jì)與控制。建立組織經(jīng)濟(jì)核算系統(tǒng)的原則是：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理；專業(yè)管理與群眾管理相機(jī)和。資金利潤率是最能準(zhǔn)確地表示企業(yè)收益能力的指標(biāo)。要項(xiàng)控制是指從組織業(yè)務(wù)活動的全局出發(fā)，提出若干主要項(xiàng)目，通過對這些主要項(xiàng)目的控制來實(shí)現(xiàn)控制組織全面績效的目的。4）內(nèi)部審計(jì)與控制是組織內(nèi)部的審計(jì)人員對組織的會計(jì)、財(cái)務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動所做的定期和獨(dú)立的評價(jià)。其能否取得良好成效，取決于組織高層領(lǐng)導(dǎo)人的支持程度和中下層管理人員的接受程度，取決于審計(jì)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)才能和審計(jì)人員的水平。三.戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略計(jì)劃、組織活動、后果等位未來活動提供信息的全面評估。.傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評價(jià)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評價(jià)和控制過程：決定控制的目標(biāo)建立控制標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際業(yè)績比較實(shí)際業(yè)績與控制標(biāo)準(zhǔn)確定差異的原因采取糾正措施傳統(tǒng)控制方法的缺陷：是一種反饋控制，有如下幾個主要缺陷：事后控制，往往不能對戰(zhàn)略規(guī)劃作出及時(shí)的修正，“單循環(huán)”控制，不能達(dá)到有效控制的目的，有效控制方法應(yīng)是一個對戰(zhàn)略計(jì)劃不斷加以修正完善的多層次循環(huán)的過程。3)相對靜態(tài)的控制方法。未能及時(shí)反映環(huán)境因素變化對戰(zhàn)略執(zhí)行行為的影響。.戰(zhàn)略控制的過程戰(zhàn)略控制體系是一種以未來為導(dǎo)向，以正反饋為特點(diǎn)的控制方法，它由三部分祖征：前提控制、執(zhí)行控制和戰(zhàn)略監(jiān)視。一個新詞：執(zhí)行經(jīng)理信息系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng).戰(zhàn)略控制主要控制方法1)市場控制：利用競爭性價(jià)格來評估組織的產(chǎn)出和生產(chǎn)率行政科層制控制：利用規(guī)則、政策、權(quán)威層級、書面文件、標(biāo)準(zhǔn)以及其他行政科層級制來使組織業(yè)務(wù)和行為標(biāo)準(zhǔn)化以評估業(yè)績。主要控制工具是管理控制系統(tǒng)，其核心因素包括：預(yù)算、定期性非財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)告、薪酬系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營過程。3)小團(tuán)體控制：即使用社會手段，例如公司文化、共享的價(jià)值觀、承諾哦、傳統(tǒng)、信念來控制行為。那些轉(zhuǎn)向分權(quán)化、橫向團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)、員工參與等新管理范式的公司通常使用小團(tuán)體控制或自我控制?？蛇x擇的控制模式：科層制控制機(jī)制是組織中應(yīng)用最為廣泛的控制戰(zhàn)略。當(dāng)組織規(guī)模很大并且環(huán)境和技術(shù)明確、穩(wěn)定、例行時(shí)，科層制控制最為適用，科層制控制著重于縱向的信息和控制過程。小團(tuán)體控制幾乎與科層制控制相反。當(dāng)組織很小并且環(huán)境和技術(shù)不明確、不穩(wěn)定、非例行時(shí)，信任、傳統(tǒng)、共享的文化和價(jià)值觀就是重要的控制資源。當(dāng)需要橫向信息共享和合作時(shí)，小團(tuán)體控制就極為適宜。自我控制似乎最適于那些正在轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)型組織，即在這個組織中的每一個人都從事于識別和解決問題，使組織持續(xù)地試驗(yàn)以提高、增強(qiáng)自身的能力。市場控制應(yīng)用價(jià)值有限，但其作用在增長。當(dāng)成本和產(chǎn)出能夠被定價(jià)并且存在一個競爭性價(jià)格的有效市場時(shí)，就能夠使用市場控制方法。技術(shù)必須能生產(chǎn)被明確定義和定價(jià)的產(chǎn)品，環(huán)境中必須存在競爭。只要成本能夠被確定，產(chǎn)出能被競爭性地定價(jià)，市場控制就能應(yīng)用于任何規(guī)模的組織。4.戰(zhàn)略控制的實(shí)踐要使一個戰(zhàn)略控制系統(tǒng)切實(shí)可行， 除了要克服各種障礙，還要處理與外部環(huán)境和組織內(nèi)部的各種關(guān)系如環(huán)境的不穩(wěn)定性、戰(zhàn)略目標(biāo)與激勵因素、控制與相互信任等) 。?戰(zhàn)略控制的障礙體系障礙行為障礙：戰(zhàn)略控制體系同公司建立的思維方式和經(jīng)常習(xí)慣以及現(xiàn)有的公司瘟疫花不相協(xié)調(diào)事政治障礙：公司組織內(nèi)現(xiàn)有權(quán)力的分配，進(jìn)而引起某些權(quán)力集團(tuán)的抵制行為；另一來源是下級經(jīng)理唯恐影響其職位或提升機(jī)會，不愿意把不利的信息如實(shí)向上級管理人員報(bào)告。?戰(zhàn)略控制欲環(huán)境的不穩(wěn)定性：有效的控制體系必須處理好兩個問題：一是戰(zhàn)略控制體系如何設(shè)計(jì)才能使戰(zhàn)略的靈活性與創(chuàng)造性同產(chǎn)業(yè)環(huán)境的不穩(wěn)定性相適應(yīng)？二是對于高度不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)，或戰(zhàn)略需要特別靈活的企業(yè)，什么樣的戰(zhàn)略控制體系才相宜？? 戰(zhàn)略目標(biāo)與激勵因素要規(guī)定適合經(jīng)理人員的基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)，絕非易事：首先，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有別于預(yù)算目標(biāo)或經(jīng)營目標(biāo)，其主要區(qū)別在于：長期發(fā)展的觀念競爭的觀念3)財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合其次，要建立能激發(fā)積極性的戰(zhàn)略目標(biāo)常常遇到以下棘手的問題：1)目標(biāo)的明確性2)目標(biāo)的難易程度反饋與賞罰? 戰(zhàn)略控制與相互信任管理者與被管理者之間的相互信任是任何一個戰(zhàn)略控制體系成功的核心和基礎(chǔ)。1)相互信任首先要求雙方一致認(rèn)可控制標(biāo)準(zhǔn)的合理性2)相互信任要求上下級管理人員之間，對對方的能力有充分的信心，相信實(shí)際取得的結(jié)果會得到公正的判斷和合理的理解。為此，需要處理好如下問題：?現(xiàn)有的戰(zhàn)略控制程序是否有助于公司各級管理人員之間的相互信任？? 戰(zhàn)略控制體系應(yīng)如何設(shè)計(jì)？怎樣實(shí)施才能提高而不是削弱各級管理人員之間的相互信任？第九章組織效能一.組織效能概述.組織效能的含義從某種意義上說，組織的目標(biāo)是組織試圖達(dá)到和所期望的狀態(tài)，或者說是組織在未來一定時(shí)期內(nèi)希望達(dá)到的結(jié)果。在實(shí)踐中，目標(biāo)是組織在未來某一時(shí)間的業(yè)務(wù)活動應(yīng)達(dá)到的預(yù)期成果，是制定組織管理構(gòu)架和加護(hù)的依據(jù)，組織的一切活動都是圍繞著目標(biāo)來進(jìn)行。確定目標(biāo)成為管理工作中的第一任務(wù)。組織效能是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。德魯克認(rèn)為，效能是指選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。西肖爾在“組織效能評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”一文中將衡量企業(yè)經(jīng)營效能的各種評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及其相互關(guān)系組合成一個金字塔式的層次結(jié)構(gòu)，從而為原先處于完全混亂狀態(tài)的集合體注入了邏輯性和秩序。三個核心要點(diǎn)：?組織的總體表現(xiàn)?組織的既定目標(biāo)?社會的普遍期望.組織的效率與組織效能的關(guān)系1)組織的效率同效能相比，其范圍要有限一些。組織的效率是指產(chǎn)出一個單位產(chǎn)品所耗資源的數(shù)量，它可以用投入產(chǎn)出率來衡量。按照的洛克的說法，效率是指盡可能充分地利用可獲得資源去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，也就是把事情做正確的能力。效率常常會產(chǎn)生效能。在其他組織中，效率和效能是不相關(guān)的。對于個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的不一致,巴納德最早提出了“效率”和“效能”兩條原則。他指出，當(dāng)一個組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)，這個系統(tǒng)就是有“效能”的，它是系統(tǒng)存在的必要條件。系統(tǒng)的“效率”是指系統(tǒng)成員個人目標(biāo)的滿足程度，協(xié)作效率是個人效率綜合作用的結(jié)果。在管理實(shí)踐中，對組織效能的全面衡量確實(shí)是困難的，因?yàn)榻M織的巨大的、多樣化的和分散的，它們同時(shí)從事多種活動，追求多重目標(biāo)，產(chǎn)生多種效果。然后，當(dāng)管理者將效能的衡量與戰(zhàn)略的實(shí)施相聯(lián)系時(shí)，它對幫助組織達(dá)到其目標(biāo)就是有價(jià)值的。.衡量組織效能的方法1)目標(biāo)方法：確認(rèn)組織的產(chǎn)出目標(biāo)和估計(jì)如何更好地達(dá)到目標(biāo)，以及組織是否按照期望的產(chǎn)出水平完成目標(biāo)；、系統(tǒng)資源方法：考察的是轉(zhuǎn)換過程中投入的方面，即通過觀察過程的開始和評價(jià)組織是否為較高的績效而有效地獲得必要的資源和估計(jì)效能。從系統(tǒng)資源的觀點(diǎn)看，組織效能被定義為組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價(jià)值的資源的能力；3)利益相關(guān)者方法，也被稱為顧客方法，它是以組織的利益集團(tuán)(顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商、稅務(wù)機(jī)關(guān)、員工、經(jīng)營者和所有者)的滿意程度作為評價(jià)組織績效的指標(biāo)；4)內(nèi)部過程方法：考察內(nèi)部活動并且通過內(nèi)部效率指標(biāo)來估計(jì)效能。二.組織的效能標(biāo)準(zhǔn)研究組織效能實(shí)際存在的一些問題：多少個標(biāo)準(zhǔn)才算足夠呢？用誰的標(biāo)準(zhǔn)？相同的準(zhǔn)則，能否用語統(tǒng)一行業(yè)內(nèi)不同的企業(yè)？在實(shí)踐中，有效的管理要求所有致力于組織總體效能實(shí)現(xiàn)的每個方面都要確定標(biāo)準(zhǔn)。最早提出量度企業(yè)在不同方面的表現(xiàn)及效能高低的標(biāo)準(zhǔn)是 德魯克。他指出，標(biāo)準(zhǔn)至少得由八個方面來確定：1)市場情況2)創(chuàng)新生產(chǎn)率物質(zhì)和財(cái)力5)禾1J潤率管理人員的工作和責(zé)任工人的工作和士氣公共責(zé)任西肖爾認(rèn)為，全面評價(jià)一個企業(yè)的經(jīng)營活動，需要考慮以下三個方面的問題： 、1)組織的長期總體目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)程度； 最終標(biāo)率2)由若干項(xiàng)短期指標(biāo)衡量的短期經(jīng)營業(yè)績，這些指標(biāo)通常代表著經(jīng)營的成果，可以由其自身的取值加以判斷，將它們綜合為一組指標(biāo)后，往往決定著組織的最終經(jīng)營情況輸出性或結(jié)果性標(biāo)準(zhǔn)3)許多從屬性低層次指標(biāo)群所反映的當(dāng)前經(jīng)營效益狀況，這預(yù)示著實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)或結(jié)果的可能性和迄今所取得的進(jìn)展。硬標(biāo)準(zhǔn)和軟標(biāo)準(zhǔn)量度組織在不同方面的表現(xiàn)及效能高低的標(biāo)準(zhǔn)最有名的研究者是 坎貝爾，他嘗試列出30個常被人用以衡量企業(yè)表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，但這其中也存在一些問題，如標(biāo)準(zhǔn)中有些是極為普