企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析匯總

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1、TCL公司所擁有的資源和機會及戰(zhàn)略

（1）在企業(yè)戰(zhàn)略中，總體是要發(fā)展的，但并不是每一項業(yè)務都要采取發(fā)展的態(tài)勢，總體的發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務為主（2）在一定時期企業(yè)必須采取收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使主要業(yè)務取得重大成功。（3）戰(zhàn)略收縮的條件有兩種，一是企業(yè)的幾種業(yè)務前景不明或不樂觀，另一種是企業(yè)遇到了更多好的發(fā)展機遇，收縮一些盈利水平不高的業(yè)務更有利可圖

美國紅十字公司的業(yè)務使命是：改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理意外事故。根據(jù)該公司對其業(yè)務使命簡要回答對企業(yè)使命表述的認識。

答：企業(yè)使命一般包括三個方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經營哲學和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應當比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應當明確自己能夠為顧客提供什么樣的價值。

福特公司在應付賬款方面的標桿學習，根據(jù)上述資料談談如何做好企業(yè)的內部環(huán)境分析。

答：（1）內部環(huán)境分析的核心是要確定企業(yè)的主要優(yōu)勢和劣勢，而發(fā)現(xiàn)自己的劣勢更加重要。（2）內部環(huán)境分析要針對主要的競爭對手。（3）針對主要的差距提出改進的辦法。（4）當企業(yè)在行業(yè)中處于領先地位時，更要通過各種渠道尋找自己在具體某一方面的劣勢。

4、簡述你對企業(yè)核心能力的理解

核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術，關鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。

5、硫酸行業(yè)的經濟特征

（1）該待業(yè)屬于進入壁壘較低，退出壁壘也較低的行業(yè)，是比較典型的具有穩(wěn)定低利潤的行業(yè)（2）由于該行業(yè)中企業(yè)的市場范圍的有限性，對于潛在的進入者來說，現(xiàn)有企業(yè)的瓜是比較強的。（3）由于行業(yè)中的產品受地域限制，因而現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭不是很激烈。（4）由于行業(yè)處于成熟期，市場增長緩慢，因而市場吸引力不是很強。（5）由于買方選擇的余地較小，因而討價還價的能力都不強。

6、"菁菁校園"

答：1、"菁菁校園"要想繼續(xù)開展下去，就必須把贏利性項目和非贏利性項目結合起來。在非贏利性的理解上，不能太僵化，非贏利機構不是免費機構，因此，"菁菁校園"的動作要遵循市場的規(guī)律。2、要想贏利性和非贏利性項目結合發(fā)展，必須做好項目組合規(guī)劃，重新定位，非贏利項目主要集中在假期，作為對品牌的宣傳。周期短的課程削減，增加規(guī)模大、周期較長的項目，來適應假期的長短；費用標準也可以適當提高。3、管理問題突出表現(xiàn)在課程安排和師資隊伍的管理上；利用價格杠桿來調節(jié)課程安排，淡季可以價格優(yōu)惠，避免與特殊課程的沖突；避開學生寒暑假，在其他時間為社會專業(yè)團體提供比賽、訓練的場地和設施。將其辦成自力更生的項目。統(tǒng)一協(xié)調這三個部門之間的任命關系，使其相輔相成，共同發(fā)展。未來將變得越來越光明，走上規(guī)范化穩(wěn)健發(fā)展的道路。

7、萊凱公司根據(jù)上述資料，你認為萊凱公司應當采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應具備什么條件？

答：該公司應該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。目標集中化戰(zhàn)略應具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大?！锇咐治?宜家出走馬甸變臉宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發(fā)展趨勢。馬甸曾經被北京市商委規(guī)劃為北京市十個商業(yè)中心的一個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。據(jù)了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價值。宜家出走可能基于三個原因：一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經營需求；二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。商業(yè)和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區(qū)域的商業(yè)或商務價值的新陳代謝。宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區(qū)域真正的商務和商業(yè)價值。（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識。（2）根據(jù)上述資料談談你對戰(zhàn)略實施的認識。參考答案：（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業(yè)主要是為了降低成本。（2）戰(zhàn)略是由一定的產品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調整?！锇咐治?俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人認為，牛群運輸費用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領先者。問題（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。（2）.結合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實施條件。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？參考答案：（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價值鏈重構和低成本策略。（2）.結合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實施條件。答：價值鏈重構要求根據(jù)價值的業(yè)務流程進行重組，要求把價值生產過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實施條件是：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化；實現(xiàn)產品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產品的方式相同；消費者的轉換成本很低；消費者技有較強的降價談判能力。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？答：在實施低成本戰(zhàn)略的同時，我還會優(yōu)先選擇差異化戰(zhàn)略、收購戰(zhàn)略等。（答題要點可以展開，只要戰(zhàn)略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰(zhàn)略不給解釋的減半給分。）▲★案例分析3中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。平安的企業(yè)使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創(chuàng)新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。請你回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內容勾畫了企業(yè)的經營哲學？（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？參考答案：（1）企業(yè)生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（2）對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”?！锇咐治?針對房地產市場的現(xiàn)狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發(fā)商只替富人建房”理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的?！案F人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。問題：（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？（3）根據(jù)上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？參考答案：（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場?！锇咐治?某食品企業(yè)主要有三種產品，主要在北京地區(qū)生產和銷售。該企業(yè)最近有以F幾件事需要處理：1．聘請專家對企業(yè)存在的問題進行了診斷，專家發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部的生產流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產流程進行改造。2．目前三種產品的銷售情況不錯。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現(xiàn)了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數(shù)量出現(xiàn)差錯現(xiàn)象，一些客戶有些怨言。3．食品屬于時限性很強的產品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。該企業(yè)的物流配送—直是一個大問題。有一家專業(yè)的物流企業(yè)希望能利用自身的專業(yè)化優(yōu)勢來承擔企業(yè)的物流配送任務。4．企業(yè)目前的產品的目標顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業(yè)應專門開發(fā)針對兒童和針對白領階層的高檔次的營養(yǎng)食品。請你就上述幾個事件，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關的問題，哪些不是，并說明你的理由。參考答案：某食品企業(yè)主要有三種產品，主要在北京地區(qū)生產和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：1．這不屬于戰(zhàn)略問題，岡為它不涉及長遠的生存與發(fā)展問題，不改變企業(yè)的產品布局，同時問題已經清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。2．不屬于戰(zhàn)略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。3．屬于戰(zhàn)略問題，因為物流涉及到企業(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業(yè)的高層領導來認真思考并決策，短期內難以作出準確的回答。4．屬于戰(zhàn)略問題，四為它要解決的是產品與市場格局的變動，涉及到企業(yè)未來的產品結構和經營力式，是—個比較難以迅速作出是或否的問題。(注：判斷不正確，但理山充分能閂圓其說的，酌情給分)★案例分析6下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析，請你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機油為主的公司。該公司負責美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區(qū)的銷售以及相關的業(yè)務開展和售后服務。該公司把產品批發(fā)到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關的技術支持服務。公司代理的兩種產品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。從企業(yè)開展業(yè)務來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區(qū)。同時，產品也根據(jù)不同的車型在速度級別、花紋設計上有所不問。在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區(qū)域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈。因為它畢竟還是消耗品且政府正提倡個人購車，有些機構也為個人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機油的品質要求也就越來越高?，F(xiàn)在北京道路建沒不斷加快。例如五環(huán)路的建設通車，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個好的前景，不過隨著產品在市場上份額的不斷擴大，不可避免的也會產生價格的競爭，銷售數(shù)量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產品的利潤在下降。企業(yè)目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經銷商各個職能的分工相當明確。它在市場開發(fā)的過程中和經銷商密切配合。例如在經銷商的業(yè)務人員開發(fā)客戶的同時，米其林辦事處的區(qū)域業(yè)務員也會參與進來及時地了解客戶的意見并反饋到公司。根據(jù)不同客戶輔助經銷商的業(yè)務人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環(huán)節(jié)。米具林輪胎在區(qū)域銷售和價格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進入十國市場的這幾年里，市場占有率穩(wěn)定地增長，樹立的品牌形象也很好。雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區(qū)從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據(jù)中國路況，在技術上進行著改進，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產能力和新產品的開發(fā)來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因為服務做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因為在巾場的競爭中有很多品牌輪胎的利潤已經很低。固特異輪胎的另一家經銷商在北京地區(qū)的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰(zhàn)，因為每一家零售店不只銷售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領市場。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進入這個價格戰(zhàn)，資金不足就很難支持增長了。參考答案：長處：1.分析了一個宏觀關鍵田素———科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。2．明確指出了企業(yè)的兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當?shù)?，這一點值得其他同學借鑒。不足之處：1．對外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。2，對行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。3．該公司有兩種業(yè)務雖然都與汽車有關，但產品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現(xiàn)狀，特別是技術方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。(注：長處和不足之處說出其中的五個方面即可在35分以上給分)★案例分析7悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務，特別是戶外廣告業(yè)務和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業(yè)務仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務，悅來創(chuàng)始人只好下令關閉企劃公司。問題：（1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？參考答案：（1）這是一種不相關的多元化。（2）雖然贏利，但與集團公司的戰(zhàn)略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。★案例分析8海濱賓館海濱賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。海濱賓館近年來業(yè)務沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。財務方面，上一年度賓館營業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言，這個數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營業(yè)額由以下幾部分組成：海濱賓館％旅館業(yè)％食品4941住房1621飲料2833其他45100％100％很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多?？蛠碜赃h離10公里外的城市。度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經營效益很好。青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。問題：（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應對張經理面臨的狀況？（3）如何開展該戰(zhàn)略？參考答案：（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。（2）聚焦化戰(zhàn)略。（3）以食品提供為核心，展開旅館經營。具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業(yè)務考慮分包出去?！锇咐治?泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運業(yè)的化身。經過50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。1927年，美國的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。1980年，泛美航空公司進行技術改造，淘汰老舊費油的20架B707客機，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機。但就在此時，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機的單位飛行成本，都明顯比新機種高得多，泛美公司為此后悔不迭。為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運財產。但盡管采取了“拆東墻補西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月開始的美國經濟衰退和接著爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。問題：（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？參考答案：（1）隕落原因：主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對ＰＥＳＴ分析預測失誤。一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術改造決策選擇失誤。二是美國處于經濟衰退期，市場蕭條。三是在企業(yè)快速成長時，忘記了可能存在的財務危機。（2）啟示：首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰(zhàn)略方案的選擇對企業(yè)的成長是非常重要的。最后，當戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時，必須進行果斷的戰(zhàn)略調整?！锇咐治?0如何以弱勝強1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取"領導性競爭地位"。對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲備就足夠買下4個以上的Intuit（1994年，該公司的市價僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產品"Money"。但在這樣的強弱對抗中，"小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。問題：（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？參考答案：（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務方向集中于財務軟件市場。（2）首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次Intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。案例1.海爾的崛起海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國六家首批技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：A.美國海爾人：當日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么"順"？金昌順經過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當"海爾焊接大王"。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了"釘子"，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說："發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！"金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。C.這位員工的上級應負責什么責任！1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為"變成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。問題：請從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。答案要點：海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經營企業(yè)總的指導思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經營策略和各種規(guī)范制度等。案例2.阿迪達斯與耐克在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創(chuàng)新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領導者，占有運動鞋市場的26%的份額。耐克公司的成功源于它強調的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的后果：內部優(yōu)勢：阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢（敢于在材料和技術上進行試驗），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費者偏好引發(fā)對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發(fā)展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。內部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊伍壯大、研究開發(fā)項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）機遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業(yè)風向轉變的開始。而對于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰(zhàn)略調整。90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發(fā)出的機遇信號。因此，阿迪達斯管理當局應在原優(yōu)勢基礎上，首先對企業(yè)的戰(zhàn)略進行大的調整，順應消費偏好的變化，開發(fā)多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓、招募專門有經驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態(tài)度，使整個組織緊隨環(huán)境變動的脈絡。[案例3]“老牌”企業(yè)的競爭海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。C市100公里內有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓。省內啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內部的管理問題。該公司過渡強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到沖擊，金杯公司強入零售網點不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢？[問題]（1）運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（2）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？（3）海清啤酒應采用什么用的戰(zhàn)略？分析：1、運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（1）優(yōu)勢S：產品市場占有率高（市內：95%以上；全?。?0%以上）；有一定的生產加工能力；（2）劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產品沒有特色；（3）機會O：擁有很高的客戶群，產品在當?shù)負碛幸欢ㄓ绊懥?；?）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。2、評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：（1）營銷是其在競爭中的主要弱點（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷”。答題時不用寫），加強營銷正是提高本身競爭能力的關鍵和核心之所在。（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強調銷售”。答題時不用寫）（3）不能針對啤酒銷售特點（案例中原話：“省內啤酒市場的特點是季節(jié)性強，………，金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，……，作為快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，…………，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食?！薄４痤}時不用寫）。（4）忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。（案例中原話：“……，啤酒的分銷網絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，…………，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食?！?，銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁”。答題時不用寫）。3、海清啤酒應采用的戰(zhàn)略：（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。（2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標市場開發(fā)品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。[案例4]網代的發(fā)展戰(zhàn)略網代公司是一家依靠新技術起家的剛成立的高科技小企業(yè)（說明是新興產業(yè)）。它依靠的是一種叫做合作過濾器的技術（優(yōu)勢1：公司有核心技術），這種與國外“螢火蟲科技”相仿的技術，原理是通過“過濾器”功能，允許用戶建立一個代理，然后不斷細化網代對客戶的認識。當用戶在互聯(lián)網上進行瀏覽，尋找自己所需的資料，或者適合自己品味的信息的時候，他可以攜帶他的“網代通行證”。當遇到支持“過濾器”功能的站點的時候，他就可以獲得相關的介紹和建議。另一個重要功能是，通過在過濾器上建立代理，用戶的興趣愛好會被自動檢索分類，這樣，趣味相投的人將會分享他的愛好，組成志同道合的虛擬小社區(qū)。（優(yōu)勢2：產品定位）網代公司對這種技術將在全國風靡很有信心，一些風險投資商也這么認為，因此注入了大批研究和開發(fā)基金。但是產品面世后，感興趣的人很多，但是試用者在使用一段時間后發(fā)現(xiàn)了很多不方便的地方，最主要的有兩個：第一，是支持這種過濾器技術的站點并不是很多，這使得很多時候，用戶找不到適合自己的信息。他們說用網代的過濾器，還不如使用搜索引擎。第二，這種技術仍然不夠強大和細化，特別是不夠靈活。用戶對過濾器提出了更高的智能化要求。（劣勢：產品不成熟）顯然市場反饋并不讓人鼓舞，投資者們開始動搖。這時，網代公司集中技術精英，對過濾器技術進行了全面升級，使之強大和豐富了許多。（優(yōu)勢3：產品趨于成熟）在一場演示會上，網代公司的演示說明吸引了一家大型跨國公司的目光，它的代表希望雇用網代公司，利用它的過濾器技術，長期從事市場信息采集和分析工作，條件是網代不再對市場其他客戶使用這種過濾器技術。公司的股東們?yōu)榫W代的前途展開了激烈的爭論。一些投資者認為應該接受那家大型跨國企業(yè)的優(yōu)厚條件，原因是這種技術正在迅速走向成熟，網代在演示會上就發(fā)現(xiàn)了許多模仿者的身影，他們通過模仿節(jié)約了成本，在爭取公眾市場上更有價格優(yōu)勢（威脅1：模仿者）。雖然現(xiàn)在網代的技術領先一步，但未來如何很難說。另一部分投資者則堅決反對將網代變成一個數(shù)據(jù)采集和分析商。他們堅持說，只要持續(xù)不斷地革新，就能在技術上保持領先，更重要的是，網代在這個市場上已經有了先聲奪人的品牌聲譽（優(yōu)勢3：有品牌效應），現(xiàn)在關鍵是迅速擴大支持過濾器功能的站點。在一份權威調查中，他們已經發(fā)現(xiàn)有90％以上的網站愿意支持這種技術以得到更多的點擊率（機會：有需求）。他們認為，網代只要再花些錢為這些站點革新設備，就能讓公司迅速發(fā)展。但是他們也承認過濾器技術已經迅速普及，很多其他模仿者的競爭力在迅速接近。（威脅2：市場成熟快）你對網代未來的發(fā)展有什么看法呢？分析：網代公司從事的是新興產業(yè)，具有五個基本特性：不確定性、風險性、相對優(yōu)勢性、一致性、新企業(yè)的建立及分裂。對網代公司來說，產品具有一定的市場定位，市場有一定的需求，經過升級，產品逐漸得到了認可。1、如果接受條件，網代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件，但這是一種典型的急功近利行為，不利于激發(fā)創(chuàng)新能力，對企業(yè)長期發(fā)展不利，如失去市場。2、如果不接受條件，將面臨市場的激烈競爭。不確定性使風險性加大，因此，未來的發(fā)展需要（1）過濾器是網代公司賴與生存的核心產品，繼續(xù)加大投入，使產品盡快完善和成熟；（2）加強對知識產權的保護。（3）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢，擴大支持過濾器功能的站點。（4）降低成本。網代公司還是有所作為的。（本案例可以用新興產業(yè)的知識或研究開發(fā)戰(zhàn)略的知識解決，這類題彈性較大，可用“五力”和SWOT分析工具進行分析。）[案例5]民營企業(yè)發(fā)展轉型期的戰(zhàn)略與變革經過12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的恒達集團已具備了堅實的競爭實力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，（優(yōu)勢1：實力強）并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。（市場增長率快，為金牛企業(yè)）制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團的兩大支柱產業(yè)。制藥公司設備先進并擁有數(shù)個基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤穩(wěn)定。輕工方面市場需求增長很快，產品嚴重供不應求，但該行業(yè)市場進入壁壘較低，生產廠商眾多，競爭激烈。（多元化經營，但發(fā)展不平衡）公司目前的困難直接體現(xiàn)在：融資困難，公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業(yè)基礎，但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問題以成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸；人員問題，公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進、培訓、激勵機制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內難以突破。（劣勢：融資困難、人員問題）李先生意識到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉型，完成對老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此他希望在以下幾方面著手進行企業(yè)變革，使企業(yè)在更高的層次能有進一步的發(fā)展。1.公司戰(zhàn)略的制定：方法和框架2.公司高層的平穩(wěn)順利調整和人力資源系統(tǒng)的構建3.符合公司實情的資本運作思路請你對上面三個問題提出你的看法。分析：1、公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。三個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的動態(tài)過程。其中，戰(zhàn)略分析主要包括內外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標的設定；戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評價與選擇；戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制。2、民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優(yōu)勢。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。

因此，用人機制有待進一步健全和規(guī)范：（1）營造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準則。（2）人力資源管理機構