如何做好一名中層主管課件

如何做好一名中層主管——角色認知如何做好一名中層主管——角色認知1管理層次與職能計劃組織者決策者監(jiān)督執(zhí)行者高層領導中層主管一線主管為什么干什么如何做何時做管理層次與職能計劃組織者決策者監(jiān)督執(zhí)行者高層領導中層主管一線2如何做一名出色的主管角色認知目標管理績效管理計劃管理授權年終績效評估員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡時間管理自我認知管理好部屬溝通解決問題在職輔導管理好自己人員管理激勵團隊管理如何做一名出色的主管角色認知目標管理績效計劃授權年終績效評估3知道如何做一名好主管很容易但真正成為一名好主管卻很難知道如何做一名好主管很容易但真正成為一名好主管卻很難4我們誤讀了世界,卻還說它欺騙了我們。

——泰戈爾

如何做好一名中層主管5

一個人，重要的不是你的專業(yè)技能，不是你的社會經驗，而是你的思維方式和思考能力?！芸恕ろf爾奇

6思維決定行動;行動養(yǎng)成習慣;習慣影響性格;性格決定命運。正確角色認知是做好主管的基石思維決定行動;正確角色認知是做好主管的基石7角色認知中層主管的三大角色認知角色認知中層主管的三大角色認知8角色二：作為同事的主管角色三：作為上司的主管角色一：作為下屬的主管中層主管的三大角色角色二：作為同事的主管角色三：作為上司的主管角色一：作為下屬9角色二：作為同事的主管角色三：作為上司的主管角色一：作為下屬的主管角色二：作為同事的主管角色三：作為上司的主管角色一：作為下屬10作為下屬的角色——職務代言人作為下屬的四項職業(yè)準則：準則一：你的職權基礎是來自于上司的委托或任命準則二：你是上司的代表，你的言行是一種職務行為準則三：服從執(zhí)行上司的決定準則四：在職權范圍內做事作為下屬主管常見的錯位：

錯位一：民意代表錯位二：領主錯位三：向上錯位錯位四：自然人作為下屬的角色——職務代言人11角色一：作為下屬的主管作為下屬的角色—職務代理人主管也會是某些人的下屬，準確認知自己作為下屬的角色是什么，是主管第一個基本功。主管的產生：—分工個體戶是沒有下屬的；主管是職務代理人，是上一個層級的“替身”。

角色一：作為下屬的主管作為下屬的角色—職務代理人12要通過“委托—代理關系”大大提高組織效率，前提就是作為代理人，也就是作為各個層級上的主管，必須準確認知自己的角色。發(fā)揮自己職業(yè)的特點，發(fā)揮自己作為某一個方面專家的優(yōu)勢，從而大大提高組織的效率。要通過“委托—代理關系”大大提高組織效率，前提就是作為代理人13作為下屬的四項職業(yè)準則：我們看到你既然是“職務代理人”，那么你的角色其實很清楚，也就是在你角色上，你必須遵循以下職業(yè)準則：四項職業(yè)準則準則一：你的職權基礎是來自于上司的委托或任命；準則二：你是上司的代表，你的言行是一種職務行為；準則三：服從執(zhí)行上司的決定；準則四：在職權范圍內做事。作為下屬的四項職業(yè)準則：我們看到你既然是“職務代理人”，那么14準則一：你的職權基礎是來自于上司的委托或任命，你對上司負責

我們作為一個職務代理人，我們職權的基礎是來自我們上司的委托和任命，離開上司的委托和任命，我們什么也不是。我們之所以能夠給下屬發(fā)號施令，能夠在自己的職責范圍內進行管理，法定的權力的基礎就是來自上司的委托和任命，誰任命你或者你對誰負責，這件事是統(tǒng)一的，當你的上司委托你或任命你時，那你就應該對你的上司負責，這一點是非常明確的。準則一：你的職權基礎是來自于上司的委托或任命，你對上司負責15準則二：你是上司的代表，你的言行是一種職務行為既然你是作為上司的職務代理人，那么你就等于是他的代表，在職責范圍內，去代行他的職責，在這種情況下，你在職責范圍內的言行都是一種職務行為，也就是你代表了你的上司或者代表了你的公司。也就是說，當你對下屬發(fā)表言論，或者是對下屬的某些行為做出評價、處理的時候，其實你不是代表你個人，你代表的是一個組織或者是你的上司。準則二：你是上司的代表，你的言行是一種職務行為既然你是作為上16準則三：執(zhí)行上司的決定作為一名主管，其中很重要的一點就是要堅決執(zhí)行公司或上司做出的各項決定。一旦決定做出，那么就要堅決地貫徹和落實，即使我們對上司的這項決定有些自己的看法，但是上司一旦決定，無論我們有什么樣的看法和建議，都要首先堅決地去執(zhí)行。不能打折扣，也不能想在自己的“一畝三分地”改變一下，覺得不符合我的實際，我就不執(zhí)行，或者變通執(zhí)行，這都不是不行。準則三：執(zhí)行上司的決定作為一名主管，其中很重要的一點就是要堅17另外，作為主管，如果你的想法與上司的想法不一致的時候，你怎么辦呢？如果你認為你上司的想法很明顯的不合理，或者很明顯的有重大漏洞或問題，會對業(yè)務造成重大損失的時候，你怎么辦呢？是執(zhí)行還是不執(zhí)行？請注意：這時候你要堅決地執(zhí)行。作為更高一層主管，掌握的信息更多，經驗相對也多，你的上司重大錯誤或是決定的錯誤的概率更低，而由于我們不執(zhí)行或者不落實決定，而造成的危害概率更高。我們和上司之間如果有什么分歧，或者上司的想法不對，在上司沒有做出決議之前我們可以和上司商討，可以去說服，可以去建議，但是上司說：“決議已做出，還有什么問題嗎？”這時候，我們任何都是沒有意義的。我們作為下屬應該說：沒有了，堅決地完成。然后在執(zhí)行的過程當中，如果我們對這些還有自己的看法的話，我們可以通過拿出一些證據(jù)來逐步影響我們的上司，以便使上司能夠采納我們的建議，最后做出更為正確的決定。另外，作為主管，如果你的想法與上司的想法不一致的時候，你怎么18準則四：在職權范圍內做事作為一名職務代理人，很顯然我們要盡職盡責做好我們職責范圍內的事情。這里所說的盡職盡責，其基本意思就是我們要按照我們委托人的期望去做事情，要為了組織目標去做事情。在職權范圍內做事，還意味著作為職業(yè)經理人首先是要做職權范圍內事情，也意味著超越自己職權范圍內或不是你職權內的事情，除非公司提出特殊的要求，除非和自己的職責履行有密切的關系，否則的話，我們不去介入。雖然說，在一個公司里面，有很多的事情，我們都很關心，很多事情我們也想過問，但是我們要明白，我們職權范圍是什么。我們要明白，企業(yè)之所以需要我們，就需要我們做好屬于自己的事情，其他人的事情，那么由其他人去，或由其他人去做好。只有在這種前提下，我們首先做好自己職責范圍內的事情后，才可能實現(xiàn)很好的協(xié)作。如果連自己的事情都做不好，還天天替別人操心，那就是角色錯位了。準則四：在職權范圍內做事作為一名職務代理人，很顯然我們要盡職19作為下屬職業(yè)經理常見的角色錯位作為一名下屬，在企業(yè)經常出現(xiàn)錯位現(xiàn)象，由于這些錯位，影響到了很多人自己在企業(yè)作用的發(fā)揮，自己做了很多事情，卻沒有得到別人的應有的評價和肯定。錯位一：民意代表錯位二：領主錯位三：向上錯位錯位四：自然人作為下屬職業(yè)經理常見的角色錯位作為一名下屬，在企業(yè)經常出現(xiàn)錯20錯位一：民意代表有些主管人，往往把自己錯位成民意代表，好像他是部門、他是公司群眾選舉出來的領袖，代表民意。當公司制度推行時、當公司制定什么目標時、當公司有什么思路的時候、當公司什么制度、什么工作與下面員工或群眾的意見或想法不一致的時候，有些人往往以民意代表的身份出現(xiàn)，代表自己的部門、代表自己公司的群眾意見，要和上司談談。這個時候，很人主觀愿望是良好的，為什么呢？他們要關心他的下屬，要替他們的下屬向上級反映情況，反映來自基層、來自群眾的呼聲，很多人主觀愿望是好的，但是，由于沒有正確認知自己的角色，因而發(fā)生了角色的錯位，結果不但沒有很好的履行自己的職責，其實也沒有很好地反映來自員工的呼聲。我們應該很清楚，我們在企業(yè)當中不是民意代表，不是群眾選舉出來，實際上如果你的員工或者你的下屬他們要真正選舉民意代表或者領袖的話，也許選的根本不是你，之所以他們愿意和你談，之所以愿意把想法告訴你，只不過你被你的上司任命在這個職位罷了，如果你沒有被任命在職位上，你沒有被任命某某經理，那么其實你的下屬很可能有想法、有意見也不和你談，為什么呢？和你談沒有用。錯位一：民意代表有些主管人，往往把自己錯位成民意代表，好像21如果你的下屬真正有些呼聲、有些想法、反映給你的時候，你怎么辦呢？作為職務代理人，作為上司的“替身”，你應該怎么來處理呢？你代表公司、代表你的上司，對于來自己群眾的呼聲，從代表公司的利益予以解釋或者說予以說明。你不應該是一個“二傳手”，當你的下屬跟你說公司最近考核辦法不合理，你不應該作為同情者，跟著一塊罵，表示同情，或者說保持沉默。你作為一個職務代理人，當下屬對考核制度覺得不合理，希望通過你反映情況時，你應該代表公司解釋。如果你的下屬真正有些呼聲、有些想法、反映給你的時候，你怎么辦22錯位二：領主有不少的主管，往往把自己錯位成就像封建王國的領主一樣。自己在某一個地方，某一個部門，或者某一公司呆得時間一長，就認為這一畝三分地是自己的了，自己一畝三分地的事情自己說了算，自己一畝三分地的人、財、物誰也不能動，都要自己決定才行，往往時間長了就在自己部門形成風吹不進，針插不進的局面。一些人，當公司上級向自己要調入一個人的時候，他往往不同意。為什么，他認為調節(jié)我的人了，用我的人，影響我的工作。當自己部門需要公司的資源配合的時候，需要資源共享的時候，需要資源信息的時候，往往不同意，甚至和自己的上司頂著干：你要調我的人，調我的資源影響到我的工作怎么辦，誰來負責？往往以責任的名義來和上司談一談。如果其他職能部門要對自己的部門進行管理或者說是進行協(xié)調，他們都還不同意，這個事情我不同意，不能辦。錯位二：領主有不少的主管，往往把自己錯位成就像封建王國的領主23有些經理往往對自己一畝三分地，需要資源時往往找上司哭聲窮，向上司去要，為自己爭利益，爭資源，爭政策；而有好處之后，盡量給自己留下，不讓別人知道，甚至有自己的小九九、小算盤、小金庫、小政策。這樣做實際上就是把自己看成了封建王朝的君主，把自己的部門和公司、董事會對立起來了，這樣角色就錯位了。這種情況，是由三種情況引起的：有些經理往往對自己一畝三分地，需要資源時往往找上司哭聲窮，向24

也就是善意地想把工作做好，善意地為公司做工作，結果客觀上形成了領主錯位。有些主管，當上級主管定了目標，給他制定了一個戰(zhàn)略或者一個計劃的時候，往往把計劃、目標不當作一回事，在實際工作當中仍按照自己的想法去做，他認為你定就定，由于你對我的業(yè)務不懂，其實你定的這些很不合理，也許我做得比現(xiàn)在還好，你定就定，我說服不了，但在實際工作中我還是按照我的想法去做，對我的工作，對我的客觀實際最了解，在實際工作中我還是按照我的想法去做，最后出了成績，你們還不認可嗎？你們還不是為了公司的利益，還不是為了把工作做好嗎？我把工作做好了，不就行了嗎？那么這種想法出發(fā)點確實是好的，但實際的結果往往是不好的，為什么呢？第一種：有些主管往往是善意者也就是善意地想把工作做好，善意地為公司做工作，結果客觀上形25我們要想一想，作為一個委托人，不管委托人是哪個層級，那么他之所以設立我們這個職位，之所以需求我們這個主管，是做什么呢？是實現(xiàn)他們的意圖，還是實現(xiàn)我們自己的意圖呢？顯然他們作為委托人，我們作為代理人，目的是要實現(xiàn)他們的意圖。就相當于我作為一個當事人去請一個律師，而我希望那個律師是幫我打官司，實現(xiàn)我的意圖，在這時候，我們要實現(xiàn)的就是上司的意圖，離開了上司的意圖，離開了上級的目標或者他們所做的計劃，我們的價值是不存在的。我們要想一想，作為一個委托人，不管委托人是哪個層級，那么他之26注意我們應該清楚：作為一名主管，不管我們的主觀愿望是多么的美好，對公司來說我們作為一名下屬，我們必須去實現(xiàn)上司的意圖，也就是說實現(xiàn)組織的意圖，而不是實現(xiàn)我們的意圖，不管我們的愿望是多么的善意。注意27第二種：是無意的

也就是說有一些經理人，無意當中錯位成領主。這種無意主要是由以下兩個方面造成的：第二種：是無意的也就是說有一些經理人，無意28第一：由于公司的授權。

當上司把一個公司或部門交給一個主管的時候，這個主管就認為既然你給了我相應的授權了，既然委托我，那么這個部門或者公司應該我說了算，只有樹立了我的權威，才能將這個部門或者公司管理好，才能夠保持良好的運轉，所以，一些主管對于上司或者對于其他職能部門的要求，工作上相互配合，或者管理上監(jiān)督等等，有時候是很反感的，往往認為是給自己的工作添麻煩，或者是和自己過不去等等。第一：由于公司的授權。29第二：由于考核所帶來的。我們知道現(xiàn)在很多企業(yè)考核實行的是目標管理的方式，有的搞的是“類承包”的方式。有些主管當實行目標管理的時候，認為你現(xiàn)在給我制定一個目標，最后向我要這個目標，向我要最終一個結果，那么你給我設定了目標，你就不用管理我了，你最后只要跟我要這個結果就可以了，我最后給你這實現(xiàn)了這個結果就可以了，我怎么去做、怎么實現(xiàn)、人怎么管，都由我來安排，那么你就不用管了。第二：由于考核所帶來的。30

在些“類承包”的考核中，考核是二次分配方式的或者是切塊式的，也就是公司對部門或分公司進行考核，根據(jù)考核結果將獎金或績效工資二次分配到部門或分公司，二次分配的方法造成公司很多部門“類承包”了一個基數(shù)，在我的承包期（考核期）內你不能管我，也不能調我的資源、我的人，不能動我的政策，制度也不能動。在些“類承包”的考核中，考核是二次分配方式的或者是切塊式的31我們可以看到當很多公司推行新的制度的時候，各個部門或者分公司，他們都會有很大的抵觸，認為這樣做在很大程度上影響我目標的實現(xiàn)，影響到我承包的基數(shù)，影響到我的獎金和我的績效，那么，這個事由誰來負責？這就是在客觀上形成一種領主的傾向。很多主管這樣的錯誤是無意的，客觀上造成了很多負面的不良影響。我們可以看到當很多公司推行新的制度的時候，各個部門或者分公司32

雖然公司給了我們部門、分公司等等，而且定了一個目標，但是，為什么要實現(xiàn)這些目標，其實還是要為實現(xiàn)組織的目標，這點我們要清楚的，上級需要抽掉我們的人的時候，組織目標需求調整的時候，公司的資源需要重新安排的時候，我們首先去支持和服從上級的意圖。當其他相關部門需要配合的時候，需要做出某種犧牲。其次是某種配合。我們的順序是首先實現(xiàn)組織的目標，促進公司總體目標的實現(xiàn)；其次是實現(xiàn)我們自己的目標。這點不能反。雖然公司給了我們部門、分公司等等，而且定了一個目標，但是，33注意我們作為一個經理，應該首先明白我們既然是“職務代理人”，我們的使命，主要是為了實現(xiàn)上級目標，或者是為了完成組織目標。注意34第三種：有意的。

有些人是有意識的把自己錯位成領主，過多考慮到自己的利益，考慮到自己的個人利益和自己部門的利益，時間一長個人利益至上、部門利益至一，只要是誰影響到我個人的利益，影響到我部門的利益，也就是小團體的利益，他是絕對不允許的。如果公司的新制度與他個人利益或者小團體的利益相沖突的時候，就以“我們有我們的實際困難，我們有我們的具體情況”等等的借口來作為一個擋箭牌，使得公司的很多目標在他那里就落實不下去了，公司的想法就在他那里中斷了，難以貫徹了。第三種：有意的。35其實我們都知道一個公司里面有很多主管人往往以自己的部門或公司有很實際困難為由，對公司定的很多東西采用拖延甚至不去理睬的方式，造成很多公司上面選定了套東西，而下面實行的卻是另外一套東西，即所謂“兩張皮”的現(xiàn)象。對于這種情況，很多主管人認為是正常，認為我們有我們的實際問題，我們有我們的實際情況，往往以這種心態(tài)來處理事情。其實我們都知道一個公司里面有很多主管人往往以自己的部門或公司36其實這就是典型的“領主”傾向，這種典型的“領主”傾向將大大影響公司整個管理，使得公司的整個管理效率大大降低。一個規(guī)范的企業(yè)，是絕對不容許這種情況的。作為一名主管人，如果你有這種傾向的話，你就快當?shù)筋^了。一次次強調你部門的利益，一次次地因為你部門的特殊情況表示拒絕或不去執(zhí)行的話，上司的看法是什么？一次兩次你的上司會原諒你，理解你，甚至說他沒有心思和精力去管你。但是，你要想到：你在你上司面前犯了一個很難原諒、長期蒙上陰影的錯誤。這樣，對你作為一名職業(yè)經理人、對組織目標，實際上都是非常不利的。其實這就是典型的“領主”傾向，這種典型的“領主”傾向將大大影37錯位三：向上錯位有一些主管常常出現(xiàn)一種向上錯位的傾向。也就是：自己的“一畝三分地”沒有經營好，或者說是在管理自己部門或自己公司的時候往往操一些屬于高層的心、其他部門的心。我們往往聽到一些經理人在下面議論，公司高層最近怎么樣了，董事會最近怎么樣了，其他部門最近怎么樣了。公司制度出臺的時候，他們就會議論哪里哪里不合理等等，什么事情都沒有征求我們的意見，大家也沒有討論等等。往往有些事情不屬于自己決策權限上的事情，還向老總說沒有征求自己的意見。有些不屬于自己管的事情，在下面議論紛紛，橫加指責。很多是屬于自己上司的事情，自己上司決定的事情，自己上司他應該管的事情，有些下屬自己天天瞎操心，替古人擔心，替上司操心……錯位三：向上錯位有一些主管常常出現(xiàn)一種向上錯位的傾向。也就是38這種現(xiàn)象從產生來講，很多人可能也是好心。往往認為我們是企業(yè)的主人，我們既然在這個企業(yè)做事情，我們當然要替企業(yè)操心，關心企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的命運和我們聯(lián)系在一起了，所以企業(yè)的一舉一動我們不得不關心。這種現(xiàn)象從產生來講，很多人可能也是好心。往往認為我們是企業(yè)的39這個出發(fā)點是好的。關心企業(yè)的發(fā)展，關心自己在企業(yè)的發(fā)展，關心企業(yè)的命運等，出嫁點是對的。但是，我們應該怎么來關心？替上司擔心，天天想上面的事情怎么做，在下面評論、在下面議論。是當一個旁觀者呢，還是通過正常渠道討論，獻計獻策呢？這個出發(fā)點是好的。關心企業(yè)的發(fā)展，關心自己在企業(yè)的發(fā)展，關心40作為一個主管應該知道一個基本原則，就是我們常說的“位置決定觀點”，或者用句丑話“屁股決定腦袋”，坐在什么位置上，你就應該說什么位置上的話，辦什么位置上的事情。超出你的位置，超出你職權范圍內的事情，你沒有權力隨便地議論，你應該保持沉默。作為一個主管應該知道一個基本原則，就是我們常說的“位置決定觀41比如公司高層的事情，你認為公司高層最近定的一個戰(zhàn)略、定的一個制度你認為不合理，這只是你個人的一個想法，對于你上司的想法你能了解多少？對公司各個方面你能了解多少呢？我們很難了解的很多，所以即使我們有一些想法、一些看法，認為公司定的不合理，我們也要從理解的角度去看待，而不是從反感的角度或者從我們認為怎么樣的角度去理解。比如公司高層的事情，你認為公司高層最近定的一個戰(zhàn)略、定的一個42注意我們作為主管，不能超越自己的職責和權限，去說不該說的話，去做不該做的事情。對于公司的事情，對于上司的事情，對于其他部門的事情，我們不能隨隨便便在下面議論，隨隨便便在下面評頭論足，隨隨便便談論自己的想法。如果我們真想向上司貢獻我們的想法的話，我們應該通過正常的渠道，談出我們的想法，我們的建議，如果別人能聽得進去是件好事，如果聽不進去，我們也不要感覺不舒服。那是別人所管轄的事情，作為旁觀者只是一個建議，只是一家之言，對于不同意的，也要堅決服從和執(zhí)行。這是我們的本分。注意43錯位四：自然人有很多主管往往把自己錯位成“自然人”。也就是，本人我們是“職務代理人”，我們作為上司的“替身”或者職務代理人去管理公司或者一個部門，我們的言行都是一個職務行為，但是有些經理人卻往往把自己的言行錯位成自然人的行為，這里，有好幾種情況：錯位四：自然人有很多主管往往把自己錯位成“自然人”。也就是，44第一種表現(xiàn)：同情在部門里，或在私下里，當下屬以及其他人抱怨公司的制度、措施、計劃時，有的經理跟著一塊罵，表示同情。第一種表現(xiàn)：同情45第二種表現(xiàn)：沉默以某種方式沉默，既不同情，也不反對。第三種表現(xiàn)：反對公開站出來反對大家的這種議論。第二種表現(xiàn)：沉默46第四種表現(xiàn)：支持隨后充當“代言人”（民意代表）向公司高層反映。這四種表現(xiàn)，充當“民意代表”是錯誤的，這在“誤區(qū)一”中已經做出說明，在后面的“作為上司的主管”中還要充分說明。公開站出來表示“反對”，需要勇氣，另外還需要分析事情的輕重和場合。第四種表現(xiàn)：支持47在四種表現(xiàn)里，充當同情者是最糟糕角色。原因是：—如果下屬們的議論是對的。對公司的發(fā)展是有益的，那么這時應當是大家意見的聽取者。或者說：正確的角色不是表示你和他們是“一條戰(zhàn)線上”的，而是不要急于表明自己的態(tài)度，不要急于評價，不要急于和大家所不滿的事情“劃界線”，而是采取中性的立場，鼓勵大家將自己的意見講出來?？傊m然說你也是雇員，但在這種場合下，你的角色自然而然地應當是代表公司聽取大家的意見，而不是同情者。在四種表現(xiàn)里，充當同情者是最糟糕角色。原因是：48—同情者的角色是模糊的。由于你是主管，如果你表示同情，下屬們可能的反應是：反應一：主管不錯，挺向著我們的。在這各反應下，下屬們將你與公司“劃清界線“了。他們不再把你看成是公司的代表，而是看成”咱們都是打工的“了。作為主管的你，得到的好處是：大家不把你當外我了（這正是許多主管所希望的）?！檎叩慕巧悄：摹?9反應二：認為你代表一些主管的看法，這樣，就會給下屬們造成一個錯覺：“公司的這項規(guī)定就是不好，你看，連X經理都不同意?！眴T工們如果認為主管層對一項規(guī)定都有不同看法的話，就會更加堅定自己的看法，顯然，將造成員工思想上的混亂。反應二：認為你代表一些主管的看法，這樣，就會給下屬們造成一個50反應三：認為你代表公司的觀點。更糟。大家會以為新考勤辦法問題很大，公司準備改呢。有的經理會這樣認為：我本來就是雇員、打工的嘛，我本來就和他們一樣嗎？我為什么不能表示同情？反應三：認為你代表公司的觀點。更糟。大家會以為新考勤辦法問題51其一，你完全可以在許多別的方面讓員工們把你當朋友，當自己人；其二，員工們之所以尊敬人、重視你，很大程度上是因為你是主管，你的職位高，說話分量重、影響大，說到底，你的這種影響是組織給予你的。一旦角色錯位，不履行和代表賦予你這種職位和影響的組織的意志，組織要你干什么？或者說，組織為什么還要給你這個職位？給你這種影響？員工還怎么尊重你？有一些主管，坐在某個位子上，有一種錯覺，以為自己很有能力，所以下屬們都聽自己的，都愿意給自己說心里話。其實，只不過因為你坐在那個位子上罷了。其一，你完全可以在許多別的方面讓員工們把你當朋友，當自己人；52其三，你要考慮：組織希望我們做些什么？你可以認為自己是雇員，但是，你作為中高級雇員的一個重要職業(yè)要求，就是隨時考慮：在這種情況下，公司希望我做些什么？或者說我的職責要求我做些什么？或者說，團隊的最大利益是什么？此外，還有一種情況，隨隨便便把自己的好惡在下屬、客戶表示出來。其三，你要考慮：組織希望我們做些什么？53注意首先我們去動手工作，其次在過程當中和我們的上司去溝通，一個目標的制定就相當于你和上司建立一個合約一樣，當這個合約沒有更改的時候，我們應該盡量去履行這個合約，去實現(xiàn)這個合約，然后在過程當中去影響你的上司，有可能的話讓他做出改變。在沒有做出改變決定之前，第一不應該在下屬面前抱怨；第二我們要堅決去做。這才是一種職務行為，這才是主管的本分。注意54你的上司怎么看你？1、主動向上司匯報你的工作進度——讓上司知道！2、對上司的詢問，有問必答，而且清楚——讓上司放心！3、充實自己，努力學習，才能了解上司的言語——讓上司輕松！4、接受批評，不犯兩次過錯——讓上司省事！5、不忙的時候，主動幫助他人——讓上司有效!6、毫無怨言的接受任務——讓上司圓滿!7、對自己的業(yè)務，主動提出改善計劃——讓上司進步！你的上司怎么看你？1、主動向上司匯報你的工作進度——讓上司知55單元二：作為同事的主管單元三：作為上司的主管單元一：作為下屬的主管單元二：作為同事的主管單元三：作為上司的主管單元一：作為下屬56★主管之間的關系——內部客戶關系★為什么不能把對方看成客戶★內部客戶原則的要點★內部客戶服務的四個特性★主管之間的關系——內部客戶關系57角色二：作為同事的主管主管之間是-------內部客戶關系主管在與自己平級或平行的主管面前是什么角色呢？最常見的說法：是同事。同事，應當沒有說錯。同事同事，一同做事。只要在一同做事，就可以說是同事。但是，這是一種相當含混不清的說法，不但沒有說清楚中層經理的角色，反而掩蓋了其中的問題。角色二：作為同事的主管主管之間是-------內部客戶關系58應當說，在公司里，主管之間的矛盾、沖突是最多、最讓頭疼的：一點小事情扯來扯去。恨不得過了三年了還不時翻出來說說，相反，其他部門對自己的幫助一點兒也不記得了。一件很重要的事情踢來踢去。明知這件事情對于對方的部門，甚至對整個公司來說都是十分重要、性命交關的，但還是一付公事公辦的樣子，非要搞清楚是誰的責任再說……應當說，在公司里，主管之間的矛盾、沖突是最多、最讓頭疼的：59本位主義。都只想本部門的事，關心本部門利益。一旦有“傷害”本部門利益的事情，馬上找這個找那個，多年的同事馬上變成“敵人”，橫眉冷對，甚至惡言相向。許多中層經理抱定的哲學是“事不關已，高高掛起”，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”。別人為自己做什么都是應當?shù)?。到財務部門報銷，你財務部的職責之一就是給各部門及時報銷費用。到工廠催貨，“你們廠子里的人干什么吃的？還要別人催？”讓銷售部催回款，“你們不催，我們可不管，反正將來又不用回款考核我們……”如果在公司里，我們相互把對方當作客戶？當成客戶看待是一種什么樣的角色？讓我們回顧一下酒店吃飯，別人如何對待我們的（當然，是我們認為滿意的酒店、滿意的服務）：本位主義。都只想本部門的事，關心本部門利益。一旦有“傷害”本60…剛走到門口，就有人將門拉開，說一聲“歡迎光臨”，然后領位小姐將你領到座位上，你坐下后，馬上有人問你喝什么茶，然后遞上毛巾，放好餐具…及時送上可口的飯菜，服務生就在不遠處，既不太近令人太別扭，又能及時發(fā)現(xiàn)你要什么并及時為你送上………剛走到門口，就有人將門拉開，說一聲“歡迎光臨”，然后領位小61再讓我們回顧一下，當有一位大客戶時，我們會做些什么：你會找一輛高檔的車，親自去機場迎接。如果人家來的是總經理或其他高級別的人，你會請公司老總出面，去接人家。然后給客人安排好下榻之處后，接客人來公司參觀。不等客人問起，你已經將宣傳品、產品樣品、試驗報告、權威機構認證、產品能夠給客戶帶來什么利益等等面帶笑容地、不厭其煩地一一介紹……然后，陪客人吃飯、休閑、觀光、想客人之所想，客人沒想到的，你可能早就想到了……再讓我們回顧一下，當有一位大客戶時，我們會做些什么：62可以看出，良好的客戶服務的特征是:◆充分了解客戶的需求◆及時、周到◆讓客戶滿意可以看出，良好的客戶服務的特征是:◆充分了解客戶的需求63為什么不能把對方看成客戶現(xiàn)在的問題是：既然大家都非常愿意他人將自己當作客戶，非常愿意享受其他經理給自己提供良好協(xié)作。那么，為什么實際情況不是這樣呢?為什么大家做不到,做不好呢?特別是,我們對待外部的客人,許多是素昧平生,從未曾謀面的陌生人,是那樣的客氣,那樣周到,那樣替對方著想,而對自己人,對這樣幾乎整天低頭不見抬頭見,甚至整天在一起吃飯喝酒的經理們,卻常常橫眉冷對呢?為什么?為什么對自己人還不如對一個外人?為什么不能把對方看成客戶現(xiàn)在的問題是：既然大家都非常愿意他人64原因之一:經理們都清楚:外部客戶是我們的“衣食父母”,得罪不起原因之一:經理們都清楚:外部客戶是我們的“衣食父母”,得罪不65原因之二：一般來說人們對于“管”和“被管”的角色較為認同原因之二：一般來說人們對于“管”和“被管”的角色較為認同66其中的重要原因是“管”和“被管”有權力和利益的直接關聯(lián)。公司作為一種組織，權力結構是自上而下的。作為下級，會很清楚地知道的“天職”是服從上司，不服從是不可以的。在組織中，上對下在許多事情上是強制性的。其中的重要原因是“管”和“被管”有權力和利益的直接關聯(lián)。公司67幾乎所有的經理認同自己的部門，認識到本部門在公司中的功能。但是，由此認為別的部門沒有自己重要，由此從心里看不起某些部門，顯然是一個誤解，或者說是一個很大的錯誤。請看一些部門是如何看自己，如何看別人的！原因之三：自己職責的價值最大幾乎所有的經理認同自己的部門，認識到本部門在公司中的功能。但68生產部門心目中的自己“我們從事生產工作，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好。公司的產品是我們生產出來的，業(yè)務部門及財務部門的人常找我們的麻煩，他們也不體諒我們的困難，我們任勞任怨的工作，卻得不到應有的肯定。畢竟是有我們，才有產品；如果沒有我們，公司又能做什么生意呢？”生產部門心目中的自己“我們從事生產工作，每天很辛苦，工作環(huán)境69其他部門對生產部門的看法“他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在以自我為中心的世界，根本不關注顧客真正的需求，現(xiàn)在早已經是買方市場了，早不是生產什么賣什么的時代了，沒有我們，他們生產的越多，公司虧損就越大。他們一天到晚被交貨期限、生產日程、原料、品質管理所困，不知道他們還懂些什么？”其他部門對生產部門的看法70市場部門心目中的自己“公司的前途都要靠我們，我們看得準市場的方向，制訂明確的決策，并且引導公司走向成功，我們還有很好的眼光應對變化中的世界，并策劃未來的成長。在內部，我們還必須與那些狹隘短視的財務人員、銷售人員以及生產人員打仗，幸好有我們在，公司的未來才不會出問題；幸好有我們在，公司才有了品牌，公司的產品才被消費者了解，銷量才能不斷增加……”市場部門心目中的自己“公司的前途都要靠我們，我們看得準市場的71其他部門對市場部門的看法“他們是一群不切實際的幻想家，只仰望天上的星星，卻看不見腳下的大坑；他們與日常工作的實際脫節(jié)，卻忙著策劃一個個的廣告、一個個的什么活動；他們不應好高騖遠，而應該腳踏實地，好好地做些正經事才對?！逼渌块T對市場部門的看法72銷售部門心中的自己“公司的利潤靠我們。我們整天風里來，雨里去，看人臉色，把產品一個一個銷出去，把錢一分一分掙回來。他們那些人，還不靠我們養(yǎng)活？沒有我們，公司的人吃什么？喝什么？我們戰(zhàn)斗在第一線，不像其他部門，都坐在辦公室里，可以喝茶、聊天、看報、空談清議，那有什么用呢？”銷售部門心中的自己“公司的利潤靠我們。我們整天風里來，雨里去73其他部門對銷售部門的看法“他們自以為沒有他們銷售部門公司就活不了，好像公司的人都是他們養(yǎng)活的。誰不知，他們還不是為自己，為了拿提成？沒高額的提成他們還干工作嗎？銷售有什么呀！不就是一個搬運嗎？把產品從廠里搬到經銷商那里就完了。就是他們風里來雨里去，誰不知道他們在外面花天酒地，花著公司的錢吃喝玩樂，每月拿回的應收款不多，發(fā)票倒是一大堆。其實就那么幾個經銷商，有什么跑的，要不是我們這些部門撐著，公司早就被他們‘銷’耗光了……”其他部門對銷售部門的看法74人力資源部心中的自己“人是第一位的，市場競爭不是產品的競爭，不是技術的競爭，實質是人才的競爭。沒聽世界上優(yōu)秀的企業(yè)家在說，企業(yè)生產是不是產品，實際上是生產人嗎？我們就是公司生產人的大本營。我們整天做的是選人、用人、留人、激勵人、培育人的事情，公司的各個崗位上的人才都是我們千辛萬苦生產出來的。試想，如果沒有我們，銷售部能有優(yōu)秀的業(yè)務員嗎？廠子里能有優(yōu)秀的工程師嗎？“人是第一位的，市場競爭不是產品的競爭，不是技術的競爭，實質75其他部門對人力資源部的看法“他們不就是公司的一個衙門嗎？平時神神秘秘，定這個制度，立那個規(guī)矩，找這個了解情況，找那個談話。有事找他們，嚴肅那個勁，要多難受有多難受。其實他們常把無能的人招進公司，以勢壓人，搞薪酬制度不合理，考核時雞飛狗跳墻，公司的不少事就是他們把小事搞大了，把大事搞亂了。他們生產人？開玩笑！我們不是人才能進公司嗎？還用他們生產？他們只要不給我們添亂就算燒高香了……”其他部門對人力資源部的看法76我們是公司資金的守護神。我們控制以確保利潤，我們做事小心謹慎，并且防止公司發(fā)生重大錯誤。如果讓生產部的主張得逞，我們會買更多昂貴的機械設備而浪費資金，減少利潤；至于業(yè)務部門，如果放手讓他們去干，他們可能只會做廣告。沒有我們的工作，公司豈不變成福利院了?！柏攧詹块T心中的自己我們是公司資金的守護神。我們控制以確保利潤，我們做事小心謹慎77其他人對財務部門的看法“他們只是一群在例行工作上埋頭苦干的人。他們缺乏遠見，太過小心，斤斤計較，只會用數(shù)字來衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無法創(chuàng)造利潤?！惫ぷ髦械脑S多麻煩、沖突，源于對“部門價值”的錯誤理解!其他人對財務部門的看法“他們只是一群在例行工作上埋頭苦干的人78銷售部門的潛臺詞◆其他部門都是為我們服務的。◆有的部門實質上可有可無?！粑覀冏龅囊磺袑緦碚f都是最重要的，所以要全力以赴保證的?！粼趺醋龆际菓摰?，比如銷售費用?！粑覀儜摫绕渌块T收入高?！艄酒渌块T都是花我們掙的錢，或者說公司其他人是靠我們養(yǎng)活的。銷售部門的潛臺詞79

可能引發(fā)的后果

◆我們偏偏不給你辦！◆你們養(yǎng)那大的隊伍干什么？不是想多養(yǎng)官多花錢嗎？◆誰做的不重要？我們才不買賬呢！◆亂花錢可不行，審核時得盯緊點?！舸蠹叶家粯?，誰績效高誰收入高?！魶]有我們的話你們什么也做不了?？赡芤l(fā)的后果◆我們偏偏不給你辦！80顯然，“我們部門價值最大”這種想法會成為許多相互溝通、團隊協(xié)作、角色認知上障礙。顯然，“我們部門價值最大”這種想法會成為許多相互溝通、團隊協(xié)81既然組織規(guī)定了每個職位的職責，按照我們通常的理解：這是他該做的事，我憑什么討好他？原因之四：對職責理解的偏差既然組織規(guī)定了每個職位的職責，按照我們通常的理解：這是他該做82內部客戶原則的要點如果主管將其他主管和同事看成是自己內部的客戶，同事之間的關系到和角色就會發(fā)生重大的轉換和改善。要點一：其他主管與我之間是客戶關系，他是客戶，我是供應商內部客戶原則的要點83其他主管到我們部門來找我，是來“購買”他所需要的“產品”（支持和服務）。而我呢，像外部供應商一樣，顧客上門來了，該向客戶（其他部門）“出售”我的“產品”（支持和服務）了。其他主管到我們部門來找我，是來“購買”他所需要的“產品”（支84不僅僅主管之間，其實上下級之間，你與其他部門的員工之間也是客戶關系。上司也是你的客戶，其他同事也是你的客戶。當上司向你表達期望或下達指標時，實際就好像一個客房向你訂購產品，當你將上司交辦的工作做好了，等于你向上司提供了好產品，上司也等于從你這里買到了他所希望的產品。下屬也同樣如此。不僅僅主管之間，其實上下級之間，你與其他部門的員工之間也是客85要點二：同事是我的衣食父母公司為什么要花這么多的工資、福利、保險、辦公費用等來聘用你呢？想過沒有？或者說，公司用來給你發(fā)工資、獎金、福利、保險等等的錢是哪來的呢？想過沒有？顯然，公司的利潤、收入是從外部客戶那里掙來的。你的工資、獎金、福利又是從內部客戶那里掙來的。外部客戶是公司的衣食父母，是上帝，沒有他們就沒有公司，也就沒有公司這么多人存在的理由和基礎。內部客戶（同事）是每位同事的衣食父母。試想一下，沒有其他部門和人員的需要，設置你這個部門做什么？養(yǎng)活你這個主管干什么？要點二：同事是我的衣食父母86顯然，同事們的需要是我這個部門、我這個職位、我這個人賴以存在的理由，他們是我的衣食父母。不是像過去那樣，老以為自己的工資是老板發(fā)的，實際上，是同事們發(fā)給你發(fā)的，離開他們，你在公司里一文不值。顯然，同事們的需要是我這個部門、我這個職位、我這個人賴以存在87要點三：將同事當作外部客戶試想一下，你現(xiàn)在的公司搞了一個內部改革，將公司的各個部門都獨立成公司：研發(fā)中心成為獨立的技術研發(fā)公司，銷售部成了可以銷售任何公司的任何產品的銷售公司，財務部成了財務顧問公司，人力資源部成了人事代理公司，行政部成了物業(yè)公司、快遞公司、出租車公司、保安公司……反正都成了獨立的公司了，可以自己決定采購誰的產品（支持和服務）了，以你的部門現(xiàn)在的工作作風、工作效率、工作質量，他們愿意找你（采購你的產品）嗎？要點三：將同事當作外部客戶88這不是一個無聊的假設，而是一種真實的圖景事實上，我們在公司內部，向同事們提供服務的質量和效率，是十分低下的，遠遠不如我們?yōu)橥獠靠蛻籼峁┑漠a品和服務。如果將公司的各個部門都獨立成為公司，再以獨立的、有能力的在市場競爭當中獲勝的公司的角度看，目前公司各部門為內部客戶服務的水平，特別是再看看你自己的產品和服務（工作作風、工作質量、工作效率），你可能就會得出這樣的結論：怎么是這樣一批水平低下的、糟透的公司呀！以這種水平在市場中競爭，不被餓死才怪呢？這不是一個無聊的假設，而是一種真實的圖景89那么，試想一下，由水平這么低下、服務這么惡劣的公司組建成一個大公司，聯(lián)合起來生產某種產品的話，又能生產出來什么好的產品呢？也許，你自己所處的公司正是這樣一種狀態(tài)，你自己正是那個生產偽劣產品的人。那么，試想一下，由水平這么低下、服務這么惡劣的公司組建成一個90作為主管，我們經常抱怨別的部門，抱怨別人，可是，我們中間又有誰真的意識到，只有每一個人在每一個環(huán)節(jié)出精品，公司才能最后出精品。只有我的部門，我本人為其他部門，為同事提供高質量、高效率的支持和服務（產品），對方才能在下一道工序中做得更好呢！作為主管，我們經常抱怨別的部門，抱怨別人，可是，我們中間又有91再讓我們想一下，如果公司的各部門都獨立成為公司了，需要自收自支了，需要創(chuàng)造利潤了，需要選擇方便、快捷、及時、周到、節(jié)省的服務和產品了，人家會選擇你嗎？再讓我們想一下，如果公司的各部門都獨立成為公司了，需要自收自92如果有的人還轉變不了觀念，搞不清楚內部客戶的話，就將你的同事都當成外部客戶好了，你可以給自己訂立這樣一條標準：凡是與我相關的同事和部門，我提供支持和服務不低于把他們當作外部客戶看待時的水準。如果有的人還轉變不了觀念，搞不清楚內部客戶的話，就將你的同事93要點四:克服“客戶陷阱”一個現(xiàn)象是：“我買單、我花錢，所以我是大爺，想讓你做什么就做什么……”；另一現(xiàn)象是：“在公司內部嘛，大家互為客戶，不能只讓我們部門‘伺候’他，怎么不見他也把我們當作客戶的時候？”要點四:克服“客戶陷阱”一個現(xiàn)象是：“我買單、我花錢，所以我94在公司里，有兩種部門是最容易出現(xiàn)“客戶陷阱”的。一種是銷售部門。銷售人員、銷售經理認為：“公司的收入、利潤是我們掙回來的，你們其他部門都是靠我們養(yǎng)活你們，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓摰?。”另一種是部門所謂的職能部門，如財務部，總辦、人力資源部等等。這些部門的人員和經理認為：“我執(zhí)行管理職能。從制度和規(guī)章的角度，我們內部客戶是公司老總，甚至是董事會，讓他們滿意才算工作做好了。如果其他經理提出什么都滿足他，那公司還要規(guī)章制度做什么？公司豈不會亂套了？”在公司里，有兩種部門是最容易出現(xiàn)“客戶陷阱”的。一種是銷售部95“客戶陷阱”的第一個現(xiàn)象是容易糾正的，或者說容易建立正確的客戶觀念。我們知道，如果去酒店吃飯，為了保證座位，我們會打電話預約，提前訂下座位，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老了來花錢來了，還不趕快伺候老了？”如果座位真的滿了，我們也會有秩序地排隊，或者去別的酒家。去吃飯時，我們絕不是光著膀子，穿著大褲衩就去了，那是不文明、不禮貌的行為，即使我們是去吃飯花錢，當服務生服務時，我們也會說聲“謝謝”表示禮貌，也會尊重他人的勞動?！翱蛻粝葳濉钡牡谝粋€現(xiàn)象是容易糾正的，或者說容易建立正確的客96內部客戶也一樣的。財務部門應該在每周一下午為你報銷費用，為你這個內部客戶服務。但是，你也必須遵守作為客戶應有的禮貌和規(guī)則。例如，你周一下午因事沒來得及報銷，周二下午嚷嚷著要報銷，而這時人家財務部門有別的工作安排。這時，你責怪財務部不給你報銷你就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，為什么沒有給自己留座位……內部客戶也一樣的。財務部門應該在每周一下午為你報銷費用，為你97其實，在公司內部，像這樣自以為是、持有錯誤觀念的內部客戶大有人在：○不提前約定，推門就要進來要求辦事?！鹪缇秃灹撕贤綍r候要給供應商打款，卻不事先同財務部門溝通（預訂座位），到打款時才到財務部要支票（要座位），財務部現(xiàn)金緊張時就指責“早干什么去了?！薄鸫饝诵瞧谌o財務部銷售報表，到了星期五還不見動靜，問起了才說因事還沒有搞好，不問就不吭聲。○讓人力資源部在十天內招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位?！暗綍r候，誤了工作可不能怪我們?！逼鋵崳诠緝炔?，像這樣自以為是、持有錯誤觀念的內部客戶大有98所以在公司內部，也和在外部一樣，當你是客戶時，應當是一位禮貌、文明、善于合作、關于替他人著想、懂得規(guī)矩的客戶，而不是一位蠻不講理，只顧自己不顧別人的客戶。第二個現(xiàn)象也是可以克服的。其實，之所以一些中層經理在公司內部有這種想法，關鍵是沒有搞清楚在公司內部，也和公司外部一樣，有一個供應鏈。如何做好一名中層主管99要點五：從以職責為中心，向內部客戶的需求-為中心轉變在公司內部，各中層經理都習慣于從自己的職位責任和權限出發(fā)安排工作。要點五：從以職責為中心，向內部客戶的需求-為中心轉變100如何向以內部客戶的需求為中心轉換方式一：“讓客戶訂貨”過去，是上司訂貨（制度你的工作目標），把實際用戶排除在外了，現(xiàn)在讓其他部門參與到你的工作目標的制訂中來，你要根據(jù)其他部門經理的工作目標和工作計劃，相應地制定出你的相關工作目標和工作計劃。也就是，你的工作目標和工作計劃。也就是，你工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經理的工作目標和工作計劃為前提的（顯然，你今后的工件，就是按照用戶的需求生產）。如何向以內部客戶的需求為中心轉換101國際上成功企業(yè)的通行做法

共同制訂公司目標讓所有的中層經理參加，共同制訂公司的年度目標。這種共同制訂也不僅僅是各部門經理介紹關于本部門的工作設想，而是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），從而充分了解公司和其他部門的期望和需求。國際上成功企業(yè)的通行做法102目標對話在制訂工作目標時，與你的內部客戶進行目標對話。充分了解其他他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望的支持，然后以此為基礎制定出自己的工作目標和計劃，并向有關的經理通報。目標對話103方式二：“從客戶那里發(fā)現(xiàn)商機”“商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的”，工作的目標和工作的內容也是從外部和內部客戶那里發(fā)現(xiàn)的。顯然，你工作什么，不僅僅來自于你的上司的指示，更多地來自于你積極地去發(fā)現(xiàn)你的內部客戶（上司、下屬、特別是其他部門的中層經理）的需求。看看他們需要你做什么，然后，根據(jù)他們的需求調整或制訂你的工作目標和工作計劃。方式二：“從客戶那里發(fā)現(xiàn)商機”104成功企業(yè)的做法▲讓職業(yè)經理明白：如果不能從內部客戶那里，特別是從其他中層經理那里發(fā)現(xiàn)你的工作長和工作內容，那么你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？▲通過科學的績效考核，使中層經理的工作成果指向其他服務的對象，而不僅僅指向上司。▲建立定期的、有效的溝通機制，幫助中層經理們互相了解對方的需求。成功企業(yè)的做法105要點六：“讓內部客戶滿意”將同事看成是內部客戶，最終要落在“讓內部客戶滿意“上。也就是說，你做的好不好，行不行，不是由你說了算，而是由你的內部客戶說了算。你不能說：“我已經做盡到了責任”“我做了我分內的事”“該我做的我已經做完，不該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。你也不可以說：“老總都說我做的不錯”“上司交辦的工作都做完了”“看初制訂的工作目標都圓滿完成了”。這里，即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內部客戶—你的上司可以交待了。但是，這樣是不夠的。要點六：“讓內部客戶滿意”106只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經理滿意了，他們對你的工作的評估也很高，表示滿意，才算你“盡到責任”，達成了工作目標，完成了工作計劃。就是說，所有的內部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標準。內部客戶滿意的評價有兩種方式一：日常性工作，按照內部供應鏈，用“好”或“不好”來評價。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經理滿意了，他們對你的工作的評估107其實，這種評價方式是科學的，并且被國際上普遍采用的方式：原因之一：“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回顧一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家修廠家遲遲不來修，想退又不給退，你一定會說：“這個電腦公司糟透了”。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。你公司的產品也是這樣，你只要得罪一次一個客戶，他不但不會經常罵你，一項國際調查表明，他還會給三十個人說你公司的壞話。在客戶服務上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。內部客戶為什么就要降低評價標準呢？其實，這種評價方式是科學的，并且被國際上普遍108原因之二：個人恩怨影響評價是有的。但是，不會影響對你的總體評價，不會影響所有內部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價；原因之三：大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部的無理要求的。原因這四：利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個已經能夠在職業(yè)經理、在所有員工中間建立起內部客戶理念和機制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業(yè)經理們沒有建立起相應的能力，單一地去做“內部客戶滿意”的評價，當然會出現(xiàn)負面的后果。方式二：共同設定目標，用事先約定的標準衡量。原因之二：個人恩怨影響評價是有的。但是，不會影響對你的總體評109在公司內部，如果我們真心將其他部門當作自己的內部客戶，從而向對方提供良好的服務的話，這種服務也有以上四個特性：內部客戶服務的四個特性在公司內部，如果我們真心將其他部門當作自己的內部客戶，從而向110你在年初制訂工作目標時，信誓旦旦，要為銷售部提供良好的支持，要解決研發(fā)部門的某某問題，要配合某某部門的工作等等。你的這些目標呀，承諾呀，計劃呀等等，都是無形的，大家事先看不見，摸不著。只有你做到了，大家感受到期，經歷過了，才會對你當初的目標、承諾、計劃做出相應的判斷。你無法拿出一個“樣品”來讓大家信服你，你只有做出來才能讓大家信服你。這就意味著：內部客戶滿意，關鍵在于做到所說的，而不是說到所做的。特性一：內部服務的無形性你在年初制訂工作目標時，信誓旦旦，要為銷售部提供良好的支持，111特性二：內部服務的不可分性在公司內部，由于大家朝夕相處，比較隨便，加上工作日復一日，年復一年，曠日持久。所以“做好一件事并不難，難的是做好每一件事情”，讓其他部門在每一個“真實的瞬間”當中感受到你出色的工作。公司內部，各個部門都很容易原諒自己：“哪能每件事都做好呀，只要你們將主要的工作、關鍵的工作、大部分的工作做好，就已經很好了?！碧匦远簝炔糠盏牟豢煞中?12一旦其他部門在“真實的瞬間”剛好感受到你部門不好的工作時，就大喊冤枉：“我們?yōu)樗麄儾块T做了那么多的工作他們視而不見，比如Ⅹ年Ⅹ月Ⅹ日，我們做了ⅩⅩ事。昨天因為一個很偶然的原因怠慢了一下，就馬上傳得滿城風雨，他們也太難伺候了吧？”豈不知，你為內部客戶提供的支持和服務是不可分的。你不能用某一件工作做好了，就自認為內部客戶應當滿意了。一旦其他部門在“真實的瞬間”剛好感受到你部門不好的工作時，就113特性三：內部服務的可變性.由于在許多公司里，內部客戶的意識都比較淡漠，所以，為其他部門提供的支持和服務可變性特別大。今年開了個會，什強調了一下內部客戶意識，明天可能各部門就會有很大改變，某一個方面考核到了，上面抓到了，就好一陣子，過了一陣子，又“反彈”回來了，與其他部門的關系又成了老樣子：“一個個部門各守職責，你不找我，我不找你，你有事不辦不行，就只了來找我，我有事不能不辦，只好來找你。特性三：內部服務的可變性.114能不找就不找，能不辦就不辦，多一事不如少一事?！贝送?，在各部門，有的人員素質高、意識強，讓你遇上了，協(xié)作就會很容易，換一個，就可能差了不少。這意味著：不能堅持如一，不能體現(xiàn)現(xiàn)在你的每一位下屬身上，內部客戶的意識和行為就難以形成。能不找就不找，能不辦就不辦，多一事不如少一事?！贝送?，在各部115特性四：內部服務的易消失性優(yōu)質的服務最容易消失，最不容易保有。因此，內部客戶形成，最關鍵的還不是內部客戶意識的形成和建立，而是內部客戶制度和行為的形成。有一定的制度，優(yōu)質的服務一旦消失，就會受到制度的懲戒，一旦長期保有，將會受到制度的獎賞和內部客戶的認可與贊美，從而以一種外部的強制力，強制內部客戶行為。通過以上的學習，您掌握了哪些技能？對以下問題能輕松解答嗎？特性四：內部服務的易消失性1161、為什么不能把其他經理看成自己的客戶？2、內部客戶原則的要點有哪些？3、怎樣克服“客戶陷阱”？4、內部客戶服務的四個特性是什么？僅有制度還不行，還必須不斷訓練，養(yǎng)成一種正確的行為習慣性動作。比如，你會養(yǎng)成一個習慣，在制訂下一季度工作計劃，總是與各相關的部門經理溝通一下，了銀他們的工作計劃以及對你部門的期望，在些基礎上，你才制訂相應的工作，制訂出來后，你把與相關部門的相關部分計劃反饋一份……這就需要養(yǎng)成習慣的和地為，而不要時時讓別人，讓制度的獎勵或懲戒來提醒你。1、為什么不能把其他經理看成自己的客戶？117單元二：作為同事的主管單元三：作為上司的主管單元一：作為下屬的主管單元二：作為同事的主管單元三：作為上司的主管單元一：作為下屬118★作為上司的主管——作為上司的主管角色的七大變化作為上司的主管扮演的五大角色作為上司的七大任務如何做好一名中層主管119主管角色有七大變化我們都知道主管就是從基層走向管理崗位的人，我們很多所謂的主管都是從過去做業(yè)務員或技術人員，由于自己在做業(yè)務或技術時工作做的非常好，十分出色，最后逐步走向主管的崗位。那么，對我們來講，我們很多主管都面臨著從過去做業(yè)務或做技術的角色逐步轉變到做主管的角色上來，那么在這個角色轉變的過程中，首先面臨著七大變化：角色三作為上司的主管主管角色有七大變化角色三作為上司的主管120主管角色的七大變化第一大變化：在工作內容上，從做業(yè)務到管理第二大變化：在實現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型第三大變化：在工作方式上，從個性化到組織化第四大變化：在人際關系上，從感情關系到事業(yè)關系第五大變化：在目標上，從個人目標到團隊目標第六大變化：在工作力度上，從守成到變革第七大變化：在管理方式上，從指揮到授權主管角色的七大變化121第一大變化：從做業(yè)務到管理在公司里，董事會幾乎不涉及具體的業(yè)務，老板們幾乎不從事具體的銷售（公關活動除外）和研發(fā)（個人愛好除外）。主管不同，既涉及管理，又涉及業(yè)務（銷售、生產、研發(fā)等等）。高層管理者可以不懂業(yè)務，例如，可以不擅長銷售、不擅長生產、不擅長技術，但仍可以是一個出色的老板。中層主管卻不可以。他必須是一個銷售高手，才能做銷售部經理；必須是一個財務高手，才能做財務部經理；第一大變化：從做業(yè)務到管理122必須是一個技術高手，才能做技術部經理……許多經理必須面對大量的、來自下屬的業(yè)務的問題，面對這些業(yè)務問題，主管們都必須予以回答和解決，而且，一般來說，主管是最終解決者。需要老板解決的，不可能是一個具體的業(yè)務問題。。必須是一個技術高手，才能做技術部經理……許多經理必須面對大量123除了這些業(yè)務問題以外，主管還必須面對比高層多得多的管理問題，如制訂計劃的問題，對下屬的激勵問題、追蹤下屬的工作問題、評估下屬的工作問題、與下屬的溝通問題、與其他部門的協(xié)作問題，解決部門之間、部門內部的人際矛盾和沖突問題等等?？傊?，主管們必須懂管理、善管理。于是，許多主管常常陷入業(yè)務與管理的兩難。除了這些業(yè)務問題以外，主管還必須面對比高層多得多的管理問題，124一方面，經理必須通過下屬們的工作才能達到目標，就是說，必須有良好的管理；另一方面，經理又必須是業(yè)務帶頭人，必須在業(yè)務上花費許多時間和精力。業(yè)務重要還是管理重要？許多經理，不能像上司那樣只關注“用人”（帶隊伍）就行了，也不像基層的員工，只要做好業(yè)務就行了。出類拔萃的經理可能會做到管理良好，自己的業(yè)務也很出色。但是，大多數(shù)的經理要么業(yè)務水平很高，但不是一個好的管理者；要么管理水平很高，卻業(yè)務水平平平。而業(yè)務能力平平的經理，一般來說，既得不到下屬的尊重，又得不到上司的賞識。一方面，經理必須通過下屬們的工作才能達到目標，就是說，必須有125雖然說面臨著是做業(yè)務還是做管理，但是我們必須明白從一個業(yè)務人員或者技術人員成長起來的經理人，我們必須面臨從過去只懂得做業(yè)務或技術，或者擅長做業(yè)務或技術，逐步適應做管理這個工作，隨著我們在企業(yè)內職位的不斷提高，人員不斷增多，跨度不斷增大，我們越來越多地要去做管理，那么這就意味著：第一，我們過去的工作主要是做業(yè)務，而現(xiàn)在我們的工作變化就是要更多去做管理。當你的業(yè)務的和管理當中都遇到問題的時候，你先做哪個呢？我們很多經理人往往是先做業(yè)務，先把業(yè)務做完、做好了，有時間再去做管理。雖然說面臨著是做業(yè)務還是做管理，但是我們必須明白從一個業(yè)務人126第二：管理是什么？管理就是通過他人達成工作目標。實際上是為他人提供一個去努力做事情的平臺，如果我們作為一名經理，沒有提供充分的平臺讓他人去做事情，那么顯然就是我們的失職，所以我們看到很多經理整天累死累活，非常努力地在做事情，實際上，嚴格意義上講是失職。本來應該首先是做好管理，做好制度，培養(yǎng)好人，帶好下屬，激勵他們，讓他們充分發(fā)揮作用去做事情。你認為有些人能力不具備，你就要去培養(yǎng)他，你不放心，你就要去管理，以便讓他人去做事情。這就是很多經理應該做的事情，但是很多經理沒有做。第二：管理是什么？管理就是通過他人達成工作目標。實際上是為他127角色的認知業(yè)務能力業(yè)務員型精英型墮落型官僚型管理能力角色的認知業(yè)務能力業(yè)務員型精英型墮落型官僚型管理能力128以上的四個象限當中,我們可以看到:第一種:管理能力很強,業(yè)務能力很弱的,我們把這種叫“官僚型經理”“官僚型”經理在過去傳統(tǒng)的國有企業(yè)里有，很多經理人是政府部門的、帶有某種官位的、帶有頭銜的官僚，實際上是政府的工作人員，只不過他的崗位是在企業(yè)罷了，這樣的人員往往是從政府部門平調過來的或者派過來的，這些人對于管理比較在行，但是業(yè)務能力低、行業(yè)情況等都不太了解，這樣的經理管理也只是行政上的管理，缺乏企業(yè)的管理能力。以上的四個象限當中,我們可以看到:129中國有著悠長的“官本位”歷史，近幾十年又將“官本位”發(fā)展到極致。套用各級行政級別，連和尚也有級別，作家也有級別，更不要說企業(yè)了。這種角色錯位在于：我是經理，就是官。然后，按照當官的邏輯來當中層經理：中國有著悠長的“官本位”歷史，近幾十年又將“官本位”發(fā)展到極130★十分看重自己的位子，自己的級別。對外、對公司內部、對級別比自己低的應當按什么禮數(shù)接待，對級別比自己高的人應當按什么禮數(shù)接待，對別人按什么規(guī)格、什么級別對待自己等等，都十分敏感。公司里有幾個部門經理在一起開會，他就會嘀咕：部門經理的會議，怎么沒有我呢？喜歡別人稱自己為“總”等等★十分看重自己的位子，自己的級別。對外、對公司內部、對級別比131★用級別待遇。什么級別，應該享受什么工資、什么待遇，一點不能馬虎。其實，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個職位的“相對價值”而定的，是根據(jù)工作的績效而定的。都是部門經理，工作的“相對價值”不同，績效不同，工資待遇就可能相差很大。★用級別待遇。什么級別，應該享受什么工資、什么待遇，一點不能132★官僚作用。在下屬面前，官僚習氣和作風嚴重，一言堂，什么都自己說了算，不懂得發(fā)揮團隊的智慧。工作講求公事公辦，不管市場變化和客戶需要，只管和你講規(guī)定、講原則。在上司面有，唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬這么做對不對。★官僚作用。在下屬面前，官僚習氣和作風嚴重，一言堂，什么都自133第二種“業(yè)務員型”就是我們看到的管理能力很弱，業(yè)務能力很強的人，這種經理人在企業(yè)中通常把他們稱為“人才”，那么這種管理能力很弱，業(yè)務能力很強的經理，我們通常叫“業(yè)務型”經理。他們的業(yè)務能力很強，技術能力很強，正是因為這一點，現(xiàn)在被提拔為“經理人”了，但是這些人雖然在經理人的位崗位上，而他們的思維方式和工作方式往往還是業(yè)務“業(yè)務員”或“技術員”型的工作方式。表現(xiàn)在以下幾個方面：第二種“業(yè)務員型”134表現(xiàn)一：仍然熱衷于做業(yè)務和技術，對于做管理往往不太在意或者比較忽視，他們最感興趣的是處理業(yè)務上的事情，以自已能處理業(yè)務上或者技術上的工作而感到自豪，認為業(yè)務事情處理好，管理上的事情自然而然地就解決了。表現(xiàn)一：仍然熱衷于做業(yè)務和技術，對于做管理往往不太在意或者比135表現(xiàn)二：業(yè)務型或技術型經理提拔到領導崗位上來以后，對下屬來說是災難。由于他們的業(yè)務或技術能力強，對自已下屬的業(yè)務和技術方面都看不上，這樣會加深他們和下屬之間的矛盾。當他對下屬的業(yè)務方面工作都看不上的時候，由于他是專家、是內行，很容易發(fā)現(xiàn)下屬在什么地方不足，以他為尺子和下屬來比較的話，下屬的能力都不如他強，經常發(fā)現(xiàn)的是下屬的缺點，往往對下屬批評指責的多，就是因為他拿尺子來衡量他的下屬。表現(xiàn)二：業(yè)務型或技術型經理提拔到領導崗位上來以后，對下屬來說136表現(xiàn)三：很多“業(yè)務員”或“技術員”型的經理認為做一個經理不能不懂業(yè)務，不能懂技術，如果不懂業(yè)務，不懂技術就遭殃了，下屬有可能糊弄，你就對下面的人沒法管理了，所以很多“業(yè)務員”或“技術員”型經理往往認為自己在業(yè)務或技術上很強，下屬就會服自己，下屬就會跟著好好干，管理上的很多問題就解決了，那么這種想法對嗎？表現(xiàn)三：很多“業(yè)務員”或“技術員”型的經理認為做一個經理不能137表現(xiàn)四：有很多經理人認為我也不想做“業(yè)務員”或“技術員”型經理，但是沒辦法，上級任務壓的很重，我只能天天先把工作做好；我也想做管理，但確實沒有時間，我以后有時間在說，先把業(yè)務上的事情做好。這樣的經理人往往有無可奈何的心態(tài)：先不得不去做業(yè)務上的事情，把管理上的事情一拖再拖。表現(xiàn)四：有很多經理人認為我也不想做“業(yè)務員”或“技術員”型經138這種想法實際上是錯誤的。雖然說你感覺到是無可奈何的，但我們?yōu)槭裁磿o可奈何呢？為什么會在工作上陷入一個個被動的境地呢？有些事情為什么不得不由你去處理呢？這就是我們在管理上沒做好，所以才導致我們不得不替下面做很多業(yè)務上的事情，才造成離不開我們的局面。如果你認為把業(yè)務做好再說，你就會陷入一種惡性循環(huán)：管理做不好，你就要花很多時間去做業(yè)務，你就沒有時間去做管理，問題又會更多、更糟。所以你就會發(fā)現(xiàn)最后你長不大，你的下屬長不大，你長不大是因為你的業(yè)績做到一定程度就再也上不去了，這種想法實際上是錯誤的。雖然說你感覺到是無可奈何的，但我們?yōu)?39就是以你的能力為半徑畫了個圓，是多大就是多大；你就會越來越發(fā)現(xiàn)你的下屬無能，你的下屬什么事情都不得力，他們的業(yè)務能力越來越差，你沒有時間培養(yǎng)你的下屬，你沒有充分的時間讓你的下屬去嘗試，下屬的業(yè)務能力和你的差距越來越大。這樣的話，不僅對你是一種悲哀，對企業(yè)來講也是個悲哀。就是以你的能力為半徑畫了個圓，是多大就是多大；你就會越來越發(fā)140我們要知道，如果我們作為職業(yè)經理真要去管理，就相信通過管理能解決我們業(yè)務上的很多問題，即使我們在只注重業(yè)務的公司里面，其實你也有很多的時間去做管理的，或者你會有很多的機會去管理，并不是到了一點機會都沒有的地步。我們要知道，如果我們作為職業(yè)經理真要去管理，就相信通過管理能141注意經理人，我們最應該避免的是錯位成“業(yè)務員”或者“技術員”型號的經理。最應該避免的是錯位成“自然人”或“業(yè)務員”型經理后，還沾沾自喜，以業(yè)務或技術能力強為自豪。注意142第三種：業(yè)務和管理能力都很強的，我們叫他“精英型”經理人這就是我們常說的職業(yè)經理人目標，作為職業(yè)經理應成為業(yè)務和管理能力都很強的經理，只有這樣才能發(fā)揮我們作為職業(yè)經理的作用，那么也就是意味著成為“精英型”的經理，成為企業(yè)的“人財”，才能帶領導一隊人馬，為企業(yè)作貢獻。2001年在紐約“財富500年”會上，杰克韋爾奇曾經說道，企業(yè)的管理并同沒有什么奧秘，說白了就是給企業(yè)的20%的人加薪再加薪，10%的人淘汰再淘汰。企業(yè)的80%財富是20%人創(chuàng)造出來的，那么企業(yè)的經理階層也是一樣的，真正給企業(yè)創(chuàng)造財富的20%的經理，往往就是“精英型”經理，既懂管理又懂業(yè)務的經理，而不是僅僅懂得業(yè)務的經理。第三種：業(yè)務和管理能力都很強的，我們叫他“精英型”經理人這就143第四種：管理能力很弱，業(yè)務也很弱的經理，我們叫他“墮落型”的經理這種經理我們也叫他“人裁”，這是我們企業(yè)不需要的人才。第四種：管理能力很弱，業(yè)務也很弱的經理，我們叫他“墮落型”的144第二大變化：在實現(xiàn)方式上，從“野牛型”走向“群雁型”第二大變化：在實現(xiàn)方式上，從“野牛型”走向“群雁型”145“雁群型”領導，就是像雁群一樣，領頭雁不是永遠地在前面，那樣的話，由于領頭雁承受的空氣阻力最大，體力消耗最大，如果一直靠自己領飛，飛不了多遠就會掉下來。所以，雁群是交替領飛，發(fā)揮整個團隊的作用，這樣才能飛得很遠。作為經理人，關鍵不是自已多么高明，絕對正確，而是在于發(fā)揮一個團隊的作用?！把闳盒汀鳖I導，就是像雁群一樣，領頭雁不是永遠地在前面，那樣146第三大變化：在組織方式上，從個性化向組織化轉變由于許多主管是從做業(yè)務或者做技術出身的，工作方式往往習慣于并且是個性化的。什么是個性化呢？個性化就是：本來一個企業(yè)有組織的設計、組織的分工、組織的角色，有各個崗位的設置和職責，但是許多職業(yè)經理不習慣于按照組織的分工，在組織的框架內由相關的部門或者相應的崗位去履行各自的職責，許多事情都是以自已的判斷為標準，什么都自已說了算。雖然公司有部門的分設和崗位的設置，但是很多公司的部門設置、崗位設置、職能描述等等形同虛設。第三大變化：在組織方式上，從個性化向組織化轉變147第四種變化：在人際關系上，要從感情關系走向事業(yè)關系很多的主管在開展工作時面臨著和下屬是一種什么關系的選擇，是感情關系還是事業(yè)關系，在選擇當中，很多主管選擇了感情關系，這里有主要有兩個方面的考慮：第四種變化：在人際關系上，要從感情關系走向事業(yè)關系148第一方面，很多主管由于管理資源比較少，他們沒有開除、降職、降薪的權利，不像公司老總那樣具有生殺大權，決定一些人的命運，他們沒有這個權利，他們對下屬的強制的作用、強制的能力就比較少，那么在這種情況下，如果給下屬大吼大叫，或者想強制下屬做工作，往往下屬就會抗拒，不予理睬，而搞得自己下不來臺，或者說自己的想法，下屬可以采取推諉、甚至當面答應下來，私下里拖延等等方式來抗拒。另外，還有一些下屬如果在下面說自己的壞話，在上司或者其他人那里說自己的壞話，同樣也會造成自己的威信下降等等。第一方面，很多主管由于管理資源比較少，他們沒有開除、降職、降149第二方面，有些經理往往是擔任某個公司或者部門經理后，會認為這些人都是我手下，要和他們搞好群眾關系，我們關系搞好了，形成一種良好的氣氛，形成很好的人際關系的話，我們的工作自然而然地就搞好了，大家一努力，很多工作就解決了。正因為如此，我們經?？吹狡髽I(yè)里很多經職業(yè)經理往往想通過感情關系作為與下屬的紐帶，這種感情關系的直接的表現(xiàn)就是經理往往討得下屬的喜歡，甚至不惜犧牲原則、不惜犧牲制度、不惜犧牲公司的績效。第二方面，有些經