如何作一個(gè)好主管 課件

如何作一個(gè)好主管——管理者的角色認(rèn)知與管理技巧主講：熊彬如何作一個(gè)好主管——管理者的角色認(rèn)知與管理技巧主講：熊彬1課程收益：1、管理的功能2、管理者的管理對(duì)象3、管理者的權(quán)力4、管理人員應(yīng)掌握的技術(shù)5、管理技巧課程收益：1、管理的功能2一、管理的功能計(jì)劃組織人事領(lǐng)導(dǎo)控制一、管理的功能計(jì)劃組織人事領(lǐng)導(dǎo)控制31、計(jì)劃預(yù)先思考，從而制訂周詳?shù)挠?jì)劃、策略、方案、程序及目標(biāo)等，以期達(dá)到機(jī)構(gòu)的目標(biāo)。確定工作方針、擬定實(shí)施方案決定工作的方法改善工作的編排及方法其它1、計(jì)劃預(yù)先思考，從而制訂周詳?shù)挠?jì)劃、策略、方案、程序及目標(biāo)42、組織管理人員建立適當(dāng)管理、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)內(nèi)部人力和物力的資源，促進(jìn)工作效率，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)設(shè)定職責(zé)、建立組織、適當(dāng)授權(quán)分配員工工作范圍和任務(wù)資源的配置與利用與其它部門的合作2、組織管理人員建立適當(dāng)管理、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)內(nèi)部人力和物力的資源，53、人事挑選員工、了解員工、與員工溝通、激勵(lì)員工并與員工共同工作挑選員工訓(xùn)練員工3、人事挑選員工、了解員工、與員工溝通、激勵(lì)員工并與員工共同64、領(lǐng)導(dǎo)管理工作必須發(fā)揮、領(lǐng)導(dǎo)下屬的職能。管理是通過他人來完成任務(wù)。管理者不能單獨(dú)處理所有事務(wù)，必須協(xié)助員工去完成工作。指揮和影響下屬不僅是發(fā)號(hào)施令，還要訓(xùn)練及激勵(lì)。帶領(lǐng)員工為公司和利益工作評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)維持紀(jì)律處理員工報(bào)怨4、領(lǐng)導(dǎo)管理工作必須發(fā)揮、領(lǐng)導(dǎo)下屬的職能。管理是通過他人來完75、控制檢查工作進(jìn)度是否按照事先擬定的計(jì)劃及指示去實(shí)行。如發(fā)現(xiàn)有偏差，應(yīng)立即采取適當(dāng)?shù)男拚胧_保機(jī)構(gòu)邁向目標(biāo)。達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的監(jiān)督控制成本向上司反映工作上的困難糾正錯(cuò)誤，衡量工作成績5、控制檢查工作進(jìn)度是否按照事先擬定的計(jì)劃及指示去實(shí)行。如發(fā)8管理階層:管理階層可以分為三類：高層管理、中層管理、基層管理所有的管理層都需執(zhí)行上述五項(xiàng)功能，而高層管理者和基層管理者的區(qū)別在于執(zhí)行功能和方法和目的不同，同時(shí)各功能的比重也有分別。高層管理者著重計(jì)劃和控制，中層管理者著重計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)和控制，基層管理者花最多的時(shí)間于領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)及控制管理階層:管理階層可以分為三類：高層管理、中層管理、基層管理9二、管理者的管理對(duì)象“工作”本身協(xié)助他去完成某項(xiàng)工作的“人”二、管理者的管理對(duì)象“工作”本身協(xié)助他去完成某項(xiàng)工作的“人”101、工作方面文件的處理各類報(bào)告安全措施辦公設(shè)施，文具等的管理授權(quán)與各部門的關(guān)系機(jī)構(gòu)的組織機(jī)構(gòu)的制度和政策工作的策劃人力的分配成本的控制品質(zhì)的控制生產(chǎn)的過程1、工作方面文件的處理機(jī)構(gòu)的組織112、人的方面提高士氣給予下屬適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和訓(xùn)練在可能的范圍內(nèi)，給下屬解決困難要求下屬的工作標(biāo)準(zhǔn)要一致使下屬覺得工作有挑戰(zhàn)性給予下屬一份成就，存在和安全的感覺使下屬對(duì)工作滿意，從而敬業(yè)樂業(yè)認(rèn)識(shí)每一個(gè)直接下屬關(guān)心每一個(gè)下屬盡量發(fā)揮下屬的長處了解下屬的個(gè)性給予適當(dāng)及適度的稱贊使下屬對(duì)公司有歸屬感下屬說話時(shí)要聽2、人的方面提高士氣認(rèn)識(shí)每一個(gè)直接下屬12三、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力來源三、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力來源131、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力主要有：獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)、檢查權(quán)、人事權(quán)、批評(píng)權(quán)、裁判權(quán)、管理權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)、考核權(quán)、評(píng)價(jià)權(quán)、指揮權(quán)等，權(quán)力的大小、種類、多少根據(jù)其職務(wù)的高低、責(zé)任的大小而定1、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力主要有：獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)、檢查權(quán)、14管理人員的權(quán)力來源管理者獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)法定權(quán)認(rèn)同權(quán)管理人員的權(quán)力來源管理者獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)法定權(quán)認(rèn)同權(quán)15四、管理人員應(yīng)掌握的技術(shù)作業(yè)技術(shù)理念技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)四、管理人員應(yīng)掌握的技術(shù)作業(yè)技術(shù)理念技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)16作業(yè)技術(shù)是指某一特定項(xiàng)目工作的了解、操作及熟練程度管理技術(shù)管理人員應(yīng)精通管理功能：計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制人際技術(shù)人際關(guān)系是個(gè)人最大的成功資源，一個(gè)高明的管理者，他不光會(huì)運(yùn)用下屬，更懂得運(yùn)用同僚及其上司作業(yè)技術(shù)是指某一特定項(xiàng)目工作的了解、操作及熟練程度管理技術(shù)管17管理理念高、中層管理人員的理念能力比較重要，他們需要得用理念能力將外來因素應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)?；鶎庸芾砣藛T也需要有理念能力，以便將自己的部門融入到企業(yè)的大方向之中企業(yè)的經(jīng)營理念是企業(yè)文化的基本內(nèi)容，企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價(jià)值觀、經(jīng)營思想，群體意識(shí)和行為規(guī)范的規(guī)范的綜合，通俗的講企業(yè)文化就是：“我們這兒辦事的方式”。沒有文化的企業(yè)是絕無競爭力的。如麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念：走遍世界，味道相同管理理念高、中層管理人員的理念能力比較重要，他們需要得用理念18各層管理人員所需各類技術(shù)的比重

作業(yè)技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)理念技術(shù)高層△▲▲▲▲▲▲中層▲▲▲▲▲▲基層▲▲▲▲△▲▲：很重要▲：重要△：不重要各層管理人員所需各類技術(shù)的比重作業(yè)技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)19五、管理技巧時(shí)間管理的技巧會(huì)議管理的技巧報(bào)告的技巧領(lǐng)導(dǎo)方式的技巧權(quán)力運(yùn)用技巧溝通技巧激勵(lì)技巧績效考核技巧五、管理技巧時(shí)間管理的技巧201、時(shí)間的管理技巧導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)的因素：外在因素：電話干擾溝通欠佳會(huì)議缺乏政策及處理事務(wù)的能力訪客欠缺能干的干部解決問題有資源不齊全太多繁文縟節(jié)過多文件往來突發(fā)事件1、時(shí)間的管理技巧導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)的因素：外在因素：電話干擾21內(nèi)在因素：拖延倉促不周詳?shù)臎Q策事事親力而為欠妥的進(jìn)度目標(biāo)不明確缺乏自律權(quán)責(zé)不明確同一時(shí)間想太多授權(quán)不當(dāng)缺乏有關(guān)技能未有訂立事情的優(yōu)先次序下屬培訓(xùn)不足缺乏危險(xiǎn)處理方法，扮演消防隊(duì)員不敢說“不”完美主義內(nèi)在因素：拖延22時(shí)間失控原因圖解時(shí)間失控缺乏組織用人不當(dāng)缺乏計(jì)劃缺乏控制虛耗時(shí)間時(shí)間失控原因圖解時(shí)間失控缺乏組織用人不當(dāng)缺乏計(jì)劃缺乏控制虛耗23善用時(shí)間的要決：工作事先有計(jì)劃減少不必要的會(huì)議養(yǎng)成記錄的習(xí)慣避免電話干擾確定優(yōu)先處理的次序合理處理訪客拜訪適當(dāng)授權(quán)，減輕自己工作量簡化工作程序多用電話，少用書面通知拖延的習(xí)慣學(xué)會(huì)婉拒－－學(xué)會(huì)說“不”的技巧善用時(shí)間的要決：工作事先有計(jì)劃24２、會(huì)議管理技巧會(huì)議要素：開會(huì)時(shí)間開會(huì)地點(diǎn)與會(huì)人員會(huì)議議題會(huì)議議程會(huì)議決議２、會(huì)議管理技巧會(huì)議要素：開會(huì)時(shí)間25主持會(huì)議：宣布會(huì)議開始，要明確、準(zhǔn)時(shí)主持人提出議題與會(huì)者發(fā)現(xiàn)問題主持人下結(jié)論記錄人對(duì)結(jié)論性發(fā)言做重點(diǎn)記錄，暫時(shí)不做結(jié)論也是結(jié)論之一在所有議題討論完畢后，或主持人認(rèn)為必要時(shí)，宣布會(huì)議結(jié)束主持會(huì)議：宣布會(huì)議開始，要明確、準(zhǔn)時(shí)26會(huì)議主持人須知應(yīng)提前到會(huì)場清楚會(huì)議的目的、議題議程及參加會(huì)議的人員引導(dǎo)與會(huì)者圍繞會(huì)議議題熱烈討論保持良好的會(huì)風(fēng)注意聆聽并觀察發(fā)言者的表情、神態(tài)、手勢和聲調(diào)等，判斷說話者真正含義在整體討論未達(dá)到結(jié)論時(shí)，主持人不要提出最終看法，對(duì)他人的提問，可用轉(zhuǎn)問法會(huì)議主持人須知應(yīng)提前到會(huì)場27主持人須知對(duì)于必須要表決的問題，可以付之表決，但避免凡事用表決，尤其在企業(yè)處理不當(dāng)，易造成人際隔閡不要爭論不休，凡主持人判斷會(huì)上不能得出結(jié)果時(shí)，要及時(shí)做出會(huì)后再議的結(jié)論及時(shí)制止擾亂會(huì)議的任何情況對(duì)每項(xiàng)議題充分討論后，要做出決定，并付諸實(shí)施，不要把會(huì)議變成座談會(huì)會(huì)議結(jié)束前，應(yīng)復(fù)述會(huì)議目的，作出總結(jié)適時(shí)宣布散會(huì)主持人須知對(duì)于必須要表決的問題，可以付之表決，但避免凡事用表283、報(bào)告的技巧報(bào)告首先從結(jié)論開始報(bào)告對(duì)象最想知道的是結(jié)論或結(jié)果，所以首先要說的是結(jié)論，然后再敘述經(jīng)過或理由以事實(shí)為依據(jù)，抓住要領(lǐng)，簡明扼要前言過長，語言分散，不知所云，對(duì)方一定會(huì)感到心里煩躁，所以一定要理清條理，盡可能只報(bào)告客觀事實(shí)，加入自己的意見和推測時(shí)，注意要先說明“我的意見是．．．．”，然后再進(jìn)行敘述，靈活應(yīng)用５Ｗ２Ｈ會(huì)取得很好效果．3、報(bào)告的技巧報(bào)告首先從結(jié)論開始報(bào)告對(duì)象最想知道的是結(jié)論或結(jié)29口頭報(bào)告的注意點(diǎn)根據(jù)報(bào)告的內(nèi)容、情況，預(yù)先考慮要進(jìn)行幾分鐘的報(bào)告確認(rèn)報(bào)告對(duì)象當(dāng)時(shí)是否方便如就報(bào)告內(nèi)容被提問，聽完問題后進(jìn)行回答口頭報(bào)告的注意點(diǎn)根據(jù)報(bào)告的內(nèi)容、情況，預(yù)先考慮要進(jìn)行幾分鐘的30書面報(bào)告的注意點(diǎn)：注意報(bào)告發(fā)出的時(shí)間注意報(bào)告的書寫格式注意用詞簡練注意用數(shù)據(jù)，圖表來表示須注明報(bào)告分發(fā)的部門書面報(bào)告的注意點(diǎn)：注意報(bào)告發(fā)出的時(shí)間31下級(jí)對(duì)上級(jí)：可以越級(jí)申訴！但不能越級(jí)上告！申訴在以下情況下被認(rèn)為是合法的：上級(jí)有貪污盜竊、違法亂紀(jì)的行為上級(jí)有重大出賣和危害企業(yè)的行為上級(jí)有濫用職權(quán)，對(duì)申訴者有重大不公正行為下級(jí)對(duì)上級(jí)：可以越級(jí)申訴！但不能越級(jí)上告！申訴在以下情況下被32上級(jí)對(duì)下級(jí)可以越級(jí)檢查！不能越級(jí)指揮！下列情況除外：緊急情況下，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)沒有找到他的直接下級(jí)，不能眼看損失發(fā)生，即可越級(jí)指揮直接下屬用種種理由不貫徹執(zhí)行上級(jí)的指示，任何領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)越級(jí)直接指揮。這種情況發(fā)生后，直接下級(jí)應(yīng)該表示自己錯(cuò)誤或辭職下級(jí)無力完成上級(jí)安排的任務(wù)必要的情況下，進(jìn)行整體指揮上級(jí)對(duì)下級(jí)可以越級(jí)檢查！不能越級(jí)指揮！下列情況除外：緊急情況334、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇根據(jù)下屬的成熟程度和工作的客觀條件選擇領(lǐng)導(dǎo)方式下屬的成熟程度由以下五點(diǎn)決定：工作技巧：下屬是否已掌握所需的工作技巧，令你放心的讓他處理有關(guān)工作足夠經(jīng)驗(yàn)：他是否積累足夠經(jīng)驗(yàn)或處理同類事情，有能力應(yīng)付危機(jī)完成工作辦事積極：他是否敬業(yè)樂業(yè)，處事以大局為重？承擔(dān)責(zé)任：他工作是否全力以赴，遇到困難也不泄氣？4、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇根據(jù)下屬的成熟程度和工作的客觀條件選擇領(lǐng)導(dǎo)34領(lǐng)導(dǎo)方式：專權(quán)式（命令式）：主管集大權(quán)于一身，凡事均要過問，下屬必須言聽計(jì)從,不得異議.咨詢式:主管先咨詢下屬意見,但只作為參考,仍由主管發(fā)出指示.協(xié)商式(參與式):主管凡事均于下屬商量，希望集思廣益，在取得共識(shí)后開始全力以赴。放權(quán)式（成就導(dǎo)向式）：主管提出問題，說明目標(biāo)和權(quán)限，然后將權(quán)力下放，讓下屬發(fā)揮所長，完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)方式：專權(quán)式（命令式）：主管集大權(quán)于一身，凡事均要過問，35領(lǐng)導(dǎo)方式選擇領(lǐng)導(dǎo)方式下屬成熟度工作客觀條件專權(quán)式成熟度非常低時(shí)間很緊迫工作復(fù)雜，涉及面廣失敗的后果嚴(yán)重組織不提倡協(xié)商或放權(quán)員工只求做好本份，有少做少錯(cuò)不做不得錯(cuò)的想法咨詢式成熟度低同專權(quán)式比，時(shí)間不很緊迫工作涉及面不太廣協(xié)商式成熟度高時(shí)間充裕失敗后果不嚴(yán)重放權(quán)式成熟度非常高時(shí)間充裕員工參與性高，愿接受挑戰(zhàn)性工作領(lǐng)導(dǎo)方式選擇領(lǐng)導(dǎo)方式下屬成熟度工作客觀條件專權(quán)式成熟度非常低365、權(quán)力（影響力）運(yùn)用技巧逢迎：這類策略是先贊美對(duì)方，然后指出事情的重要性，禮貌友善而謙虛地向?qū)Ψ秸?qǐng)求，適用于影響組織內(nèi)任何成員，包括上司同事及下屬理性：擬訂詳細(xì)計(jì)劃，提供事實(shí)或理由，合理地說明，解釋提出要求的原因，這類策略用于影響上司，據(jù)理力爭，效果很好。堅(jiān)持己見：策略包括要求對(duì)方答應(yīng)，指出規(guī)則，命令對(duì)方遵從，表示不滿及憤怒等，這類策略宜下屬，對(duì)上司或同事不太合適阻礙：使用各種方法，阻止一些事情發(fā)生，如威脅對(duì)方不工作，與對(duì)方變得不友善等。5、權(quán)力（影響力）運(yùn)用技巧逢迎：這類策略是先贊美對(duì)方，然后37聯(lián)盟：基于團(tuán)結(jié)就是力量的原理，方法爭取同事或下屬支持，增強(qiáng)力量，以達(dá)到要求的目標(biāo)交換利益：互相交換利益來達(dá)到目標(biāo)，策略是提醒對(duì)方自己在過去給過他恩惠，希望他報(bào)恩，適用于上司、下屬或同事之間。向上求援：向上級(jí)提出正式請(qǐng)求，希望獲得支持，從面向所希望的一方施加壓力，使他服從指令，或交給上司處理，在無計(jì)可施進(jìn)，這種方法是最常用的最后手段制裁：假使運(yùn)用權(quán)力的人有權(quán)實(shí)施制裁，便可以使用某些懲罰，例如不給獎(jiǎng)金等。聯(lián)盟：基于團(tuán)結(jié)就是力量的原理，方法爭取同事或下屬支持，增強(qiáng)力38權(quán)力是有限的，威信是無限的！權(quán)力是有限的，威信是無限的！396、溝通技巧觀人長短而不說人短長長舌婦，人人恨！溝通的障礙可分為三類：傳遞障礙、理解障礙、接受障礙6、溝通技巧觀人長短而不說人短長長舌婦，人人恨！溝通的障礙可40溝通障礙模型溝通障礙將信息過濾造成信息失當(dāng)先入為主過早下結(jié)論曲解事實(shí)感覺失真溝通技巧欠佳經(jīng)歷地位文化觀念信仰差異語言運(yùn)用問題環(huán)境混亂溝通者的心情欠佳意念過于復(fù)雜溝通障礙模型溝通障礙將信息過濾先入為主曲解事實(shí)溝通技經(jīng)歷地位41溝通渠道正式渠道：意見稿、報(bào)告制度、定期開會(huì)等非正式渠道：小道消息交流管理者要重視建立和管理正式渠道的溝通，重視和引導(dǎo)非正式渠道的溝通溝通方式：直接溝通、間接溝通溝通渠道正式渠道：意見稿、報(bào)告制度、定期開會(huì)等管理者要重視建42溝通準(zhǔn)備明確溝通目的收集溝通對(duì)象的資料決定溝通場地準(zhǔn)備溝通進(jìn)行的程序與時(shí)間作好溝通計(jì)劃溝通準(zhǔn)備明確溝通目的43傾聽的技巧注視對(duì)方，表示對(duì)其內(nèi)容感興趣不要打斷對(duì)方講話，讓對(duì)方把話講完在交談的適當(dāng)時(shí)候面露微笑或點(diǎn)頭示意，鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)講述遇到不清楚或不同意的地方，應(yīng)該有禮貌地查詢及提出意見仔細(xì)傾聽，適時(shí)地復(fù)述其重要內(nèi)容，但不要斷章取義不要表現(xiàn)冷淡和心不在焉將重要事情記錄下來，但不要做太多記錄傾聽的技巧注視對(duì)方，表示對(duì)其內(nèi)容感興趣44控制情緒，保持冷靜開放自己的胸襟，平心靜氣的接受別人意見不要先入為主，以偏概全，與對(duì)方爭論，過早下結(jié)論，妄加批評(píng)注意身體語言注意聆聽字里行間的含義和語言中的隱喻傾聽的技巧控制情緒，保持冷靜傾聽的技巧45說服他人的技巧了解說服對(duì)象的身份，站在對(duì)方的立場考慮事情用建議代替直言提問題代替批評(píng)讓對(duì)方提出期望訴求共同利益顧及他人自尊利用幽默的方式使人樂于接受利用趣聞或故事強(qiáng)化你的觀點(diǎn)用事實(shí)或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說明注重分析的人積小步，成大步說服他人的技巧了解說服對(duì)象的身份，站在對(duì)方的立場考慮事情46批評(píng)的藝術(shù)應(yīng)針對(duì)事情而非針對(duì)人不要只是負(fù)面批評(píng)，可以稍微稱贊對(duì)方的成就不應(yīng)把個(gè)人恩怨，情緒牽涉在內(nèi)，不要挖舊瘡疤就所批評(píng)的事情，必須是對(duì)方能改善之處才有所得益，無改善的事情，不會(huì)為對(duì)方帶來好處的便不要批評(píng)批評(píng)重在“評(píng)”，要使對(duì)方明白為什么錯(cuò)批評(píng)要及時(shí)，批評(píng)不要拐彎抹角批評(píng)的藝術(shù)應(yīng)針對(duì)事情而非針對(duì)人47批評(píng)的藝術(shù)表示體諒對(duì)方的處境，感受要盡量避免公開場合掌握被批評(píng)對(duì)象的情感，性格對(duì)上司的批評(píng)含蓄委婉，多用暗示的方法，要把批評(píng)的“良藥”裹上糖衣以解決“良藥苦口”的問題要有愛心，切忌打罵批評(píng)完后，應(yīng)用鼓勵(lì)結(jié)尾，使其不要失掉信心批評(píng)的藝術(shù)表示體諒對(duì)方的處境，感受48表揚(yáng)的技巧表揚(yáng)要恰當(dāng)好處，要恰如其分表揚(yáng)要突出重點(diǎn)表揚(yáng)不可過多過煩表揚(yáng)要當(dāng)眾表揚(yáng)要誠懇熱情表揚(yáng)要因人而異對(duì)有威望有的長者，表揚(yáng)時(shí)語氣上略帶敬重的意味對(duì)有疑慮的人，用語一清二楚對(duì)于剛愎自用、自以為是，表揚(yáng)要慎重，過多表揚(yáng)會(huì)使他們忘乎所以表揚(yáng)的技巧表揚(yáng)要恰當(dāng)好處，49激勵(lì)的技巧馬期洛的需求層次論需求層次與激勵(lì)員工類型與激勵(lì)手段激勵(lì)的技巧馬期洛的需求層次論需求層次與激勵(lì)員工類型與激勵(lì)手段50基本生活需要安全和保障需要?dú)w屬和社交需要自尊和地位需要自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛需求層次論基本生活需要安全和保障需要?dú)w屬和社交需要自尊和地位需要自我實(shí)51需求層次與激勵(lì)需求層次激勵(lì)管理策略基本生活需求工資、各種福利健康的工作環(huán)境待遇獎(jiǎng)金、工作時(shí)間、保健醫(yī)療、意外保險(xiǎn)制度安全保障需要職業(yè)保障意外事故防止雇傭制度、退休金制度、意外保險(xiǎn)制度歸屬社交需要友誼、團(tuán)體的接納與組織的認(rèn)同感協(xié)談制度、利潤分配制度、團(tuán)體活動(dòng)自由、互助金制度、教育培訓(xùn)制度尊重和地位需要地位名譽(yù)、權(quán)力責(zé)任、與他人工資相對(duì)高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、選拔進(jìn)修制度、委員會(huì)參與制度自我實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)揮個(gè)體特長的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃需求層次與激勵(lì)需求層次激勵(lì)管理策略基本生活需求工資、各種福利52員工類型與激勵(lì)手段員工類型主要激勵(lì)手段低工資員工獎(jiǎng)金技術(shù)人員授予職稱、職務(wù)晉升、人格尊重、鼓勵(lì)創(chuàng)新管理人員職務(wù)晉升、獨(dú)立工作權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)危險(xiǎn)工種員工提供勞動(dòng)保護(hù)、改善勞動(dòng)條件、增加崗位津貼員工類型與激勵(lì)手段員工類型主要激勵(lì)手段低工資員工獎(jiǎng)金技術(shù)人員53獎(jiǎng)，引著往前走！懲，打著往前走！該獎(jiǎng)不獎(jiǎng)，對(duì)產(chǎn)功者不公平！該懲不懲，對(duì)守法者不公平！績效考核獎(jiǎng)，引著往前走！懲，打著往前走！該獎(jiǎng)不獎(jiǎng)，對(duì)產(chǎn)功者不公平！該548、績效考核技巧績效考核的原則考核的職責(zé)與權(quán)限考核的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)考核的分層分類考核結(jié)果的溝通考核表設(shè)計(jì)8、績效考核技巧績效考核的原則55績效考核的原則公開：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過程公開依據(jù)：實(shí)例，數(shù)據(jù)取代抽象字眼雙向和雙贏：上下級(jí)直接對(duì)話記錄：詳盡記錄考核過程和結(jié)果，供日后參考，作為追蹤改進(jìn)及獎(jiǎng)酬依據(jù)績效考核的原則公開：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過程公開依據(jù)：實(shí)例，數(shù)56績效考核的原則定期化，制度化反饋與修正：考核結(jié)果及時(shí)反饋，合理的堅(jiān)持，不足的糾正發(fā)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)偏離，隨時(shí)校正發(fā)現(xiàn)考核方式不妥，及時(shí)修正績效考核的原則定期化，制度化反饋與修正：考核結(jié)果及時(shí)反饋，合57考核的職責(zé)與權(quán)限考核者：直接主管是一級(jí)考核者，是考核的主要負(fù)責(zé)人再上一級(jí)主管是二級(jí)考核者，對(duì)一級(jí)考核者工作進(jìn)行監(jiān)督審核管理者對(duì)下屬的考核，必須受到上一級(jí)人事部門監(jiān)督考核的職責(zé)與權(quán)限考核者：直接主管是一級(jí)考核者，是考核的主要負(fù)58被考核者有權(quán)了解考核結(jié)果，并就考核結(jié)果在考核表上簽字確認(rèn)，沒有被考核者簽字確認(rèn)的考核結(jié)果是無效的被考核者對(duì)不公平的考核結(jié)果具有申訴權(quán)．若經(jīng)二級(jí)監(jiān)督審查，判斷申訴無效，必須嚴(yán)肅處理不稱職的考核者協(xié)助考核者（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人）必要時(shí)，請(qǐng)相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參與對(duì)下屬的考核，有助于提高考核的可靠性被考核者有權(quán)了解考核結(jié)果，并就考核結(jié)果在考核表上簽字確認(rèn)，沒59考核的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容的基本方針績效考核的主要內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)用什么，考什么缺少什么，考什么什么重要，考什么隨著工作需求變化，考核內(nèi)容相應(yīng)調(diào)整變化工作態(tài)度：責(zé)任心，敬業(yè)精神，協(xié)調(diào)合作，團(tuán)隊(duì)精神，服從意識(shí)等工作能力：職務(wù)執(zhí)行情況，專業(yè)技能，協(xié)作能力，改進(jìn)創(chuàng)新能力等工作業(yè)績：目標(biāo)完成情況，質(zhì)量，時(shí)效突破，卓越，創(chuàng)新等對(duì)各類人員的功能和業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)準(zhǔn)則尺度考核結(jié)果用得分多少作為標(biāo)準(zhǔn)，稱定量考核標(biāo)準(zhǔn)考核結(jié)果用評(píng)語或字符作為標(biāo)準(zhǔn)，稱定性考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有完整性，協(xié)調(diào)性，比例和可操作性考核的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容的基本方針績效考核的主要內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)60考核的分層分類員工：主要考事，每月考一次，以量化為主，進(jìn)行絕對(duì)評(píng)價(jià)管理者：考績，每季考核一次，以工作述職為中心，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)考核的分層分類員工：主要考事，每月考一次，以量化為主，進(jìn)行絕61考核結(jié)果的溝通考核結(jié)果必須反饋給被評(píng)的下級(jí)，否則考核就失去了它重要的激勵(lì)，獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)功能，反饋的方式主要是考核面談面談時(shí)的原則：結(jié)果反饋要具體對(duì)事不對(duì)人找出缺陷，診斷出原因要保持雙向溝通，鼓勵(lì)被考核人講話要直接，不要拐彎抹角落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃考核結(jié)果的溝通考核結(jié)果必須反饋給被評(píng)的下級(jí)，否則考核就失去了62面談時(shí)的注意事項(xiàng)應(yīng)做什么不應(yīng)做什么事先做好準(zhǔn)備聚集工作表現(xiàn)和今后發(fā)展對(duì)于評(píng)定結(jié)果給予具體解釋，確定今后發(fā)展所采取的具體措施思維負(fù)責(zé)人在下屬今后發(fā)展方面的角色對(duì)理想的表現(xiàn)給予強(qiáng)化重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)未來的工作表現(xiàn)教訓(xùn)員工將工作考核和工資晉升一并談?wù)撝粡?qiáng)調(diào)表現(xiàn)不好的一面只講不聽過分嚴(yán)肅或?qū)δ承┦д`喋喋不休認(rèn)為雙方有必要在所有方面達(dá)成一致將該員工與其它員工進(jìn)行比較面談時(shí)的注意事項(xiàng)應(yīng)做什么不應(yīng)做什么事先做好準(zhǔn)備教訓(xùn)員工63考核結(jié)果的處理績效很好－－－確定提高計(jì)劃，考慮提升績效好－－－保持成績績效差－－－糾錯(cuò)計(jì)劃考核表設(shè)計(jì)（根據(jù)情況自行設(shè)計(jì)）考核結(jié)果的處理績效很好－－－確定提高計(jì)劃，考慮提升績效好－－64９、執(zhí)行紀(jì)律技巧紀(jì)律出現(xiàn)問題的原因紀(jì)律出現(xiàn)問題員工不知道規(guī)則規(guī)則不切實(shí)際規(guī)則不協(xié)調(diào)管理及組織因素員工個(gè)人因素督導(dǎo)人員有心無力９、執(zhí)行紀(jì)律技巧紀(jì)律出現(xiàn)問題的原因紀(jì)律出現(xiàn)問題員工不知道規(guī)則65執(zhí)行紀(jì)律的原則即時(shí)處理有錯(cuò)必糾公正不偏執(zhí)行紀(jì)律的原則即時(shí)處理有錯(cuò)必糾公正不偏66執(zhí)行紀(jì)律的步驟說明所犯紀(jì)律探討原因征詢補(bǔ)救建議協(xié)商解決辦法作出處分執(zhí)行紀(jì)律的步驟說明所犯紀(jì)律探討原因征詢補(bǔ)救建議協(xié)商解決辦法作67處分執(zhí)行及其決定因素處分行動(dòng)：應(yīng)使用漸進(jìn)式的紀(jì)律執(zhí)行程序，不一棍子打死。口頭警告第一封警告信第二封警告信停職辭退處分執(zhí)行及其決定因素處分行動(dòng)：應(yīng)使用漸進(jìn)式的紀(jì)律執(zhí)行程序，不68決定處分行動(dòng)的因素犯規(guī)事件的嚴(yán)重性員工過往工作記錄事先警告的程度企業(yè)的常規(guī)對(duì)其他員工的影響決定處分行動(dòng)的因素犯規(guī)事件的嚴(yán)重性69上訴權(quán)力企業(yè)應(yīng)該有途徑給被處罰的員工上訴，聆聽上訴的負(fù)責(zé)應(yīng)該是較高層的管理者，而不是人事部門或管理人員的直屬上司上訴權(quán)力企業(yè)應(yīng)該有途徑給被處罰的員工上訴，聆聽上訴的負(fù)責(zé)應(yīng)70１０、問題解決八步法管理者“三現(xiàn)”主義到現(xiàn)場去觀察現(xiàn)物了解現(xiàn)實(shí)１０、問題解決八步法管理者“三現(xiàn)”主義到現(xiàn)場去觀察現(xiàn)物了解現(xiàn)71（１）問題確定（2）調(diào)查現(xiàn)狀（3）設(shè)定改善目標(biāo)值（4）分析原因（5）制定對(duì)策（6）實(shí)施對(duì)策（7）檢查效果（8）鞏固措施P（計(jì)劃）D（實(shí)施）C（檢查）A（總結(jié)）新PDCA循環(huán)（１）問題確定（2）調(diào)查現(xiàn)狀（3）設(shè)定改善目標(biāo)值（4）分析原72主管“承上”、“啟下”的技巧主管的主要職責(zé)，說起來就在“承上”、“啟下”。具備這種能力，才是有“能力”的主管，才能得以“圓滿”達(dá)成任務(wù)承上，是得到上司的賞識(shí)，啟下，是獲得下屬的支持，只能承上不啟下，成為“看高不看低”，下屬會(huì)愈來愈反感，將來事情會(huì)愈來愈難辦；只能啟下，得不到上級(jí)的賞識(shí)，哪有前途？主管“承上”、“啟下”的技巧主管的主要職責(zé)，說起來就在“承上73主管應(yīng)如何承上？心目中要尊重上司的存在，卻不可以存心表面討好上司中國人要求“活在他人心中”，因此很容易走上“討好他人”的歧途主管如果存心表面討好上司，遲早會(huì)弄得不愉快，最好的方式是心中尊重上司，卻絕對(duì)不表面討好上司主管應(yīng)如何承上？心目中要尊重上司的存在，卻不可以存心表面討好74以理智客觀的心態(tài)來順，以求事事順得恰到好處中國人主張下屬對(duì)主管的基本心態(tài)是順從主管對(duì)經(jīng)理的基本心態(tài)，應(yīng)該是順從，也就是以理智客觀的心境來順，只有如此，才能事事順得恰到好處主管應(yīng)如何承上？以理智客觀的心態(tài)來順，以求事事順得恰到好處中國人主張下屬對(duì)主75把上司的指令轉(zhuǎn)化為下屬能夠接受的好主意直接傳達(dá)，基層一定會(huì)抗拒，遇到抗拒再來設(shè)法解決，已經(jīng)慢了一步防患于未然，站在下屬立場考慮，怎么樣才能為他們所接受，此為第一步把上司的旨意放在心中，不直接講出來，設(shè)法讓下屬自己不知不覺講出來，此為中心步驟下屬講出話來，給予相當(dāng)?shù)淖鹬?，他們就樂于接受，至此在功告成主管?yīng)如何承上？把上司的指令轉(zhuǎn)化為下屬能夠接受的好主意直接傳達(dá)，基層一定會(huì)抗76主管如何啟下？心目中有下屬的存在，卻不可以過分溺愛中國人主張上司應(yīng)該關(guān)系照顧下屬，但不是贊成溺愛下屬，因?yàn)槟菢訒?huì)“愛之適足以害之”，使下屬無法正常成長，永遠(yuǎn)成不了大器。上司有教導(dǎo)下屬的責(zé)任，主管既然是基層管理人員的上司，自然不可以不教他、知他、輔助他。主管如何啟下？心目中有下屬的存在，卻不可以過分溺愛中國人主張77以教他、安他、看得起他的心境來感應(yīng)他們

感應(yīng)是互助，以此心感應(yīng)彼心，用己心打動(dòng)他心，上司能夠善“感”，下屬就會(huì)產(chǎn)生良好的回應(yīng)中國人最不喜歡人家管他，卻最希望人家看得起他，所以用“看得起”心態(tài)來感應(yīng)下屬，最為有效不會(huì)做的，教他，不肯做的，知他；不敢做的，體諒他；一切以“安人”為基礎(chǔ)，自然產(chǎn)生良好的感應(yīng)主管如何啟下？以教他、安他、看得起他的心境來感應(yīng)他們感應(yīng)是互助，以此心感78把下屬的意見適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)化為高層能夠接受的好主意直接把話傳給上司，恐怕不是最好的辦法，但是擅自改變，說不定會(huì)有惹是生非，真是兩難。上司聽見之后，往往馬上追問“是誰說的”？然后立即把提意見的下屬找去大罵一場，下屬還以為主管有意出賣他把下屬的訊息向上傳達(dá)，應(yīng)該有一套比較妥善的方式，必須好好磨練。主管如何啟下？把下屬的意見適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)化為高層能夠接受的好主意直接把話傳給上司79課程回顧：1、管理的功能2、管理者的管理對(duì)象3、管理者的權(quán)力4、管理人員應(yīng)掌握的技術(shù)5、管理技巧課程回顧：1、管理的功能80E-mail:xiongbinxiong@M.PHANKYOU!BYEBYE!E-mail:xiongbinxiong@yahoo.81如何作一個(gè)好主管——管理者的角色認(rèn)知與管理技巧主講：熊彬如何作一個(gè)好主管——管理者的角色認(rèn)知與管理技巧主講：熊彬82課程收益：1、管理的功能2、管理者的管理對(duì)象3、管理者的權(quán)力4、管理人員應(yīng)掌握的技術(shù)5、管理技巧課程收益：1、管理的功能83一、管理的功能計(jì)劃組織人事領(lǐng)導(dǎo)控制一、管理的功能計(jì)劃組織人事領(lǐng)導(dǎo)控制841、計(jì)劃預(yù)先思考，從而制訂周詳?shù)挠?jì)劃、策略、方案、程序及目標(biāo)等，以期達(dá)到機(jī)構(gòu)的目標(biāo)。確定工作方針、擬定實(shí)施方案決定工作的方法改善工作的編排及方法其它1、計(jì)劃預(yù)先思考，從而制訂周詳?shù)挠?jì)劃、策略、方案、程序及目標(biāo)852、組織管理人員建立適當(dāng)管理、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)內(nèi)部人力和物力的資源，促進(jìn)工作效率，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)設(shè)定職責(zé)、建立組織、適當(dāng)授權(quán)分配員工工作范圍和任務(wù)資源的配置與利用與其它部門的合作2、組織管理人員建立適當(dāng)管理、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)內(nèi)部人力和物力的資源，863、人事挑選員工、了解員工、與員工溝通、激勵(lì)員工并與員工共同工作挑選員工訓(xùn)練員工3、人事挑選員工、了解員工、與員工溝通、激勵(lì)員工并與員工共同874、領(lǐng)導(dǎo)管理工作必須發(fā)揮、領(lǐng)導(dǎo)下屬的職能。管理是通過他人來完成任務(wù)。管理者不能單獨(dú)處理所有事務(wù)，必須協(xié)助員工去完成工作。指揮和影響下屬不僅是發(fā)號(hào)施令，還要訓(xùn)練及激勵(lì)。帶領(lǐng)員工為公司和利益工作評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)維持紀(jì)律處理員工報(bào)怨4、領(lǐng)導(dǎo)管理工作必須發(fā)揮、領(lǐng)導(dǎo)下屬的職能。管理是通過他人來完885、控制檢查工作進(jìn)度是否按照事先擬定的計(jì)劃及指示去實(shí)行。如發(fā)現(xiàn)有偏差，應(yīng)立即采取適當(dāng)?shù)男拚胧?，確保機(jī)構(gòu)邁向目標(biāo)。達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的監(jiān)督控制成本向上司反映工作上的困難糾正錯(cuò)誤，衡量工作成績5、控制檢查工作進(jìn)度是否按照事先擬定的計(jì)劃及指示去實(shí)行。如發(fā)89管理階層:管理階層可以分為三類：高層管理、中層管理、基層管理所有的管理層都需執(zhí)行上述五項(xiàng)功能，而高層管理者和基層管理者的區(qū)別在于執(zhí)行功能和方法和目的不同，同時(shí)各功能的比重也有分別。高層管理者著重計(jì)劃和控制，中層管理者著重計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)和控制，基層管理者花最多的時(shí)間于領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)及控制管理階層:管理階層可以分為三類：高層管理、中層管理、基層管理90二、管理者的管理對(duì)象“工作”本身協(xié)助他去完成某項(xiàng)工作的“人”二、管理者的管理對(duì)象“工作”本身協(xié)助他去完成某項(xiàng)工作的“人”911、工作方面文件的處理各類報(bào)告安全措施辦公設(shè)施，文具等的管理授權(quán)與各部門的關(guān)系機(jī)構(gòu)的組織機(jī)構(gòu)的制度和政策工作的策劃人力的分配成本的控制品質(zhì)的控制生產(chǎn)的過程1、工作方面文件的處理機(jī)構(gòu)的組織922、人的方面提高士氣給予下屬適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和訓(xùn)練在可能的范圍內(nèi)，給下屬解決困難要求下屬的工作標(biāo)準(zhǔn)要一致使下屬覺得工作有挑戰(zhàn)性給予下屬一份成就，存在和安全的感覺使下屬對(duì)工作滿意，從而敬業(yè)樂業(yè)認(rèn)識(shí)每一個(gè)直接下屬關(guān)心每一個(gè)下屬盡量發(fā)揮下屬的長處了解下屬的個(gè)性給予適當(dāng)及適度的稱贊使下屬對(duì)公司有歸屬感下屬說話時(shí)要聽2、人的方面提高士氣認(rèn)識(shí)每一個(gè)直接下屬93三、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力來源三、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力來源941、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力主要有：獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)、檢查權(quán)、人事權(quán)、批評(píng)權(quán)、裁判權(quán)、管理權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)、考核權(quán)、評(píng)價(jià)權(quán)、指揮權(quán)等，權(quán)力的大小、種類、多少根據(jù)其職務(wù)的高低、責(zé)任的大小而定1、管理者的權(quán)力管理者的權(quán)力主要有：獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)、檢查權(quán)、95管理人員的權(quán)力來源管理者獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)法定權(quán)認(rèn)同權(quán)管理人員的權(quán)力來源管理者獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)法定權(quán)認(rèn)同權(quán)96四、管理人員應(yīng)掌握的技術(shù)作業(yè)技術(shù)理念技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)四、管理人員應(yīng)掌握的技術(shù)作業(yè)技術(shù)理念技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)97作業(yè)技術(shù)是指某一特定項(xiàng)目工作的了解、操作及熟練程度管理技術(shù)管理人員應(yīng)精通管理功能：計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制人際技術(shù)人際關(guān)系是個(gè)人最大的成功資源，一個(gè)高明的管理者，他不光會(huì)運(yùn)用下屬，更懂得運(yùn)用同僚及其上司作業(yè)技術(shù)是指某一特定項(xiàng)目工作的了解、操作及熟練程度管理技術(shù)管98管理理念高、中層管理人員的理念能力比較重要，他們需要得用理念能力將外來因素應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)。基層管理人員也需要有理念能力，以便將自己的部門融入到企業(yè)的大方向之中企業(yè)的經(jīng)營理念是企業(yè)文化的基本內(nèi)容，企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價(jià)值觀、經(jīng)營思想，群體意識(shí)和行為規(guī)范的規(guī)范的綜合，通俗的講企業(yè)文化就是：“我們這兒辦事的方式”。沒有文化的企業(yè)是絕無競爭力的。如麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念：走遍世界，味道相同管理理念高、中層管理人員的理念能力比較重要，他們需要得用理念99各層管理人員所需各類技術(shù)的比重

作業(yè)技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)理念技術(shù)高層△▲▲▲▲▲▲中層▲▲▲▲▲▲基層▲▲▲▲△▲▲：很重要▲：重要△：不重要各層管理人員所需各類技術(shù)的比重作業(yè)技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)100五、管理技巧時(shí)間管理的技巧會(huì)議管理的技巧報(bào)告的技巧領(lǐng)導(dǎo)方式的技巧權(quán)力運(yùn)用技巧溝通技巧激勵(lì)技巧績效考核技巧五、管理技巧時(shí)間管理的技巧1011、時(shí)間的管理技巧導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)的因素：外在因素：電話干擾溝通欠佳會(huì)議缺乏政策及處理事務(wù)的能力訪客欠缺能干的干部解決問題有資源不齊全太多繁文縟節(jié)過多文件往來突發(fā)事件1、時(shí)間的管理技巧導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)的因素：外在因素：電話干擾102內(nèi)在因素：拖延倉促不周詳?shù)臎Q策事事親力而為欠妥的進(jìn)度目標(biāo)不明確缺乏自律權(quán)責(zé)不明確同一時(shí)間想太多授權(quán)不當(dāng)缺乏有關(guān)技能未有訂立事情的優(yōu)先次序下屬培訓(xùn)不足缺乏危險(xiǎn)處理方法，扮演消防隊(duì)員不敢說“不”完美主義內(nèi)在因素：拖延103時(shí)間失控原因圖解時(shí)間失控缺乏組織用人不當(dāng)缺乏計(jì)劃缺乏控制虛耗時(shí)間時(shí)間失控原因圖解時(shí)間失控缺乏組織用人不當(dāng)缺乏計(jì)劃缺乏控制虛耗104善用時(shí)間的要決：工作事先有計(jì)劃減少不必要的會(huì)議養(yǎng)成記錄的習(xí)慣避免電話干擾確定優(yōu)先處理的次序合理處理訪客拜訪適當(dāng)授權(quán)，減輕自己工作量簡化工作程序多用電話，少用書面通知拖延的習(xí)慣學(xué)會(huì)婉拒－－學(xué)會(huì)說“不”的技巧善用時(shí)間的要決：工作事先有計(jì)劃105２、會(huì)議管理技巧會(huì)議要素：開會(huì)時(shí)間開會(huì)地點(diǎn)與會(huì)人員會(huì)議議題會(huì)議議程會(huì)議決議２、會(huì)議管理技巧會(huì)議要素：開會(huì)時(shí)間106主持會(huì)議：宣布會(huì)議開始，要明確、準(zhǔn)時(shí)主持人提出議題與會(huì)者發(fā)現(xiàn)問題主持人下結(jié)論記錄人對(duì)結(jié)論性發(fā)言做重點(diǎn)記錄，暫時(shí)不做結(jié)論也是結(jié)論之一在所有議題討論完畢后，或主持人認(rèn)為必要時(shí)，宣布會(huì)議結(jié)束主持會(huì)議：宣布會(huì)議開始，要明確、準(zhǔn)時(shí)107會(huì)議主持人須知應(yīng)提前到會(huì)場清楚會(huì)議的目的、議題議程及參加會(huì)議的人員引導(dǎo)與會(huì)者圍繞會(huì)議議題熱烈討論保持良好的會(huì)風(fēng)注意聆聽并觀察發(fā)言者的表情、神態(tài)、手勢和聲調(diào)等，判斷說話者真正含義在整體討論未達(dá)到結(jié)論時(shí)，主持人不要提出最終看法，對(duì)他人的提問，可用轉(zhuǎn)問法會(huì)議主持人須知應(yīng)提前到會(huì)場108主持人須知對(duì)于必須要表決的問題，可以付之表決，但避免凡事用表決，尤其在企業(yè)處理不當(dāng)，易造成人際隔閡不要爭論不休，凡主持人判斷會(huì)上不能得出結(jié)果時(shí)，要及時(shí)做出會(huì)后再議的結(jié)論及時(shí)制止擾亂會(huì)議的任何情況對(duì)每項(xiàng)議題充分討論后，要做出決定，并付諸實(shí)施，不要把會(huì)議變成座談會(huì)會(huì)議結(jié)束前，應(yīng)復(fù)述會(huì)議目的，作出總結(jié)適時(shí)宣布散會(huì)主持人須知對(duì)于必須要表決的問題，可以付之表決，但避免凡事用表1093、報(bào)告的技巧報(bào)告首先從結(jié)論開始報(bào)告對(duì)象最想知道的是結(jié)論或結(jié)果，所以首先要說的是結(jié)論，然后再敘述經(jīng)過或理由以事實(shí)為依據(jù)，抓住要領(lǐng)，簡明扼要前言過長，語言分散，不知所云，對(duì)方一定會(huì)感到心里煩躁，所以一定要理清條理，盡可能只報(bào)告客觀事實(shí)，加入自己的意見和推測時(shí)，注意要先說明“我的意見是．．．．”，然后再進(jìn)行敘述，靈活應(yīng)用５Ｗ２Ｈ會(huì)取得很好效果．3、報(bào)告的技巧報(bào)告首先從結(jié)論開始報(bào)告對(duì)象最想知道的是結(jié)論或結(jié)110口頭報(bào)告的注意點(diǎn)根據(jù)報(bào)告的內(nèi)容、情況，預(yù)先考慮要進(jìn)行幾分鐘的報(bào)告確認(rèn)報(bào)告對(duì)象當(dāng)時(shí)是否方便如就報(bào)告內(nèi)容被提問，聽完問題后進(jìn)行回答口頭報(bào)告的注意點(diǎn)根據(jù)報(bào)告的內(nèi)容、情況，預(yù)先考慮要進(jìn)行幾分鐘的111書面報(bào)告的注意點(diǎn)：注意報(bào)告發(fā)出的時(shí)間注意報(bào)告的書寫格式注意用詞簡練注意用數(shù)據(jù)，圖表來表示須注明報(bào)告分發(fā)的部門書面報(bào)告的注意點(diǎn)：注意報(bào)告發(fā)出的時(shí)間112下級(jí)對(duì)上級(jí)：可以越級(jí)申訴！但不能越級(jí)上告！申訴在以下情況下被認(rèn)為是合法的：上級(jí)有貪污盜竊、違法亂紀(jì)的行為上級(jí)有重大出賣和危害企業(yè)的行為上級(jí)有濫用職權(quán)，對(duì)申訴者有重大不公正行為下級(jí)對(duì)上級(jí)：可以越級(jí)申訴！但不能越級(jí)上告！申訴在以下情況下被113上級(jí)對(duì)下級(jí)可以越級(jí)檢查！不能越級(jí)指揮！下列情況除外：緊急情況下，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)沒有找到他的直接下級(jí)，不能眼看損失發(fā)生，即可越級(jí)指揮直接下屬用種種理由不貫徹執(zhí)行上級(jí)的指示，任何領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)越級(jí)直接指揮。這種情況發(fā)生后，直接下級(jí)應(yīng)該表示自己錯(cuò)誤或辭職下級(jí)無力完成上級(jí)安排的任務(wù)必要的情況下，進(jìn)行整體指揮上級(jí)對(duì)下級(jí)可以越級(jí)檢查！不能越級(jí)指揮！下列情況除外：緊急情況1144、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇根據(jù)下屬的成熟程度和工作的客觀條件選擇領(lǐng)導(dǎo)方式下屬的成熟程度由以下五點(diǎn)決定：工作技巧：下屬是否已掌握所需的工作技巧，令你放心的讓他處理有關(guān)工作足夠經(jīng)驗(yàn)：他是否積累足夠經(jīng)驗(yàn)或處理同類事情，有能力應(yīng)付危機(jī)完成工作辦事積極：他是否敬業(yè)樂業(yè)，處事以大局為重？承擔(dān)責(zé)任：他工作是否全力以赴，遇到困難也不泄氣？4、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇根據(jù)下屬的成熟程度和工作的客觀條件選擇領(lǐng)導(dǎo)115領(lǐng)導(dǎo)方式：專權(quán)式（命令式）：主管集大權(quán)于一身，凡事均要過問，下屬必須言聽計(jì)從,不得異議.咨詢式:主管先咨詢下屬意見,但只作為參考,仍由主管發(fā)出指示.協(xié)商式(參與式):主管凡事均于下屬商量，希望集思廣益，在取得共識(shí)后開始全力以赴。放權(quán)式（成就導(dǎo)向式）：主管提出問題，說明目標(biāo)和權(quán)限，然后將權(quán)力下放，讓下屬發(fā)揮所長，完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)方式：專權(quán)式（命令式）：主管集大權(quán)于一身，凡事均要過問，116領(lǐng)導(dǎo)方式選擇領(lǐng)導(dǎo)方式下屬成熟度工作客觀條件專權(quán)式成熟度非常低時(shí)間很緊迫工作復(fù)雜，涉及面廣失敗的后果嚴(yán)重組織不提倡協(xié)商或放權(quán)員工只求做好本份，有少做少錯(cuò)不做不得錯(cuò)的想法咨詢式成熟度低同專權(quán)式比，時(shí)間不很緊迫工作涉及面不太廣協(xié)商式成熟度高時(shí)間充裕失敗后果不嚴(yán)重放權(quán)式成熟度非常高時(shí)間充裕員工參與性高，愿接受挑戰(zhàn)性工作領(lǐng)導(dǎo)方式選擇領(lǐng)導(dǎo)方式下屬成熟度工作客觀條件專權(quán)式成熟度非常低1175、權(quán)力（影響力）運(yùn)用技巧逢迎：這類策略是先贊美對(duì)方，然后指出事情的重要性，禮貌友善而謙虛地向?qū)Ψ秸?qǐng)求，適用于影響組織內(nèi)任何成員，包括上司同事及下屬理性：擬訂詳細(xì)計(jì)劃，提供事實(shí)或理由，合理地說明，解釋提出要求的原因，這類策略用于影響上司，據(jù)理力爭，效果很好。堅(jiān)持己見：策略包括要求對(duì)方答應(yīng)，指出規(guī)則，命令對(duì)方遵從，表示不滿及憤怒等，這類策略宜下屬，對(duì)上司或同事不太合適阻礙：使用各種方法，阻止一些事情發(fā)生，如威脅對(duì)方不工作，與對(duì)方變得不友善等。5、權(quán)力（影響力）運(yùn)用技巧逢迎：這類策略是先贊美對(duì)方，然后118聯(lián)盟：基于團(tuán)結(jié)就是力量的原理，方法爭取同事或下屬支持，增強(qiáng)力量，以達(dá)到要求的目標(biāo)交換利益：互相交換利益來達(dá)到目標(biāo)，策略是提醒對(duì)方自己在過去給過他恩惠，希望他報(bào)恩，適用于上司、下屬或同事之間。向上求援：向上級(jí)提出正式請(qǐng)求，希望獲得支持，從面向所希望的一方施加壓力，使他服從指令，或交給上司處理，在無計(jì)可施進(jìn)，這種方法是最常用的最后手段制裁：假使運(yùn)用權(quán)力的人有權(quán)實(shí)施制裁，便可以使用某些懲罰，例如不給獎(jiǎng)金等。聯(lián)盟：基于團(tuán)結(jié)就是力量的原理，方法爭取同事或下屬支持，增強(qiáng)力119權(quán)力是有限的，威信是無限的！權(quán)力是有限的，威信是無限的！1206、溝通技巧觀人長短而不說人短長長舌婦，人人恨！溝通的障礙可分為三類：傳遞障礙、理解障礙、接受障礙6、溝通技巧觀人長短而不說人短長長舌婦，人人恨！溝通的障礙可121溝通障礙模型溝通障礙將信息過濾造成信息失當(dāng)先入為主過早下結(jié)論曲解事實(shí)感覺失真溝通技巧欠佳經(jīng)歷地位文化觀念信仰差異語言運(yùn)用問題環(huán)境混亂溝通者的心情欠佳意念過于復(fù)雜溝通障礙模型溝通障礙將信息過濾先入為主曲解事實(shí)溝通技經(jīng)歷地位122溝通渠道正式渠道：意見稿、報(bào)告制度、定期開會(huì)等非正式渠道：小道消息交流管理者要重視建立和管理正式渠道的溝通，重視和引導(dǎo)非正式渠道的溝通溝通方式：直接溝通、間接溝通溝通渠道正式渠道：意見稿、報(bào)告制度、定期開會(huì)等管理者要重視建123溝通準(zhǔn)備明確溝通目的收集溝通對(duì)象的資料決定溝通場地準(zhǔn)備溝通進(jìn)行的程序與時(shí)間作好溝通計(jì)劃溝通準(zhǔn)備明確溝通目的124傾聽的技巧注視對(duì)方，表示對(duì)其內(nèi)容感興趣不要打斷對(duì)方講話，讓對(duì)方把話講完在交談的適當(dāng)時(shí)候面露微笑或點(diǎn)頭示意，鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)講述遇到不清楚或不同意的地方，應(yīng)該有禮貌地查詢及提出意見仔細(xì)傾聽，適時(shí)地復(fù)述其重要內(nèi)容，但不要斷章取義不要表現(xiàn)冷淡和心不在焉將重要事情記錄下來，但不要做太多記錄傾聽的技巧注視對(duì)方，表示對(duì)其內(nèi)容感興趣125控制情緒，保持冷靜開放自己的胸襟，平心靜氣的接受別人意見不要先入為主，以偏概全，與對(duì)方爭論，過早下結(jié)論，妄加批評(píng)注意身體語言注意聆聽字里行間的含義和語言中的隱喻傾聽的技巧控制情緒，保持冷靜傾聽的技巧126說服他人的技巧了解說服對(duì)象的身份，站在對(duì)方的立場考慮事情用建議代替直言提問題代替批評(píng)讓對(duì)方提出期望訴求共同利益顧及他人自尊利用幽默的方式使人樂于接受利用趣聞或故事強(qiáng)化你的觀點(diǎn)用事實(shí)或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說明注重分析的人積小步，成大步說服他人的技巧了解說服對(duì)象的身份，站在對(duì)方的立場考慮事情127批評(píng)的藝術(shù)應(yīng)針對(duì)事情而非針對(duì)人不要只是負(fù)面批評(píng)，可以稍微稱贊對(duì)方的成就不應(yīng)把個(gè)人恩怨，情緒牽涉在內(nèi)，不要挖舊瘡疤就所批評(píng)的事情，必須是對(duì)方能改善之處才有所得益，無改善的事情，不會(huì)為對(duì)方帶來好處的便不要批評(píng)批評(píng)重在“評(píng)”，要使對(duì)方明白為什么錯(cuò)批評(píng)要及時(shí)，批評(píng)不要拐彎抹角批評(píng)的藝術(shù)應(yīng)針對(duì)事情而非針對(duì)人128批評(píng)的藝術(shù)表示體諒對(duì)方的處境，感受要盡量避免公開場合掌握被批評(píng)對(duì)象的情感，性格對(duì)上司的批評(píng)含蓄委婉，多用暗示的方法，要把批評(píng)的“良藥”裹上糖衣以解決“良藥苦口”的問題要有愛心，切忌打罵批評(píng)完后，應(yīng)用鼓勵(lì)結(jié)尾，使其不要失掉信心批評(píng)的藝術(shù)表示體諒對(duì)方的處境，感受129表揚(yáng)的技巧表揚(yáng)要恰當(dāng)好處，要恰如其分表揚(yáng)要突出重點(diǎn)表揚(yáng)不可過多過煩表揚(yáng)要當(dāng)眾表揚(yáng)要誠懇熱情表揚(yáng)要因人而異對(duì)有威望有的長者，表揚(yáng)時(shí)語氣上略帶敬重的意味對(duì)有疑慮的人，用語一清二楚對(duì)于剛愎自用、自以為是，表揚(yáng)要慎重，過多表揚(yáng)會(huì)使他們忘乎所以表揚(yáng)的技巧表揚(yáng)要恰當(dāng)好處，130激勵(lì)的技巧馬期洛的需求層次論需求層次與激勵(lì)員工類型與激勵(lì)手段激勵(lì)的技巧馬期洛的需求層次論需求層次與激勵(lì)員工類型與激勵(lì)手段131基本生活需要安全和保障需要?dú)w屬和社交需要自尊和地位需要自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛需求層次論基本生活需要安全和保障需要?dú)w屬和社交需要自尊和地位需要自我實(shí)132需求層次與激勵(lì)需求層次激勵(lì)管理策略基本生活需求工資、各種福利健康的工作環(huán)境待遇獎(jiǎng)金、工作時(shí)間、保健醫(yī)療、意外保險(xiǎn)制度安全保障需要職業(yè)保障意外事故防止雇傭制度、退休金制度、意外保險(xiǎn)制度歸屬社交需要友誼、團(tuán)體的接納與組織的認(rèn)同感協(xié)談制度、利潤分配制度、團(tuán)體活動(dòng)自由、互助金制度、教育培訓(xùn)制度尊重和地位需要地位名譽(yù)、權(quán)力責(zé)任、與他人工資相對(duì)高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、選拔進(jìn)修制度、委員會(huì)參與制度自我實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)揮個(gè)體特長的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃需求層次與激勵(lì)需求層次激勵(lì)管理策略基本生活需求工資、各種福利133員工類型與激勵(lì)手段員工類型主要激勵(lì)手段低工資員工獎(jiǎng)金技術(shù)人員授予職稱、職務(wù)晉升、人格尊重、鼓勵(lì)創(chuàng)新管理人員職務(wù)晉升、獨(dú)立工作權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)危險(xiǎn)工種員工提供勞動(dòng)保護(hù)、改善勞動(dòng)條件、增加崗位津貼員工類型與激勵(lì)手段員工類型主要激勵(lì)手段低工資員工獎(jiǎng)金技術(shù)人員134獎(jiǎng)，引著往前走！懲，打著往前走！該獎(jiǎng)不獎(jiǎng)，對(duì)產(chǎn)功者不公平！該懲不懲，對(duì)守法者不公平！績效考核獎(jiǎng)，引著往前走！懲，打著往前走！該獎(jiǎng)不獎(jiǎng)，對(duì)產(chǎn)功者不公平！該1358、績效考核技巧績效考核的原則考核的職責(zé)與權(quán)限考核的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)考核的分層分類考核結(jié)果的溝通考核表設(shè)計(jì)8、績效考核技巧績效考核的原則136績效考核的原則公開：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過程公開依據(jù)：實(shí)例，數(shù)據(jù)取代抽象字眼雙向和雙贏：上下級(jí)直接對(duì)話記錄：詳盡記錄考核過程和結(jié)果，供日后參考，作為追蹤改進(jìn)及獎(jiǎng)酬依據(jù)績效考核的原則公開：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，考核過程公開依據(jù)：實(shí)例，數(shù)137績效考核的原則定期化，制度化反饋與修正：考核結(jié)果及時(shí)反饋，合理的堅(jiān)持，不足的糾正發(fā)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)偏離，隨時(shí)校正發(fā)現(xiàn)考核方式不妥，及時(shí)修正績效考核的原則定期化，制度化反饋與修正：考核結(jié)果及時(shí)反饋，合138考核的職責(zé)與權(quán)限考核者：直接主管是一級(jí)考核者，是考核的主要負(fù)責(zé)人再上一級(jí)主管是二級(jí)考核者，對(duì)一級(jí)考核者工作進(jìn)行監(jiān)督審核管理者對(duì)下屬的考核，必須受到上一級(jí)人事部門監(jiān)督考核的職責(zé)與權(quán)限考核者：直接主管是一級(jí)考核者，是考核的主要負(fù)139被考核者有權(quán)了解考核結(jié)果，并就考核結(jié)果在考核表上簽字確認(rèn)，沒有被考核者簽字確認(rèn)的考核結(jié)果是無效的被考核者對(duì)不公平的考核結(jié)果具有申訴權(quán)．若經(jīng)二級(jí)監(jiān)督審查，判斷申訴無效，必須嚴(yán)肅處理不稱職的考核者協(xié)助考核者（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人）必要時(shí)，請(qǐng)相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參與對(duì)下屬的考核，有助于提高考核的可靠性被考核者有權(quán)了解考核結(jié)果，并就考核結(jié)果在考核表上簽字確認(rèn)，沒140考核的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容的基本方針績效考核的主要內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)用什么，考什么缺少什么，考什么什么重要，考什么隨著工作需求變化，考核內(nèi)容相應(yīng)調(diào)整變化工作態(tài)度：責(zé)任心，敬業(yè)精神，協(xié)調(diào)合作，團(tuán)隊(duì)精神，服從意識(shí)等工作能力：職務(wù)執(zhí)行情況，專業(yè)技能，協(xié)作能力，改進(jìn)創(chuàng)新能力等工作業(yè)績：目標(biāo)完成情況，質(zhì)量，時(shí)效突破，卓越，創(chuàng)新等對(duì)各類人員的功能和業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)準(zhǔn)則尺度考核結(jié)果用得分多少作為標(biāo)準(zhǔn)，稱定量考核標(biāo)準(zhǔn)考核結(jié)果用評(píng)語或字符作為標(biāo)準(zhǔn)，稱定性考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有完整性，協(xié)調(diào)性，比例和可操作性考核的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容的基本方針績效考核的主要內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)141考核的分層分類員工：主要考事，每月考一次，以量化為主，進(jìn)行絕對(duì)評(píng)價(jià)管理者：考績，每季考核一次，以工作述職為中心，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)考核的分層分類員工：主要考事，每月考一次，以量化為主，進(jìn)行絕142考核結(jié)果的溝通考核結(jié)果必須反饋給被評(píng)的下級(jí)，否則考核就失去了它重要的激勵(lì)，獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)功能，反饋的方式主要是考核面談面談時(shí)的原則：結(jié)果反饋要具體對(duì)事不對(duì)人找出缺陷，診斷出原因要保持雙向溝通，鼓勵(lì)被考核人講話要直接，不要拐彎抹角落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃考核結(jié)果的溝通考核結(jié)果必須反饋給被評(píng)的下級(jí)，否則考核就失去了143面談時(shí)的注意事項(xiàng)應(yīng)做什么不應(yīng)做什么事先做好準(zhǔn)備聚集工作表現(xiàn)和今后發(fā)展對(duì)于評(píng)定結(jié)果給予具體解釋，確定今后發(fā)展所采取的具體措施思維負(fù)責(zé)人在下屬今后發(fā)展方面的角色對(duì)理想的表現(xiàn)給予強(qiáng)化重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)未來的工作表現(xiàn)教訓(xùn)員工將工作考核和工資晉升一并談?wù)撝粡?qiáng)調(diào)表現(xiàn)不好的一面只講不聽過分嚴(yán)肅或?qū)δ承┦д`喋喋不休認(rèn)為雙方有必要在所有方面達(dá)成一致將該員工與其它員工進(jìn)行比較面談時(shí)的注意事項(xiàng)應(yīng)做什么不應(yīng)做什