企業(yè)人力資源質(zhì)量管理與激勵(lì)機(jī)制整體解決方案

企業(yè)人力資源質(zhì)量管理與激勵(lì)機(jī)制整體解決方案（一）企業(yè)人力資源質(zhì)量管理（HRQC）（二）企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理（三）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案（四）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的設(shè)計(jì)流程（五）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的設(shè)計(jì)技巧企業(yè)人力資源質(zhì)量管理

——人力資源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的七個(gè)階段（一）人力資源質(zhì)量管理的七個(gè)級(jí)別

企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量水平，按照從低到高可以分為七個(gè)級(jí)別：事務(wù)型、規(guī)范型、監(jiān)督型、績(jī)效型、戰(zhàn)略型、文化型和變革型。第一級(jí)：事務(wù)型人力資源管理

企業(yè)僅有人事管理功能，基本上沒有人力資源理念，部分國(guó)企或小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理基本處于這一階段。該階段企業(yè)典型特征僅限于人事管理，而且主要著眼于當(dāng)前人事管理部門被視為一個(gè)“純消費(fèi)”的部門。人力資源觀念一般沒有或有很少的OA軟件。信息技術(shù)投資無(wú)專業(yè)人員，人力資源部經(jīng)理可能由原先的行政主管或辦公室主任擔(dān)任或兼任。從業(yè)人員特征人力資源部處于輔助地位，與其他部門的關(guān)系比較孤立。直線主管對(duì)員工的晉升和調(diào)薪具有決定權(quán)。組織地位趨同于后勤管理；沒有自主性和主動(dòng)權(quán)，只是簡(jiǎn)單的執(zhí)行命令。主要特征執(zhí)行既定的勞動(dòng)人事政策，如管理人事檔案、人員調(diào)動(dòng)、工資發(fā)放、計(jì)生勞保、食堂宿舍等。主要內(nèi)容配合企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)，服務(wù)于生產(chǎn)、銷售等利潤(rùn)創(chuàng)造部門。主要目標(biāo)第二級(jí)：規(guī)范型人力資源管理

企業(yè)開始意識(shí)到人力資源管理的作用，目前中國(guó)大部分企業(yè)都處在這個(gè)層級(jí)，特別是已有初步發(fā)展的中小型民營(yíng)企業(yè)該階段企業(yè)典型特征開始有初步的人力資源意識(shí)，主要體現(xiàn)在員工管理方面人力資源觀念OA比較普及，出現(xiàn)人力資源的OA模塊。信息技術(shù)投資人力資源部經(jīng)理具有一定行政管理和人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，但是下屬人員依然沒有或僅有很少的專業(yè)知識(shí)和能力。從業(yè)人員特征人力資源部是規(guī)范整個(gè)公司管理的有力工具。人力資源部和部門主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓(xùn)，但主管的行政力量大于人力資源部的制度力量。

組織地位有濃厚的人事管理痕跡，但初步具備人力資源管理意識(shí)。人力資源制度建設(shè)盲目、片面，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。主要特征以人事、后勤管理為主，制定人事管理制度，有些企業(yè)開始試行績(jī)效評(píng)估，或者制定簡(jiǎn)單的職位說明書和崗位測(cè)評(píng)。主要內(nèi)容使企業(yè)的人力資源管理盡量做到有制度可以遵循。主要目標(biāo)第三級(jí)：監(jiān)督型人力資源管理

企業(yè)有意愿和動(dòng)力推行現(xiàn)代化的人力資源管理

，但并未將人力資源作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一部分加以規(guī)劃。該階段企業(yè)典型特征開始向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變，但著眼點(diǎn)仍然在于對(duì)員工的監(jiān)管人力資源觀念開始專門投資HRS。信息技術(shù)投資人力資源部從業(yè)人員初步具有專業(yè)水平。從業(yè)人員特征人力資源部是整個(gè)企業(yè)最有效率的管理工具。人力資源部和各級(jí)主管共同決定員工的晉升、調(diào)薪和培訓(xùn)，但人力資源部的制度力量稍大于主管的行政力量，人力資源部和用人部門在用人方面矛盾比較突出。

組織地位有積極的參政意識(shí)，希望參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)。希望大力推行績(jī)效評(píng)估，但主要出發(fā)點(diǎn)是監(jiān)督和控制。

制度之間的銜接性不強(qiáng)，制度普遍具有模仿性和通用性。主要特征制定、推動(dòng)和監(jiān)督規(guī)范化、系統(tǒng)化的人力資源管理制度

主要內(nèi)容有效監(jiān)控企業(yè)的制度化運(yùn)作。主要目標(biāo)第四級(jí)：績(jī)效型人力資源管理

企業(yè)基本建立起傳統(tǒng)的3P系統(tǒng)

，初步解決了人力資源管理中最重要的責(zé)任機(jī)制、分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制問題。

該階段企業(yè)典型特征企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源的重要意義，人力資源管理真正走向科學(xué)化和系統(tǒng)化

人力資源觀念產(chǎn)生對(duì)HRS分功能模塊的巨大需求。信息技術(shù)投資人力資源總監(jiān)熟練掌握人力資源管理的各種理論和工具。從業(yè)人員特征人力資源部是引導(dǎo)部門協(xié)作的橋梁。各部門在用人方面越來(lái)越依賴于人力資源部的專業(yè)能力。組織地位人力資源管理的各個(gè)模塊之間銜接較好。人力資源部并沒有對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)。績(jī)效考核主要由人力資源部完成，沒有績(jī)效考核委員會(huì)。主要特征績(jī)效考評(píng)體系和相關(guān)的培訓(xùn)、職稱、招聘體系。主要內(nèi)容使績(jī)效評(píng)估成為企業(yè)管理的一個(gè)有效工具。主要目標(biāo)第五級(jí)：戰(zhàn)略型人力資源管理

績(jī)效的重要性越來(lái)越多地被員工自身素質(zhì)取代，績(jī)效型的3P體系發(fā)展成為四維度的3PS體系。HR開始成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。該階段企業(yè)典型特征人力資源管理是各級(jí)管理者尤其是企業(yè)高層的共同職責(zé)人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)人力資源觀念對(duì)信息技術(shù)投資依然有需求。信息技術(shù)投資人力資源總監(jiān)不僅是人力資源管理方面的專家，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的專家，具有跨專業(yè)的能力和水平。從業(yè)人員特征人力資源部通過共同的戰(zhàn)略使各部門緊密團(tuán)結(jié)。各部門在內(nèi)部管理方面也越來(lái)越依賴于人力資源部。組織地位人力資源管理緊緊圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和整合將很多事務(wù)性工作外包，人力資源部更多的進(jìn)行研究、預(yù)測(cè)、分析、收集信息、聯(lián)絡(luò)溝通、創(chuàng)造環(huán)境。

主要特征積極履行與企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系的人力資源管理職能，對(duì)戰(zhàn)略型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道。主要內(nèi)容為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，成為企業(yè)戰(zhàn)略的積極支持者

主要目標(biāo)第六級(jí)：文化型人力資源管理

企業(yè)將激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化融合的能力，構(gòu)成企業(yè)人力資源治理能力高低的主要標(biāo)志之一

。HR成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該階段企業(yè)典型特征組織和文化是開放型的，對(duì)關(guān)鍵性人才更多的是建立一種合作機(jī)制，新型契約關(guān)系將代替?zhèn)鹘y(tǒng)的雇傭關(guān)系建立智力資源庫(kù)，包括各種專家、顧問系統(tǒng)的建立，成為人力資源管理的重要工作。

人力資源觀念相對(duì)地，企業(yè)對(duì)信息技術(shù)的投資需求開始減少。信息技術(shù)投資人力資源管理通過共有的企業(yè)文化，對(duì)各部門起領(lǐng)導(dǎo)作用。組織地位重視員工的精神激勵(lì)，在薪酬設(shè)計(jì)上，將顯性薪酬與隱性薪酬、激勵(lì)制度與企業(yè)文化相互組合形成整體激勵(lì)效果。人力資源管理系統(tǒng)是員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一體主要特征發(fā)現(xiàn)、挖掘公司的核心價(jià)值觀，并將激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化融合在一起，共同構(gòu)成企業(yè)的人力資源管理。主要內(nèi)容人力資源管理成為形成企業(yè)文化系統(tǒng)的主要途徑和方式，企業(yè)文化成為推動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率的另一有效工具。主要目標(biāo)第七級(jí)：變革型人力資源管理

該階段企業(yè)典型特征人力資源觀念相對(duì)地，企業(yè)對(duì)信息技術(shù)的投資需求持續(xù)減少。信息技術(shù)投資人力資源管理對(duì)各部門起領(lǐng)導(dǎo)作用。組織地位創(chuàng)造一種機(jī)制和環(huán)境，使員工能最大限度的貢獻(xiàn)知識(shí)。建立能快速?gòu)纳鐣?huì)上獲取知識(shí)的渠道和網(wǎng)絡(luò)。建立學(xué)習(xí)型組織，使員工能夠很快地對(duì)新知識(shí)進(jìn)行共享。用法律和管理手段保護(hù)知識(shí)。主要特征進(jìn)行知識(shí)管理，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享人力資源管理者通過幫助確定一個(gè)推進(jìn)變化的流程，為直線管理人員提供關(guān)于管理技巧、系統(tǒng)分析技術(shù)、組織變革、人員變革的咨詢，推進(jìn)公司的變革。主要內(nèi)容通過企業(yè)文化主導(dǎo)企業(yè)的組織變革、流程變革甚至文化變革，使企業(yè)成為高效的學(xué)習(xí)型組織。主要目標(biāo)人力資源是企業(yè)變革的基礎(chǔ)和動(dòng)力源泉。人力資源管理推動(dòng)企業(yè)組織變革、流程變革、技術(shù)變革和思想觀念的變革，人力資源管理質(zhì)量實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變。企業(yè)人力資資源質(zhì)量管管理的信息息技術(shù)投資資規(guī)律企業(yè)人力資資源質(zhì)量管管理的七個(gè)個(gè)階段第一級(jí)：事事務(wù)型的人人力資源管管理第二級(jí)：規(guī)規(guī)范型的人人力資源管管理第三級(jí)：監(jiān)監(jiān)督型的人人力資源管管理第四級(jí)：績(jī)績(jī)效型的人人力資源管管理第五級(jí)：戰(zhàn)戰(zhàn)略型的人人力資源管管理第六級(jí)：文文化型的人人力資源管管理第七級(jí)：變變革型的人人力資源管管理人力資源管管理趨同于于后勤管理理（計(jì)劃生生育、食堂堂、人事檔檔案、文娛娛活動(dòng)、宿宿舍、公司司的防火防防盜、工資資的記錄和和發(fā)放）直線主管對(duì)對(duì)員工的晉晉升和調(diào)薪薪具有決定定權(quán)人力資源部部是規(guī)范整整個(gè)公司管管理的有力力工具，但但制度缺乏乏系統(tǒng)性和和科學(xué)性，，制度不能能得到有效效的執(zhí)行。。人力資源部部和各級(jí)主主管共同決決定員工的的晉升、調(diào)調(diào)薪和培訓(xùn)訓(xùn)，但主管管的行政力力量大于人人力資源部部的制度力力量人力資源部部是整個(gè)公公司最有效效率的管理理工具，公公司運(yùn)作基基本制度化化，公司的的制度可以以通過人力力資源部得得到有效推推動(dòng)和監(jiān)控控。人力資源部部和各級(jí)主主管共同決決定員工的的晉升、調(diào)調(diào)薪和培訓(xùn)訓(xùn)，但人力力資源的制制度力量大大于主管的的行政力量量人力資源部部是整個(gè)公公司最有效效果的管理理工具，公公司通過人人力資源部部進(jìn)行績(jī)效效管理公司的各個(gè)個(gè)部門積極極配合人力力資源部組組織的績(jī)效效管理活動(dòng)動(dòng)，人力資資源部是引引導(dǎo)部門協(xié)協(xié)作的橋梁梁人力資源是是公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)作伙伙伴公司人力資資源管理各各部分（后后勤、招聘聘、薪酬、、績(jī)效、培培訓(xùn)、職業(yè)業(yè)生涯管理理）緊緊圍圍繞公司戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行整整合人力資源部部協(xié)助公司司建立獨(dú)特特的企業(yè)文文化系統(tǒng)，，樹立共同同的價(jià)值觀觀，重視員員工的精神神激勵(lì)人力資源管管理是員工工目標(biāo)（經(jīng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和和心理目標(biāo)標(biāo)）和企業(yè)業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一一體企業(yè)具備跨跨文化人力力資源管理理能力人力資源部部是公司變變革（業(yè)務(wù)務(wù)流程、管管理流程、、組織架構(gòu)構(gòu)）的推動(dòng)動(dòng)者，人力力資源部是是構(gòu)建學(xué)習(xí)習(xí)性組織、、打造公司司核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的工具具人力資源管管理系統(tǒng)（（經(jīng)濟(jì)激勵(lì)勵(lì)系統(tǒng)和精精神激勵(lì)系系統(tǒng)）和企企業(yè)的環(huán)境境動(dòng)態(tài)適應(yīng)應(yīng)人治治法治文化治企業(yè)薪酬設(shè)設(shè)計(jì)及薪酬酬管理——人力資資源質(zhì)量進(jìn)進(jìn)級(jí)的七個(gè)個(gè)階段（二）任職資格職位說明績(jī)效目標(biāo)資格考察績(jī)效考核職位評(píng)估外部薪酬內(nèi)部財(cái)務(wù)薪酬政策及制度人力資源的開發(fā)PeoplePositionPerformance美世咨詢公公司薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的3P模型該薪酬模型型是基于任任職資格（（人才價(jià)值值）、崗位位價(jià)值、績(jī)績(jī)效價(jià)值三三者建立的的薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)模型。以以解決顯性性薪酬為目目標(biāo)，而沒沒有考慮隱隱性薪酬。。目前流行的的薪酬設(shè)計(jì)計(jì)理論———3P理論論企業(yè)薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的3PS理論:戰(zhàn)略薪酬Strategy崗位薪酬P(guān)osition績(jī)效薪酬P(guān)erformance能力薪酬P(guān)rofession薪酬只能解解決人的不不滿足的問問題，而不不能解決滿滿足的問題題。3PS薪酬酬設(shè)計(jì)的薪薪酬管理結(jié)結(jié)構(gòu)：（1）崗位位工資———崗位位/職位說說明書、崗崗位價(jià)值測(cè)測(cè)評(píng)（海氏氏、韋氏測(cè)測(cè)評(píng)法等））、崗位工工資的厘定定、崗位價(jià)價(jià)值的調(diào)整整、崗位工工資的晉升升。（2）績(jī)效效工資———關(guān)鍵鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)（KPI）、一般般績(jī)效指標(biāo)標(biāo)（CPI）、平衡衡記分卡、、利潤(rùn)分享享計(jì)劃、成成本分享計(jì)計(jì)劃、年終終分紅、股股票期權(quán)、、股權(quán)收益益、標(biāo)準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)流程（（SOP））等。（3）能力力工資———企業(yè)業(yè)內(nèi)部職稱稱體系、職職稱套級(jí)與與晉升、職職稱變革與與職業(yè)生涯涯設(shè)計(jì)等。。（4）戰(zhàn)略略工資———企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管理理中的遠(yuǎn)景景與目標(biāo)、、定位、戰(zhàn)戰(zhàn)略行動(dòng)選選擇、組織織變革、企企業(yè)文化、、高級(jí)管理理人才招聘聘、人才儲(chǔ)儲(chǔ)備戰(zhàn)略等等。績(jī)效薪酬3PS薪酬酬設(shè)計(jì)原則則崗位薪酬能力薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬酬ab輪崗的前提提：a=b企業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制整體解解決方案——人力資資源質(zhì)量進(jìn)進(jìn)級(jí)的七個(gè)個(gè)階段（三）2.企業(yè)業(yè)激勵(lì)機(jī)制制整體解決決方案（謝康（2004））。版權(quán)所所有，未經(jīng)經(jīng)許可不得得轉(zhuǎn)載）理念1：企企業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制推動(dòng)企企業(yè)文化建建設(shè)。企業(yè)硬激勵(lì)勵(lì)企企業(yè)軟軟激勵(lì)反例例：：武武大大郎郎開開店店與與武武大大郎郎文文化化。。理念念2：：企企業(yè)業(yè)文文化化建建設(shè)設(shè)形形成成企企業(yè)業(yè)基基業(yè)業(yè)常常青青的的動(dòng)動(dòng)力力。?！灿布ぜ?lì)勵(lì)：：對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的短短期期績(jī)績(jī)效效有有好好的的效效果果。?！涇浖ぜ?lì)勵(lì)（（企企業(yè)業(yè)文文化化））：：對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的長(zhǎng)長(zhǎng)期期績(jī)績(jī)效效效效果果顯顯著著。。企業(yè)業(yè)激激勵(lì)勵(lì)制制度度構(gòu)構(gòu)成成了了企企業(yè)業(yè)文文化化的的根根源源，，企企業(yè)業(yè)文文化化是是企企業(yè)業(yè)激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制的的一一種種高高級(jí)級(jí)形形式式。。脫離離企企業(yè)業(yè)激激勵(lì)勵(lì)制制度度的的企企業(yè)業(yè)文文化化是是無(wú)無(wú)水水之之源源，，缺缺乏乏企企業(yè)業(yè)文文化化目目標(biāo)標(biāo)的的激激勵(lì)勵(lì)制制度度好好似似一一個(gè)個(gè)無(wú)無(wú)根根的的浮浮萍萍。。文化化：————任任何何特特定定人人類類群群體體世世代代相相傳傳的的本本質(zhì)質(zhì)特特征征。?！巳祟愵惾喝后w體或或民民族族世世代代相相傳傳的的行行為為模模式式、、藝藝術(shù)術(shù)、、宗宗教教信信仰仰、、群群體體組組織織和和其其他他一一切切人人類類生生產(chǎn)產(chǎn)活活動(dòng)動(dòng)、、思思維維活活動(dòng)動(dòng)的的本本質(zhì)質(zhì)特特征征的的總總和和。。（（《《美美國(guó)國(guó)傳傳統(tǒng)統(tǒng)詞詞典典》》））問題題：：唱歌歌、、游游戲戲、、統(tǒng)統(tǒng)一一服服裝裝和和標(biāo)標(biāo)記記、、開開大大會(huì)會(huì)振振臂臂高高呼呼、、文文藝藝匯匯演演、、詩(shī)詩(shī)歌歌比比賽賽等等形形式式，，能能夠夠形形成成企企業(yè)業(yè)文文化化嗎嗎？？企業(yè)業(yè)文文化化的的類類型型：：強(qiáng)力力型型（（IBM））；；策策略略合合理理型型（（企企業(yè)業(yè)文文化化與與市市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)環(huán)境境相相互互適適應(yīng)應(yīng)，，瑞瑞士士航航空空））；；靈靈活活適適應(yīng)應(yīng)型型（（文文化化與與市市場(chǎng)場(chǎng)相相互互適適應(yīng)應(yīng)并并領(lǐng)領(lǐng)先先于于其其他他企企業(yè)業(yè)的的文文化化，，3M公公司司））例證1：世界最成功的的前50家企企業(yè)的兩大關(guān)關(guān)鍵成功因素素（1）企業(yè)內(nèi)內(nèi)部建立起高高效的激勵(lì)機(jī)機(jī)制；（2）企業(yè)員員工以在該企企業(yè)工作為榮榮和自豪的企企業(yè)文化。例證2：沃爾瑪公司：：2003年年總收入2560億美元元，利潤(rùn)90億美元。截截止2004年5月，沃沃爾瑪公司全全球雇員超過過150萬(wàn)人人（其中美國(guó)國(guó)超過120萬(wàn)，其他9個(gè)國(guó)家超過過30萬(wàn)），，是美國(guó)最大大的食品、玩玩具、鉆石、、DVD、CD和服裝銷銷售商。問題1：如何何低成本、高高效率管理員員工？問題2：公司司內(nèi)部統(tǒng)一的的行為，統(tǒng)一一的理念，依依靠什么？3.企業(yè)激激勵(lì)機(jī)制整體體解決方案中中的技術(shù)方案案設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制制整體解決方方案中涉及的的主要管理技技能——薪酬管管理；非薪酬酬管理；——崗位與與編制管理；；標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流流程（SOP）；——績(jī)效管管理；人才選選拔與企業(yè)內(nèi)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；；——組織變變革與業(yè)務(wù)流流程再造（BPR）；——時(shí)間管管理；目標(biāo)管管理；執(zhí)行力力管理；——質(zhì)量管管理；預(yù)算與與成本管理；；——企業(yè)信信息化管理；；企業(yè)信息規(guī)規(guī)劃——戰(zhàn)略性性人力資源管管理；戰(zhàn)略管管理；——企業(yè)文文化；企業(yè)品品牌與形象設(shè)設(shè)計(jì)。通過各種方案案之間的互動(dòng)動(dòng)，培育企業(yè)業(yè)人力資源的的治理能力。。技術(shù)設(shè)計(jì)3的的幾何圖解形形式4.企業(yè)業(yè)激勵(lì)機(jī)制整整體解決方案案的實(shí)施方案案設(shè)計(jì)5.企業(yè)激激勵(lì)機(jī)制整體體解決方案中中的關(guān)鍵點(diǎn)（1）關(guān)注細(xì)節(jié)，但但不能沉迷在在細(xì)節(jié)中。魔鬼就在細(xì)節(jié)節(jié)中?；蛘?，，細(xì)節(jié)決定成成敗。企業(yè)組組織方案是最最基礎(chǔ)的工作作，在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上完成企業(yè)業(yè)績(jī)效方案和和企業(yè)職稱方方案。在上述述三方案基礎(chǔ)礎(chǔ)上，完成薪薪酬方案。上上述四方案逐逐漸推動(dòng)企業(yè)業(yè)文化方案。。實(shí)施或操作激激勵(lì)機(jī)制整體體解決方案，，需要一步一一個(gè)腳印地走走，即所謂stepbystep。（2）硬激勵(lì)首先影影響職業(yè)性激激勵(lì)，然后逐逐漸影響非職職業(yè)性激勵(lì)。。非職業(yè)性激激勵(lì)的高級(jí)形形式是自我心心理激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制整體體解決方案效效果的總體擴(kuò)擴(kuò)散路徑是從從物質(zhì)滿足上上升為精神滿滿足。（3）在硬激勵(lì)內(nèi)部部與顯性職業(yè)業(yè)激勵(lì)之間選選擇平衡，形形成顯性薪酬酬與職業(yè)性隱隱性薪酬之間間的最佳組合合。例1：某企業(yè)業(yè)家族成員年年薪與職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人之間的的差距。例2：某企業(yè)業(yè)職位激勵(lì)與與薪酬激勵(lì)之之間平衡。硬激勵(lì)與軟激激勵(lì)形成的預(yù)預(yù)期效果存在在差異。硬激勵(lì)一般解解決需求中的的不滿足問題題，需求中的的滿足問題一一般需要依靠靠軟激勵(lì)來(lái)解解決。（4）有限理性與有有限目標(biāo)。激勵(lì)制度一般般解決大約30-40%的激勵(lì)問題題，企業(yè)文化化大致解決40-50%的激勵(lì)問題題，其他的10-20%的激勵(lì)是由由“上帝”（（環(huán)境和心理理的隨機(jī)事件件）來(lái)決定的的。例1：兩個(gè)老老板的用人故故事。例2：：浪漫新加坡坡。（5）實(shí)施整體解決決方案要有充充分的、自信信的心理準(zhǔn)備備。整體方案比零零散方案需要要更多的時(shí)間間（一般需要要3年）、需需要支付更多多的耐心、需需要投入更多多的人力、財(cái)財(cái)力和物力。。但是，這是是成就企業(yè)百百年基業(yè)的必必不可少的戰(zhàn)戰(zhàn)略投資。實(shí)施整體解決決方案需要得得到專業(yè)工具箱的支持，僅僅僅認(rèn)同或具備備理念和信心心是不夠的。。學(xué)習(xí)和掌握握專業(yè)工具箱箱中的各種操操作或?qū)嵤┕すぞ?，需要進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)的系系統(tǒng)培訓(xùn)。（6）企業(yè)規(guī)模與與整體解決決方案的適適應(yīng)性。銷售額不超超過10億億，人員少少于200人，市場(chǎng)場(chǎng)前景明朗朗的企業(yè)采采取“整體體規(guī)劃，小小步快走””策略實(shí)施施整體解決決方案。銷銷售規(guī)模超超過10億億，人員超超過200人，市場(chǎng)場(chǎng)前景明朗朗且競(jìng)爭(zhēng)激激烈的公司司，導(dǎo)入整整體解決方方案的效益益明顯。（7）尋找符合企企業(yè)要求的的新制度切切換方式。。課堂討論：：如何解決企企業(yè)人力資資源的沉淀淀成本問題題？問題1：崗位A：：實(shí)際支付付3900元，價(jià)值值測(cè)評(píng)3600元；；崗位B：實(shí)實(shí)際支付3200元元，價(jià)值測(cè)測(cè)評(píng)3400元。討論：對(duì)于于實(shí)際支付付高于價(jià)值值的員工怎怎么辦？對(duì)于實(shí)際支支付低于價(jià)價(jià)值的員工工怎么辦？？問題2：中層崗位位：老員工工3000元，新員員工6000元。高層崗位：：老員工2萬(wàn)元，新新員工年薪薪120萬(wàn)萬(wàn)元。討論：是否否為新引入入的人才安安排虛職或或?qū)嵚殻繂栴}3：某企業(yè)招招聘100萬(wàn)高管，，招聘來(lái)后后發(fā)現(xiàn)實(shí)際際能力不值值100萬(wàn)萬(wàn)，看錯(cuò)人人了。怎么么辦？問題4：某總公司司在A、B、C三家家公司中都都為大股東東（用X表表示）。其其中，A公公司的股東東由X、a、b和c構(gòu)成，B公司的股股東由X、、d和e構(gòu)構(gòu)成，C公公司的股東東由X、f、g和h組成。A公司為總總公司董事事長(zhǎng)的”龍龍興“之地地，A公司司經(jīng)理為老老臣子，月月薪8000元。B公司經(jīng)理理為新招聘聘人才，年年薪50萬(wàn)萬(wàn)，懂行能能干，且不不斷培訓(xùn)自自己的銷售售團(tuán)隊(duì)。C公司經(jīng)理理也為新聘聘人才，年年薪1.5萬(wàn)?？偣径麻L(zhǎng)長(zhǎng)希望用B公司經(jīng)理理帶領(lǐng)A和和C公司一一起征戰(zhàn)市市場(chǎng)，但A公司經(jīng)理理和C公司司經(jīng)理都不不服或不樂樂意。如何何解決這個(gè)個(gè)問題？問題5：企業(yè)引入入新的能人人，或者，，企業(yè)內(nèi)部部切換新的的薪酬制度度，或者企企業(yè)內(nèi)部推推動(dòng)各種非非薪酬激勵(lì)勵(lì)制度（如如評(píng)榮譽(yù)獎(jiǎng)獎(jiǎng)）時(shí)，應(yīng)應(yīng)如何才能能夠避免出出現(xiàn)“二桃桃殺三士””的現(xiàn)象？？8.案例例分析：某企業(yè)尋尋求整體““外腦”咨咨詢及結(jié)果果背景：2001-2002年，中中國(guó)某知名名房地產(chǎn)企企業(yè)。咨詢合作伙伙伴：1）***（香港港）公司（（負(fù)責(zé)實(shí)施施ERP系系統(tǒng)，￥500萬(wàn)））；2）臺(tái)臺(tái)灣**企企業(yè)文化咨咨詢公司（（￥80萬(wàn)萬(wàn)）；3））美國(guó)**管理咨詢?cè)儯ㄏ愀郏┕荆ㄘ?fù)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管管理與業(yè)務(wù)務(wù)流程咨詢?cè)儯?60萬(wàn)）；；4）國(guó)內(nèi)內(nèi)某高校專專家咨詢團(tuán)團(tuán)隊(duì)（負(fù)責(zé)責(zé)企業(yè)人力力資源管理理方案，￥￥68萬(wàn)））。存在問題：除ERP系統(tǒng)外，，60%的的方案停留留在紙面上上。25%的方案試試行后感到到問題太多多，公司內(nèi)內(nèi)部專人自自行修改執(zhí)執(zhí)行，或試試行后暫停停。15%的方案得得到推行（（如公文流流程標(biāo)準(zhǔn)化化、人事檔檔案管理、、崗位薪酬酬、崗位/職位說明明書等）。。我與執(zhí)行總總裁的訪談?wù)劊簩?duì)于咨詢?cè)兎桨?，感感覺不好用用?；蛘撸?，自己對(duì)提提交的咨詢?cè)兎桨感闹兄袥]底，不不敢貿(mào)然使使用。企業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制整體解解決方案的的設(shè)計(jì)流流程——人力資資源質(zhì)量進(jìn)進(jìn)級(jí)的七個(gè)個(gè)階段（四）1.設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)激激勵(lì)機(jī)制五五環(huán)節(jié)模式式1.企企業(yè)診斷（（需求分析析與模式選選擇）2.制制訂解決方方案（包括括總體設(shè)計(jì)計(jì)、技術(shù)設(shè)設(shè)計(jì)和實(shí)施施方案設(shè)計(jì)計(jì)）3.培培訓(xùn)，選擇擇切換點(diǎn)，，導(dǎo)入新制制度（實(shí)施施輔導(dǎo)）4.健健全相關(guān)配配套制度，，包括管理理技術(shù)和流流程等，如如使新制度度與戰(zhàn)略管管理、信息息系統(tǒng)、業(yè)業(yè)務(wù)流程、、市場(chǎng)營(yíng)銷銷等協(xié)調(diào)5.評(píng)評(píng)估制度的的有效性和和實(shí)施績(jī)效效操作與評(píng)估估設(shè)設(shè)計(jì)流程程常常見方法需求分析調(diào)調(diào)查、訪訪談操作實(shí)施解決方案比比較、討討論評(píng)估模型實(shí)施輔導(dǎo)培培訓(xùn)、改改進(jìn)改進(jìn)措施健全配套制制度和技術(shù)術(shù)合合作作、溝通項(xiàng)目評(píng)估咨咨詢績(jī)績(jī)效企業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制設(shè)計(jì)流流程2.企企業(yè)診斷（（需求分析析與模式選選擇）——中醫(yī)醫(yī)診斷的四四項(xiàng)基本手手段：望、、聞、問、、切?！纬沙尚枨髨?bào)告告：薪酬需需求與非薪薪酬需求。。3.制制訂解決方方案包括制度的的總體設(shè)計(jì)計(jì)、技術(shù)設(shè)設(shè)計(jì)和實(shí)施施方案設(shè)計(jì)計(jì)。1）總體設(shè)設(shè)計(jì)包括需需求、目標(biāo)標(biāo)、制度、、技術(shù)、實(shí)實(shí)施等內(nèi)容容的結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)；2））技術(shù)方案案包括：人人事管理方方案、工作作分析與崗崗位測(cè)評(píng)方方案、薪酬酬方案、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流流程方案、、績(jī)效評(píng)估估方案、激激勵(lì)機(jī)制方方案、培訓(xùn)訓(xùn)方案、企企業(yè)內(nèi)部職職稱方案、、職業(yè)生涯涯方案、信信息系統(tǒng)方方案、時(shí)間間管理方案案、勞工關(guān)關(guān)系管理等等；3）實(shí)實(shí)施方案設(shè)設(shè)計(jì)包括培培訓(xùn)方案、、實(shí)施輔導(dǎo)導(dǎo)方案，操操作管理細(xì)細(xì)則、項(xiàng)目目監(jiān)理方案案）。4.培培訓(xùn)，選擇擇切換窗口口，導(dǎo)入新新制度（1）需要要培訓(xùn)和提提升的首要要理念——激勵(lì)機(jī)制不不是萬(wàn)能的的，企業(yè)家家的責(zé)任就就是不斷創(chuàng)創(chuàng)造出好的的激勵(lì)機(jī)制制營(yíng)造核心心競(jìng)爭(zhēng)力。。——企業(yè)家創(chuàng)造造激勵(lì)機(jī)制制的過程與與創(chuàng)造出來(lái)來(lái)激勵(lì)機(jī)制制制度結(jié)果果一樣重要要，甚至在在某種意義義上說更為為重要。（2）選擇擇切換窗口口，逐步導(dǎo)導(dǎo)入新制度度——切換換窗口的選選擇原則——悄悄悄導(dǎo)入新制制度，形成成改良而非非振動(dòng)的效效果項(xiàng)目培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃為提升企業(yè)業(yè)激勵(lì)機(jī)制制的價(jià)值，，保障項(xiàng)目目順利實(shí)施施，需要完完成以下四四類培訓(xùn)項(xiàng)項(xiàng)目：第一類培訓(xùn)訓(xùn)：理念、、理論和方方法等導(dǎo)入入培訓(xùn)。第二類培訓(xùn)訓(xùn)：工作分分析（崗位位/職位說說明書培訓(xùn)訓(xùn)）、崗位位測(cè)評(píng)（海海氏/韋氏氏測(cè)評(píng)）培培訓(xùn)、薪酬酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)訓(xùn)、普通績(jī)績(jī)效指標(biāo)（（CPI））和關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)（（KPI））培訓(xùn)、個(gè)個(gè)人績(jī)效合合約培訓(xùn)、、內(nèi)部職稱稱培訓(xùn)、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流流程（SOP）培訓(xùn)訓(xùn)、職業(yè)生生涯設(shè)計(jì)等等。第三類培訓(xùn)訓(xùn)：實(shí)施輔輔導(dǎo)、操作作管理細(xì)則則培訓(xùn)。第四類培訓(xùn)訓(xùn)：人力資資源管理信信息系統(tǒng)操操作培訓(xùn)。。5.企業(yè)業(yè)激勵(lì)機(jī)制制的配套制制度（1）績(jī)效效評(píng)估制度度（2）管理理信息制度度（MIS、OA、、ERP、、MRPII等等）（3）財(cái)務(wù)務(wù)管理技術(shù)術(shù)及制度（4）戰(zhàn)略略管理規(guī)劃劃（5）人力力資源管理理：人才選選拔制度；；團(tuán)隊(duì)職員員匹配（6）企業(yè)業(yè)文化與企企業(yè)形象規(guī)規(guī)劃6.企業(yè)業(yè)激勵(lì)機(jī)制制項(xiàng)目的評(píng)評(píng)估系統(tǒng)與與方法關(guān)鍵點(diǎn)：將將非財(cái)務(wù)績(jī)績(jī)效轉(zhuǎn)化為為財(cái)務(wù)績(jī)效效。企業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制整體解解決方案的的設(shè)計(jì)技技巧——人力資資源質(zhì)量進(jìn)進(jìn)級(jí)的七個(gè)個(gè)階段（五）企業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制整體解解決方案的的設(shè)計(jì)技巧巧——應(yīng)關(guān)關(guān)注的四類類主要問題題1、理念2、組織保保障3、設(shè)計(jì)技技術(shù)的處理理4、效果評(píng)評(píng)估與持續(xù)續(xù)的改進(jìn)1、理念（1）操作作中應(yīng)遵循循的最重要要理念：謹(jǐn)慎規(guī)劃、、培培訓(xùn)先行；；制度明確、、態(tài)態(tài)度堅(jiān)決；；承認(rèn)不足、、不不斷改進(jìn)。?！獩]有有一項(xiàng)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制是沒沒有意見的的——沒有有一項(xiàng)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制是符符合每個(gè)人人的利益的的——沒有有一項(xiàng)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制是完完美無(wú)缺的的——沒有有一項(xiàng)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制是一一成不變的的跑還是不跑跑？不要跑得那那么快么努力就會(huì)有有回報(bào)這個(gè)制度執(zhí)執(zhí)行得不好好，糟糕透透頂了執(zhí)行者搭便車者彷徨者反對(duì)者人類行為學(xué)學(xué)：研究表明：：人的習(xí)慣慣需要連續(xù)續(xù)持續(xù)6個(gè)個(gè)月后就基基本上固定定下來(lái)。企業(yè)行為學(xué)學(xué)：調(diào)查表明：：企業(yè)文化化一般需要要經(jīng)過4-8年的時(shí)間才可可以形成，，或成為可可以世代相相傳的共同同知識(shí)。我們的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)顯示：企企業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制與績(jī)效效評(píng)估制度度需要經(jīng)過過連續(xù)3年的時(shí)間才可可以基本上上固定下來(lái)來(lái)。從小見大的的事例：中山大學(xué)中中區(qū)草坪的的植草行為為。相關(guān)部門的的基本對(duì)策策：砍樹枝枝；年復(fù)一一年的植草草；偶然澆澆水。（2）“分分蛋糕方法法會(huì)影響到到蛋糕大小小”——分蛋糕糕的方法指指企業(yè)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制的具具體條款、、游戲規(guī)則則和實(shí)施細(xì)細(xì)則等；——蛋糕指指企業(yè)獲得得的總體收收益。分成方案一一：分分成方案案二：總公司80%，承擔(dān)擔(dān)成本?？偪偣舅?0%，，不承擔(dān)成成本。各地子公司司20%各各地子子公司70%全公司收入入：4100萬(wàn)全全公司收收入：10600萬(wàn)萬(wàn)總公司分成成：3280萬(wàn)總總公司分分成：3180萬(wàn)（3）激勵(lì)機(jī)制滿滿足最大化化排除“搭搭便車”現(xiàn)現(xiàn)象及可能能的要求最大化排除除“搭便車車”現(xiàn)象的的常見手段段：——建立立和完善企企業(yè)內(nèi)部的的基礎(chǔ)信息息系統(tǒng)，及及各種相應(yīng)應(yīng)的財(cái)務(wù)管管理系統(tǒng)，，借助信息息技術(shù)手段段來(lái)減少信信息非對(duì)稱稱導(dǎo)致的““搭便車””現(xiàn)象；——崗位位職位分析析：避免““濫竽充數(shù)數(shù)”；——“競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)上崗””與“競(jìng)賽賽上崗”；；——績(jī)效效評(píng)估與績(jī)績(jī)效管理；；（4）對(duì)不不同的對(duì)象象采用不同同的激勵(lì)機(jī)機(jī)制——對(duì)于于市場(chǎng)可替替換的職員員，采取相相對(duì)固定的的激勵(lì)機(jī)制制。市場(chǎng)不不可替換的的職員，或或難以短期期內(nèi)可以替替代的職員員，企業(yè)需需要采取多多樣化、可可變動(dòng)的激激勵(lì)機(jī)制。。——如何何激勵(lì)低薪薪職員以提提高他們的的績(jī)效？每每月明星員員工、季度度員工績(jī)效效慶典、員員工成就儀儀式、職務(wù)務(wù)再設(shè)計(jì)與與授權(quán)、少少量績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金等。——如如何激勵(lì)高高薪職員以以提高他們們的滿意度度？欣賞與與機(jī)會(huì)（5）激勵(lì)勵(lì)機(jī)制是企企業(yè)日常管管理的生命命線——激勵(lì)勵(lì)機(jī)制構(gòu)成成企業(yè)日常常管理與發(fā)發(fā)展的操作作平臺(tái)，企企業(yè)管理就就是管人，，就是如何何管好人。?！?lì)勵(lì)機(jī)制是實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)““以人為本本”管理目目標(biāo)的平臺(tái)臺(tái)。2、機(jī)制保保障（6）企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)并參與與——“財(cái)財(cái)權(quán)”：財(cái)財(cái)務(wù)部、審審計(jì)部；財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)（（CFO））——“人人權(quán)”：人人力資源部部（人事部部）——激勵(lì)勵(lì)機(jī)制是企企業(yè)內(nèi)部人人事權(quán)與財(cái)財(cái)政權(quán)的高高度統(tǒng)一的的制度。——2個(gè)問題：（1）激勵(lì)勵(lì)機(jī)制是人人力資源部部的事情嗎嗎？（2）績(jī)效效評(píng)估是人人力資源部部的事情嗎嗎？（7）自己己摸索干不不如聘請(qǐng)專專家一起干干三種常見的的企業(yè)咨詢?cè)兡Ｊ剑侯檰柲Ｊ?：“一手交交方案，一一手交錢””：周期短短，難實(shí)施施。顧問模式2：方案+培培訓(xùn)：周期期短，實(shí)施施后易走樣樣。顧問模式3：培訓(xùn)+方方案+磋商商+實(shí)施+監(jiān)理+改改進(jìn)建議：：周期長(zhǎng)，，輔導(dǎo)實(shí)施施，成本較較高，但效效果好。麥肯錫咨詢?cè)儼咐焊８＝▽?shí)達(dá)、、廣東樂百百氏咨詢中的問題：誰(shuí)聽誰(shuí)的？？——企業(yè)業(yè)家聽專家家或顧問的的？——專家家或顧問聽聽企業(yè)家的的？（8）建立立對(duì)企業(yè)中中高層管理理者的績(jī)效效評(píng)估制度度問題：中高高層管理者者績(jī)效評(píng)估估缺位現(xiàn)象象企業(yè)內(nèi)部制制定和操作作激勵(lì)機(jī)制制效果不明明顯或失敗敗的原因之之一，幾乎乎多數(shù)是出出在對(duì)企業(yè)業(yè)中高層管管理者缺乏乏有效的績(jī)績(jī)效評(píng)估制制度上。建立和健全全對(duì)企業(yè)中中高層管理理者的績(jī)效效評(píng)估制度度，是企業(yè)業(yè)建立和健健全激勵(lì)機(jī)機(jī)制體系的的重要一環(huán)環(huán)，是企業(yè)業(yè)操作激勵(lì)勵(lì)機(jī)制的重重要的機(jī)制制保障。3、設(shè)計(jì)技技術(shù)的處理理（9）激勵(lì)勵(lì)機(jī)制的有有效性廣州市120急救中中心每年平平均接話次次數(shù)為2500-3000次次，其中，，高達(dá)84.46%為無(wú)效電電話。（10）激激勵(lì)機(jī)制中中應(yīng)含有威威脅與威懾懾因素——有效效的激勵(lì)機(jī)機(jī)制設(shè)計(jì)中中需要包含含有必要的的威脅和威威懾因素——制度度中的威脅脅和威懾是是潛在的，，非定向性性的，而不不是明確的的和定向性性的（11）對(duì)對(duì)戰(zhàn)略信息息作恰如其其分的控制制問題:——透露露多少最合合適——哪些些該透露，，哪些不該該透露——哪些些該透露多多少——哪些些內(nèi)容應(yīng)該該以什么方方式透露出出來(lái)企業(yè)既需要要“明”的的激勵(lì)制度度，也需要要“暗”的的激勵(lì)制度度。前者多多數(shù)為可預(yù)預(yù)見的制度度，后者多多為不可預(yù)預(yù)見但可以以猜測(cè)的制制度。例如，當(dāng)月月或當(dāng)季兌兌現(xiàn)的獎(jiǎng)金金為“明””的激勵(lì)制制度，將職職員績(jī)效與與其職業(yè)的的升遷或競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)上崗的的機(jī)會(huì)聯(lián)系系起來(lái)為““暗”的激激勵(lì)機(jī)制。。（12）激激勵(lì)機(jī)制滿滿足最大可可參與性原原則——所謂謂可參與性性，指激勵(lì)勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)計(jì)中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)將所有有愿意參與與激勵(lì)機(jī)制制游戲規(guī)則則活動(dòng)的、、可能的企企業(yè)職員都都包括進(jìn)來(lái)來(lái)。通俗地地說，只要要職員愿意意，就隨時(shí)時(shí)可以參與與到企業(yè)激激勵(lì)機(jī)制的的游戲規(guī)則則中，這在在學(xué)術(shù)上稱稱為“最大大化參與約約束原則””。激勵(lì)機(jī)制設(shè)設(shè)計(jì)應(yīng)該使使職員參與與游戲規(guī)則則的邊際收收益隨著時(shí)時(shí)間的推移移而上升，，參與游戲戲規(guī)則的邊邊際成本逐逐步下降。?！n愈愈曰：“世世有伯樂，，然后有千千里馬”——海爾爾公司：““人人都是是人才，賽賽馬不相馬馬”（13）激激勵(lì)機(jī)制滿滿足有效的的分層激勵(lì)勵(lì)原則所謂分層性性，就是在在激勵(lì)機(jī)制制設(shè)計(jì)中應(yīng)應(yīng)當(dāng)十分明明確制度激激勵(lì)的對(duì)象象是誰(shuí)，就就象醫(yī)療中中的CT技技術(shù)一樣，，可以對(duì)透透視層次做做嚴(yán)格細(xì)分分。針對(duì)不不同的激勵(lì)勵(lì)對(duì)象需要要設(shè)計(jì)出不不同的激勵(lì)勵(lì)目標(biāo)和操操作框架，，甚至有不不同的激勵(lì)勵(lì)模式。1）大才大大用1）有有才有德2）大材小小用2）有有才無(wú)德3）小才小小用3）無(wú)無(wú)才無(wú)德4）小才大大用4）無(wú)無(wú)才有德（14）激激勵(lì)機(jī)制應(yīng)應(yīng)滿足“獎(jiǎng)獎(jiǎng)勤罰懶””的基本原原則企業(yè)對(duì)職員員“偷懶””行為的懲懲罰就是對(duì)對(duì)“勤快””傾向的激激勵(lì)。貫徹“獎(jiǎng)勤勤罰懶”原原則的基本本做法：獎(jiǎng)勵(lì)清楚，，懲罰明白白企業(yè)應(yīng)該將將激勵(lì)機(jī)制制設(shè)計(jì)的主主導(dǎo)方向放放在獎(jiǎng)勵(lì)上上，而非罰罰上：如果職員做做好了100個(gè)單位位的工作，，獎(jiǎng)勵(lì)上給給予10個(gè)個(gè)單位的話話，那么，，如果職員員沒有做好好100個(gè)個(gè)單位的工工作，懲罰罰的力度大大約設(shè)置在在5個(gè)單位位上，即獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰罰的力度是是非對(duì)稱的的。（15）避避免過度激激勵(lì)——什么么事情都會(huì)會(huì)出現(xiàn)物極極必反的現(xiàn)現(xiàn)象，激勵(lì)勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)計(jì)本身也是是一把雙刃刃劍。過度激勵(lì)討討論背景材材料素材：北京某房地地產(chǎn)公司對(duì)對(duì)銷售主管管的激勵(lì)機(jī)機(jī)制：永遠(yuǎn)遠(yuǎn)獎(jiǎng)勵(lì)前1名，淘汰汰后1名。。北京某房房地產(chǎn)公司司雇主為提提高激勵(lì)程程度規(guī)定：：公司每月月都要淘汰汰掉6個(gè)銷銷售小組中中銷售額最最少的那個(gè)個(gè)小組的銷銷售副總監(jiān)監(jiān)，而不考考慮其銷售售額的增長(zhǎng)長(zhǎng)速度。結(jié)結(jié)果是公司司的6位銷銷售副總監(jiān)監(jiān)集體跳槽槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手那里。。（16）建建立“門檻檻制度”，，避免制度度中含有反反激勵(lì)或倒倒歧視因素素有效的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制必須須與有效的的人才選撥撥機(jī)制聯(lián)系系在一起。?；蛘哒f，，選撥什么么樣的人在在什么崗位位上的“門門檻制度””，是建立立有效的激激勵(lì)機(jī)制的的前提條件件之一。企業(yè)選拔人人才應(yīng)設(shè)置置有兩條過過濾線:第一條過濾濾線是提拔拔或選拔人人才，即委委任職員擔(dān)擔(dān)任某職第二條過濾濾線是利用用績(jī)效評(píng)估估制度來(lái)考考核、檢查查和進(jìn)一步步提拔和選選拔人才，，即對(duì)某職職務(wù)上的職職員進(jìn)行綜綜合評(píng)估，，考察其是是否可以進(jìn)進(jìn)一步晉升升，或評(píng)估估其未來(lái)發(fā)發(fā)展?jié)摿θ缛绾蔚取７醇?lì)討論論背景資料料:廣東潮汕地地區(qū)某鎮(zhèn)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)重視教教育，在短短期內(nèi)借助助鎮(zhèn)企業(yè)的的收入大幅幅度提高鎮(zhèn)鎮(zhèn)小學(xué)教師師的待遇，，希望能夠夠“筑巢引引鳳”，為為村民后代代招聘到高高質(zhì)量的小小學(xué)教師。。但結(jié)果事事與愿違，，小學(xué)教師師的素質(zhì)由由于高待遇遇而出現(xiàn)下下滑趨勢(shì)，，主要原因因在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)鎮(zhèn)不少領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的親戚紛紛紛從其他他行業(yè)調(diào)來(lái)來(lái)濫芋充數(shù)數(shù)，客觀上上將高質(zhì)量量的小學(xué)教教師“排擠擠出鎮(zhèn)小學(xué)學(xué)的教育市市場(chǎng)”。調(diào)查數(shù)據(jù)：：中國(guó)高科技技企業(yè)經(jīng)理理人員由主主管部門任任命者約占占75%，，由董事會(huì)會(huì)任命者占占19%，，由社會(huì)人人才配置的的僅占0.3%。思考題：國(guó)有企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者由上上級(jí)主管部部門任命有有沒有辦法法形成有效效的激勵(lì)機(jī)機(jī)制？（17）企企業(yè)經(jīng)營(yíng)者者和高級(jí)管管理者薪酬酬設(shè)計(jì)公司經(jīng)營(yíng)者者（總裁））待遇的兩兩種基本決決策模式：：第一種模式式為自下而而上的逆向向模式，即即經(jīng)營(yíng)者先先向董事會(huì)會(huì)提交對(duì)副副總裁級(jí)職職員的薪酬酬結(jié)構(gòu)及水水平，獲得得通過后，，經(jīng)營(yíng)者離離開會(huì)議場(chǎng)場(chǎng)所，董事事會(huì)成員根根據(jù)副總裁裁級(jí)職員的的待遇討論論經(jīng)營(yíng)者的的待遇。副副總裁的待待遇通常為為經(jīng)營(yíng)者待待遇的70-80%。決定完經(jīng)營(yíng)營(yíng)者的待遇遇后，董事事長(zhǎng)離開會(huì)會(huì)場(chǎng)，其他他董事會(huì)成成員根據(jù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者的待待遇討論董董事長(zhǎng)的薪薪酬待遇，，經(jīng)營(yíng)者的的待遇一般般為董事長(zhǎng)長(zhǎng)的70-90%。。第二種模模式為自自上而下下的順延延模式，，即在董董事會(huì)或或董事局局會(huì)上，，討論和和分析完完當(dāng)年企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)效益和和股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)變動(dòng)動(dòng)情況后后，董事事長(zhǎng)離開開會(huì)議場(chǎng)場(chǎng)所，由由企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者臨臨時(shí)主持持會(huì)議討討論董事事長(zhǎng)的薪薪酬待遇遇。做出決定定后，董董事長(zhǎng)參參加會(huì)議議，經(jīng)營(yíng)營(yíng)者離開開會(huì)場(chǎng)，，董事長(zhǎng)長(zhǎng)主持會(huì)會(huì)議討論論經(jīng)營(yíng)者者的薪酬酬待遇，，按董事事長(zhǎng)薪酬酬待遇的的70-90%決定經(jīng)經(jīng)營(yíng)者的的待遇，，然后，，經(jīng)營(yíng)者者參加會(huì)會(huì)議，按按照經(jīng)營(yíng)營(yíng)者待遇遇的70-80%討論論副總裁裁級(jí)職員員的待遇遇?！耙岳?qū)驅(qū)義”與與激勵(lì)機(jī)機(jī)制設(shè)計(jì)計(jì)中的經(jīng)經(jīng)營(yíng)者薪薪酬設(shè)計(jì)計(jì)春秋戰(zhàn)國(guó)國(guó)時(shí)魯國(guó)國(guó)為了營(yíng)營(yíng)救流落落在國(guó)外外為奴的的“魯傭傭”，鼓鼓勵(lì)出國(guó)國(guó)的人將將這些““魯傭””贖回來(lái)來(lái)，所需需費(fèi)用可可以向國(guó)國(guó)庫(kù)報(bào)銷銷。然而而，孔子子的一位位學(xué)生卻卻要將好好事做到到底，贖贖回了““魯傭””后不去去國(guó)庫(kù)報(bào)報(bào)銷。問題：這樣做對(duì)對(duì)不對(duì)？？孔子認(rèn)認(rèn)為不對(duì)對(duì)，因?yàn)闉檫@種““好事””張揚(yáng)出出去，會(huì)會(huì)使已經(jīng)經(jīng)贖回““魯傭””而去國(guó)國(guó)庫(kù)報(bào)銷銷贖金的的人自慚慚而不敢敢再干贖贖傭之事事，也使使準(zhǔn)備贖贖傭的人人感到利利益受損損而不愿愿意干贖贖傭之事事。只有有有回報(bào)報(bào)的事情情才能激激勵(lì)更多多的人做做贖回魯魯傭的事事情，所所謂“以以利驅(qū)義義”。討論題：（1）在實(shí)實(shí)行年薪薪制的部部分國(guó)有有企業(yè)老老總，覺覺得自己己拿得比比職工多多得多，，就采取取不按照照合同約約定的數(shù)數(shù)額拿獎(jiǎng)獎(jiǎng)金，或或者少拿拿。這樣樣做對(duì)不不對(duì)？（2）企企業(yè)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制中中的義與與利如何何區(qū)分？？（18））激勵(lì)機(jī)機(jī)制適應(yīng)應(yīng)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有文化化傾向，，并不斷斷推動(dòng)企企業(yè)文化化的發(fā)展展?！杏惺裁礃訕拥募?lì)勵(lì)機(jī)制，，就有什什么樣的的企業(yè)文文化。硬硬激勵(lì)推推動(dòng)軟激激勵(lì)。軟軟激勵(lì)對(duì)對(duì)硬激勵(lì)勵(lì)的長(zhǎng)期期性產(chǎn)生生固化、、深化