管理學原理-第三講：戰(zhàn)略管理課件

第三講：戰(zhàn)略與組織變革范黎波教授2008年10月第七章和第八章：計劃與戰(zhàn)略Planning:StrategyandPlans一、引言中國企業(yè)原生態(tài)是什么？中國企業(yè)是弱勢者：規(guī)模有限、市場地位低、品牌影響力弱。資源有限是弱勢者的本質特征。中國企業(yè)是后來者：進入市場時，市場上已經(jīng)有一批非常成熟的大企業(yè)存在。中國企業(yè)是特殊者：特定市場環(huán)境和體制下發(fā)展起來的企業(yè)，戰(zhàn)略不成熟、制度不完善、組織能力弱。二、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義理論研究的主要領域企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅需要回答“是什么？”和“為什么？”，而且需要回答“怎么辦？”。戰(zhàn)略管理理論研究包括三個層面：一個是器皿層面（方法的、技術的）二是戰(zhàn)略框架層面（系統(tǒng)的、整體的、邏輯的）三是制度與文化層面（體制的、歷史的）分層解釋不可逆性（Irreversibility)投入周期長、涉及面廣、投資巨大企業(yè)或行業(yè)專用性投入強政府管制或地理限制初始投入(Time-to-Build)與序列投入物理(Physical)，技術（Technical）與財務的（Financial）因素管理靈活性或柔性(Flexibility)暫停、重啟、停止或放棄；縮減、擴大、轉換戰(zhàn)略層次與競爭優(yōu)勢來源高于平均利潤率水平如何獲得？行業(yè)特征與行業(yè)成長性業(yè)務整合市場整合與競爭優(yōu)勢競爭行為公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略二、康佳的戰(zhàn)略演進與發(fā)展路徑案例研究是打開企業(yè)這個黑匣子的一個基本方法案例研究“有或應該有一個系統(tǒng)的理論框架幫助企業(yè)駕馭市場”、“有或者應該有一種正確的組織形態(tài)”(行政組織)、“有或者應該有一種正確的方法來管理‘人’”（有限理性的人）。這些假設都相當接近過去、現(xiàn)在和將來的現(xiàn)狀，而且能夠發(fā)揮功效。研究意義康佳從電子來料加工起步，在30年時間內發(fā)展成為中國彩電巨頭之一，其有輝煌的過去，尷尬的現(xiàn)實和難以占卜的未來。對康佳的戰(zhàn)略演進進行總結與提煉，不僅有助于康佳完善其戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行體系，對中國企業(yè)也具有普適性的借鑒意義。討論題1、1995年到2007年13年間，康佳在中國電子行業(yè)的排名發(fā)生了很大的變化。以2000年為分水嶺，2000年以前公司的排名一直在向前，2000年以后公司的排名持續(xù)在下滑。請討論造成這種情況的原因是什么？2、2004年以來康佳的戰(zhàn)略定位和路徑有哪些缺陷？如何改進？3、麥肯錫和華僑誠在康佳的發(fā)展過程中扮演了重要角色，請評價其作為。提綱1、康佳的背景信息2、康佳的戰(zhàn)略演進產業(yè)定位階段（1980~1990年）規(guī)模擴張階段（1990~1999年）戰(zhàn)略摸索階段（1999~2004年）戰(zhàn)略重整階段（2005年后）3、業(yè)務整合與戰(zhàn)略路徑4、康佳的公司治理機制（1）產業(yè)定位階段（1980~1990年）

2、戰(zhàn)略演進行業(yè)定位的標志：84年建第一條彩電生產線

公司由來料加工進入自主產品制造與銷售戰(zhàn)略思路----公司的生存及長遠發(fā)展（2）規(guī)模擴張階段（1990~1999年）2、戰(zhàn)略演進背景：彩電市場的迅速發(fā)展上市融資60十40＝100的“康佳模式”發(fā)展戰(zhàn)略

單一產品發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)點：產業(yè)布局初步形成缺陷：沒有一直秉承技術領先的思路，陷入價格戰(zhàn)漩渦愿景、使命市場分析業(yè)務整合戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略路徑運營管理戰(zhàn)略評估2、戰(zhàn)略演進（4）戰(zhàn)略重塑階段（2005年后）3、業(yè)務整合與戰(zhàn)略路路徑321e-home家庭數(shù)碼

娛樂：平板電視、CRT電視，家庭控制中心、STB、DTV、視訊舒適：冰箱、洗衣機……e-personal手持數(shù)碼-……家庭控制中心光纜GPRS/CDMA以太網(wǎng)ADSL其他外部家庭、個人、汽車e-car車載數(shù)碼ASP-MP3/4音樂手機、DC、DVmobile、融合型PDA、…-DVD、音響、GPS、電噴、其他控制電子戰(zhàn)略績效：康佳集團業(yè)績

年度總收入(單位：萬元)稅后利潤(單位：萬元)利潤比上年增長%19991,012,709.8649,752.7815.93%2000901,655.4722,488.32-54.80%2001674,812.20-69,979.15-411.18%2002804,165.283,559.04-105.09%2003

1,280,646.6110,107.10183.98%20041,336,252.1914,072.6739.24%20051,145,589.167,189.90-48.91%20061,265,615.1010,263.8442.75%20071,216,907.8420,919.85103.82%4、康佳的公司治理機制體制急功近利的心理管理層的變動深圳國資委華僑城集團康佳集團100%所有控股一個悖論：股東的投資與投機一個悖論：為了確保企業(yè)利益，企業(yè)必須有大股東，有戰(zhàn)略投資者。問題的癥結是：大股東存在，董事會和管理層有獨立性嗎？可能出現(xiàn)嚴重的關聯(lián)交易。投資和投機最大的區(qū)別在于：投資會讓所有參與者受益，讓資源配置更有效率，從而增加社會財富；而投機只是財富的再分配，而且僅僅是部分人受益。分析路徑一：市場結構－行為－績效企業(yè)所處的行業(yè)結構，決定了企業(yè)的經(jīng)濟行為，并最終決定了企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。其中企業(yè)的經(jīng)濟行為基本上是被動的、無力的，既不能改變環(huán)境，又不足以影響最終結果。范式擴展：戰(zhàn)略管理高度重視經(jīng)理人的能動作用，重視經(jīng)理人利用和迎合環(huán)境的能力。商學院的存在本身就是基于這樣的信念，即掌握管理技能的經(jīng)理人能夠創(chuàng)造出價值。

SUPPLIERSPOTENTIALENTRANTSSUBSTITUTESBUYERSINDUSTRYCOMPETITORSRivalryamongexistingfirmsBargainingpowerofsuppliersBargainingpowerofbuyersThreatofnewentrantsThreatofsubstitutesCOMPLEMENTSThesuppliersofcomplementscreatevaluefortheindustryandcanexercisebargainingpower分析路徑二：波特的五種力量模型現(xiàn)在競爭對手之間的競爭程度進入成本替代產品（互補產品）供應商和消費者討價能力分析路徑三：戰(zhàn)略群組（以制藥業(yè)為例）InsertFigure2.3戰(zhàn)略群組的管理含義

ImplicationsofStrategicGroups企業(yè)最密切的競爭對手來自企業(yè)所在的戰(zhàn)略群組內部不同的戰(zhàn)略群組面臨著不同的機會和威脅群組之間的移動壁壘類似于產業(yè)的進入壁壘和退出壁壘，必須慎重對待。本節(jié)結言杰格迪什·謝斯和拉金德拉·西索迪亞合作出版了《3法則》一書，提出任何產業(yè)最后會保有三個企業(yè)瓜分大部分市場份額。在比較成熟的市場經(jīng)濟中，這種現(xiàn)象確實存在。例如快餐行業(yè)是肯德基、麥當勞和比薩；運動系列是耐克、阿迪達斯、銳步；制藥行業(yè)是默克、強生、百時美等。資本總是希望統(tǒng)一天下。企業(yè)家是操盤手，3法則必須是思維和行為的基礎，要很好地平衡競爭與合作關系。形勢比人強，任何人不論如何強勢，只要逆勢而動就會付出代價，因此順勢而為是最好的選擇。五、資源與能力分析理論與應用資源與能力的管理水平資源與能力、獨特能力、戰(zhàn)略資源（Resource）資源包括實物的、財務的、人力的、社會的或人文的、技術的和組織的要素稟賦能力（Capabilities）企業(yè)協(xié)調、配置和使用資源的技能和方法（資產、人員與過程的復雜結合）。核心能力（distinctivecapability）來自企業(yè)的資源與能力；企業(yè)所具有的獨特能力，能夠通過產品差異化和/或實現(xiàn)低于競爭對手的成本獲得競爭優(yōu)勢。價值鏈：基本活動與支持活動組織轉型與價值鏈整合首先總部引進“戰(zhàn)略管理”概念,統(tǒng)籌戰(zhàn)略發(fā)展和資源配置；事業(yè)部改制為區(qū)域管理中心和利潤中心；生產工廠是質量和成本控制中心。第二，引入AB品牌管理體系，實行品牌差別管理，突出口味一致性（清澈透明，泡沫潔白細膩，持久掛杯）。采購研發(fā)生產物流營銷分銷終端服務價值價值鏈整合

采購：集中采購，招標議標，控制標準和質量，供應庫存管理；研發(fā)：側重于應用技術研究，參與行業(yè)標準的制訂；生產：內部標準化、程序化、規(guī)范化、精細化整合；工廠效率；營銷：基于消費者心理研究營銷方式，抓銷售管理，優(yōu)化網(wǎng)絡；終端：關注超市、酒吧，建青島啤酒形象店；

……市場整合：全面實施“點、線、片”戰(zhàn)略

點：北京、上海廣州等大城市；線：東部沿海一線；片：長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海、西北等大片市場；點、線、片相連接，形成覆蓋全國的市場網(wǎng)絡。產品推銷品牌營銷價值營銷價值時間品牌運營成功經(jīng)營品牌價值鏈的公司是價值經(jīng)濟中的贏家！以產品為導向以品牌為導向以價值為導向案例：羅技無線鼠標美國《華爾街日報》報道：“Wanda無線鼠標是羅技最暢銷的產品之一，在美國的售價大約為40美元。在這一價格中，羅技拿8美元，分銷商和零售商拿15美元。另外14美元進入Wanda零部件供應商的腰包。（參見WallStreetJournal,July23,2005）負責營銷的公司在加州弗里蒙特，這里450名員工的薪水加在一起比蘇州裝配廠4000名中國工人的薪水總和還要高出很多。中國從每只鼠標中僅能拿到3美元，工人工資、電力、交通和其他經(jīng)常開支全都包括在這3美元里......”。六、執(zhí)行能力的來源海爾的SBU經(jīng)營機制—OEC管理法的延伸海爾的SBU經(jīng)營機制SBU就是StrategicalBusinessUnit的縮寫Strategical－－戰(zhàn)略的Business－－－事業(yè)的Unit－－－－－－單位（單元）如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就落實到了每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。目標上實行徹底的第一主義；市場上推行徹底的定單主義；分配上實施徹底的成果主義。目標第一主義是一切工作必須以目標為基礎，落實到具體的指標、預算和實施步驟，而且需要不斷戰(zhàn)勝自己（自己超越自己，目標不斷提升）；