某咨詢－XX公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告

XXX公司

組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司機(jī)密導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議2作為中國(guó)石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開(kāi)始，XXX公司采用X石油的運(yùn)作模式，采取“兩新兩高”的體制，獲得了飛速發(fā)展415558916019525331142038541943547349501002003004005001989199219962002（預(yù)計(jì)）兩新新體制新工藝原油產(chǎn)量（萬(wàn)噸）兩高高水平高效益19941998200019903目的：找油成立之初，企業(yè)的定位是相對(duì)獨(dú)立的指揮部，目的是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式中石油總公司其它機(jī)構(gòu)XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XX在成立時(shí)，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，實(shí)行項(xiàng)目管理甲乙方模式最大的好處就是自身負(fù)擔(dān)小，當(dāng)工作需要時(shí)，才與各項(xiàng)目部發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系XX探井的施工主要靠對(duì)外承包，塔指和各項(xiàng)目部之間的關(guān)系是甲乙方關(guān)系機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位4現(xiàn)在，XXX股份公司的一個(gè)分公司，組織的目的是實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計(jì)劃目的和責(zé)任目的是找油，自身承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比較大，但是對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較小目的是為股份公司的整體目標(biāo)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為中石油提供充足的原油自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較大中石油總公司XX中石油股份XXX分公司××分公司××分公司其它機(jī)構(gòu)5為了達(dá)到組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點(diǎn)發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu)組織的架構(gòu)由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進(jìn)行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種組織結(jié)構(gòu)形式組織目的組織架構(gòu)XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XXX分公司職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部事業(yè)部二級(jí)單位二級(jí)單位體現(xiàn)效率體現(xiàn)效率與控制并重高效率的找油高效率的找油和穩(wěn)定的采油機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位6另外，XXX以勘探和開(kāi)發(fā)為核心業(yè)務(wù)采購(gòu)人力資源財(cái)務(wù)研發(fā)勘探業(yè)務(wù)地質(zhì)物探鉆井開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)油建采油銷(xiāo)售業(yè)務(wù)儲(chǔ)運(yùn)銷(xiāo)售關(guān)鍵業(yè)務(wù)支持與服務(wù)XXX油田公司主要在以下行業(yè)價(jià)值鏈上創(chuàng)造價(jià)值原油銷(xiāo)售的高度計(jì)劃性，使塔里木油田遠(yuǎn)離市場(chǎng)壓力勘探和開(kāi)發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)圍繞勘探和開(kāi)發(fā)展開(kāi)7形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開(kāi)發(fā)處人事處企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián))技術(shù)發(fā)展處計(jì)劃財(cái)務(wù)處生產(chǎn)運(yùn)行處黨群辦外事辦質(zhì)量安全環(huán)保處煉化處審計(jì)監(jiān)察處機(jī)要保密辦造價(jià)管理中心結(jié)算中心信息開(kāi)發(fā)中心審計(jì)中心塔西南公司勘探事業(yè)部開(kāi)發(fā)事業(yè)部銷(xiāo)售事業(yè)部勘探開(kāi)發(fā)研究院油氣生產(chǎn)技術(shù)部工程項(xiàng)目管理部油建管理項(xiàng)目部天然氣籌建處職能部門(mén)掛靠單位直屬單位年鑒編輯部人才交流中心規(guī)劃中心物資采辦中心8塔里木遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低高控制弱強(qiáng)圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強(qiáng)組織目標(biāo)控制力加強(qiáng)效率提高組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運(yùn)行效率，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制的結(jié)合

“到2010年，XXX原油產(chǎn)量達(dá)到XX萬(wàn)噸、天然氣產(chǎn)量達(dá)到XX億方，油氣當(dāng)量達(dá)到2XX～2XX萬(wàn)噸，進(jìn)入XX前三強(qiáng)”

9從而：“如何在加強(qiáng)有效控制的同時(shí)最大限度地

提高組織運(yùn)行效率”成為公司的關(guān)注點(diǎn)行業(yè)特點(diǎn)高投入高科技高風(fēng)險(xiǎn)地質(zhì)、物探、鉆井和采油的技術(shù)水平直接決定公司的發(fā)展資金投入風(fēng)險(xiǎn)非常大，尤其是在勘探階段石油行業(yè)要求大量資金投入必需加強(qiáng)有效控制控制投資集中技術(shù)力量降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在加強(qiáng)控制的同時(shí)，要最大限度地提高組織運(yùn)行效率。這對(duì)組織運(yùn)行提出了相當(dāng)高的要求10導(dǎo)讀組織層層面問(wèn)問(wèn)題分分析導(dǎo)言流程問(wèn)問(wèn)題分分析總結(jié)組織調(diào)調(diào)整建建議11管理幅幅度的的界定定關(guān)系系著組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的縱向向復(fù)雜雜程度度，XXX存在管管理幅幅度過(guò)過(guò)小的的現(xiàn)象象，造成職職位虛虛設(shè)處長(zhǎng)副處長(zhǎng)長(zhǎng)科長(zhǎng)科員科員科員科員科長(zhǎng)副科長(zhǎng)長(zhǎng)機(jī)關(guān)某某處室室組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖理論基基礎(chǔ)：：管理幅幅度：：一個(gè)個(gè)管理理者能能夠有有效地地指揮揮下屬屬的人人數(shù)管理原原則一一般認(rèn)認(rèn)為管管理者者的管管理幅幅度不不宜少少于2人，，否則則等于于職位位虛設(shè)設(shè)！據(jù)公司司8月月份人人事月月報(bào)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)公司機(jī)機(jī)關(guān)及及附屬屬屬掛掛靠單單位共共有185人，，其中中公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)22人，，處級(jí)級(jí)（包包括副副處級(jí)級(jí)）37人人，科科級(jí)（（包括括副科科級(jí)））49人，，一般般管理理人員員77人資料來(lái)來(lái)源：：調(diào)查查問(wèn)卷卷12就XXX目前組組織結(jié)結(jié)構(gòu)而而言，，職責(zé)責(zé)劃分分不清清造成成“出力””的工工作相相互推推諉，，“有有利””的工工作相相互爭(zhēng)爭(zhēng)奪職責(zé)劃劃分不不清導(dǎo)導(dǎo)致不不同部部門(mén)間間職責(zé)責(zé)出現(xiàn)現(xiàn)交叉叉，從從而會(huì)會(huì)導(dǎo)致致工作作推委委或權(quán)權(quán)力爭(zhēng)爭(zhēng)奪職責(zé)劃劃分不不清可可能出出現(xiàn)的的另外外一種種后果果是現(xiàn)現(xiàn)有的的職責(zé)責(zé)沒(méi)有有被完完全分分配到到各部部門(mén)，，同樣樣會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致工工作推推委和和權(quán)力力爭(zhēng)奪奪部門(mén)A部門(mén)B部門(mén)C部門(mén)D部門(mén)E部門(mén)A部門(mén)B部門(mén)C部門(mén)D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機(jī)構(gòu)調(diào)調(diào)整頻頻繁，影影響正正XXX的并入個(gè)別部門(mén)門(mén)抓權(quán)思想嚴(yán)嚴(yán)XXX油嚴(yán)格控制組織結(jié)結(jié)職能重疊，，效果不高機(jī)構(gòu)劃分過(guò)過(guò)細(xì)，管理成成其他調(diào)查問(wèn)卷顯顯示：分別有57.1%、、51.7%的員員工認(rèn)為目目前組織機(jī)機(jī)構(gòu)存在的的主要問(wèn)題題是機(jī)構(gòu)調(diào)調(diào)整頻繁，，影響正常常職能發(fā)揮揮，以及個(gè)個(gè)別部門(mén)抓抓權(quán)思想嚴(yán)嚴(yán)重，造成成部門(mén)權(quán)利利過(guò)大、職職責(zé)不清職責(zé)交叉職責(zé)空白資料來(lái)源：：調(diào)查問(wèn)卷卷13部分機(jī)關(guān)處處室間職能能交叉，影影響了職能能的正常發(fā)發(fā)揮11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常嚴(yán)重普遍一般不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管處與結(jié)結(jié)算中心其他問(wèn)：您認(rèn)為為職能交叉叉比較突出出的部門(mén)是是？問(wèn)：您認(rèn)為為機(jī)關(guān)處室室間職能交交叉的情況況？調(diào)查問(wèn)卷顯顯示：下列部門(mén)間間職能交叉叉嚴(yán)重:計(jì)劃財(cái)務(wù)處處、造價(jià)中中心與審計(jì)計(jì)中心32.9%采辦中心與與外事處23.3%生產(chǎn)運(yùn)行處處和勘探開(kāi)開(kāi)發(fā)處13.3%調(diào)查問(wèn)卷顯顯示：有45%的的員工認(rèn)為為機(jī)關(guān)處室室間職能交交叉非常嚴(yán)嚴(yán)重或普遍遍，只有6.4%的的員工認(rèn)為為不存在職職能交叉訪談發(fā)現(xiàn)：：“個(gè)別部門(mén)門(mén)職能交叉叉嚴(yán)重”是是訪談中涉涉及組織結(jié)結(jié)構(gòu)問(wèn)題時(shí)時(shí)被較多提提及的字眼眼資料來(lái)源：：調(diào)查問(wèn)卷卷、訪談?dòng)浻涗洸赊k中心與與外事辦計(jì)劃發(fā)展處處與造價(jià)中中心生產(chǎn)運(yùn)行處處與勘探開(kāi)開(kāi)發(fā)處辦公室與外外事辦計(jì)劃發(fā)展處處與規(guī)劃中中心14組織設(shè)計(jì)中中不相容的的崗位必須須分設(shè)，以以利于不同同崗位間相相互制約組織設(shè)計(jì)的的基本原則則認(rèn)為，企業(yè)業(yè)中的執(zhí)行行性機(jī)構(gòu)同同監(jiān)督性機(jī)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分分開(kāi)設(shè)置，，不能合并并成一個(gè)機(jī)機(jī)構(gòu)。分開(kāi)開(kāi)設(shè)置后，，監(jiān)督機(jī)構(gòu)構(gòu)既要執(zhí)行行監(jiān)督職能能，又要加加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)監(jiān)督部門(mén)的的服務(wù)職能能。在隸屬屬關(guān)系上，，這兩種部部門(mén)不能由由同一名主主管人員領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，特別別是不能由由執(zhí)行部門(mén)門(mén)的負(fù)責(zé)人人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)監(jiān)督部門(mén)或或人員維護(hù)自身利利益的局限限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)出于自身身的利益，，對(duì)不符合合自己意愿愿和要求的的指令，不不一定都能能顧全大局局、堅(jiān)決執(zhí)執(zhí)行。如果果沒(méi)有監(jiān)督督機(jī)構(gòu)的督督促，再好好的計(jì)劃與與策略，也也可能由于于中間梗阻阻而落空自查自檢的的局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)自己檢查查自己的執(zhí)執(zhí)行情況和和執(zhí)行結(jié)果果，不容易易做到客觀觀、準(zhǔn)確、、嚴(yán)格。如如果監(jiān)督部部門(mén)獨(dú)立，，則可以對(duì)對(duì)執(zhí)行情況況及時(shí)做出出反應(yīng)，從從而避免給給企業(yè)帶來(lái)來(lái)?yè)p失揭示問(wèn)題的的局限。執(zhí)行部門(mén)門(mén)與監(jiān)督部部門(mén)合并，，不利于暴暴露和解決決矛盾，妨妨礙各方面面管理水平平的提高執(zhí)行與監(jiān)督督分設(shè)，即即“立法””與“執(zhí)法法”分立，，二者分開(kāi)開(kāi)設(shè)置，相相互制約，，是進(jìn)行有有效控制和和加強(qiáng)管理理的重要條條件實(shí)行分設(shè)的的注意點(diǎn)在監(jiān)督的同同時(shí)，加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督督部門(mén)的服服務(wù)，雙方方人員要定定期交流，，直接溝通通15機(jī)關(guān)與直屬屬單位間由由于歷史原原因造成機(jī)機(jī)關(guān)與直屬屬單位之間間存在職能能交叉現(xiàn)象象調(diào)查問(wèn)卷顯顯示：有將近35%的調(diào)查查對(duì)象認(rèn)為為機(jī)關(guān)與直直屬單位之之間職責(zé)劃劃分不合理理的情況普普遍或非常常嚴(yán)重，只只有6%多多一點(diǎn)的員員工認(rèn)為不不存在這種種不合理現(xiàn)現(xiàn)象。表明明這種現(xiàn)象象已引起大大家關(guān)注總結(jié)：在公司歷史史上，機(jī)關(guān)關(guān)與直屬單單位之間職職責(zé)沒(méi)有界界限劃分，，機(jī)關(guān)與直直屬單位共共同完成工工作公司目前的的狀況是機(jī)機(jī)關(guān)與直屬屬單位之間間職能逐漸漸分離，公公司機(jī)關(guān)還還行使部分分執(zhí)行職能能公司在未來(lái)來(lái)應(yīng)該逐步步劃清機(jī)關(guān)關(guān)與直屬單單位之間的的職能，這這樣既能充充分發(fā)揮機(jī)機(jī)關(guān)的管理理職能，又又能調(diào)動(dòng)直直屬單位的的積極性公司機(jī)關(guān)直屬單位工作界面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常嚴(yán)重普遍一般不存在問(wèn)：您認(rèn)為機(jī)關(guān)與直屬單位間的職責(zé)劃分不合理現(xiàn)象？資料來(lái)源：：調(diào)查問(wèn)卷卷、訪談?dòng)浻涗浌練v史公司現(xiàn)狀公司未來(lái)16公司部門(mén)間間配合情況況較好，客客觀上降低低了職責(zé)劃劃分不清帶帶來(lái)的不良良后果3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%100%很好比較好不好很不好問(wèn)：在您的的工作需要要部門(mén)協(xié)助助時(shí)，相關(guān)關(guān)部門(mén)配合合情況？調(diào)查問(wèn)卷顯顯示：有89.3%的員工工認(rèn)為當(dāng)工工作需要部部門(mén)協(xié)助時(shí)時(shí)，相關(guān)部部門(mén)能比較較好或很好好地配合。。這表明公公司的部門(mén)門(mén)協(xié)作比較較好，也在在一定程度度上降低了了職責(zé)劃分分不清帶來(lái)來(lái)的不良后后果訪談中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：訪談中得到到了對(duì)這一一問(wèn)題的進(jìn)進(jìn)一步解釋釋?zhuān)蠖鄶?shù)數(shù)人都認(rèn)為為部門(mén)間配配合很好，，原因是：：會(huì)戰(zhàn)時(shí)就就開(kāi)始在一一起，并肩肩開(kāi)發(fā)塔里里木過(guò)程中中形成的““戰(zhàn)斗情誼誼”；許多多人原來(lái)都都在一個(gè)部部門(mén)，比較較熟悉；相相對(duì)封閉的的環(huán)境；五五湖四海的的企業(yè)精神神但同時(shí)也向向我們傳達(dá)達(dá)了這樣一一個(gè)消息，，更多的時(shí)時(shí)候是靠人人的關(guān)系進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)，，難免有不不確定性，，未來(lái)應(yīng)向向制度規(guī)范范化方面發(fā)發(fā)展資料來(lái)源：：調(diào)查問(wèn)卷卷、訪談?dòng)浻涗?7適度的職能能專(zhuān)業(yè)化分分工，既可可以提高組組織管理水水平，也也可以加強(qiáng)強(qiáng)專(zhuān)業(yè)控制制第一級(jí)職能能第二級(jí)職能能第三級(jí)職能能勘探開(kāi)發(fā)采購(gòu)銷(xiāo)售人事國(guó)外物資國(guó)內(nèi)物資廢舊物資管管理采購(gòu)物資質(zhì)質(zhì)量控制合同管理收貨和儲(chǔ)存存電子商務(wù)當(dāng)組織規(guī)模模逐漸擴(kuò)大大，產(chǎn)生了了職能專(zhuān)業(yè)業(yè)化分工的的需求，塔塔里木油田田分公司作作為大中型型企業(yè)對(duì)職職能專(zhuān)業(yè)化化分工的需需求已經(jīng)到到達(dá)第三層層級(jí)職能專(zhuān)業(yè)化化的優(yōu)點(diǎn)：：專(zhuān)項(xiàng)職能能能夠得到充充分發(fā)揮，，提高組織織的管理水水平對(duì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和人員技技能要求專(zhuān)專(zhuān)一，利于于專(zhuān)業(yè)控制制職能專(zhuān)業(yè)化化逐級(jí)分解解圖18鉆井的技術(shù)術(shù)研究分散散于不同部部門(mén)，不利利于組織對(duì)對(duì)技術(shù)的的管理，也也不利于發(fā)發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化化的優(yōu)勢(shì)研究院勘探事業(yè)部工程項(xiàng)目管理部開(kāi)發(fā)事業(yè)部鉆井技術(shù)分分布于不同同部門(mén)：研究院測(cè)井井解釋中心心勘探事業(yè)部部井筒技術(shù)術(shù)部工程項(xiàng)目管管理部設(shè)計(jì)計(jì)室、工藝藝室、技術(shù)術(shù)室、井控控科開(kāi)發(fā)事業(yè)部部鉆井工程程部訪談中得知知：塔里木油田田復(fù)雜的地地質(zhì)條件世世界罕見(jiàn)山前井打得得異常艱難難，鉆井成成本直線上上升鉆井研究至至關(guān)重要，，必需在此此項(xiàng)技術(shù)上上取得突破破鉆井技術(shù)研研究力量分分散的現(xiàn)狀狀，不利于于公司鉆井井技術(shù)的突突破，不利利于鉆井成成本的控制制資料來(lái)源：：訪談?dòng)涗涗?9對(duì)內(nèi)采購(gòu)和和對(duì)外采購(gòu)購(gòu)放在不同同部門(mén)，不不符合專(zhuān)業(yè)業(yè)化管理原原則物資采辦中中心國(guó)內(nèi)采購(gòu)?fù)馐罗k對(duì)外合作國(guó)外采購(gòu)設(shè)備管理公司的采購(gòu)購(gòu)業(yè)務(wù)被人人為分割，，并存在于于不同部門(mén)門(mén)，不利于于專(zhuān)業(yè)化管管理，違背背了物資集集中采購(gòu)原原則，降低低了公司在在采購(gòu)中的的談判能力力公司采購(gòu)業(yè)業(yè)務(wù)被分割割成國(guó)內(nèi)和和國(guó)外采購(gòu)購(gòu)，而對(duì)于于公司采購(gòu)購(gòu)物資中既既能在國(guó)內(nèi)內(nèi)采購(gòu)也能能在國(guó)外采采購(gòu)的，容容易形成混混亂，增加加物資采購(gòu)購(gòu)成本資料來(lái)源：：訪談?dòng)涗涗?0外事辦中職職能不相關(guān)關(guān)，并且存存在“崗隨隨人走”的的現(xiàn)象外事辦公室室外事辦中存存在三種主主要職能，，但三種職職能不是按按照職能的的分解原理理歸類(lèi)的，，三種職能能之間沒(méi)有有較強(qiáng)的相相關(guān)性，不不利于部門(mén)門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的控控制訪談中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：裝備科職能能放在外事事辦是因?yàn)闉橥馐罗k中中有設(shè)備管管理的專(zhuān)家家，造成裝裝備崗位的的設(shè)置因?yàn)闉槿说脑蛞蚨旁诹肆送馐罗k，，“崗隨人人走”影響響公司的職職能專(zhuān)業(yè)化化分工資料來(lái)源：：訪談?dòng)涗涗泴?duì)外合作科科引進(jìn)科裝備科負(fù)責(zé)公司對(duì)對(duì)外合作業(yè)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在在主要負(fù)責(zé)責(zé)西氣東輸輸對(duì)外協(xié)調(diào)調(diào)工作主要負(fù)責(zé)公公司國(guó)外設(shè)設(shè)備引進(jìn)工工作主要負(fù)責(zé)公公司的設(shè)備備管理工作作主要職責(zé)21權(quán)責(zé)配置一一般符合四四個(gè)基本原原則直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置的的四個(gè)基本本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)發(fā)揮作用職權(quán)有三類(lèi)類(lèi)指揮的集中中統(tǒng)一是社社會(huì)化大生生產(chǎn)的客觀觀要求，如如果多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，多頭頭指揮，下下級(jí)將無(wú)所所適從，管管理混亂是是不可避免免的，重點(diǎn)點(diǎn)是對(duì)參謀謀職權(quán)與職職能職權(quán)的的設(shè)計(jì)保證各級(jí)部部門(mén)及其主主管人員的的職責(zé)和權(quán)權(quán)力相對(duì)應(yīng)應(yīng)，需要解解決好：決決策權(quán)、指指揮權(quán)與用用人權(quán)相統(tǒng)統(tǒng)一；正確確處理直線線職權(quán)、參參謀職權(quán)和和職能職權(quán)權(quán)的配置實(shí)行強(qiáng)制參參謀制度，，保證參謀謀機(jī)構(gòu)有職職有權(quán)；授授予參謀機(jī)機(jī)構(gòu)和人員員越級(jí)報(bào)告告權(quán)對(duì)職權(quán)作出出明確規(guī)定定如果不明確確規(guī)定，部部門(mén)間的摩摩擦、推諉諉，以及為為此而頻繁繁開(kāi)會(huì)、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)協(xié)調(diào)等工作作會(huì)很多。。具體要求求是：全面面、具體；；科學(xué)、確確切；書(shū)面面形式22權(quán)責(zé)不明確確，造成組組織運(yùn)行環(huán)環(huán)節(jié)失控資料來(lái)源：：調(diào)查問(wèn)卷卷17.5%36.3%20.4%15.8%45.8%0.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目招標(biāo)合同審批人才聘用物資采購(gòu)其他問(wèn)：您認(rèn)為為在各部門(mén)門(mén)的運(yùn)作中中，哪個(gè)流流程存在““權(quán)力分光光，責(zé)任跑跑光”的現(xiàn)現(xiàn)象？調(diào)查問(wèn)卷顯顯示：有45.8％的員工工認(rèn)為在物物資采購(gòu)流流程中存在在“權(quán)力分分光、責(zé)任任跑光”的的現(xiàn)象有36.3％的的員工認(rèn)認(rèn)為在項(xiàng)項(xiàng)目招標(biāo)標(biāo)流程中中存在““權(quán)力分分光、責(zé)責(zé)任跑光光”的現(xiàn)現(xiàn)象總結(jié)：在在組織運(yùn)運(yùn)行中，，物資采采購(gòu)和項(xiàng)項(xiàng)目招標(biāo)標(biāo)流程中中，由于于責(zé)權(quán)的的劃分不不明確，，造成找找不到最最終責(zé)任任人，以以至于容容易出現(xiàn)現(xiàn)“責(zé)任任跑光””的現(xiàn)象象23公司中““會(huì)簽制制”雖然然影響決決策效率率，但是是加強(qiáng)了了監(jiān)督與與控制52.1%20.4%16.1%10.4%0.5%0%10%20%30%40%50%60%能夠充分聽(tīng)取各部門(mén)的意見(jiàn)是一種相互檢查監(jiān)督的好機(jī)制是推卸責(zé)任的一種良方為互相扯皮創(chuàng)造很多機(jī)會(huì)其他問(wèn)：作為為公司員員工，您您如何看看待公司司的會(huì)簽簽制？調(diào)查問(wèn)卷卷顯示：：有52.1％的的員工認(rèn)認(rèn)為采取取會(huì)簽制制能夠充充分聽(tīng)取取各部門(mén)門(mén)的意見(jiàn)見(jiàn)有20.4％的的員工認(rèn)認(rèn)為采取取會(huì)簽制制是一種種相互監(jiān)監(jiān)督的好好機(jī)會(huì)但是我們們也看到到有16.1％％的員工工認(rèn)為這這是推卸卸責(zé)任的的良方，，同時(shí)有有10.4％的的員工認(rèn)認(rèn)為這為為扯皮創(chuàng)創(chuàng)造了機(jī)機(jī)會(huì)總結(jié)：公司中有有超過(guò)70％的的員工對(duì)對(duì)會(huì)簽制制是認(rèn)可可的，表表明在公公司內(nèi)部部職能職職權(quán)和參參謀職權(quán)權(quán)比較好好的得到到了發(fā)揮揮會(huì)簽制的的缺點(diǎn)就就是決策策效率低低，責(zé)任任不易分分清楚。。所以要要通過(guò)明明晰責(zé)任任以及制制定科學(xué)學(xué)的會(huì)簽簽制度和和流程來(lái)來(lái)克服會(huì)會(huì)簽制的的短處資料來(lái)源源：調(diào)查查問(wèn)卷24管理人員員權(quán)責(zé)應(yīng)應(yīng)進(jìn)一步步匹配46.2%27.8%20.9%5.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%需要一般不需要無(wú)所謂——需要——一般——不需要——無(wú)所謂管理人員包括：隊(duì)、站、科室負(fù)責(zé)人及以上管理人員問(wèn)：您是是否在本部門(mén)門(mén)人員調(diào)調(diào)配、考考核/晉晉升，年年終獎(jiǎng)金金分配方方面需要要更大的的權(quán)利？調(diào)查問(wèn)卷卷顯示：：有46.2％的的管理人人員認(rèn)為為在本部部門(mén)人員員調(diào)配、、考核、、晉升，，年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配配方面需需要更大大的權(quán)力力。其其中有55.71%為為直屬部部門(mén)管理理人員、、52.94%為掛掛靠單位位管理人人員總結(jié)：隨著公司司推行全全面業(yè)績(jī)績(jī)考核，，各部門(mén)門(mén)、尤其其是直屬屬單位的的經(jīng)營(yíng)壓壓力越來(lái)來(lái)越大，，部門(mén)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)責(zé)任也越越來(lái)越重重，他們們迫切需需要更多多的管理理權(quán)力資料來(lái)源源：調(diào)查查問(wèn)卷25建立有效效的信息息通道是是保證組組織有效效的前提提條件組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)中中必須考考慮如何何在組織織中建立立縱向和和橫向的的溝通渠渠道，以以便管理理者能夠夠得到充充分的信信息進(jìn)行行決策組織目標(biāo)標(biāo)、環(huán)境境、技術(shù)術(shù)和規(guī)模模都對(duì)組組織信息息處理提提出不同同的要求求，組織織結(jié)構(gòu)的的設(shè)計(jì)必必須考慮慮這些因因素組織目標(biāo)標(biāo)、環(huán)境境、技術(shù)術(shù)和規(guī)模模對(duì)組織織信息處處理提出出的要求求組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中對(duì)縱縱向和橫橫向信息息處理的的要求組織結(jié)構(gòu)構(gòu)適應(yīng)組織有效效性組織目的的26公司內(nèi)部部溝通中中，上下下級(jí)的溝溝通比較較通暢，，但組織織橫向溝溝通存在在問(wèn)題機(jī)關(guān)管理人員機(jī)關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工——部門(mén)間信息交流渠道通暢——部門(mén)間信息交流渠道不通暢請(qǐng)您評(píng)價(jià)價(jià)一下公公司的內(nèi)內(nèi)部溝通通現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷卷發(fā)現(xiàn)：61.3％的員員工認(rèn)為為公司內(nèi)內(nèi)部上下下級(jí)間的的溝通比比較通暢暢。說(shuō)明明公司在在縱向的的信息溝溝通上做做得不錯(cuò)錯(cuò)，應(yīng)繼繼續(xù)保持持并加以以強(qiáng)化請(qǐng)您評(píng)價(jià)價(jià)一下公公司的內(nèi)內(nèi)部溝通通現(xiàn)狀？調(diào)查問(wèn)卷卷顯示：59.6%的機(jī)機(jī)關(guān)員工工、57.1％％的直屬屬單位中中的管理理人員、、55.6%的的掛靠單單位中的的員工認(rèn)認(rèn)為部門(mén)門(mén)之間信信息交流流不通暢暢表明公司司在橫向向溝通上上還要進(jìn)進(jìn)一步加加強(qiáng)，以以期進(jìn)一一步加強(qiáng)強(qiáng)部門(mén)間間的配合合，更好好地完成成工作61.3%15.0%33.3%36.3%25.0%30.0%46.7%22.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%直接上、下級(jí)的溝通渠道通暢直接上、下級(jí)的溝通渠道不通暢部門(mén)之間信息交流渠道通暢部門(mén)之間信息交流渠道不通暢越級(jí)溝通的情況很普遍越級(jí)溝通的情況不普遍溝通方式以正式渠道為主溝通方式以非正式渠道為主資料來(lái)源源：調(diào)查查問(wèn)卷27組織中存存在著相相當(dāng)非正正式溝通通現(xiàn)象，，應(yīng)該加加強(qiáng)員工工與公司司正式溝溝通的力力度機(jī)關(guān)管理人員機(jī)關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工—溝通方式以正式溝通方式為主——溝通方式以非正式方式為主問(wèn)：請(qǐng)您您評(píng)價(jià)一一下公司司的內(nèi)部部溝通現(xiàn)現(xiàn)狀？調(diào)查問(wèn)卷卷顯示：：分別有40.9%、39.5%的機(jī)機(jī)關(guān)員工工與直屬屬部門(mén)員員工的溝溝通方式式以非正正式渠道道為主表明公司司中員工工與公司司的溝通通中存在在著相當(dāng)當(dāng)?shù)姆钦綔贤ㄍǚ钦綔蠝贤ㄇ赖溃褐傅氖钦綔贤ㄍㄇ酪砸酝獾男判畔⒔涣髁骱蛡鬟f遞，它不不受組織織監(jiān)督，，自由選選擇溝通通渠道例例如團(tuán)體體成員私私下交換換看法，，朋友聚聚會(huì)，傳傳播謠言言和小道道消息等等都屬于于非正式式溝通其缺點(diǎn)表表現(xiàn)在：非正式溝溝通難以以控制，，傳遞的信信息不確確切，易易于失真真、曲解解，而且，它它可能導(dǎo)導(dǎo)致小集集團(tuán)、小小圈子，，影響人人心穩(wěn)定定和團(tuán)體體的凝聚聚力資料來(lái)源源：調(diào)查查問(wèn)卷28XXX的并入后后，兩種種管理基基礎(chǔ)、管管理體系系不同的的組織融融合問(wèn)題題也是XXX面臨的重重大問(wèn)題題57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機(jī)構(gòu)調(diào)整整頻繁，，影響h正常工作作XXX的并入個(gè)別部門(mén)門(mén)抓權(quán)思想嚴(yán)嚴(yán)重XXX嚴(yán)格控制組織織結(jié)構(gòu)職能重疊疊，效果不高高機(jī)構(gòu)劃分分過(guò)細(xì)，管理理成本增加加其他與XXX的整合，，您的觀觀點(diǎn)是：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中存在在的主要要問(wèn)題是是：調(diào)查問(wèn)卷卷顯示：：有高達(dá)53.8%的員員工認(rèn)為為XXX的并入是是中石油油的硬性性安排，，管理基基礎(chǔ)、管管理體系系明顯不不同，很很難融合合調(diào)查問(wèn)卷卷顯示：：有26.3%的的員工認(rèn)認(rèn)為XXX的并入以以及與塔塔西南的的融合問(wèn)問(wèn)題是目目前公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)中存存在的主主要問(wèn)題題，排在在所有問(wèn)問(wèn)題的第第三位59.2%17.9%53.8%29.2%3.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%增加公司司本部的負(fù)擔(dān)擔(dān)增加公司司的綜合合實(shí)力，，增強(qiáng)抗抗風(fēng)險(xiǎn)能能力XXX油硬性安安排與本部很很難融合合，過(guò)一段時(shí)時(shí)間，可以很好好融合其他資料來(lái)源源：調(diào)查查問(wèn)卷29導(dǎo)讀組織層面面問(wèn)題分分析導(dǎo)言流程問(wèn)題題分析總結(jié)組織調(diào)整整建議30對(duì)組織流流程進(jìn)行行深入分分析，可可以更清清晰的發(fā)發(fā)現(xiàn)組織織中存在在的問(wèn)題題如果說(shuō)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是骨骼骼，那么么組織流流程就是是血液，，組織流流程運(yùn)行行不暢，，將影響響組織的的正常運(yùn)運(yùn)行組織中的的各項(xiàng)職職能的發(fā)發(fā)揮都對(duì)對(duì)應(yīng)不同同流程，，組織中中的各種種癥狀都都會(huì)在流流程運(yùn)行行中有所所體現(xiàn)××部門(mén)門(mén)××部門(mén)門(mén)公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)執(zhí)行審核審批提出需求求通過(guò)對(duì)組組織中流流程進(jìn)行行分析，，我們可可以明確確各部門(mén)門(mén)之間的的職責(zé)和和權(quán)力，，也可以以清晰的的看出各各部門(mén)所所做的各各項(xiàng)工作作流息信31XX的發(fā)展歷歷史和發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)決定了了公司必必須對(duì)以以下幾條條關(guān)鍵流流程進(jìn)行行分析XXXX是以勘探探、開(kāi)發(fā)發(fā)為主的的石油公公司，圍圍繞勘探探、開(kāi)發(fā)發(fā)有關(guān)的的主要工工作就是是我們分分析的重重點(diǎn)流程名稱(chēng)稱(chēng)勘探流程程主要涉及及部門(mén)勘探事業(yè)業(yè)部開(kāi)發(fā)流程程開(kāi)發(fā)事業(yè)業(yè)部物資采購(gòu)購(gòu)流程公司各部部門(mén)合同管理理流程公司各部部門(mén)招投標(biāo)管管理流程程公司各部部門(mén)計(jì)劃管理理流程公司各部部門(mén)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)流程公司各部部門(mén)勘探研究究院油建項(xiàng)目目部采辦中心心企管企管計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)處規(guī)劃中心心工程項(xiàng)目目部油氣技術(shù)術(shù)部計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)處處計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)處處計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)處處規(guī)劃中中心企管造價(jià)中中心造價(jià)中中心32勘探開(kāi)開(kāi)發(fā)處處勘探研研究院院勘探事事業(yè)部部開(kāi)發(fā)事事業(yè)部部項(xiàng)目規(guī)規(guī)劃井位確確定施工技技術(shù)鑒鑒定開(kāi)發(fā)工程項(xiàng)項(xiàng)目部部項(xiàng)目立立項(xiàng)勘探階階段主主工作作流程程項(xiàng)目研研究數(shù)據(jù)分分析投資決決策施工設(shè)設(shè)計(jì)施工組組織質(zhì)量控控制探明儲(chǔ)儲(chǔ)量33勘探問(wèn)問(wèn)題：：勘探探事業(yè)業(yè)部和和工程程項(xiàng)目目管理理部之之間界界面不不清資料來(lái)來(lái)源：：調(diào)查查問(wèn)卷卷、訪訪談?dòng)浻涗浽L談?dòng)浻涗洠海海碧教绞聵I(yè)業(yè)部））我們們花錢(qián)錢(qián)，工工程項(xiàng)項(xiàng)目管管理部部監(jiān)督督，出出了事事工程程部來(lái)來(lái)定。。鉆井井成本本中我我們控控制不不了材材料成成本，，這塊塊占了了近三三分之之一，，造成成我們們對(duì)探探井單單位成成本成成本無(wú)無(wú)法控控制（工程程項(xiàng)目目管理理部））同勘勘探事事業(yè)部部的關(guān)關(guān)系不不清，，我們們多花花個(gè)幾幾百萬(wàn)萬(wàn)少花花個(gè)幾幾百萬(wàn)萬(wàn)，勘勘探事事業(yè)部部根本本看不不出來(lái)來(lái)7.3%47.8%10.7%11.8%7.3%11.8%3.4%0%10%20%30%40%50%60%銷(xiāo)售事業(yè)部與開(kāi)發(fā)事業(yè)部勘探事業(yè)部與工程項(xiàng)目管理部油氣生產(chǎn)技術(shù)部與開(kāi)發(fā)事業(yè)部研究院與開(kāi)發(fā)事業(yè)部研究院與勘探事業(yè)部油建管理項(xiàng)目部與開(kāi)發(fā)事業(yè)其他問(wèn)：您認(rèn)為直屬單位間界面不清比較突出的部門(mén)是？鉆井是是勘探探開(kāi)發(fā)發(fā)的關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)，，也是是成本本構(gòu)成成中較較大的的一塊塊，改改制后后鉆井井管理理曾歸歸入塔塔指，，是外外部甲甲乙方方關(guān)系系，但但存在在我付付費(fèi)，，你來(lái)來(lái)監(jiān)督督花錢(qián)錢(qián)的問(wèn)問(wèn)題，，現(xiàn)在在鉆井井監(jiān)督督收歸歸內(nèi)部部的工工程項(xiàng)項(xiàng)目管管理部部，是是內(nèi)部部甲乙乙方關(guān)關(guān)系，，但我我付費(fèi)費(fèi)，你你來(lái)監(jiān)監(jiān)督花花錢(qián)的的問(wèn)題題仍然然存在在。34開(kāi)發(fā)事事業(yè)部部油建項(xiàng)項(xiàng)目部部開(kāi)發(fā)方方案編編制規(guī)劃立立項(xiàng)工程接接收油氣技技術(shù)部部組織招招投標(biāo)標(biāo)開(kāi)發(fā)階階段主主工作作流程程施工圖圖設(shè)計(jì)計(jì)勘探開(kāi)開(kāi)發(fā)處處規(guī)劃中中心組織工工程施施工采油生生產(chǎn)水電測(cè)測(cè)井服服務(wù)銷(xiāo)售事事業(yè)部部原油銷(xiāo)售油氣生產(chǎn)計(jì)劃劃工程項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收收35勘探開(kāi)發(fā)共同同問(wèn)題：勘探探探井、產(chǎn)能能建設(shè)沒(méi)有真真正的監(jiān)督機(jī)機(jī)制項(xiàng)目甲方施工單位監(jiān)理質(zhì)量成本工期勘探和開(kāi)發(fā)事事業(yè)部作為甲甲方?jīng)]有真正正實(shí)行對(duì)工程程項(xiàng)目質(zhì)量、、成本和工期期的管理由于勘探工藝藝的復(fù)雜性，，造成對(duì)工程程的質(zhì)量、工工期和成本不不易監(jiān)督，使使監(jiān)理沒(méi)有起起到應(yīng)有的作作用項(xiàng)目的管理主主要從三個(gè)方方面：質(zhì)量、、成本、工期期。甲方、監(jiān)監(jiān)理和施工單單位共同對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的三方面面進(jìn)行監(jiān)督36物資采辦主流流程（國(guó)內(nèi)））用戶采辦中心物資公司提出物資需求求計(jì)劃庫(kù)評(píng)付款開(kāi)具付款通知知單企管審計(jì)編制物資采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃簽訂合同運(yùn)作程序價(jià)格審核授理合同文本辦理物資入庫(kù)庫(kù)組織招標(biāo)計(jì)財(cái)處提出物資需求求計(jì)劃庫(kù)評(píng)付款開(kāi)具付款通知知單編制物資采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃簽訂合同運(yùn)作程序?qū)r(jià)單審核授理合同文本辦理物資入庫(kù)庫(kù)發(fā)尋價(jià)單單個(gè)品種，一一批次≥20萬(wàn)單個(gè)品種，一一批次<20萬(wàn)注：國(guó)外物資資采購(gòu)在外事事辦37物資采購(gòu)問(wèn)題題一：對(duì)內(nèi)采采購(gòu)和對(duì)外采采購(gòu)分布于不不同的部門(mén)，，不符合職能能專(zhuān)業(yè)化分工工原則公司物資的采采購(gòu)從國(guó)內(nèi)、、國(guó)外和正常常消耗、非安安裝物資兩個(gè)個(gè)維度進(jìn)行劃劃分，使物資資采購(gòu)的劃分分違背了職能能專(zhuān)業(yè)化分工工的原則職能專(zhuān)業(yè)化的的作用：明確確部門(mén)職責(zé)，，提高管理效效率集中資源，提提高組織效率率正常消耗物資資物資采辦中心心外事辦物資采辦中心心物資采辦中心心非安裝物資計(jì)劃功能執(zhí)行功能?chē)?guó)內(nèi)物資采購(gòu)購(gòu)正常消耗物資資物資采辦中心心外事辦外事辦外事辦非安裝物資計(jì)劃功能執(zhí)行功能?chē)?guó)外物資采購(gòu)購(gòu)38物資采購(gòu)問(wèn)題題二：物資采采購(gòu)項(xiàng)目中招招投標(biāo)工作職職責(zé)劃分不清清物資采購(gòu)中心心職責(zé)：負(fù)責(zé)責(zé)組織油田公公司采購(gòu)項(xiàng)目目的招評(píng)標(biāo)、、合同談判、、合同簽訂計(jì)劃財(cái)務(wù)處職職責(zé)：參與采采購(gòu)項(xiàng)目招評(píng)評(píng)標(biāo)、合同談?wù)勁泄ぷ髌蠊芘c法規(guī)處處職責(zé)：參與與物資采購(gòu)項(xiàng)項(xiàng)目的招評(píng)標(biāo)標(biāo)工作項(xiàng)目組織管理理部門(mén)職責(zé)：：參與有關(guān)的的技術(shù)談判、、招標(biāo)、物資資驗(yàn)收等工作作各生產(chǎn)二級(jí)單單位職責(zé)：參參與有關(guān)的技技術(shù)談判、招招標(biāo)、物資驗(yàn)驗(yàn)收等工作多家單位均參參與物資采購(gòu)購(gòu)項(xiàng)目的招投投標(biāo)工作，而而沒(méi)有具體說(shuō)說(shuō)明在參與過(guò)過(guò)程中應(yīng)有的的權(quán)力和應(yīng)負(fù)負(fù)的責(zé)任，很很容易造成沒(méi)沒(méi)有部門(mén)對(duì)招招投標(biāo)結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)資料來(lái)源：XXXX39物資采購(gòu)問(wèn)題題三：用戶和和設(shè)計(jì)部門(mén)對(duì)對(duì)物資采購(gòu)影影響較大對(duì)公司采購(gòu)物物資單個(gè)品種種或一個(gè)批次次超過(guò)20萬(wàn)萬(wàn)的應(yīng)進(jìn)行招招投標(biāo)，以降降低采購(gòu)物資資成本，保證證采購(gòu)物資質(zhì)質(zhì)量在工程項(xiàng)目設(shè)設(shè)計(jì)中，有些些物資不只是是規(guī)定了物資資性能指標(biāo)要要求，還明確確了廠家和品品牌，使我們們?cè)诓少?gòu)物資資中沒(méi)有選擇擇，只能選擇擇某些廠家在物資采購(gòu)過(guò)過(guò)程，如果用用戶和設(shè)計(jì)部部門(mén)規(guī)定了物物資的選購(gòu)廠廠家和品牌，，將會(huì)使公司司物資采辦中中心降低對(duì)廠廠家的談判能能力，其結(jié)果果是：公司物物資成本上升升，同時(shí)影響響采購(gòu)物資的的質(zhì)量資料來(lái)源：訪訪談?dòng)涗浌緦?duì)物資采采購(gòu)管理規(guī)定定訪談?dòng)涗?0合同管理流程程實(shí)施單位企管審計(jì)處提出合同需求求起草合同文本本法律審核合同審計(jì)合同簽定計(jì)財(cái)處合同條款審核核合同執(zhí)行是造價(jià)中心是監(jiān)督執(zhí)行是否有立項(xiàng)報(bào)報(bào)告或計(jì)劃價(jià)格審核合同談判合同編號(hào)價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審計(jì)是否有市場(chǎng)準(zhǔn)準(zhǔn)入證41合同管理問(wèn)題題一：合同價(jià)價(jià)格審定職責(zé)責(zé)劃分不清實(shí)施單位企管造價(jià)中心計(jì)劃財(cái)務(wù)處審計(jì)監(jiān)察處價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審計(jì)價(jià)格合同價(jià)格的審審核由四個(gè)部部門(mén)共同負(fù)責(zé)責(zé)，審計(jì)監(jiān)察察處負(fù)責(zé)價(jià)格格的審計(jì)，其其結(jié)果往往造造成都不對(duì)價(jià)價(jià)格負(fù)責(zé)過(guò)多的部門(mén)對(duì)對(duì)合同價(jià)格進(jìn)進(jìn)行審核，還還會(huì)造成工作作效率的降低低42合同管理問(wèn)題題二：企管與與法規(guī)處的合合同管理權(quán)責(zé)責(zé)不明，定位位不清企管與法規(guī)處處法律審核計(jì)劃審核市場(chǎng)準(zhǔn)入證審審核價(jià)格審核合同簽訂合同條款審核核合同監(jiān)督執(zhí)行行企管與法規(guī)處處負(fù)責(zé)合同的的職能管理工工作，同時(shí)負(fù)負(fù)責(zé)合同的簽簽訂過(guò)程管理理。企管與法規(guī)處處作為企業(yè)管管理和法律部部門(mén)不應(yīng)具備備合同計(jì)劃審審核、價(jià)格審審核的部門(mén)能能力，卻擁有有這方面的權(quán)權(quán)力43項(xiàng)目招投標(biāo)管管理流程（地地上）企管處乙方中標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施部門(mén)門(mén)提出項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)發(fā)布招標(biāo)信息造價(jià)審核標(biāo)底應(yīng)標(biāo)計(jì)財(cái)處招標(biāo)審批編制標(biāo)底組織評(píng)標(biāo)審計(jì)監(jiān)督招標(biāo)參與評(píng)標(biāo)參與評(píng)標(biāo)審核標(biāo)底審核標(biāo)底結(jié)果審批中標(biāo)通知44招投標(biāo)管理問(wèn)問(wèn)題一：招標(biāo)結(jié)果審批批沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)應(yīng)有的作用企管與法規(guī)處處既參與評(píng)標(biāo)標(biāo)又對(duì)結(jié)果進(jìn)進(jìn)行審批，使使得結(jié)果審批批失去意義，，失去了對(duì)招招投標(biāo)結(jié)果的的監(jiān)督企管與法規(guī)處處參與項(xiàng)目實(shí)施施部門(mén)組織的的評(píng)標(biāo)對(duì)評(píng)標(biāo)的結(jié)果果進(jìn)行審核自查自檢的局局限。企管處作為結(jié)結(jié)果審核機(jī)構(gòu)構(gòu)自己檢查自自己的執(zhí)行情情況和執(zhí)行結(jié)結(jié)果，不容易易做到客觀、、準(zhǔn)確、嚴(yán)格格?？赡軙?huì)出出于各種原因因掩蓋事實(shí)真真相揭示問(wèn)題的局局限。企管處既是結(jié)結(jié)果審核部門(mén)門(mén)又參與執(zhí)行行過(guò)程，不利利于暴露和解解決矛盾，妨妨礙各方面管管理水平的提提高45招投標(biāo)管理問(wèn)問(wèn)題二：標(biāo)底底制定過(guò)程中中參與部門(mén)過(guò)過(guò)多，影響了了標(biāo)底的保密密工作標(biāo)底制定過(guò)程程中，公司內(nèi)內(nèi)部共有四個(gè)個(gè)部門(mén)知道項(xiàng)項(xiàng)目的標(biāo)底，，容易造成標(biāo)標(biāo)底的泄密，，同時(shí)，標(biāo)底底泄密后，不不易分清各個(gè)個(gè)部門(mén)之間的的責(zé)任設(shè)計(jì)部門(mén)審計(jì)監(jiān)察處造價(jià)中心企管與法規(guī)處處項(xiàng)目實(shí)施單位位標(biāo)底提高標(biāo)底的保保密性可以采采取不同部門(mén)門(mén)分段審核的的辦法。造價(jià)價(jià)中心、項(xiàng)目目實(shí)施單位、、企管分別負(fù)負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目目不同組成部部分的標(biāo)底，，客觀上降低低了標(biāo)底的透透明度，可以以提高標(biāo)底的的保密性標(biāo)底的保密可可以從標(biāo)底的的時(shí)間角度進(jìn)進(jìn)行考慮。標(biāo)標(biāo)底在審核完完成到開(kāi)標(biāo)之之前的保密價(jià)價(jià)值非常大，，但在開(kāi)標(biāo)后后的保密價(jià)值值為零，所以以縮短審核完完成到開(kāi)標(biāo)之之間的時(shí)間可可以降低泄密密的可能性公司外部單位位公司內(nèi)部部門(mén)門(mén)46計(jì)劃管理流程程計(jì)劃財(cái)務(wù)處計(jì)劃執(zhí)行公司各部門(mén)制定部門(mén)年度度建議計(jì)劃匯總、綜合平平衡制定公司年度度勘探、煉化化、公用投資資及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)計(jì)劃公司領(lǐng)導(dǎo)審核報(bào)股份公司審審批根據(jù)批復(fù)計(jì)劃劃分解下達(dá)47計(jì)劃制定問(wèn)題題一：計(jì)劃制制定缺少相關(guān)關(guān)信息支持計(jì)劃公司內(nèi)部資源：是制定計(jì)劃的約束條件，人員、財(cái)務(wù)、物資對(duì)計(jì)劃的制定影響較大公司五年滾動(dòng)規(guī)劃：公司五年滾動(dòng)規(guī)劃是制定計(jì)劃的基礎(chǔ)，公司計(jì)劃是滾動(dòng)規(guī)劃的分解公司外部環(huán)境公司在制定計(jì)劃時(shí)必須考慮外部環(huán)境的影響，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，計(jì)劃也要隨時(shí)調(diào)整公司目前在制制定計(jì)劃時(shí)，，主要的依據(jù)據(jù)是五年滾動(dòng)動(dòng)規(guī)劃，缺少少的是對(duì)公司司內(nèi)部資源、、外部環(huán)境的的分析48計(jì)劃制定問(wèn)題題二：計(jì)劃的的編制拖后，，造成計(jì)劃不不能很好的實(shí)實(shí)施制定計(jì)劃編制計(jì)劃預(yù)算算申請(qǐng)款項(xiàng)計(jì)劃實(shí)施正確流程訪談?dòng)涗洠涸谠诤芏嗲闆r下下，是先把錢(qián)錢(qián)要回來(lái)，再再安排計(jì)劃制定計(jì)劃編制計(jì)劃預(yù)算算申請(qǐng)款項(xiàng)計(jì)劃實(shí)施現(xiàn)實(shí)流程由于總部對(duì)對(duì)于財(cái)權(quán)的的控制，造造成公司在在計(jì)劃實(shí)施施過(guò)程中往往往是被動(dòng)動(dòng)的根據(jù)申申請(qǐng)來(lái)的款款項(xiàng)安排計(jì)計(jì)劃，影響響項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施49計(jì)劃制定問(wèn)問(wèn)題三：缺缺少計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行過(guò)程中中的監(jiān)督與與信息反饋饋在計(jì)劃監(jiān)督督上沒(méi)有明明確的職責(zé)責(zé)規(guī)定，造造成項(xiàng)目處處于半失控控狀態(tài)，項(xiàng)項(xiàng)目是否按按照計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行，計(jì)劃劃統(tǒng)計(jì)科并并不是十分分清楚公司各部門(mén)門(mén)在計(jì)劃的的執(zhí)行過(guò)程程中，只是是上報(bào)工程程進(jìn)度，以以便拿到工工程款，而而沒(méi)有詳細(xì)細(xì)的項(xiàng)目資資料上報(bào)公司各部門(mén)門(mén)計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃財(cái)務(wù)處處項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)計(jì)劃上報(bào)審查、撥付付工程款計(jì)劃監(jiān)督督缺失職能能已有職能能計(jì)劃制定定50項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)流程規(guī)劃中心心公司各部部門(mén)規(guī)劃中心心主任提出項(xiàng)目目建議書(shū)書(shū)或立項(xiàng)項(xiàng)報(bào)告審批公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)處理意見(jiàn)見(jiàn)編寫(xiě)項(xiàng)目目建議書(shū)書(shū)可行性研研究報(bào)告告組織評(píng)估估論證審批委托初步步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)計(jì)審查委托施工工圖設(shè)計(jì)計(jì)股份公司司2000萬(wàn)小于大于審批51項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)問(wèn)題一一：規(guī)劃劃中心作作為監(jiān)督督管理部部門(mén)，行行使了執(zhí)執(zhí)行職能能規(guī)劃中心心應(yīng)該是是監(jiān)督管管理部門(mén)門(mén)，應(yīng)該該定位于于對(duì)公司司大型項(xiàng)項(xiàng)目的論論證以及及項(xiàng)目管管理制度度的制定定，項(xiàng)目目的審批批以及在在油田公公司和股股份公司司中的橋橋梁作用用規(guī)劃中心心行使了了部分執(zhí)執(zhí)行職能能，影響響了執(zhí)行行職能的的公正性性，同時(shí)時(shí)也影響響了項(xiàng)目目實(shí)施單單位的責(zé)責(zé)權(quán)對(duì)等等監(jiān)督管理理職能規(guī)劃中心心職能執(zhí)行職能能審批報(bào)告告組織評(píng)估估上報(bào)股份份公司提出處理理意見(jiàn)審批初步步設(shè)計(jì)委托施工工圖設(shè)計(jì)計(jì)52項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)問(wèn)題二二：公司司項(xiàng)目立立項(xiàng)上報(bào)報(bào)多頭管管理，造造成項(xiàng)目目的管理理混亂公司各部部門(mén)在上上報(bào)項(xiàng)目目建議書(shū)書(shū)或立項(xiàng)項(xiàng)報(bào)告時(shí)時(shí)，存在在著項(xiàng)目目立項(xiàng)分分別向計(jì)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)計(jì)科和規(guī)規(guī)劃中心心上報(bào)的的情況上報(bào)不同同的部門(mén)門(mén)存在著著隱患：：項(xiàng)目的的管理有有漏洞，，有可能能造成有有的項(xiàng)目目沒(méi)有按按照規(guī)定定程序辦辦理，造造成規(guī)劃劃論證的的缺失上報(bào)不同同的部門(mén)門(mén)會(huì)造成成工作流流程的增增加，工工作效率率的降低低公司各部部門(mén)項(xiàng)目建議議書(shū)或立立項(xiàng)報(bào)告告規(guī)劃中心心計(jì)劃統(tǒng)計(jì)計(jì)科中心主任任審核審核53項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)問(wèn)題三三：項(xiàng)目目立項(xiàng)資資料缺乏乏，項(xiàng)目目后評(píng)估估缺少反反饋，評(píng)評(píng)估結(jié)果果沒(méi)有利利用項(xiàng)目評(píng)估估目的：：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，提高高項(xiàng)目管管理水平平汲取失敗敗教訓(xùn)，，改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目管理理與公司考考核掛鉤鉤，建立立項(xiàng)目責(zé)責(zé)任追究究制度目前項(xiàng)目目評(píng)估的的目的主要集中中在前兩兩項(xiàng)，還沒(méi)有建建立起項(xiàng)項(xiàng)目追究責(zé)任制制目前的情情況是：：項(xiàng)目評(píng)估后的的責(zé)任找找不到負(fù)責(zé)人54導(dǎo)讀組織層面面問(wèn)題分分析導(dǎo)言流程問(wèn)題題分析總結(jié)組織調(diào)整整建議55針對(duì)犧牲牲了運(yùn)行行效率或或者沒(méi)有有有效控控制的組組織問(wèn)題題進(jìn)行建建議調(diào)整整木桶原理理：決定定木桶中中水的多多少是木木桶中最最短的一一塊木板板，要想想提高木木桶的存存水量，，首要的的是加長(zhǎng)長(zhǎng)最短木木板的長(zhǎng)長(zhǎng)度組織問(wèn)題題調(diào)整中中也要遵遵循木桶桶原理，，首先解解決影響響組織有有效性最最嚴(yán)重的的問(wèn)題，，即影響響組織效效率并且且降低控控制力的的問(wèn)題效率比較較高但控控制力弱弱或者效效率低但但控制力力強(qiáng)的問(wèn)問(wèn)題效率比較較低、控控制力弱弱的問(wèn)題題問(wèn)題舉例例職責(zé)劃分分不清職能專(zhuān)業(yè)業(yè)化問(wèn)題題問(wèn)題舉例例管理幅度度較小橫向溝通通不暢56明確部門(mén)門(mén)間工作作職責(zé)，，使責(zé)任任落實(shí)到到具體部部門(mén)合同價(jià)格格××部門(mén)門(mén)權(quán)力：合合同價(jià)格格的決策策權(quán)責(zé)任：對(duì)對(duì)合同價(jià)價(jià)格負(fù)最最終責(zé)任任××部門(mén)門(mén)權(quán)力：合合同價(jià)格格的審計(jì)計(jì)權(quán)責(zé)任：對(duì)對(duì)合同價(jià)價(jià)格負(fù)審審計(jì)責(zé)任任××部門(mén)門(mén)權(quán)力：合合同價(jià)格格的建議議權(quán)責(zé)任：不不承擔(dān)具具體責(zé)任任××部門(mén)門(mén)權(quán)力：合合同價(jià)格格的建議議權(quán)責(zé)任：不不承擔(dān)具具體責(zé)任任責(zé)任落實(shí)實(shí)到具體體部門(mén)的的最大好好處就是是使部門(mén)門(mén)站到所所有者的的角度考考慮問(wèn)題題57相同的職職能放在在同一部部門(mén)，提提高職能能專(zhuān)業(yè)化化水平基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出實(shí)現(xiàn)組織目的起關(guān)鍵作用的職能如：勘探、開(kāi)發(fā)、規(guī)劃管理、物資采購(gòu)、財(cái)務(wù)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級(jí)職能、三級(jí)職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門(mén)、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專(zhuān)業(yè)業(yè)化的原原則：根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)特征征，梳理理各項(xiàng)職職能，在在保證協(xié)協(xié)調(diào)順暢暢的前提提下設(shè)立立專(zhuān)業(yè)職職能部門(mén)門(mén)，并保保持動(dòng)態(tài)態(tài)調(diào)整，，增強(qiáng)部部門(mén)活力力職能劃分分步驟58相互制約約的職能能分開(kāi)設(shè)設(shè)立權(quán)力沒(méi)有有監(jiān)督就就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)濫用職職權(quán)的現(xiàn)現(xiàn)象，所所以在一一個(gè)組織織中要防防止出現(xiàn)現(xiàn)權(quán)力沒(méi)沒(méi)有制衡衡的現(xiàn)象象我們不能能等到問(wèn)問(wèn)題浮出出水面的的時(shí)候，，再進(jìn)行行處理，，那時(shí)已已經(jīng)給公公司帶來(lái)來(lái)了巨大大的損失失。所以以在組織織設(shè)計(jì)的的時(shí)候，，就要盡盡量防止止權(quán)力黑黑洞，使使權(quán)力透透明化相互制約約職能分分開(kāi)設(shè)立立的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)保證職能能發(fā)揮的的客觀公公正性防止公司司出現(xiàn)重重大經(jīng)濟(jì)濟(jì)問(wèn)題59在組織內(nèi)內(nèi)部建立立通暢、、正式的的信息通通道在一個(gè)組組織內(nèi)部部信息通通道包括括兩個(gè)維維度：縱縱向和橫橫向縱向的信信息通道道主要是是為了傳傳達(dá)公司司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)對(duì)整個(gè)組組織的動(dòng)動(dòng)態(tài)控制和公司司員工對(duì)對(duì)組織了了解的需需要橫向信息息通道主主要是解解決部門(mén)門(mén)間相互互協(xié)調(diào)溝溝通的問(wèn)問(wèn)題成熟組織織的溝通通應(yīng)該以以正式信信息通道道為主，，非正式式的溝通通渠道為為補(bǔ)充信息通道道應(yīng)該是是一個(gè)閉閉環(huán)的通通道，只只有“來(lái)來(lái)”沒(méi)有有“去””或者只只有“去去”沒(méi)有有“來(lái)””的溝通通都會(huì)影影響信息息傳遞的的質(zhì)量公司領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)60針對(duì)XXX，保留核核心業(yè)務(wù)務(wù)，逐漸漸剝離不不良資產(chǎn)產(chǎn)XXX核心業(yè)務(wù)務(wù)非核心業(yè)業(yè)務(wù)剝離整合保留核心心業(yè)務(wù)；；將核心業(yè)業(yè)務(wù)納入入XXX整體發(fā)展展計(jì)劃，，通盤(pán)考考慮在管理體體制、運(yùn)運(yùn)行機(jī)制制等方面面進(jìn)行融融合對(duì)于非核核心業(yè)務(wù)務(wù)，采取取出賣(mài)、、重組、、解散等等方法逐逐步剝離離剝離工作作應(yīng)穩(wěn)妥妥進(jìn)行，，不能操操之過(guò)急急訪談中發(fā)發(fā)現(xiàn)：對(duì)于XXX的重組，涉涉及問(wèn)題題較多，且且都很敏敏感，因此要分分步進(jìn)行行61導(dǎo)讀組織層面面問(wèn)題分分析導(dǎo)言流程問(wèn)題題分析總結(jié)組織調(diào)整整建議62XXX組織管理理問(wèn)題正正影響著著組織的的發(fā)展公司職能能部門(mén)之之間：存存在著職職能交叉叉，直屬單位位間：存存在著界界面不清清的現(xiàn)象象，造成成責(zé)權(quán)不不對(duì)等公司職能能部門(mén)和和直屬單單位間：：職能不不清現(xiàn)象象普遍，，存在著著職權(quán)越越界的現(xiàn)現(xiàn)象效率控制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)各種資源組織結(jié)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)人：?jiǎn)T工素質(zhì)相對(duì)較高，基本能夠發(fā)揮作用

原油：產(chǎn)量逐年增加，油氣單位操作成本逐漸下降

天然氣：探明儲(chǔ)量巨大，開(kāi)發(fā)前景看好

財(cái)：公司現(xiàn)金流穩(wěn)定，資金充足

物：公司項(xiàng)目投資發(fā)展快速信息：比較暢通

輕烴：生產(chǎn)、銷(xiāo)售穩(wěn)定63為了提高高組織有有效性，，達(dá)到組組織目標(biāo)標(biāo)，XXX應(yīng)該對(duì)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)做適當(dāng)當(dāng)調(diào)整XXX組織目標(biāo)標(biāo)清晰，，解決組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中存在在的問(wèn)題題，提高高組織效效率，更更快的實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織目標(biāo)有效性公司方向明確權(quán)力劃分不明確責(zé)任存在界面不清現(xiàn)象某些環(huán)節(jié)有失控現(xiàn)象公司效益在同行業(yè)中名列前茅工作流程存在有不順的地方對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)能力和解決問(wèn)題能力還有待提高效益控制責(zé)任分權(quán)方向適應(yīng)性協(xié)調(diào)問(wèn)題64謝謝謝659、靜夜四無(wú)無(wú)鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Wednesday,December14,202210、雨中黃黃葉樹(shù)，，燈下白白頭人。。。01:34:1801:34:1801:3