企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇課件

戰(zhàn)略制定與選擇重慶大學工商管理學院1

戰(zhàn)略制定與選擇重慶大學工商管理學院1教學目標：通過本章的學習，你能夠做到：1、掌握戰(zhàn)略選擇的基本方向；2、掌握戰(zhàn)略選擇的基本準則；3、描述戰(zhàn)略選擇的三階段框架；4、解釋如何建立STOW矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、QSPM矩陣等。教學安排：課堂教學4節(jié)課。2教學目標：2戰(zhàn)略制定的案例分析—福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇與演變福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。

3戰(zhàn)略制定的案例分析3(一)通過集中生產單一產品的早期發(fā)展戰(zhàn)略

在早期，福特公司的發(fā)展是不斷改進它的單一產品——轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercurt型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。4(一)通過集中生產單一產品的早期發(fā)展戰(zhàn)略在早期，福特公司的福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。

5福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入(二)縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。1，塑料生產部門——供應福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。6(二)縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產集團是后向一體化2．福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應商。3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。72．福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全(三)福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過生產拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農用設備制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農用設備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設備有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。

8(三)福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特(四)金融服務集團——跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司的成立，是向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。

不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸設備、公司融資和不動產融資。9(四)金融服務集團——跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司(五)其他跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經營多樣化產品的部門，也是跨行業(yè)多種經營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。

福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。

10(五)其他跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略福特汽車土地開發(fā)有限(六)調整戰(zhàn)略在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經被迫實行了幾次調整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利．福特二世重組了公司并實行分權制，這使公司迅速恢復了元氣。

也許被許多美國公司采用的最富戲劇性的調整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤虧損額達5．11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，招特公司陷入了嚴重的危機。11(六)調整戰(zhàn)略在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經被迫實行了幾次調虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣；在部門之間(如設計與工程)很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級部門傳達情況等。

福特公司的管理層做了些什么來轉變這種情況呢?首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節(jié)省了4．5億美元。其次，質量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨立工作的?，F(xiàn)在，設計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調工作。12虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的原不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官PhilipCaldwell和總裁DonaldPetersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風格建立起來了，該種管理風格強調聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標一起參與。在福特公司，人們建力起了更加密切的關系，并且更加強調雇員、經銷商、供應商之間的關系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。13不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)(七)放棄戰(zhàn)略多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經營單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費用1億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1986年和1987年，分別把化工業(yè)務和漆料業(yè)務賣給了杜邦公司。

14(七)放棄戰(zhàn)略多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經營(八)收購和合資經營戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400、本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要快得多。福特公司把美洲豹轎車看做是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。15(八)收購和合資經營戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以2

福特公司也采用合資經營的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項合資經營是和馬自達及日產公司實現(xiàn)的。福特公司和馬自達公司一起合作生產五種汽車。例如，在馬自達生產車間生產的Probe汽車，外部和內部的設計由福特公司進行，細節(jié)性的工程技術由馬自達公司完成。16福特公司也采用合資經營的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項合資經

日產公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅動的微型貨車，福特公司將由俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產四輪驅動車Patrol的一種車款，它由福特公司的經銷商銷售，而日產公司經銷商銷售福特公司的Falmn客貨兩用車和運貨車。（案例分析結束）

選自楊錫懷：《企業(yè)戰(zhàn)略管理——理論與案例》17日產公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅動的微型貨車，福特公司第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的方向企業(yè)戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)選擇的方向可分為三大類：1、穩(wěn)定戰(zhàn)略2、發(fā)展戰(zhàn)略3、撤退戰(zhàn)略18第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的方向企業(yè)戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)選擇的方向可分為一、穩(wěn)定戰(zhàn)略企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標，企業(yè)只需要集中資源于原有的經營范圍和產品，以增加其競爭優(yōu)勢。19一、穩(wěn)定戰(zhàn)略19適用范圍：對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經營相當成功的企業(yè)。優(yōu)點：風險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源；減少開發(fā)新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。20適用范圍：對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經營相當成風險：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失衡，將會使企業(yè)陷入困境。另外，還易使企業(yè)減弱風險意識，降低對風險的敏感性和適應性。21風險：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、二、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的方向發(fā)展。1、發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的方向可從兩個角度考慮：一是產品、市場的擴張；二是企業(yè)的橫向、縱向、多元化邊界的擴張。22二、發(fā)展戰(zhàn)略22（1）產品、市場的擴張產品與市場戰(zhàn)略組合矩陣產品現(xiàn)有產品新產品市場現(xiàn)有市場新市場產品開發(fā)市場開發(fā)市場滲透與集中多元化發(fā)展23（1）產品、市場的擴張產品現(xiàn)有產品新產品市現(xiàn)市場滲透與集中在單一市場，依靠單一產品，目的在于大幅度增加市場占有率。彼得斯和沃特曼把這種戰(zhàn)略稱為“堅守陣地”。24市場滲透與集中在單一市場，依靠單一產品，目的在于大幅度增加市產品開發(fā)與革新這種戰(zhàn)略是在原有市場上，通過技術改進與開發(fā)研制新產品。它可以延長產品的壽命周期，提高產品的差異化程度，滿足市場新的需求，從而改善企業(yè)的競爭地位25產品開發(fā)與革新這種戰(zhàn)略是在原有市場上，通過技術改進與開發(fā)研制市場開發(fā)這種戰(zhàn)略是將企業(yè)現(xiàn)有的產品或服務打入一個新的市場，既可以是進入國內其他地區(qū)，也可以是進入國際市場。26市場開發(fā)這種戰(zhàn)略是將企業(yè)現(xiàn)有的產品或服務打入一個新的市場，既多樣化發(fā)展這是新產品與新市場結合的結果。又可分為相關多樣化（相關的技術或相關的市場）和不相關多樣化（不相關的技術、不相關的市場）。27多樣化發(fā)展這是新產品與新市場結合的結果。又可分為相關多樣化（（2）企業(yè)邊界的延展方向①橫向一體化；②縱向一體化；③相關多元化；④非相關多元化。28（2）企業(yè)邊界的延展方向①橫向一體化；28（1）橫向一體化向產業(yè)價值鏈相同階段方向擴張。例如，2000年8月，青島啤酒股份有限公司收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司持有的北京亞洲雙合盛五星啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司的股權，進入北京市場，實現(xiàn)橫向一體化。29（1）橫向一體化向產業(yè)價值鏈相同階段方向擴張。例如，2000（2）縱向一體化即向產業(yè)價值鏈連續(xù)的不同階段方向擴張。例如，鋁錠生產企業(yè)向其下游產業(yè)——軋制鋁板生產實行縱向一體化（前向一體化）；又如，美國通用汽車公司向其上游產業(yè)——汽車零部件生產實行縱向一體化（后向一體化）。30（2）縱向一體化即向產業(yè)價值鏈連續(xù)的不同階段方向擴張。例如，（3）相關多樣化即向具有相關技術或相關市場的領域擴張。如青島海信集團公司將其產品電視擴展為空調、計算機、超級VCD、DVD、電話、家庭影院等七大門類，實現(xiàn)了相關多樣化的擴張。31（3）相關多樣化即向具有相關技術或相關市場的領域擴張。如青島（4）不相關多樣化即向與本企業(yè)原有產業(yè)完全不相關的產業(yè)擴張。例如，中國遠洋運輸總公司發(fā)展金融、房地產、旅游等業(yè)務；三九藥業(yè)集團進入金融領域等都是不相關多樣化。32（4）不相關多樣化即向與本企業(yè)原有產業(yè)完全不相關的產業(yè)擴張。2、發(fā)展戰(zhàn)略選擇的方法（1）內部發(fā)展。企業(yè)通過挖掘內部資源，謀求發(fā)展的方法。（2）外部發(fā)展。企業(yè)取得外部經營資源，謀求發(fā)展的方法。購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟都是外部發(fā)展的主要形式。332、發(fā)展戰(zhàn)略選擇的方法（1）內部發(fā)展。企業(yè)通過挖掘內部資源，三、撤退戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）這類戰(zhàn)略主要包括：收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。1、采用防御戰(zhàn)略的原因（1）主動原因——大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要；——小企業(yè)的短期行為。（2）被動原因——行業(yè)走下坡路；——企業(yè)（或某業(yè)務）失去競爭優(yōu)勢。34三、撤退戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）34美國學者格魯克（GLUECK）在對美國385位經理45年中的戰(zhàn)略選擇進行詳細分析后，將企業(yè)各種戰(zhàn)略的使用頻率進行了統(tǒng)計，結果如下：發(fā)展戰(zhàn)略為54%，穩(wěn)定戰(zhàn)略為9.2%，緊縮戰(zhàn)略為7.5%，綜合型或其他戰(zhàn)略為28.7%。35美國學者格魯克（GLUECK）在對美國385位經理45年中的2、撤退戰(zhàn)略的方式（1）收縮與集中?！獧C制變革；——財政和財務戰(zhàn)略；——削減成本戰(zhàn)略。（2）轉向——重新定位或調整現(xiàn)有的產品和服務；——調整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。362、撤退戰(zhàn)略的方式36（3）放棄放棄的類型主要有：①特許經營企業(yè)賣給被特許經營企業(yè)以有限權利，而收取一次性付清的費用。被特許經營企業(yè)可以使用特許經營企業(yè)的商標品牌，但要嚴格遵守許可方的經營規(guī)定。②分包企業(yè)采取招標的方式讓其他企業(yè)生產本企業(yè)的某種產品或者經營本企業(yè)的某種業(yè)務。37（3）放棄37③賣斷母公司將其中的業(yè)務單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關系，實現(xiàn)產權的徹底轉移。④管理層與杠桿收購企業(yè)把大部分業(yè)務賣給它的管理層或者另外一家財團，企業(yè)可以在短期或者中期保留股權。對于買者來說，這就相當于延遲付款。38③賣斷38⑤拆產為股/分拆母公司的一部分變成戰(zhàn)略性的法人實體，以多元持股的形成子公司的所有權。母公司的股東仍然在很大程度上控制著這部分企業(yè)。與母公司脫離的子公司可以看成是準獨立機構。⑥資產互換與戰(zhàn)略貿易兩個公司之間達成一種匹配，賣方和買方要能夠接受互相的資產。在這種情況下，所有權的轉讓是通過企業(yè)之間交換資產來實現(xiàn)的。39⑤拆產為股/分拆393、撤退戰(zhàn)略的困難（1）對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷；（2）退出障礙；（3）產權改革的困難。Thompson于1989年提出一個詳盡的清單，來幫助對企業(yè)或業(yè)務狀況進行判斷：——分析企業(yè)產品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢；——分析產品或者企業(yè)的當前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機會；403、撤退戰(zhàn)略的困難40——識別騰下來的資源應如何運用；——尋找一個愿出合理價格的買主；——放棄一部分獲利的業(yè)務，從而提供資金投資在其他可能獲利的業(yè)務是否值得；——關于成本問題；——準備放棄的那部分業(yè)務在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢；——用其他產品來滿足現(xiàn)有顧客需求的機會；——企業(yè)降低分散經營的程度所帶來的有形和無形效益；——尋找合適的買主。41——識別騰下來的資源應如何運用；41第二節(jié)戰(zhàn)略選擇的準則包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、集中多元經營戰(zhàn)略、橫向多元經營戰(zhàn)略、混合多元經營戰(zhàn)略、合資經營戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略選擇的準則。42第二節(jié)戰(zhàn)略選擇的準則包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產一、市場滲透戰(zhàn)略的適用準則——企業(yè)特定產品與服務在當前市場中還未達到飽和；——現(xiàn)有用戶對產品的使用率還可顯著提高；——在整個產業(yè)的銷售額增長時主要競爭者的市場份額在下降；——在歷史上銷售額與營銷費用高度相關；——規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。43一、市場滲透戰(zhàn)略的適用準則43市場滲透戰(zhàn)略的關鍵點其難點取決于市場的狀況和企業(yè)的競爭地位。若產品在市場上處于成長階段：市場潛力大，提高占有率較易；若處于成熟階段，則提高企業(yè)的市場份額不會輕而易舉?？梢圆扇∨c競爭對手、市場領先者合作，達到互利互惠。44市場滲透戰(zhàn)略的關鍵點其難點取決于市場的狀況和企業(yè)的競爭地位。二、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用準則——可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；——企業(yè)在所經營的領域非常成功；——存在未開發(fā)或為飽和市場；——企業(yè)擁有擴大經營所需要的資金和人力資源；——企業(yè)存在過剩的生產能力；——企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)。45二、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用準則45市場開發(fā)的案例杜邦公司生產的尼龍產品最初是做降落傘的原料，后來又做婦女絲襪的原料，再后，又做男女襯衣的主要原料。每一種新用途的發(fā)現(xiàn)，都使得該產品進入的生命周期，為公司帶來源源不斷的利潤。46市場開發(fā)的案例杜邦公司生產的尼龍產品最初是做降落傘的原料，后三、產品開發(fā)戰(zhàn)略的適用準則——企業(yè)擁有成功的、處于產品壽命周期中成熟階段的產品；——企業(yè)所參與競爭的產業(yè)屬快速發(fā)展的產業(yè)，技術變化快；——主要競爭對手以可比價格提供更高質量的產品；——企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。47三、產品開發(fā)戰(zhàn)略的適用準則47產品開發(fā)戰(zhàn)略的關鍵點在捕捉市場機會和進行產品設計時，應注意市場導向，而不是強力推行某個技術人員所喜歡的構思。要從戰(zhàn)略高度強化開發(fā)以核心能力為基礎的核心產品，并以此構建企業(yè)長期發(fā)展的技術基礎。在產品開發(fā)過程中要充分借鑒顧客、供應商和營銷人員的意見。48產品開發(fā)戰(zhàn)略的關鍵點在捕捉市場機會和進行產品設計時，應注意市四、前向一體化戰(zhàn)略的適用準則——企業(yè)利用現(xiàn)有的銷售商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的銷售需要；——可利用的高質量銷售商數量有限；采用該戰(zhàn)略將獲得競爭優(yōu)勢；——企業(yè)所參與競爭的產業(yè)快速增長或預期快速增長；——企業(yè)具備銷售自己產品所需要的資金和人力資源；——當穩(wěn)定的生產對企業(yè)十分重要時；——現(xiàn)在利用的銷售商有較高的利潤。49四、前向一體化戰(zhàn)略的適用準則49五、后向一體化戰(zhàn)略的適用準則——企業(yè)利用當前的供應商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的供應需求；——供應商數量少且需方競爭者數量多；——企業(yè)所參與競爭的產業(yè)正在快速增長；——企業(yè)具備自己生產原材料所需要的資金和人力資源；——原材料價格和供應的穩(wěn)定性至關重要時；——現(xiàn)在利用的供應商有較高的利潤。50五、后向一體化戰(zhàn)略的適用準則50六、橫向一體化戰(zhàn)略的適用準則——在政策允許的前提下，企業(yè)可以獲得一定程度的壟斷；——企業(yè)在一個成長的產業(yè)中進行競爭；——規(guī)模的擴大可以提供很大競爭優(yōu)勢；——企業(yè)具有成功管理更大的企業(yè)所需要的資金和人力資源；——競爭者由于缺乏管理經驗或特定資源而停滯不前。51六、橫向一體化戰(zhàn)略的適用準則51一體化戰(zhàn)略的關鍵點一體化，特別是縱向一體化是企業(yè)確定最佳經營范圍時要涉及的核心問題之一。它主要涉及“交易費用”在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內、外部關系時的作用。52一體化戰(zhàn)略的關鍵點一體化，特別是縱向一體化是企業(yè)確定最佳經營一體化戰(zhàn)略的利益聯(lián)合作業(yè)內部控制和協(xié)調避免市場交易信息處理合理避稅及避規(guī)有利于新技術、新工藝的開發(fā)抵消討價還價能力和投入成本失真提高進入壁壘53一體化戰(zhàn)略的利益聯(lián)合作業(yè)53一體化戰(zhàn)略的風險可能會增加經營風險提高企業(yè)退出壁壘會弱化對某些部門和單位的激勵54一體化戰(zhàn)略的風險可能會增加經營風險54七、集中多元經營戰(zhàn)略的適用準則——企業(yè)參與競爭的產業(yè)屬于零增長或慢增長的產業(yè)；——增加新的但卻相關的產品將會顯著地促進現(xiàn)有產品的銷售；——企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的、相關的產品；——新的、但相關的產品可以彌補企業(yè)現(xiàn)有生產周期的波動；——企業(yè)現(xiàn)有產品正處于衰退階段；——企業(yè)擁有強有力的管理隊伍。55七、集中多元經營戰(zhàn)略的適用準則55八、混合多元經營戰(zhàn)略的適用準則——企業(yè)的主營產業(yè)正經歷著銷售額和盈利的下降；——企業(yè)擁有在新產業(yè)成功競爭所需要的資金和管理人才；——企業(yè)有機會收購一個不相關的但卻有良好投資機會的企業(yè)；——收購和被收購企業(yè)間目前已存在資金上的融合；——企業(yè)現(xiàn)有產品的市場已經飽和。56八、混合多元經營戰(zhàn)略的適用準則56九、橫向多元經營戰(zhàn)略的適用準則——通過增加新的、不相關的產品，企業(yè)從現(xiàn)有產品中得到的利潤可增加；——企業(yè)參與競爭的產業(yè)屬于高度競爭或停止增長的產業(yè)；——企業(yè)可利用現(xiàn)有銷售渠道向現(xiàn)有用戶銷售新產品；——新產品的銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產品的波動周期可以互補。57九、橫向多元經營戰(zhàn)略的適用準則57十、合資經營戰(zhàn)略的適用準則——私人公司與公眾公司組建合資企業(yè)；——本國公司與外國公司組建合資企業(yè)；——合資雙方或多方可以很好地進行優(yōu)勢互補；——投資項目具有很大的盈利潛力，但需要大量的資源并有很大的風險；——兩家或多家小企業(yè)難以同大公司競爭；——存在迅速采用某種新技術的需要。58十、合資經營戰(zhàn)略的適用準則58十一、收縮戰(zhàn)略的適用準則——企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力，但在一定時期內沒能做到持續(xù)地實現(xiàn)企業(yè)目標；——企業(yè)在特定產業(yè)的競爭中屬于弱者；——企業(yè)受低效率、低盈利、低士氣的困撓，并受股東要求改進業(yè)績的壓力；——企業(yè)長時間內未能抓住機遇、回避威脅、發(fā)揮優(yōu)勢、克服弱點；——企業(yè)已經非常迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從而需要大規(guī)模的改組。59十一、收縮戰(zhàn)略的適用準則59十二、剝離戰(zhàn)略的適用準則——企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒能做到改善經營；——分公司為保持競爭力而需要投入的資源超出了公司的能力；——分公司的失利使公司整體業(yè)績不佳；——分公司與其他公司組織不相適宜；——企業(yè)急需大筆資金而有不能從其他合理途徑得到這些資金；——政府反壟斷措施已對企業(yè)構成威脅。60十二、剝離戰(zhàn)略的適用準則60十三、清算戰(zhàn)略的適用準則——公司已采取了收縮戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略，但均未成功；——公司除清算外的唯一選擇是破產；——公司股東可通過出售企業(yè)資產而將損失降至最小。61十三、清算戰(zhàn)略的適用準則61第三節(jié)戰(zhàn)略選擇的方法一、戰(zhàn)略制定的綜合框架二、匹配階段（Matchingstage）三、決策階段（Dicisionstage）62第三節(jié)戰(zhàn)略選擇的方法一、戰(zhàn)略制定的綜合框架62一、戰(zhàn)略制定的綜合框架

1、信息輸入階段（Inputstage）概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。內容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內部條件分析等。使用方法：外部因素評價矩陣（EFE矩陣）、內部因素評價矩陣（IFE矩陣）、競爭態(tài)勢矩陣（CPM矩陣）等。

63一、戰(zhàn)略制定的綜合框架1、信息輸入階段（Inputsta2、匹配階段（Matchingstage）

將關鍵內部及外部因素進行排列而集中進行可行備選戰(zhàn)略的制定。使用方法：威脅—機會—弱點—優(yōu)勢矩陣（STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）、內部—外部矩陣（IE矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）。642、匹配階段（Matchingstage）將關鍵內部及外3、決策階段（Dicisionstage）

對第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價。使用方法：定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）。653、決策階段（Dicisionstage）65二、戰(zhàn)略選擇的匹配階段

（戰(zhàn)略分析與選擇的方法）

1、威脅—機會—弱點—優(yōu)勢矩陣(STOW矩陣)2、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）3、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）4、內部—外部矩陣（IE矩陣）5、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）66二、戰(zhàn)略選擇的匹配階段

（戰(zhàn)略分析與選擇的方法）1、威脅—依靠在輸入階段得到的信息而將外部機會和威脅與內部優(yōu)勢和弱點進行匹配。將外部與內部的重要因素相匹配是有效建立備選戰(zhàn)略的關鍵。67依靠在輸入階段得到的信息而將外部機會和威脅與內部優(yōu)勢和弱點進關鍵內部因素關鍵外部因素所得戰(zhàn)略能力過剩有線電視產業(yè)20%收購有線(內部優(yōu)勢)的年增長率(外部機會)電視公司能力不足兩家國外競爭者收購競爭者設施(內部弱點)退出本產業(yè)(外部機會)(橫向一體化)較強的研究青少年人數的減少為成年人開發(fā)開發(fā)能力(外部威脅)新產品(內部優(yōu)勢)雇員士氣低下工會活動加強提供新的(內部弱點)(外部威脅)雇員福利

68關鍵內部因素關鍵外部因素1、威脅—機會—弱點—優(yōu)勢矩陣(STOW矩陣)

(threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix)691、威脅—機會—弱點—優(yōu)勢矩陣(STOW矩陣)(threa1、優(yōu)勢—機會戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。2、弱點—機會戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）通過利用外部機會來彌補內部弱點。3、優(yōu)勢—威脅戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響。4、弱點—威脅戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）旨在減少內部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的防御性技術。701、優(yōu)勢—機會戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）70

優(yōu)勢—S

弱點—W

列出優(yōu)勢列出弱點機會—OSO戰(zhàn)略

WO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機會列出機會利用機會

克服弱點威脅—TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略

利用優(yōu)勢減少弱點列出威脅

回避威脅回避威脅

7171

優(yōu)勢—S

弱點—W

某食品公司的1流動比率增長到2.521法律訴訟尚未了結TOWS矩陣2盈利率上升到6.942工廠設備利用率已下將74%3員工士氣高昂3缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4擁有新的計算機信息系統(tǒng)4研究開發(fā)支出增加31%5市場份額提高到24%5對經銷商的激勵不夠有效機會—OSO戰(zhàn)略

WO戰(zhàn)略1西歐的聯(lián)合1收購歐洲的食品公司1建立在歐洲銷售湯料的合2用戶選購商品時對健康因素的關注2在墨西哥建生產廠資企業(yè)3亞洲自由市場經濟的興起3開發(fā)新的健康湯料3開發(fā)新的產品4對湯料的需求每年增長10%4組建在亞洲銷售湯料的5美國與墨西哥自由貿易協(xié)定

資企業(yè)威脅—T

ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1食品銷售收入每年僅增長1%1開發(fā)新的微波爐加熱的1停止在歐洲的不營利業(yè)務2某品牌電視食品以27.4%市場份額電視食品2多元化經營，進入非湯料居于領先地位2開發(fā)新的可生物降解的食品市場3不穩(wěn)定的亞洲經濟湯料包裝4罐頭盒不能被生物降解5美圓貶值72

基本步驟：1、列出公司的關鍵外部機會；2、列出公司的關鍵外部威脅；3、列出公司的關鍵內部優(yōu)勢；4、列出公司的關鍵內部弱點；5、將內部優(yōu)勢與外部機會相匹配，把作為結果的SO戰(zhàn)略填入格中；73基本步驟：1、列出公司的關鍵外部機會；736、將內部弱點與外部機會匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略；7、將內部優(yōu)勢與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略；8、將內部弱點與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。匹配階段中進行匹配的目的在于產生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略！746、將內部弱點與外部機會匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略；742、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）

（strategicpositionandactionevaluationmatrix）

752、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）

（strate

+6+5+4+3+2+1-6-5-4-3-1-2-6+6+4+2-4FSISESCA保守進取防御競爭76

SPACE矩陣的軸線代表了四個關鍵因素：財務優(yōu)勢（FS）競爭優(yōu)勢（CA）——內部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)勢（IS）——外部因素。以此產生四個象限圖表明進取、保守、防御和競爭這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。衡量各因素的指標主要是：財務優(yōu)勢（FS）：競爭優(yōu)勢（CA）：環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：產業(yè)優(yōu)勢（IS）：77SPACE矩陣的軸線代表了四個關鍵因素：財務優(yōu)勢（FS）競爭

財務優(yōu)勢（FS）：

投資收益

杠桿比率

償債能力

流動資金

退出市場的方便性

業(yè)務風險78財務優(yōu)勢（FS）：78競爭優(yōu)勢（CA）：

市場份額

產品質量

產品生命周期

用戶忠誠度

競爭能力利用率

專有技術知識

對供應商和經銷商的控制79競爭優(yōu)勢（CA）：79環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：

技術變化

通貨膨脹率

需求變化

競爭產品的價格范圍

市場進入壁壘

競爭壓力

價格需求彈性80環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：80產業(yè)優(yōu)勢（IS）：

增長潛力

盈利潛力

財務穩(wěn)定性

專有技術知識

資源利用

資本密集性

進入市場的便利性

生產效率和生產能力利用率81產業(yè)優(yōu)勢（IS）：81基本步驟：選擇構成財務優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產業(yè)優(yōu)勢的一組指標。對構成財務優(yōu)勢和產業(yè)優(yōu)勢軸的各指標給予從1(最差)到6(最好)的評分值。而對構成環(huán)境穩(wěn)定性和競爭優(yōu)勢軸的各指標給予從-1(最好)到-6(最差)的評分值。82基本步驟：選擇構成財務優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產業(yè)優(yōu)勢的將各數軸所有指標的評分相加，再分別除以各數軸指標總數，從而得出FS、CA、IS、ES的平均分數。將FS、CA、IS、ES各自的平均值標在各自數軸上。將橫軸上的兩個分數相加，將結果標在橫軸上；將縱軸上的兩個分數相加，結果標在縱軸上。標出橫、縱軸的交點。自SPACE矩陣原點至該交點畫一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。83將各數軸所有指標的評分相加，再分別除以各數軸指標總數，從而得進取類戰(zhàn)略（進取象限）：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元經營、集中多元經營、橫向多元經營或結合式戰(zhàn)略。保守類戰(zhàn)略（保守象限）：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、集中多元經營。防御類戰(zhàn)略（防御象限）：緊縮、剝離、清算和集中多元經營。競爭類戰(zhàn)略（競爭象限）：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、合資經營。84進取類戰(zhàn)略（進取象限）：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后向一FSFSCAISCAISESES進取型有較強財務優(yōu)勢的,在穩(wěn)定和增長著的產業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的公司?！す镜呢攧諆?yōu)勢使其在產業(yè)中居于主導地位85FSFSCAISCAISESES進取型有較強財務優(yōu)勢的,在穩(wěn)·FSFSCAISCAISESES保守型公司在穩(wěn)定但不增長的產業(yè)中擁有財務優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢。公司在技術穩(wěn)定但銷售下降的產業(yè)中處于嚴重競爭劣勢。86·FSFSCAISCAISESES保守型公司在穩(wěn)定但不增長的·FSFSCAISCAISESES競爭型公司在高速增長的產業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢。公司在不穩(wěn)定產業(yè)中有相當好的競爭優(yōu)勢。87·FSFSCAISCAISESES競爭型公司在高速增長的產業(yè)··FSFSCAISCAISESES防御型公司在穩(wěn)定但負增長的產業(yè)競爭中處于十分不利的地位。公司在非常不穩(wěn)定的產業(yè)中有財務困難。88··FSFSCAISCAISESES防御型公司在穩(wěn)定但負增長某銀行發(fā)展戰(zhàn)略的選擇案例財務優(yōu)勢評分銀行一級資本比率為7%，比通1常要求的比率6%高出1%銀行資產收益率為負0.77，而銀1行業(yè)平均收益率為正0.70。銀行凈收入為1.83億美圓，比前3一年下降9%。銀行收入增長7%，達到34.6億4美圓。989某銀行發(fā)展戰(zhàn)略的選擇案例財務優(yōu)勢

產業(yè)優(yōu)勢評分解除管制提高了地域及4產品經營的自由度。解除管制增強了銀行業(yè)的競爭。2賓州的州際銀行法允許銀行收購4新澤西州、俄亥俄州等五個州的銀行。1090產業(yè)優(yōu)勢環(huán)境穩(wěn)定性評分欠發(fā)達國家經歷著高通貨膨脹和-4政治波動?？偛吭谄テ澅?，該地區(qū)銀行嚴重-5依賴鋼鐵、石油和天然氣，這些產業(yè)目前不景氣。銀行業(yè)的解除管制正使整個產業(yè)-4處于不穩(wěn)定狀態(tài)。-1391環(huán)境穩(wěn)定性評分91競爭優(yōu)勢評分銀行向38個州的450余家機-2構提供數據處理服務。大型地方銀行、國際銀行和-5非銀行機構正變得更有競爭力。銀行擁有龐大的用戶群體基礎。-2

-992競爭優(yōu)勢評分92結論：ES平均值為：-13/3=-4.33IS平均值為：10/3=3.33CA平均值為：-9/3=-3FS平均值為：9/4=2.2593結論：933、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）(BOSTONCONSULTINGGROUPMATRIX)當企業(yè)的各分部或各分公司在不同的產業(yè)進行競爭時，各業(yè)務都應當建立自己單獨的戰(zhàn)略。BCG矩陣就是為促進多部門經營企業(yè)的戰(zhàn)略制定而專門設計的決策方法。943、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）(BOSTONCONSBCG矩陣使多部門企業(yè)通過考察各分部對其他分部的相對市場份額地位和產增長速度而管理其業(yè)務組合。相對市場份額可定義為分部在其本產業(yè)的市場份額與該產業(yè)最大競爭公司的市場份額之比。95BCG矩陣使多部門企業(yè)通過考察各分部對其他分部的相對市場份額

在產業(yè)中的相對市場份額高2.0以上中1.0低0.0高20%以上10%0以下產業(yè)銷售增長率(百分比)吉星問號肥牛瘦狗96在產業(yè)中的相對問號：在高速增長產業(yè)中有較低的相對市場份額地位。這類企業(yè)通常對資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。采取的戰(zhàn)略為：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)。明星：公司最佳長期增長和獲利機會所在。處于高速增長產業(yè)又有高相對市場份額的分部應得到大量投資以保持或加強其主導地位。采取的戰(zhàn)略為：前向、后向和橫向一體化，市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、合資經營。97問號：在高速增長產業(yè)中有較低的相對市場份額地位。這類企業(yè)通常肥牛：有高相對市場份額，但競爭于低增長產業(yè)。之所以被稱為肥牛是因為其創(chuàng)造的資金超過其所需要的資金。應使肥牛分部盡可能長時期地保持其優(yōu)勢地位。采用的戰(zhàn)略為：產品開發(fā)、集中多元經營，當肥牛分部變?yōu)槿魟輹r，更適合采用收縮或剝離戰(zhàn)略。瘦狗：相對市場份額地位低，而且競爭于低增長或零增長產業(yè)。采用戰(zhàn)略為：收縮、剝離或清算。98肥牛：有高相對市場份額，但競爭于低增長產業(yè)。之所以被稱為肥牛4、內部—外部矩陣（IE矩陣）

(INTERNAL-EXTERNALMATRIX)IE矩陣用九個格子表明企業(yè)各分部的地位。IE矩陣與BCG矩陣的相似之處在于它們都是用矩陣兔標識企業(yè)分部地位的工具。不同之處是：矩陣的軸線不同、IE矩陣比BCG矩陣要求有更多的關于企業(yè)分部的信息。IE矩陣基于兩個量值：X軸的IFE總加權分數和Y軸的EFE總加權分數。994、內部—外部矩陣（IE矩陣）

(INTERNAL-EXTE

IFE總加權評分4.03.02.01.0高中低3.02.01.0高中低EFE總加權評分ⅠⅡⅣⅢⅤⅦⅥⅧⅨ100

落入第一、二、四格的分部可以被看成是增長型和建立型部門。采用戰(zhàn)略為：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)，后向一體化、前向一體化、橫向一體化落入第三、五、七格的分部可以采取堅持和保持型戰(zhàn)略，主要為市場滲透和產品開發(fā)。落入第六、八、九格的分部可采用收獲型或剝離型戰(zhàn)略。101落入第一、二、四格的分部可以被看成是增長型和建立型部門。采用5、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）大戰(zhàn)略矩陣(GRANDSTRATEGYMATRIX)也是制定備選戰(zhàn)略的一種常用工具，各個企業(yè)或企業(yè)的各分部可以被置于大戰(zhàn)略矩陣的四個象限之一。大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價數值：競爭地位和市場增長。適用于各類企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力的大小排序而分別列于矩陣的各象限中。1025、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）大戰(zhàn)略矩陣(GRANDSTRA

市場增長快象限11、市場開發(fā)2、市場滲透3、產品開發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向一體化7、集中多元經營

競爭地位強象限21、

市場開發(fā)2、

市場滲透3、

產品開發(fā)4、

橫向一體化5、

剝離6、清算象限41、

集中多元經營2、

橫向多元經營3、

混合多元經營4、合資經營象限31、

收縮2、

集中多元經營3、

橫向多元經營4、

混合多元經營5、

剝離6、清算競爭地位弱市場增長慢103

對于處于第一象限的公司，處于極佳的戰(zhàn)略地位，繼續(xù)集中經營于當前的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產品（產品開發(fā)）是適當的戰(zhàn)略。位于第二象限的公司需要認真評價其當前的參與市場競爭的方法。盡管其所在產業(yè)正在增長，但它們不能有效地進行競爭。104對于處于第一象限的公司，處于極佳的戰(zhàn)略地位，繼續(xù)集中經營于當第三象限的公司在增長緩慢的產業(yè)中競爭并處于不利的競爭地位。這類公司必須迅速進行某些重大的變革，以避免情況的進一步惡化及可能的清算。第四象限的公司具有較強的競爭地位，但處于增長緩慢的產業(yè)中。這類公司有能力在有發(fā)展前景的領域進行多元化經營。105第三象限的公司在增長緩慢的產業(yè)中競爭并處于不利的競爭地位。這三、決策階段目前文獻中只有一種分析技術用于確定各可行戰(zhàn)略方案的相對吸引力，這一技術便是定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QUANTITATIVESTRATEGICPLANNINGMATRIX)，它構成了戰(zhàn)略制定和分析系統(tǒng)的第三階段。106三、決策階段目前文獻中只有一種分析技術用于確定各可行戰(zhàn)略方案

一、定量戰(zhàn)略計劃矩陣

關鍵因素

備選戰(zhàn)略

戰(zhàn)略1

戰(zhàn)略2權重評分權重分權重評分權重分關鍵外部因素經濟政治/法律/政府社會/文化/人口環(huán)境技術競爭關鍵內部因素管理市場營銷財務會計生產作業(yè)研究與開發(fā)計算機信息系統(tǒng)

107

一、定量戰(zhàn)略計劃矩陣

備選戰(zhàn)略二、QSPM的優(yōu)點與局限性優(yōu)點：可以相繼或同時考察一組戰(zhàn)略；它要求戰(zhàn)略制定者在決策過程中將有關的外部和內部因素結合在一起考慮。局限性：它總是要求做出直覺性判斷和經驗性假設。其結果的科學性取決于它所基于的信息和匹配分析的質量。108二、QSPM的優(yōu)點與局限性優(yōu)點：108《戰(zhàn)略管理》課程考核試題1、就戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展演變寫出一篇綜述性論文。2、就企業(yè)發(fā)展過程中的內外部環(huán)境分析談談企業(yè)何如利用自己的優(yōu)勢，抓住機遇獲得發(fā)展的途徑或對策（可結合實例來分析）？3、討論企業(yè)如何建立起自己的競爭優(yōu)勢（可結合實例來分析）？109《戰(zhàn)略管理》課程考核試題1、就戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展演變寫出一篇4、分析企業(yè)多元化發(fā)展與實施規(guī)模經濟發(fā)展戰(zhàn)略的關系？5、就中國企業(yè)走向國際化問題寫一篇分析性論文。6、就我國企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理過程中存在問題與對策進行分析討論。1104、分析企業(yè)多元化發(fā)展與實施規(guī)模經濟發(fā)展戰(zhàn)略的關系？110本節(jié)課到此結束，謝謝同學們！111本節(jié)課到此結束，謝謝同學們！111

戰(zhàn)略制定與選擇重慶大學工商管理學院112

戰(zhàn)略制定與選擇重慶大學工商管理學院1教學目標：通過本章的學習，你能夠做到：1、掌握戰(zhàn)略選擇的基本方向；2、掌握戰(zhàn)略選擇的基本準則；3、描述戰(zhàn)略選擇的三階段框架；4、解釋如何建立STOW矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、QSPM矩陣等。教學安排：課堂教學4節(jié)課。113教學目標：2戰(zhàn)略制定的案例分析—福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇與演變福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。

114戰(zhàn)略制定的案例分析3(一)通過集中生產單一產品的早期發(fā)展戰(zhàn)略

在早期，福特公司的發(fā)展是不斷改進它的單一產品——轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercurt型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。115(一)通過集中生產單一產品的早期發(fā)展戰(zhàn)略在早期，福特公司的福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。

116福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入(二)縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。1，塑料生產部門——供應福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。117(二)縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產集團是后向一體化2．福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應商。3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。1182．福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全(三)福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過生產拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農用設備制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農用設備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設備有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。

119(三)福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特(四)金融服務集團——跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司的成立，是向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。

不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸設備、公司融資和不動產融資。120(四)金融服務集團——跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司(五)其他跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經營多樣化產品的部門，也是跨行業(yè)多種經營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。

福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。

121(五)其他跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略福特汽車土地開發(fā)有限(六)調整戰(zhàn)略在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經被迫實行了幾次調整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利．福特二世重組了公司并實行分權制，這使公司迅速恢復了元氣。

也許被許多美國公司采用的最富戲劇性的調整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤虧損額達5．11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，招特公司陷入了嚴重的危機。122(六)調整戰(zhàn)略在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經被迫實行了幾次調虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣；在部門之間(如設計與工程)很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級部門傳達情況等。

福特公司的管理層做了些什么來轉變這種情況呢?首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節(jié)省了4．5億美元。其次，質量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨立工作的?，F(xiàn)在，設計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調工作。123虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的原不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官PhilipCaldwell和總裁DonaldPetersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風格建立起來了，該種管理風格強調聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標一起參與。在福特公司，人們建力起了更加密切的關系，并且更加強調雇員、經銷商、供應商之間的關系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。124不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)(七)放棄戰(zhàn)略多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經營單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費用1億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1986年和1987年，分別把化工業(yè)務和漆料業(yè)務賣給了杜邦公司。

125(七)放棄戰(zhàn)略多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經營(八)收購和合資經營戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400、本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要快得多。福特公司把美洲豹轎車看做是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。126(八)收購和合資經營戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以2

福特公司也采用合資經營的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項合資經營是和馬自達及日產公司實現(xiàn)的。福特公司和馬自達公司一起合作生產五種汽車。例如，在馬自達生產車間生產的Probe汽車，外部和內部的設計由福特公司進行，細節(jié)性的工程技術由馬自達公司完成。127福特公司也采用合資經營的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項合資經

日產公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅動的微型貨車，福特公司將由俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產四輪驅動車Patrol的一種車款，它由福特公司的經銷商銷售，而日產公司經銷商銷售福特公司的Falmn客貨兩用車和運貨車。（案例分析結束）

選自楊錫懷：《企業(yè)戰(zhàn)略管理——理論與案例》128日產公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅動的微型貨車，福特公司第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的方向企業(yè)戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)選擇的方向可分為三大類：1、穩(wěn)定戰(zhàn)略2、發(fā)展戰(zhàn)略3、撤退戰(zhàn)略129第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的方向企業(yè)戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)選擇的方向可分為一、穩(wěn)定戰(zhàn)略企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標，企業(yè)只需要集中資源于原有的經營范圍和產品，以增加其競爭優(yōu)勢。130一、穩(wěn)定戰(zhàn)略19適用范圍：對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經營相當成功的企業(yè)。優(yōu)點：風險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源；減少開發(fā)新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。131適用范圍：對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經營相當成風險：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失衡，將會使企業(yè)陷入困境。另外，還易使企業(yè)減弱風險意識，降低對風險的敏感性和適應性。132風險：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、二、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的方向發(fā)展。1、發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的方向可從兩個角度考慮：一是產品、市場的擴張；二是企業(yè)的橫向、縱向、多元化邊界的擴張。133二、發(fā)展戰(zhàn)略22（1）產品、市場的擴張產品與市場戰(zhàn)略組合矩陣產品現(xiàn)有產品新產品市場現(xiàn)有市場新市場產品開發(fā)市場開發(fā)市場滲透與集中多元化發(fā)展134（1）產品、市場的擴張產品現(xiàn)有產品新產品市現(xiàn)市場滲透與集中在單一市場，依靠單一產品，目的在于大幅度增加市場占有率。彼得斯和沃特曼把這種戰(zhàn)略稱為“堅守陣地”。135市場滲透與集中在單一市場，依靠單一產品，目的在于大幅度增加市產品開發(fā)與革新這種戰(zhàn)略是在原有市場上，通過技術改進與開發(fā)研制新產品。它可以延長產品的壽命周期，提高產品的差異化程度，滿足市場新的需求，從而改善企業(yè)的競爭地位136產品開發(fā)與革新這種戰(zhàn)略是在原有市場上，通過技術改進與開發(fā)研制市場開發(fā)這種戰(zhàn)略是將企業(yè)現(xiàn)有的產品或服務打入一個新的市場，既可以是進入國內其他地區(qū)，也可以是進入國際市場。137市場開發(fā)這種戰(zhàn)略是將企業(yè)現(xiàn)有的產品或服務打入一個新的市場，既多樣化發(fā)展這是新產品與新市場結合的結果。又可分為相關多樣化（相關的技術或相關的市場）和不相關多樣化（不相關的技術、不相關的市場）。138多樣化發(fā)展這是新產品與新市場結合的結果。又可分為相關多樣化（（2）企業(yè)邊界的延展方向①橫向一體化；②縱向一體化；③相關多元化；④非相關多元化。139（2）企業(yè)邊界的延展方向①橫向一體化；28（1）橫向一體化向產業(yè)價值鏈相同階段方向擴張。例如，2000年8月，青島啤酒股份有限公司收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司持有的北京亞洲雙合盛五星啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司的股權，進入北京市場，實現(xiàn)橫向一體化。140（1）橫向一體化向產業(yè)價值鏈相同階段方向擴張。例如，2000（2）縱向一體化即向產業(yè)價值鏈連續(xù)的不同階段方向擴張。例如，鋁錠生產企業(yè)向其下游產業(yè)——軋制鋁板生產實行縱向一體化（前向一體化）；又如，美國通用汽車公司向其上游產業(yè)——汽車零部件生產實行縱向一體化（后向一體化）。141（2）縱向一體化即向產業(yè)價值鏈連續(xù)的不同階段方向擴張。例如，（3）相關多樣化即向具有相關技術或相關市場的領域擴張。如青島海信集團公司將其產品電視擴展為空調、計算機、超級VCD、DVD、電話、家庭影院等七大門類，實現(xiàn)了相關多樣化的擴張。142（3）相關多樣化即向具有相關技術或相關市場的領域擴張。如青島（4）不相關多樣化即向與本企業(yè)原有產業(yè)完全不相關的產業(yè)擴張。例如，中國遠洋運輸總公司發(fā)展金融、房地產、旅游等業(yè)務；三九藥業(yè)集團進入金融領域等都是不相關多樣化。143（4）不相關多樣化即向與本企業(yè)原有產業(yè)完全不相關的產業(yè)擴張。2、發(fā)展戰(zhàn)略選擇的方法（1）內部發(fā)展。企業(yè)通過挖掘內部資源，謀求發(fā)展的方法。（2）外部發(fā)展。企業(yè)取得外部經營資源，謀求發(fā)展的方法。購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟都是外部發(fā)展的主要形式。1442、發(fā)展戰(zhàn)略選擇的方法（1）內部發(fā)展。企業(yè)通過挖掘內部資源，三、撤退戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）這類戰(zhàn)略主要包括：收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。1、采用防御戰(zhàn)略的原因（1）主動原因——大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要；——小企業(yè)的短期行為。（2）被動原因——行業(yè)走下坡路；——企業(yè)（或某業(yè)務）失去競爭優(yōu)勢。145三、撤退戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）34美國學者格魯克（GLUECK）在對美國385位經理45年中的戰(zhàn)略選擇進行詳細分析后，將企業(yè)各種戰(zhàn)略的使用頻率進行了統(tǒng)計，結果如下：發(fā)展戰(zhàn)略為54%，穩(wěn)定戰(zhàn)略為9.2%，緊縮戰(zhàn)略為7.5%，綜合型或其他戰(zhàn)略為28.7%。146美國學者格魯克（GLUECK）在對美國385位經理45年中的2、撤退戰(zhàn)略的方式（1）收縮與集中。——機制變革；——財政和財務戰(zhàn)略；——削減成本戰(zhàn)略。（2）轉向——重新定位或調整現(xiàn)有的產品和服務；——調整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。1472、撤退戰(zhàn)略的方式36（3）放棄放棄的類型主要有：①特許經營企業(yè)賣給被特許經營企業(yè)以有限權利，而收取一次性付清的費用。被特許經營企業(yè)可以使用特許經營企業(yè)的商標品牌，但要嚴格遵守許可方的經營規(guī)定。②分包企業(yè)采取招標的方式讓其他企業(yè)生產本企業(yè)的某種產品或者經營本企業(yè)的某種業(yè)務。148（3）放棄37③賣斷母公司將其中的業(yè)務單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關系，實現(xiàn)產權的徹底轉移。④管理層與杠桿收購企業(yè)把大部分業(yè)務賣給它的管理層或者另外一家財團，企業(yè)可以在短期或者中期保留股權。對于買者來說，這就相當于延遲付款。149③賣斷38⑤拆產為股/分拆母公司的一部分變成戰(zhàn)略性的法人實體，以多元持股的形成子公司的所有權。母公司的股東仍然在很大程度上控制著這部分企業(yè)。與母公司脫離的子公司可以看成是準獨立機構。⑥資產互換與戰(zhàn)略貿易兩個公司之間達成一種匹配，賣方和買方要能夠接受互相的資產。在這種情況下，所有權的轉讓是通過企業(yè)之間交換資產來實現(xiàn)的。150⑤拆產為股/分拆393、撤退戰(zhàn)略的困難（1）對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷；（2）退出障礙；（3）產權改革的困難。Thompson于1989年提出一個詳盡的清單，來幫助對企業(yè)或業(yè)務狀況進行判斷：——分析企業(yè)產品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢；——分析產品或者企業(yè)的當前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機會；1513、撤退戰(zhàn)略的困難40——識別騰下來的資源應如何運用；——尋找一個愿出合理價格的買主；——放棄一部分獲利的業(yè)務，從而提供資金投資在其他可能獲利的業(yè)務是否值得；——關于成本問題；——準備放棄的那部分業(yè)務在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢；——用其他產品來滿足現(xiàn)有顧客需求的機會；——企業(yè)降低分散經營的程度所帶來的有形和無形效益；——尋找合適的買主。152——識別騰下來的資源應如何運用；41第二節(jié)戰(zhàn)略選擇的準則包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、集中多元經營戰(zhàn)略、橫向多元經營戰(zhàn)略、混合多元經營戰(zhàn)略、合資經營戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略選擇的準則。153第二節(jié)戰(zhàn)略選擇的準則包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產一、市場滲透戰(zhàn)略的適用準則——企業(yè)特定產品與服務在當前市場中還未達到飽和；——現(xiàn)有用戶對產品的使用率還可顯著提高；——在整個產業(yè)的銷售額增長時主要競爭者的市場份額在下降；——在歷史上銷售額與營銷費用高度相關；——規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。154一、市場滲透戰(zhàn)略的適用準則43市場滲透戰(zhàn)略的關鍵點其難點取決于市場的狀況和企業(yè)的競爭地位。若產品在市場上處于成長階段：市場潛力大，提高占有率較易；若處于成熟階段，則提高企業(yè)的市場份額不會輕而易舉。可以采取與競爭對手、市場領先者合作，達到互利互惠。155市場滲透戰(zhàn)略的關鍵點其難點取決于市場的狀況和企業(yè)的競爭地位。二、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用準則——可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；——企業(yè)在所經營的領域非常成功；——存在未開發(fā)或為飽和市場；——企業(yè)擁有擴大經營所需要的資金和人力資源；——企業(yè)存在過剩的生產能力；——企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)。156二、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用準則45市場開發(fā)的案例杜邦公司生產的尼龍產品最初是做降落傘的原料，后來又做婦女絲襪的原料，再后，又做男女襯衣的主要原料。每一種新用途的發(fā)現(xiàn)，都使得該產品進入的生命周期，為公司帶來源源不斷的利潤。157市場開發(fā)的案例杜邦公司生產的尼龍產品最初是做降落傘的原料，后三、產品開發(fā)戰(zhàn)略的適用準則——企業(yè)擁有成功的、處于產品壽命周期中成熟階段的產品；——企業(yè)所參與競爭的產業(yè)屬快速發(fā)展的產業(yè)，技術變化快；——主要競爭對手以可比價格提供更高質量的產品；——企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。158三、產品開發(fā)戰(zhàn)略的適用準則47產品開發(fā)戰(zhàn)略的關鍵點在捕捉市場機會和進行產品設計時，應注意市場導向，而不是強力推行某個技術人員所喜歡的構思。要從戰(zhàn)略高度強化開發(fā)以核心能力為基礎的核心產品，并以此構建企業(yè)長期發(fā)展的技術基礎。在產品開發(fā)過程中要充分借鑒顧客、供應商和營銷人員的意見。159產品開發(fā)戰(zhàn)略的關鍵點在捕捉市場機會和進行產品設計時，應注意市四、前向一體化戰(zhàn)略的適用準則——企業(yè)利用現(xiàn)有的銷售商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的銷售需要；——可利用的高質量銷售商數量有限；采用該戰(zhàn)略將獲得競爭優(yōu)勢；——企業(yè)所參與競爭的產業(yè)快速增長或預期快速增長；——企業(yè)具備銷售自己產品所需要的資金和人力資源；——當穩(wěn)定的生產對企業(yè)十分重要時；——現(xiàn)在利用的銷售商有較高的利潤。160四、前向一體化戰(zhàn)略的適用準則49五、后向一體化戰(zhàn)略的適用準則——企業(yè)利用當前的供應商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的供應需求；——供應商數量少且需方競爭者數量多；——企業(yè)所參與競爭的產業(yè)正在快速增長；——企業(yè)具備自己生產原材料所需要的資金和人力資源；——原材料價格和供應的穩(wěn)定性至關重要時；——現(xiàn)在利用的供應商有較高的利潤。161五、后向一體化戰(zhàn)略的適用準則50六、