模塊2組織設(shè)計(jì)課件

模塊2組織設(shè)計(jì)

管理人員一旦確定了組織的基本目標(biāo)和方向，并制定了明確的實(shí)施計(jì)劃和步驟之后，就必須通過(guò)組織設(shè)計(jì)為決策和計(jì)劃的有效實(shí)施創(chuàng)造條件。

1模塊2組織設(shè)計(jì)管理人員一旦確理解和掌握組織設(shè)計(jì)的必要性；掌握組織設(shè)計(jì)的原則；了解影響組織設(shè)計(jì)的因素；掌握組織部門化的特征與形式。教學(xué)目標(biāo)與要求2理解和掌握組織設(shè)計(jì)的必要性；教學(xué)目標(biāo)與要求2組織設(shè)計(jì)的含義；管理幅度的含義及影響管理幅度的因素；授權(quán)的含義及授權(quán)的原則；影響分權(quán)的因素及分權(quán)的標(biāo)志；管理幅度與管理層次的關(guān)系；直線職權(quán)與參謀職權(quán)。教學(xué)重點(diǎn)與難點(diǎn)3組織設(shè)計(jì)的含義；教學(xué)重點(diǎn)與難點(diǎn)3一、組織設(shè)計(jì)二、組織部門化三、組織的層級(jí)化本模塊教學(xué)內(nèi)容4一、組織設(shè)計(jì)本模塊教學(xué)內(nèi)容4『導(dǎo)入案例』:真正的管理就是減少管理奧尼爾被一家汽車公司聘為銷售總經(jīng)理。上任之初，他每天都是最早一個(gè)來(lái)，最后一個(gè)走，總感覺(jué)有處理不完的事務(wù)，很是疲憊。然而，他所期望看到的公司的職員們能以他為榜樣——勤勉、主動(dòng)的工作情形一直沒(méi)有出現(xiàn)。

細(xì)心的奧尼爾對(duì)這種情況有所警覺(jué)，他感到一定是他的管理出了什么問(wèn)題，才造成這樣的情形存在。他很清楚，這種情形如果再持續(xù)下去，公司會(huì)毫不客氣地讓自己卷鋪蓋走人。

在經(jīng)過(guò)一番思考后，他開始試著把要做的所有工作按重要性、難易程度排序，把各項(xiàng)工作分派給適合的下屬去完成，自己只負(fù)責(zé)三件事：一是布置工作，告訴下屬該如何去做；二是協(xié)助下屬，當(dāng)下屬遇到自己權(quán)力之外的困難時(shí)，出面幫助下屬解決困難，否則要求下屬自己想辦法解決；三是工作的驗(yàn)收，并視下屬完成工作的狀況給予激勵(lì)或懲罰。

這些舉措實(shí)施后不久便收到了成效。奧尼爾驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己有一種獲得了“解放”的感覺(jué)。下屬開始表現(xiàn)出極強(qiáng)的主動(dòng)工作勁頭，公司業(yè)績(jī)明顯攀升，而自己更是從大量事務(wù)性工作中解脫出來(lái)。他開始制定新的銷售計(jì)劃和銷售策略。他描述自己就像一個(gè)自動(dòng)化工廠的工程師，每天只是在優(yōu)雅的環(huán)境里走動(dòng)，視察自行高效運(yùn)轉(zhuǎn)的流水線可能出現(xiàn)的問(wèn)題。

此后，“日理萬(wàn)機(jī)”的工作情形離奧尼爾遠(yuǎn)去，他現(xiàn)在甚至每天能抽出四五十分鐘與小女兒一塊兒看動(dòng)畫，每周陪妻子逛一個(gè)下午的商場(chǎng)。難怪奧尼爾意味深長(zhǎng)地說(shuō)：“充分地授權(quán)給下屬，讓我更多地享受到了親情和生活的樂(lè)趣。”

5『導(dǎo)入案例』:真正的管理就是減少管理奧尼爾被一家組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)的含義組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的影響因素一、組織設(shè)計(jì)6組織設(shè)計(jì)的必要性分析一、組織設(shè)計(jì)6（一）組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織是管理過(guò)程中不可或缺的手段個(gè)體勞動(dòng)者和作坊式的手工業(yè)組織不存在組織設(shè)計(jì)的問(wèn)題。單一封閉式的組織設(shè)計(jì)模式往往會(huì)導(dǎo)致組織的僵化和本位主義的盛行。7（一）組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織是管理過(guò)程中不可或缺的手段7（二）組織設(shè)計(jì)的含義組織設(shè)計(jì)，即根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需要確定各個(gè)部門及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)，以及組織內(nèi)部人員、部門和層級(jí)之間如何協(xié)調(diào)一致地開展工作并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種活動(dòng)。

8（二）組織設(shè)計(jì)的含義組織設(shè)計(jì)，即根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需（二）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與原則組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的原則9（二）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與原則組織設(shè)計(jì)的任務(wù)91、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)層級(jí)設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)形成

101、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)102、組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則112、組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則11管理幅度與控制幅度的原因管理幅度的含義控制幅度原則是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。法國(guó)的管理學(xué)者格拉丘納斯(V.A.Graicunas)曾提出一套數(shù)學(xué)公式說(shuō)明了當(dāng)上級(jí)的控制幅度超過(guò)6—7人時(shí)，其和下級(jí)之間的關(guān)系會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，以至于最后使他無(wú)法駕馭。該公式為N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上級(jí)報(bào)告的下級(jí)人數(shù)，N表示需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。12管理幅度與控制幅度的原因管理幅度的含義12管理幅度與控制幅度的原因nNnN12345161844100678…2224901080…13管理幅度與控制幅度的原因nNnN11622213（三）組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境的影響戰(zhàn)略的影響技術(shù)的影響組織規(guī)劃與生命周期的影響14（三）組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境的影響14組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素圖組織結(jié)構(gòu)組合

影響

協(xié)調(diào)工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)等級(jí)制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)績(jī)效戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)15組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素圖組織結(jié)構(gòu)績(jī)效戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)1組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較二、組織的部門化

16組織部門化的基本原則二、組織的部門化16（一）組織部門化的基本原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則17（一）組織部門化的基本原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則17（二）組織部門化的基本形式與特征比較職能部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化地域部門化顧客部門化流程部門化18（二）組織部門化的基本形式與特征比較職能部門化18職能部門化的特點(diǎn)職能部門化的優(yōu)點(diǎn)職能部門化的缺點(diǎn)職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖1.職能部門化19職能部門化的特點(diǎn)1.職能部門化19職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)所財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理20職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)所產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的特點(diǎn)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的缺點(diǎn)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的組織結(jié)構(gòu)圖2.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化21產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的特點(diǎn)2.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化21產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的組織結(jié)構(gòu)圖B產(chǎn)品總經(jīng)理研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室人事部法律事務(wù)所財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理22產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的組織結(jié)構(gòu)圖B產(chǎn)品總經(jīng)理研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)地域部門化的特點(diǎn)地域部門化的優(yōu)點(diǎn)地域部門化的缺點(diǎn)地域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖3.地域部門化23地域部門化的特點(diǎn)3.地域部門化23地域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部24地域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律中國(guó)市顧客部門化的特點(diǎn)顧客部門化的優(yōu)點(diǎn)顧客部門化的缺點(diǎn)顧客部門化的組織結(jié)構(gòu)圖4.顧客部門化25顧客部門化的特點(diǎn)4.顧客部門化25顧客部門化的組織結(jié)構(gòu)圖市場(chǎng)部經(jīng)理零信商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部26顧客部門化的組織結(jié)構(gòu)圖市場(chǎng)部經(jīng)理零信商部批發(fā)商部法人團(tuán)體流程部門化的特點(diǎn)流程部門化的優(yōu)點(diǎn)流程部門化的缺點(diǎn)流程部門化的組織結(jié)構(gòu)圖5.流程部門化27流程部門化的特點(diǎn)5.流程部門化27流程部門化的組織結(jié)構(gòu)圖燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部總經(jīng)理送配電部28流程部門化的組織結(jié)構(gòu)圖燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部維組織的層級(jí)化與管理幅度組織的層級(jí)化與集分權(quán)組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化三、組織的層級(jí)化

29組織的層級(jí)化與管理幅度三、組織的層級(jí)化29（一）組織層級(jí)化與管理幅度管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素30（一）組織層級(jí)化與管理幅度管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性30管理幅度與組織層級(jí)的概念管理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系錐型與扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)兩種組織形態(tài)下管理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系圖1.管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性31管理幅度與組織層級(jí)的概念1.管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性31錐型式的扁平式兩種組織形式下

管理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系14166425610244096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員（層級(jí)1~6）：139618645124096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員（層級(jí)1~6）：1396假定管理幅度為4假定管理幅度為8123456732錐型式的扁平式兩種組織形式下

管理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系假定管管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)管理人員的工作能力情況下屬人員空間分布狀況組織變革的速度信息溝通的情況2.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素33管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)2.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素33(二)組織層級(jí)化與集分權(quán)職權(quán)的來(lái)源及形式組織層級(jí)化中的權(quán)力來(lái)源與分配組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)34(二)組織層級(jí)化與集分權(quán)職權(quán)的來(lái)源及形式34在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；由于個(gè)人具備某些核心專長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。1.職權(quán)的來(lái)源及形式35在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；1.職權(quán)的來(lái)權(quán)力通常被描述成一種能夠影響決策的個(gè)人能力，它反映了組織中人與天之間的某種關(guān)系。在一個(gè)層級(jí)化的組織中，處在某個(gè)管理崗位上的人必然對(duì)整個(gè)組織或所轄單位及其人員具有某種潛在或顯在的影響力，這種影響力就是權(quán)力。2.組織層級(jí)化中權(quán)力來(lái)源與分配36權(quán)力通常被描述成一種能夠影響決策的個(gè)人能力，它反映強(qiáng)制權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力組織層級(jí)化中權(quán)力的類型37強(qiáng)制權(quán)力組織層級(jí)化中權(quán)力的類型37集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化中兩種相反的權(quán)力分配方式集權(quán)的特點(diǎn)分權(quán)的特點(diǎn)集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)概念3.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)38集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化中兩種相反的權(quán)力分配方式3.組織層級(jí)化組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中分權(quán)的標(biāo)志較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大；較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程序就越大；較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大；較低的管理層次所作的決策審核越少，分權(quán)程度就越大。

39組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中分權(quán)的標(biāo)志較低的管理層次作出的決策數(shù)量越組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中影響分權(quán)的主要因素組織規(guī)模的大小政策的統(tǒng)一性員工的數(shù)量和基本素質(zhì)組織的可控性組織所處的成長(zhǎng)階段40組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中影響分權(quán)的主要因素組織規(guī)模的大小40高效授權(quán)的七大益處擴(kuò)展你的時(shí)間，將時(shí)間用在你應(yīng)當(dāng)做的事情上。將每一項(xiàng)工作分配給最適合完成它的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。有效利用擁有你所不具備的知識(shí)的專家。幫助個(gè)人和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)新的技能，提高知識(shí)水平。更多地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄冋唤o予更多的職責(zé)，他們的工作能力正被信任有加。通過(guò)團(tuán)隊(duì)效能的改進(jìn)以及授權(quán)更多的工作職責(zé)，提高你作為團(tuán)隊(duì)管理者的作用。改善你的領(lǐng)導(dǎo)才能。41高效授權(quán)的七大益處擴(kuò)展你的時(shí)間，將時(shí)間用在你應(yīng)當(dāng)做的事情上。未能有效授權(quán)的五大害處花費(fèi)大量的時(shí)間管理別人，因而沒(méi)有時(shí)間做自己的工作。分配工作時(shí)未能人盡其能，結(jié)果他們既完不成工作，又浪費(fèi)了大量的時(shí)間。團(tuán)隊(duì)技能和經(jīng)驗(yàn)的低效利用，未能有效利用專家的專業(yè)知識(shí)和技能。團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都無(wú)法挖掘新的技能、拓展知識(shí)領(lǐng)域。由于沒(méi)有得到他們想得到、也應(yīng)該得到的職責(zé)，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人失去動(dòng)力。42未能有效授權(quán)的五大害處花費(fèi)大量的時(shí)間管理別人，因而沒(méi)有時(shí)間做(三)組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化與有機(jī)化43(三)組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中(三)組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化與有機(jī)化44(三)組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織柔性組織(1)組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式45機(jī)械式組織(1)組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式45機(jī)械式組織與柔性組織的對(duì)比嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策機(jī)械式組織柔性組織46機(jī)械式組織與柔性組織的對(duì)比嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系合作（縱向的和橫向的職能型結(jié)構(gòu)分部型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)兩個(gè)典型的組織單元2.組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化有機(jī)化47職能型結(jié)構(gòu)2.組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化有機(jī)化47職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)職能型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)職能型結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)圖（1）職能型結(jié)構(gòu)48職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（1）職能型結(jié)構(gòu)48

職能型結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)圖銷售部生產(chǎn)部經(jīng)理總經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理廣告部運(yùn)行部裝配部勞資部培訓(xùn)部49職能型結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)圖銷售部生產(chǎn)部經(jīng)理總經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理財(cái)分部型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)分部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)分部型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)分部型結(jié)構(gòu)的兩種組織形式分部型結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)圖（2）分部型結(jié)構(gòu)50分部型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（2）分部型結(jié)構(gòu)50

分部型結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理事業(yè)部B事業(yè)部A事業(yè)部C財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部生產(chǎn)部工廠A工廠B51分部型結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理事業(yè)部B事業(yè)部A事業(yè)部C財(cái)務(wù)矩陣型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)矩陣型結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)圖（3）矩陣型結(jié)構(gòu)52矩陣型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（3）矩陣型結(jié)構(gòu)52動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)圖（4）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)53動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（4）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)53

動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目管理小組獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商獨(dú)立分銷商廣告代理商54動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目管獨(dú)立的研發(fā)制造廠商獨(dú)立分任務(wù)小組委員會(huì)結(jié)構(gòu)（5）兩種典型的組織單元55任務(wù)小組（5）兩種典型的組織單元55本模塊復(fù)習(xí)思考題1.影響集權(quán)與分權(quán)的影響有哪些？2.組織設(shè)計(jì)的原則有哪些？3.授權(quán)應(yīng)把握好哪些原則？4.正式組織與非正式組織有哪些區(qū)別？5.如何處理好直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系？56本模塊復(fù)習(xí)思考題1.影響集權(quán)與分權(quán)的影響有哪些？56

模塊2組織設(shè)計(jì)

管理人員一旦確定了組織的基本目標(biāo)和方向，并制定了明確的實(shí)施計(jì)劃和步驟之后，就必須通過(guò)組織設(shè)計(jì)為決策和計(jì)劃的有效實(shí)施創(chuàng)造條件。

57模塊2組織設(shè)計(jì)管理人員一旦確理解和掌握組織設(shè)計(jì)的必要性；掌握組織設(shè)計(jì)的原則；了解影響組織設(shè)計(jì)的因素；掌握組織部門化的特征與形式。教學(xué)目標(biāo)與要求58理解和掌握組織設(shè)計(jì)的必要性；教學(xué)目標(biāo)與要求2組織設(shè)計(jì)的含義；管理幅度的含義及影響管理幅度的因素；授權(quán)的含義及授權(quán)的原則；影響分權(quán)的因素及分權(quán)的標(biāo)志；管理幅度與管理層次的關(guān)系；直線職權(quán)與參謀職權(quán)。教學(xué)重點(diǎn)與難點(diǎn)59組織設(shè)計(jì)的含義；教學(xué)重點(diǎn)與難點(diǎn)3一、組織設(shè)計(jì)二、組織部門化三、組織的層級(jí)化本模塊教學(xué)內(nèi)容60一、組織設(shè)計(jì)本模塊教學(xué)內(nèi)容4『導(dǎo)入案例』:真正的管理就是減少管理奧尼爾被一家汽車公司聘為銷售總經(jīng)理。上任之初，他每天都是最早一個(gè)來(lái)，最后一個(gè)走，總感覺(jué)有處理不完的事務(wù)，很是疲憊。然而，他所期望看到的公司的職員們能以他為榜樣——勤勉、主動(dòng)的工作情形一直沒(méi)有出現(xiàn)。

細(xì)心的奧尼爾對(duì)這種情況有所警覺(jué)，他感到一定是他的管理出了什么問(wèn)題，才造成這樣的情形存在。他很清楚，這種情形如果再持續(xù)下去，公司會(huì)毫不客氣地讓自己卷鋪蓋走人。

在經(jīng)過(guò)一番思考后，他開始試著把要做的所有工作按重要性、難易程度排序，把各項(xiàng)工作分派給適合的下屬去完成，自己只負(fù)責(zé)三件事：一是布置工作，告訴下屬該如何去做；二是協(xié)助下屬，當(dāng)下屬遇到自己權(quán)力之外的困難時(shí)，出面幫助下屬解決困難，否則要求下屬自己想辦法解決；三是工作的驗(yàn)收，并視下屬完成工作的狀況給予激勵(lì)或懲罰。

這些舉措實(shí)施后不久便收到了成效。奧尼爾驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己有一種獲得了“解放”的感覺(jué)。下屬開始表現(xiàn)出極強(qiáng)的主動(dòng)工作勁頭，公司業(yè)績(jī)明顯攀升，而自己更是從大量事務(wù)性工作中解脫出來(lái)。他開始制定新的銷售計(jì)劃和銷售策略。他描述自己就像一個(gè)自動(dòng)化工廠的工程師，每天只是在優(yōu)雅的環(huán)境里走動(dòng)，視察自行高效運(yùn)轉(zhuǎn)的流水線可能出現(xiàn)的問(wèn)題。

此后，“日理萬(wàn)機(jī)”的工作情形離奧尼爾遠(yuǎn)去，他現(xiàn)在甚至每天能抽出四五十分鐘與小女兒一塊兒看動(dòng)畫，每周陪妻子逛一個(gè)下午的商場(chǎng)。難怪奧尼爾意味深長(zhǎng)地說(shuō)：“充分地授權(quán)給下屬，讓我更多地享受到了親情和生活的樂(lè)趣。”

61『導(dǎo)入案例』:真正的管理就是減少管理奧尼爾被一家組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)的含義組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的影響因素一、組織設(shè)計(jì)62組織設(shè)計(jì)的必要性分析一、組織設(shè)計(jì)6（一）組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織是管理過(guò)程中不可或缺的手段個(gè)體勞動(dòng)者和作坊式的手工業(yè)組織不存在組織設(shè)計(jì)的問(wèn)題。單一封閉式的組織設(shè)計(jì)模式往往會(huì)導(dǎo)致組織的僵化和本位主義的盛行。63（一）組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織是管理過(guò)程中不可或缺的手段7（二）組織設(shè)計(jì)的含義組織設(shè)計(jì)，即根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需要確定各個(gè)部門及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)，以及組織內(nèi)部人員、部門和層級(jí)之間如何協(xié)調(diào)一致地開展工作并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種活動(dòng)。

64（二）組織設(shè)計(jì)的含義組織設(shè)計(jì)，即根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需（二）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與原則組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的原則65（二）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與原則組織設(shè)計(jì)的任務(wù)91、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)層級(jí)設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)形成

661、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)102、組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則672、組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則11管理幅度與控制幅度的原因管理幅度的含義控制幅度原則是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。法國(guó)的管理學(xué)者格拉丘納斯(V.A.Graicunas)曾提出一套數(shù)學(xué)公式說(shuō)明了當(dāng)上級(jí)的控制幅度超過(guò)6—7人時(shí)，其和下級(jí)之間的關(guān)系會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，以至于最后使他無(wú)法駕馭。該公式為N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上級(jí)報(bào)告的下級(jí)人數(shù)，N表示需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。68管理幅度與控制幅度的原因管理幅度的含義12管理幅度與控制幅度的原因nNnN12345161844100678…2224901080…69管理幅度與控制幅度的原因nNnN11622213（三）組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境的影響戰(zhàn)略的影響技術(shù)的影響組織規(guī)劃與生命周期的影響70（三）組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境的影響14組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素圖組織結(jié)構(gòu)組合

影響

協(xié)調(diào)工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)等級(jí)制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)績(jī)效戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)71組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素圖組織結(jié)構(gòu)績(jī)效戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)1組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較二、組織的部門化

72組織部門化的基本原則二、組織的部門化16（一）組織部門化的基本原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則73（一）組織部門化的基本原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則17（二）組織部門化的基本形式與特征比較職能部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化地域部門化顧客部門化流程部門化74（二）組織部門化的基本形式與特征比較職能部門化18職能部門化的特點(diǎn)職能部門化的優(yōu)點(diǎn)職能部門化的缺點(diǎn)職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖1.職能部門化75職能部門化的特點(diǎn)1.職能部門化19職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)所財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理76職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)所產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的特點(diǎn)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的缺點(diǎn)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的組織結(jié)構(gòu)圖2.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化77產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的特點(diǎn)2.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化21產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的組織結(jié)構(gòu)圖B產(chǎn)品總經(jīng)理研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室人事部法律事務(wù)所財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理78產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化的組織結(jié)構(gòu)圖B產(chǎn)品總經(jīng)理研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)地域部門化的特點(diǎn)地域部門化的優(yōu)點(diǎn)地域部門化的缺點(diǎn)地域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖3.地域部門化79地域部門化的特點(diǎn)3.地域部門化23地域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部80地域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律中國(guó)市顧客部門化的特點(diǎn)顧客部門化的優(yōu)點(diǎn)顧客部門化的缺點(diǎn)顧客部門化的組織結(jié)構(gòu)圖4.顧客部門化81顧客部門化的特點(diǎn)4.顧客部門化25顧客部門化的組織結(jié)構(gòu)圖市場(chǎng)部經(jīng)理零信商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部82顧客部門化的組織結(jié)構(gòu)圖市場(chǎng)部經(jīng)理零信商部批發(fā)商部法人團(tuán)體流程部門化的特點(diǎn)流程部門化的優(yōu)點(diǎn)流程部門化的缺點(diǎn)流程部門化的組織結(jié)構(gòu)圖5.流程部門化83流程部門化的特點(diǎn)5.流程部門化27流程部門化的組織結(jié)構(gòu)圖燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部總經(jīng)理送配電部84流程部門化的組織結(jié)構(gòu)圖燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部維組織的層級(jí)化與管理幅度組織的層級(jí)化與集分權(quán)組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化三、組織的層級(jí)化

85組織的層級(jí)化與管理幅度三、組織的層級(jí)化29（一）組織層級(jí)化與管理幅度管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素86（一）組織層級(jí)化與管理幅度管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性30管理幅度與組織層級(jí)的概念管理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系錐型與扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)兩種組織形態(tài)下管理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系圖1.管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性87管理幅度與組織層級(jí)的概念1.管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性31錐型式的扁平式兩種組織形式下

管理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系14166425610244096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員（層級(jí)1~6）：139618645124096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員（層級(jí)1~6）：1396假定管理幅度為4假定管理幅度為8123456788錐型式的扁平式兩種組織形式下

管理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系假定管管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)管理人員的工作能力情況下屬人員空間分布狀況組織變革的速度信息溝通的情況2.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素89管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)2.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素33(二)組織層級(jí)化與集分權(quán)職權(quán)的來(lái)源及形式組織層級(jí)化中的權(quán)力來(lái)源與分配組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)90(二)組織層級(jí)化與集分權(quán)職權(quán)的來(lái)源及形式34在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；由于個(gè)人具備某些核心專長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。1.職權(quán)的來(lái)源及形式91在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；1.職權(quán)的來(lái)權(quán)力通常被描述成一種能夠影響決策的個(gè)人能力，它反映了組織中人與天之間的某種關(guān)系。在一個(gè)層級(jí)化的組織中，處在某個(gè)管理崗位上的人必然對(duì)整個(gè)組織或所轄單位及其人員具有某種潛在或顯在的影響力，這種影響力就是權(quán)力。2.組織層級(jí)化中權(quán)力來(lái)源與分配92權(quán)力通常被描述成一種能夠影響決策的個(gè)人能力，它反映強(qiáng)制權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力組織層級(jí)化中權(quán)力的類型93強(qiáng)制權(quán)力組織層級(jí)化中權(quán)力的類型37集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化中兩種相反的權(quán)力分配方式集權(quán)的特點(diǎn)分權(quán)的特點(diǎn)集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)概念3.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)94集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化中兩種相反的權(quán)力分配方式3.組織層級(jí)化組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中分權(quán)的標(biāo)志較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大；較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程序就越大；較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大；較低的管理層次所作的決策審核越少，分權(quán)程度就越大。

95組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中分權(quán)的標(biāo)志較低的管理層次作出的決策數(shù)量越組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中影響分權(quán)的主要因素組織規(guī)模的大小政策的統(tǒng)一性員工的數(shù)量和基本素質(zhì)組織的可控性組織所處的成長(zhǎng)階段96組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中影響分權(quán)的主要因素組織規(guī)模的大小40高效授權(quán)的七大益處擴(kuò)展你的時(shí)間，將時(shí)間用在你應(yīng)當(dāng)做的事情上。將每一項(xiàng)工作分配給最適合完成它的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。有效利用擁有你所不具備的知識(shí)的專家。幫助個(gè)人和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)新的技能，提高知識(shí)水平。更多地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄冋唤o予更多的職責(zé)，他們的工作能力正被信任有加。通過(guò)團(tuán)隊(duì)效能的改進(jìn)以及授權(quán)更多的工作職責(zé)，提高你作為團(tuán)隊(duì)管理者的作用。改善你的領(lǐng)導(dǎo)才能。97高效授權(quán)的七大益處擴(kuò)展你的時(shí)間，將時(shí)間用在你應(yīng)當(dāng)做的事情上。未能有效授權(quán)的五大害處花費(fèi)大量的時(shí)間管理別人，因而沒(méi)有時(shí)間做自己的工作。分配工作時(shí)未能人盡其能，結(jié)果他們既完不成工作，又浪費(fèi)了大量的時(shí)間。團(tuán)隊(duì)技能和經(jīng)驗(yàn)的低效利用，未能有效利用專家的專業(yè)知識(shí)和技能。團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都無(wú)法挖掘新的技能、拓展知識(shí)領(lǐng)域。由于沒(méi)有得到他們想得到、也應(yīng)該得到的職責(zé)，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人失去動(dòng)力。98未能有效授權(quán)的五大害處花費(fèi)大