企業(yè)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與管理者職責能力課件

企業(yè)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與管理者職責能力智通培訓中心

2006年04月企業(yè)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略智通培訓中心1目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)運作戰(zhàn)略管理者的本質(zhì)與能力2目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)2企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)即在于贏利3企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)即在于贏利3企業(yè)贏利的方式資本資本長期負債短期負債股東權(quán)益固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)4企業(yè)贏利的方式資本資本長期負債短期負債股東權(quán)益固定資產(chǎn)流動資利潤從何而來？產(chǎn)品銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本銀行政府股東費用5利潤從何而來？產(chǎn)品銷凈利潤稅金利息折舊直接成本銀行政府股東費如何增加利潤—開源銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費用銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費用6如何增加利潤—開源銷凈利潤稅金利息折舊直接成本費用銷凈利潤稅如何增加利潤—節(jié)流銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費用銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費用7如何增加利潤—節(jié)流銷凈利潤稅金利息折舊直接成本費用銷凈利潤稅如何衡量企業(yè)經(jīng)營的績效是否贏利回報率現(xiàn)金流8如何衡量企業(yè)經(jīng)營的績效是否贏利8如何衡量企業(yè)經(jīng)營的績效—回報率ROA＝凈利潤總資產(chǎn)＝凈利潤銷售額×銷售額總資產(chǎn)＝銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×ROE＝凈利潤權(quán)益＝凈利潤總資產(chǎn)×總資產(chǎn)權(quán)益＝ROA×11－資產(chǎn)負債率9如何衡量企業(yè)經(jīng)營的績效—回報率ROA＝凈利潤總資產(chǎn)＝凈利潤銷如何控制現(xiàn)金流量10如何控制現(xiàn)金流量10如何準確預測現(xiàn)金流量要想準確地進行現(xiàn)金流量預測，首先必須準確制定和執(zhí)行工作計劃，這就要求各部門之間的數(shù)據(jù)必須實現(xiàn)共享。11如何準確預測現(xiàn)金流量要想準確地進行現(xiàn)金流量預測，11如何準確制定和執(zhí)行工作計劃生產(chǎn)計劃應當“以銷定產(chǎn)”；原產(chǎn)材料采購應當“以產(chǎn)定購”計算機管理是解決上面問題的關(guān)鍵12如何準確制定和執(zhí)行工作計劃生產(chǎn)計劃應當“以銷定產(chǎn)”；12全成本核算各項費用都要追求效益的。全成本核算可以分析企業(yè)利潤不足的原因，找出改進的關(guān)鍵環(huán)節(jié)單產(chǎn)品成本分析可以分析各產(chǎn)品事業(yè)部的成本結(jié)構(gòu)，找出可以改進的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。13全成本核算各項費用都要追求效益的。13企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)的三大系統(tǒng)：信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、資金流系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵在于決策；正確地做事不等于做正確的事。決策需要獲取各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。14企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)的三大系統(tǒng)：信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、資金流系統(tǒng)目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)運作戰(zhàn)略管理者的本質(zhì)與能力15目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)15企業(yè)競爭的本質(zhì)企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)即在于爭奪利潤16企業(yè)競爭的本質(zhì)企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)即在于爭奪利潤16企業(yè)競爭的環(huán)境整體社會環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境公司內(nèi)部環(huán)境17企業(yè)競爭的環(huán)境整體社會環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境公司內(nèi)部環(huán)境17驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量產(chǎn)業(yè)競爭對手替代品供方侃價能力供方買方侃價能力買方替代品替代產(chǎn)品或服務的威脅潛在進入者新進入者的威脅18驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量產(chǎn)業(yè)競爭對手替代品供方侃價能力供方企業(yè)價值鏈采購后勤保障人力資源市場調(diào)查研究產(chǎn)品開發(fā)制造銷售顧客19企業(yè)價值鏈采購后勤保障人力資源市場調(diào)產(chǎn)品制造銷售顧19進入威脅規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異資本需求轉(zhuǎn)換成本獲得分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢六種主要的壁壘源進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入壁壘加上準備進入者可能遇到的現(xiàn)存守成者的反擊20進入威脅規(guī)模經(jīng)濟六種主要進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入壁壘加現(xiàn)在競爭對手間爭奪的激烈程度眾多的或勢均力敵的競爭對手產(chǎn)業(yè)增長緩慢高固定成本或高庫存成本歧異或轉(zhuǎn)換成本欠佳大幅度增容形形色色的競爭對手高額戰(zhàn)略利益退出壁壘大現(xiàn)有競爭對手間爭奪的激烈程度取決于21現(xiàn)在競爭對手間爭奪的激烈程度眾多的或勢均力敵的競爭對手現(xiàn)有競替代產(chǎn)品壓力替代產(chǎn)品設置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。22替代產(chǎn)品壓力替代產(chǎn)品設置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取利買方侃價能力相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的；買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當大一部分；從產(chǎn)業(yè)中購買標準的或非差異的產(chǎn)品；買方轉(zhuǎn)換成本低；買方贏利高；買方采取后向整合的現(xiàn)實威脅；產(chǎn)品對買方產(chǎn)品的品質(zhì)及服務無重大影響；購買者掌握充分的信息。買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價格，要求較高的新產(chǎn)品品質(zhì)或索取更多的服務項目。23買方侃價能力相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的供方侃價能力供方產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配，且集中化的程度比買方產(chǎn)業(yè)高；供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭；該產(chǎn)業(yè)并非供方集團的主要客戶；供方產(chǎn)品是買方業(yè)務的主要投入品；供方集團的產(chǎn)品已經(jīng)差異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本；供方集團表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實威脅。供應商可能通過提價或降低所購產(chǎn)品或服務的品質(zhì)來威脅上游廠商。24供方侃價能力供方產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配，且集中化的程度比買方產(chǎn)業(yè)基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客覺察的獨特性低成本地位差異化總成本領(lǐng)先專注化全產(chǎn)業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略目標25基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客覺察的獨特性低成本地位差異化總成本SWOT分析模型WO：面臨巨大的外部機會和自身劣勢之限制時，可盡可能地消除內(nèi)部劣勢，最大限度地把握外部機會。SO：充分利用內(nèi)部的優(yōu)勢與眾多的外部機會，企業(yè)可以采取集中化、多樣化以及垂直一體化戰(zhàn)略，在實施上述戰(zhàn)略的過程中，可以嚴格地控制成本，突出價格競爭的作用。WT：面對內(nèi)部劣勢與外部的威脅，采取保守性的防御戰(zhàn)略以避開威脅，在有可能的情況下，力爭消除自身劣勢。ST：擁有一定的優(yōu)勢并面臨外部的威脅時，可以采取多樣化的戰(zhàn)略以盡可能利用自身優(yōu)勢，分散環(huán)境所帶來的風險。（O）機會威脅（T）（W）劣勢優(yōu)勢（S）增長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略26SWOT分析模型WO：面臨巨大的外部機會SO企業(yè)戰(zhàn)略決策過程及基本問題1.評價當前績效：考察和評價當前使命、目標、戰(zhàn)略（組織）和政策。2.評審戰(zhàn)略管理者：董事會及高層領(lǐng)導的知識及能力。3.外部環(huán)境考察：客戶、供應商、競爭伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟；債權(quán)人、政府、社團；國家或區(qū)域政策、法律；社會文化；市場需求及其變化、技術(shù)進步、產(chǎn)業(yè)及行業(yè)結(jié)構(gòu)。4.內(nèi)部環(huán)境考察：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源、部門職能戰(zhàn)略、企業(yè)綜合能力分析。5.戰(zhàn)略分析（目標體系構(gòu)筑）必要時重新評審和修正：使命、目標。識別與選擇戰(zhàn)略要素：優(yōu)勢、劣勢識別與選擇戰(zhàn)略要素：機會、威脅6.產(chǎn)生、評價和選擇最佳戰(zhàn)略方案（包括每個層次）7.戰(zhàn)略實施（組織結(jié)構(gòu)梳理、戰(zhàn)略變革管理）8.評價和控制：信息反饋及處理的及時性；精確的經(jīng)濟指標及先進性；評價的標準與激勵策略。27企業(yè)戰(zhàn)略決策過程及基本問題1.評價當前績效：2.評審戰(zhàn)略管理生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系公司經(jīng)營戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R﹠D戰(zhàn)略生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略28生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系公司經(jīng)營戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略A企業(yè)戰(zhàn)略體系圖總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略子/分公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略層次職能戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R]D戰(zhàn)略.....29企業(yè)戰(zhàn)略體系圖總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略子/分公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略層職能生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略體系邏輯結(jié)構(gòu)圖戰(zhàn)略要素與競爭要素工藝戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略采購與準備生產(chǎn)戰(zhàn)略庫存策略生產(chǎn)進度策略維護與可靠性保證策略產(chǎn)品戰(zhàn)略生產(chǎn)組織形式戰(zhàn)略系統(tǒng)設計系統(tǒng)運行與控制戰(zhàn)略決策運行決策主戰(zhàn)略子戰(zhàn)略30生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略體系邏輯結(jié)構(gòu)圖戰(zhàn)略要素與工選布人采庫生維產(chǎn)目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)運作戰(zhàn)略管理者的本質(zhì)與能力31目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)31何謂管理者？在任何機構(gòu)里，擁有自己所轄的下屬，同時向

更高一級管理者負責。通過貫徹、傳達、計劃和實施施、指示和控制員工來完成整個組織目標的管理者。32何謂管理者？在任何機構(gòu)里，擁有自己所轄的下屬，同時向通過貫徹管理者的金字塔經(jīng)營者經(jīng)營者中階主管初階主管產(chǎn)銷人發(fā)財廣義的管理者狹義的管理者33管理者的金字塔經(jīng)營者經(jīng)營者中階主管初階主管產(chǎn)銷人發(fā)財廣狹33管理者對于經(jīng)營者的任務輔佐業(yè)務輔佐業(yè)務有回答上司的咨詢及提出自己的意見，為了要能做好輔佐的業(yè)務，除了對自己所管轄的部門的角色、專業(yè)內(nèi)容充分理解之外，還要了解經(jīng)營者的經(jīng)營理念、方針、經(jīng)營課題；經(jīng)營者對自己部門的期待；企業(yè)環(huán)境變化對經(jīng)營經(jīng)營的影響等。管理業(yè)務管理業(yè)務是管理者最主要的工作，能發(fā)揮1＋1＞2的貢獻，使擔負的業(yè)務內(nèi)容能有效率地完成。實施業(yè)務部屬沒有能力完成的工作、無法授權(quán)的工作，或是經(jīng)營者要求的工作。34管理者對于經(jīng)營者的任務輔佐業(yè)務34管理者的本質(zhì)自己明確的想法自律動員能力基于結(jié)果的評價切實留下業(yè)績35管理者的本質(zhì)自己明確的想法35自己明確的想法對所有管理者而言，最根本的問題在于，在不同的職位上管理者是否有明確的“自己的想法”，是否明確本部門內(nèi)存在什么問題，是否有決心解決這些問題。今天的管理者不能只僅負責執(zhí)行上級的指示，更應該是主動、自覺的部門經(jīng)營者。必須有自己明確的想法，這是所有管理者的首要條件。36自己明確的想法對所有管理者而言，最根本的問題在于，在不同的職自律管理者的本質(zhì)在于其自律性，信念堅定地采取行動，并心甘情愿地接受其結(jié)果，這才是真正的管理者。公司的總體要求部門內(nèi)部要解決的課題在本職位上應該做的事情37自律管理者的本質(zhì)在于其自律性，信念堅定地采取行動，并心甘情愿自查關(guān)于你在現(xiàn)職上“自己的想法”，下列表述中哪一項最合適？在最接近自己現(xiàn)狀的項目之前打√

從應該解決的重點問題到其對策方法，都能夠迅速而有條不紊地表述清楚；能夠闡述自己的想法，但能否說出具體的解決方法，還沒有把握；上任不久，尚在研究階段；上任已久，但還沒有明確的想法。38自查關(guān)于你在現(xiàn)職上“自己的想法”，下列表述中哪一項最合適動員能力自己上級外部同事部屬管理者必須具有針對不同對象均衡地“動員他人的能力”。這是因為當代管理者是具有主見的經(jīng)營者，而不是經(jīng)營者的高級傭人。39動員能力自己上級外部同事部屬管理者必須具有針對不同對象均衡地自查

自己不僅能動員部屬，而且對上級、同事、外部也具有必要的“動員能力”；對部屬、上級、同事及組織內(nèi)部尚有信心，但對于外部還不夠；動員上級的能力有問題；在取得其他部門的合作上，能力尚不足。40自查40基于結(jié)果的評價管理者這項工作另一個重要的特征是評價他的所有尺度都是通過實際完成什么來衡量的；存在于社會中的組織體都是出于某種目的而承擔不同的分工；管理者是實現(xiàn)這些目的的中堅力量，所以用實際成果作為標準來衡量、評價管理者也是理所當然的。知識和信息固然重要，但他們都不過是創(chuàng)造新狀態(tài)的手段；可以說，管理者必須明確區(qū)分和認識目的與手段、本質(zhì)性的東西與非本質(zhì)性的東西，不能將其混為一談。41基于結(jié)果的評價管理者這項工作另一個重要的特征是評價他的所有尺切實留下業(yè)績對于管理者而言，永恒不變的命題是，在歷任的各個職位上，至少留下一件或一件以上對該組織而言有意義的工作或業(yè)績。這種業(yè)績或工作必須是在管理者離任后依然繼續(xù)造福后人，并對組織有貢獻的永恒財產(chǎn)；唯有這樣，組織才能通過日積月累，素質(zhì)才能提升。管理者是：動員他人實現(xiàn)自己想法的人42切實留下業(yè)績對于管理者而言，永恒不變的命題是，在歷任的各個職自查自己在前任的職位上切實留下了可以稱為“永恒財產(chǎn)”的東西；自己覺得有意識地付出了努力，但不清楚能否造福后人；只是處理了日常業(yè)務，好像并沒有留下什么。43自查自己在前任的職位上43管理者工作業(yè)績的表現(xiàn)方式自己在任期間前任在任期間后任在任期間自己的業(yè)績表現(xiàn)出來的期間（正面·負面）著手實現(xiàn)44管理者工作業(yè)績的表現(xiàn)方式自己在任期間前任在任期間后任在任期間三個課題管理者在一個職位上應該完成的課題有以下三項：遺產(chǎn)處理課題自主課題鋪路課題45三個課題管理者在一個職位上應該完成的課題有以下三項：45前任的遺產(chǎn)在一個具有永恒生命的組織之中，管理者是本部門歷史里程中某個片段的承擔者；前任留下的“遺產(chǎn)”以各形式影響到后任管理者，類似的經(jīng)歷，在管理者中是很常見的；如果存在負面遺產(chǎn)時，管理者首先必須不聲不響地去解決它；如果前任未完成的工作值得肯定，管理者就必須全力以赴地把它做完，即使有自己的想法，也要壓住自己的功名心。46前任的遺產(chǎn)在一個具有永恒生命的組織之中，管理者是本部門歷史里自主課題關(guān)于自主決定的課題，重要的是要搶在上級前面掌握主動；管理者要調(diào)查有關(guān)數(shù)據(jù)及資料，聽取部屬、上級及有關(guān)部門的意見、希望等，根據(jù)公司實際的總體情況，在上任后的“三把火”之內(nèi)決定要做的事情并征得上級的同意。這些工作基本上應該控制在上任后三個月內(nèi)完成。47自主課題關(guān)于自主決定的課題，重要的是要搶在上級前面掌握主動；鋪路課題為后任鋪路，是指抓隹潛在性的問題，現(xiàn)在就采取必要的措施，或者進行有關(guān)準備；這種努力雖然不會在自己的任期內(nèi)開花結(jié)果，但是根據(jù)“自己與后任的分工”，為后任創(chuàng)造一個最容易開展工作的環(huán)境，這是所有管理者的職責，也是想認真履行職責的管理者加強相互信任的紐帶。48鋪路課題為后任鋪路，是指抓隹潛在性的問題，現(xiàn)在就采取必要的措管理者的職能業(yè)務與人員維持與改革管理者矩陳49管理者的職能業(yè)務與人員49業(yè)務與人員業(yè)務人員提高業(yè)績信任感激勵培育50業(yè)務與人員業(yè)務人員提高業(yè)績信任感激勵培育50維持與改革維持改革業(yè)務人員51維持與改革維改業(yè)務人員51管理者矩陳業(yè)務改革業(yè)務管理業(yè)務人員人員改革人員管理維持改革52管理者矩陳業(yè)務業(yè)務業(yè)務人員人員人員維持改革52管理者前進的階段維持不周階段維持管理階段被動改革階段主動改革階段53管理者前進的階段維持不周階段維持管理階段被動改革階段主動改革為您的企業(yè)和您的成功助力！多謝各位54為您的企業(yè)和您的成功助力！多謝各位54企業(yè)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與管理者職責能力智通培訓中心

2006年04月企業(yè)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略智通培訓中心55目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)運作戰(zhàn)略管理者的本質(zhì)與能力56目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)2企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)即在于贏利57企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)即在于贏利3企業(yè)贏利的方式資本資本長期負債短期負債股東權(quán)益固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)58企業(yè)贏利的方式資本資本長期負債短期負債股東權(quán)益固定資產(chǎn)流動資利潤從何而來？產(chǎn)品銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本銀行政府股東費用59利潤從何而來？產(chǎn)品銷凈利潤稅金利息折舊直接成本銀行政府股東費如何增加利潤—開源銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費用銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費用60如何增加利潤—開源銷凈利潤稅金利息折舊直接成本費用銷凈利潤稅如何增加利潤—節(jié)流銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費用銷售凈利潤稅金利息折舊直接成本費用61如何增加利潤—節(jié)流銷凈利潤稅金利息折舊直接成本費用銷凈利潤稅如何衡量企業(yè)經(jīng)營的績效是否贏利回報率現(xiàn)金流62如何衡量企業(yè)經(jīng)營的績效是否贏利8如何衡量企業(yè)經(jīng)營的績效—回報率ROA＝凈利潤總資產(chǎn)＝凈利潤銷售額×銷售額總資產(chǎn)＝銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×ROE＝凈利潤權(quán)益＝凈利潤總資產(chǎn)×總資產(chǎn)權(quán)益＝ROA×11－資產(chǎn)負債率63如何衡量企業(yè)經(jīng)營的績效—回報率ROA＝凈利潤總資產(chǎn)＝凈利潤銷如何控制現(xiàn)金流量64如何控制現(xiàn)金流量10如何準確預測現(xiàn)金流量要想準確地進行現(xiàn)金流量預測，首先必須準確制定和執(zhí)行工作計劃，這就要求各部門之間的數(shù)據(jù)必須實現(xiàn)共享。65如何準確預測現(xiàn)金流量要想準確地進行現(xiàn)金流量預測，11如何準確制定和執(zhí)行工作計劃生產(chǎn)計劃應當“以銷定產(chǎn)”；原產(chǎn)材料采購應當“以產(chǎn)定購”計算機管理是解決上面問題的關(guān)鍵66如何準確制定和執(zhí)行工作計劃生產(chǎn)計劃應當“以銷定產(chǎn)”；12全成本核算各項費用都要追求效益的。全成本核算可以分析企業(yè)利潤不足的原因，找出改進的關(guān)鍵環(huán)節(jié)單產(chǎn)品成本分析可以分析各產(chǎn)品事業(yè)部的成本結(jié)構(gòu)，找出可以改進的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。67全成本核算各項費用都要追求效益的。13企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)的三大系統(tǒng)：信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、資金流系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵在于決策；正確地做事不等于做正確的事。決策需要獲取各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。68企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)的三大系統(tǒng)：信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、資金流系統(tǒng)目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)運作戰(zhàn)略管理者的本質(zhì)與能力69目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)15企業(yè)競爭的本質(zhì)企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)即在于爭奪利潤70企業(yè)競爭的本質(zhì)企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)即在于爭奪利潤16企業(yè)競爭的環(huán)境整體社會環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境公司內(nèi)部環(huán)境71企業(yè)競爭的環(huán)境整體社會環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境公司內(nèi)部環(huán)境17驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量產(chǎn)業(yè)競爭對手替代品供方侃價能力供方買方侃價能力買方替代品替代產(chǎn)品或服務的威脅潛在進入者新進入者的威脅72驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量產(chǎn)業(yè)競爭對手替代品供方侃價能力供方企業(yè)價值鏈采購后勤保障人力資源市場調(diào)查研究產(chǎn)品開發(fā)制造銷售顧客73企業(yè)價值鏈采購后勤保障人力資源市場調(diào)產(chǎn)品制造銷售顧19進入威脅規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異資本需求轉(zhuǎn)換成本獲得分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢六種主要的壁壘源進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入壁壘加上準備進入者可能遇到的現(xiàn)存守成者的反擊74進入威脅規(guī)模經(jīng)濟六種主要進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入壁壘加現(xiàn)在競爭對手間爭奪的激烈程度眾多的或勢均力敵的競爭對手產(chǎn)業(yè)增長緩慢高固定成本或高庫存成本歧異或轉(zhuǎn)換成本欠佳大幅度增容形形色色的競爭對手高額戰(zhàn)略利益退出壁壘大現(xiàn)有競爭對手間爭奪的激烈程度取決于75現(xiàn)在競爭對手間爭奪的激烈程度眾多的或勢均力敵的競爭對手現(xiàn)有競替代產(chǎn)品壓力替代產(chǎn)品設置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。76替代產(chǎn)品壓力替代產(chǎn)品設置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取利買方侃價能力相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的；買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當大一部分；從產(chǎn)業(yè)中購買標準的或非差異的產(chǎn)品；買方轉(zhuǎn)換成本低；買方贏利高；買方采取后向整合的現(xiàn)實威脅；產(chǎn)品對買方產(chǎn)品的品質(zhì)及服務無重大影響；購買者掌握充分的信息。買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價格，要求較高的新產(chǎn)品品質(zhì)或索取更多的服務項目。77買方侃價能力相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的供方侃價能力供方產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配，且集中化的程度比買方產(chǎn)業(yè)高；供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭；該產(chǎn)業(yè)并非供方集團的主要客戶；供方產(chǎn)品是買方業(yè)務的主要投入品；供方集團的產(chǎn)品已經(jīng)差異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本；供方集團表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實威脅。供應商可能通過提價或降低所購產(chǎn)品或服務的品質(zhì)來威脅上游廠商。78供方侃價能力供方產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配，且集中化的程度比買方產(chǎn)業(yè)基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客覺察的獨特性低成本地位差異化總成本領(lǐng)先專注化全產(chǎn)業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略目標79基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢被顧客覺察的獨特性低成本地位差異化總成本SWOT分析模型WO：面臨巨大的外部機會和自身劣勢之限制時，可盡可能地消除內(nèi)部劣勢，最大限度地把握外部機會。SO：充分利用內(nèi)部的優(yōu)勢與眾多的外部機會，企業(yè)可以采取集中化、多樣化以及垂直一體化戰(zhàn)略，在實施上述戰(zhàn)略的過程中，可以嚴格地控制成本，突出價格競爭的作用。WT：面對內(nèi)部劣勢與外部的威脅，采取保守性的防御戰(zhàn)略以避開威脅，在有可能的情況下，力爭消除自身劣勢。ST：擁有一定的優(yōu)勢并面臨外部的威脅時，可以采取多樣化的戰(zhàn)略以盡可能利用自身優(yōu)勢，分散環(huán)境所帶來的風險。（O）機會威脅（T）（W）劣勢優(yōu)勢（S）增長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略80SWOT分析模型WO：面臨巨大的外部機會SO企業(yè)戰(zhàn)略決策過程及基本問題1.評價當前績效：考察和評價當前使命、目標、戰(zhàn)略（組織）和政策。2.評審戰(zhàn)略管理者：董事會及高層領(lǐng)導的知識及能力。3.外部環(huán)境考察：客戶、供應商、競爭伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟；債權(quán)人、政府、社團；國家或區(qū)域政策、法律；社會文化；市場需求及其變化、技術(shù)進步、產(chǎn)業(yè)及行業(yè)結(jié)構(gòu)。4.內(nèi)部環(huán)境考察：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源、部門職能戰(zhàn)略、企業(yè)綜合能力分析。5.戰(zhàn)略分析（目標體系構(gòu)筑）必要時重新評審和修正：使命、目標。識別與選擇戰(zhàn)略要素：優(yōu)勢、劣勢識別與選擇戰(zhàn)略要素：機會、威脅6.產(chǎn)生、評價和選擇最佳戰(zhàn)略方案（包括每個層次）7.戰(zhàn)略實施（組織結(jié)構(gòu)梳理、戰(zhàn)略變革管理）8.評價和控制：信息反饋及處理的及時性；精確的經(jīng)濟指標及先進性；評價的標準與激勵策略。81企業(yè)戰(zhàn)略決策過程及基本問題1.評價當前績效：2.評審戰(zhàn)略管理生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系公司經(jīng)營戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R﹠D戰(zhàn)略生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略82生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系公司經(jīng)營戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略A企業(yè)戰(zhàn)略體系圖總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略子/分公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略層次職能戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R]D戰(zhàn)略.....83企業(yè)戰(zhàn)略體系圖總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略子/分公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略層職能生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略體系邏輯結(jié)構(gòu)圖戰(zhàn)略要素與競爭要素工藝戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略采購與準備生產(chǎn)戰(zhàn)略庫存策略生產(chǎn)進度策略維護與可靠性保證策略產(chǎn)品戰(zhàn)略生產(chǎn)組織形式戰(zhàn)略系統(tǒng)設計系統(tǒng)運行與控制戰(zhàn)略決策運行決策主戰(zhàn)略子戰(zhàn)略84生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略體系邏輯結(jié)構(gòu)圖戰(zhàn)略要素與工選布人采庫生維產(chǎn)目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)運作戰(zhàn)略管理者的本質(zhì)與能力85目錄企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)31何謂管理者？在任何機構(gòu)里，擁有自己所轄的下屬，同時向

更高一級管理者負責。通過貫徹、傳達、計劃和實施施、指示和控制員工來完成整個組織目標的管理者。86何謂管理者？在任何機構(gòu)里，擁有自己所轄的下屬，同時向通過貫徹管理者的金字塔經(jīng)營者經(jīng)營者中階主管初階主管產(chǎn)銷人發(fā)財廣義的管理者狹義的管理者87管理者的金字塔經(jīng)營者經(jīng)營者中階主管初階主管產(chǎn)銷人發(fā)財廣狹33管理者對于經(jīng)營者的任務輔佐業(yè)務輔佐業(yè)務有回答上司的咨詢及提出自己的意見，為了要能做好輔佐的業(yè)務，除了對自己所管轄的部門的角色、專業(yè)內(nèi)容充分理解之外，還要了解經(jīng)營者的經(jīng)營理念、方針、經(jīng)營課題；經(jīng)營者對自己部門的期待；企業(yè)環(huán)境變化對經(jīng)營經(jīng)營的影響等。管理業(yè)務管理業(yè)務是管理者最主要的工作，能發(fā)揮1＋1＞2的貢獻，使擔負的業(yè)務內(nèi)容能有效率地完成。實施業(yè)務部屬沒有能力完成的工作、無法授權(quán)的工作，或是經(jīng)營者要求的工作。88管理者對于經(jīng)營者的任務輔佐業(yè)務34管理者的本質(zhì)自己明確的想法自律動員能力基于結(jié)果的評價切實留下業(yè)績89管理者的本質(zhì)自己明確的想法35自己明確的想法對所有管理者而言，最根本的問題在于，在不同的職位上管理者是否有明確的“自己的想法”，是否明確本部門內(nèi)存在什么問題，是否有決心解決這些問題。今天的管理者不能只僅負責執(zhí)行上級的指示，更應該是主動、自覺的部門經(jīng)營者。必須有自己明確的想法，這是所有管理者的首要條件。90自己明確的想法對所有管理者而言，最根本的問題在于，在不同的職自律管理者的本質(zhì)在于其自律性，信念堅定地采取行動，并心甘情愿地接受其結(jié)果，這才是真正的管理者。公司的總體要求部門內(nèi)部要解決的課題在本職位上應該做的事情91自律管理者的本質(zhì)在于其自律性，信念堅定地采取行動，并心甘情愿自查關(guān)于你在現(xiàn)職上“自己的想法”，下列表述中哪一項最合適？在最接近自己現(xiàn)狀的項目之前打√

從應該解決的重點問題到其對策方法，都能夠迅速而有條不紊地表述清楚；能夠闡述自己的想法，但能否說出具體的解決方法，還沒有把握；上任不久，尚在研究階段；上任已久，但還沒有明確的想法。92自查關(guān)于你在現(xiàn)職上“自己的想法”，下列表述中哪一項最合適動員能力自己上級外部同事部屬管理者必須具有針對不同對象均衡地“動員他人的能力”。這是因為當代管理者是具有主見的經(jīng)營者，而不是經(jīng)營者的高級傭人。93動員能力自己上級外部同事部屬管理者必須具有針對不同對象均衡地自查

自己不僅能動員部屬，而且對上級、同事、外部也具有必要的“動員能力”；對部屬、上級、同事及組織內(nèi)部尚有信心，但對于外部還不夠；動員上級的能力有問題；在取得其他部門的合作上，能力尚不足。94自查40基于結(jié)果的評價管理者這項工作另一個重要的特征是評價他的所有尺度都是通過實際完成什么來衡量的；存在于社會中的組織體都是出于某種目的而承擔不同的分工；管理者是實現(xiàn)這些目的的中堅力量，所以用實際成果作為標準來衡量、評價管理者也是理所當然的。知識和信息固然重要，但他們都不過是創(chuàng)造新狀態(tài)的手段；可以說，管理者必須明確區(qū)分和認識目的與手段、本質(zhì)性的東西與非本質(zhì)性的東西，不能將其混為一談。95基于結(jié)果的評價管理者這項工作另一個重要的特征是評價他的所有尺切實留下業(yè)績對于管理者而言，永恒不變的命題是，在歷任的各個職位上，至少留下一件或一件以上對該組織而言有