作為領(lǐng)導(dǎo)者的管理者課件

?2007PrenticeHall,Inc.

Allrightsreserved.領(lǐng)導(dǎo)第17章?2007PrenticeHall,Inc.

Al?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–2學(xué)習(xí)綱要

誰是領(lǐng)導(dǎo)者？什么是領(lǐng)導(dǎo)？定義領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者解釋管理者為什么應(yīng)當(dāng)成為領(lǐng)導(dǎo)者早期領(lǐng)導(dǎo)理論詳述研究發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)比較四種領(lǐng)導(dǎo)行為理論的發(fā)現(xiàn)解釋領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩面性?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–3學(xué)習(xí)綱要(續(xù))

權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論解釋費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)模型如何是一個(gè)權(quán)變模型比較情境領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)者參與模型詳述路徑—目標(biāo)模型如何解釋領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn)區(qū)分交易型領(lǐng)導(dǎo)者和變革型領(lǐng)導(dǎo)者描述領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)詳述團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–4學(xué)習(xí)綱要(續(xù))

21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)問題說明領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利的五個(gè)來源詳述今天的領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的問題解釋為什么有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)沒必要?2007PrenticeHall,Inc.All【走進(jìn)管理】

泰德·特納（TedTurner）有一句座右銘：“要么領(lǐng)導(dǎo)；要么服從；別無他途?！碧丶{很顯然選擇了領(lǐng)導(dǎo)。他把一生的精力投入到一次又一次的大膽冒險(xiǎn)中---在所有“權(quán)威”都認(rèn)為他必?cái)o疑之時(shí)，卻獲得了一個(gè)又一個(gè)的成功。

1963年，泰德·特納24歲時(shí)，中止了在布朗大學(xué)的學(xué)業(yè)，開始經(jīng)營家中瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。僅短短幾年，特納就使企業(yè)有了明顯轉(zhuǎn)機(jī)。隨后，他購買了亞特蘭大的一家獨(dú)立的小型電視臺(tái)，并自負(fù)地為其取名為“超級(jí)電視臺(tái)”。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–5【走進(jìn)管理】泰德·特納（TedTurner）有一【走進(jìn)管理】

一年之后，他又買下了亞特蘭大的勇敢者棒球隊(duì)，當(dāng)時(shí)這是一支屢戰(zhàn)屢敗的球隊(duì)，但這使他自己的電視臺(tái)除了重播那些早已過時(shí)的影片之外，還有了一些可以實(shí)況播出的內(nèi)容。此后，他把最新的衛(wèi)星轉(zhuǎn)播技術(shù)與尚未開發(fā)的有線電視市場相結(jié)合，從而使超級(jí)電視臺(tái)獲得了極大的成功。而勇敢者棒球隊(duì)也于1992年擠身于世界強(qiáng)手之列。1981年，特納認(rèn)定24小時(shí)新聞直播必有市場，盡管當(dāng)時(shí)沒有一個(gè)人贊同此看法，他還是傾其全部財(cái)力創(chuàng)立有線電視新聞網(wǎng)（CNN），獲得了令人難以置信的效益，并且，由于對(duì)1991年海灣戰(zhàn)爭的報(bào)道而贏得了無數(shù)贊譽(yù)。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–6【走進(jìn)管理】一年之后，他又買下了亞特蘭大的勇敢者棒【走進(jìn)管理】

1986年，泰德·特納又一次投賭，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。與以往一樣，批評(píng)家們都認(rèn)為他是個(gè)傻瓜，但他再一次證明了他們的錯(cuò)誤，特納的有線電視臺(tái)因?yàn)樯涎萁?jīng)典影片而獲得了巨大成功。發(fā)現(xiàn)別人看不到的機(jī)遇和大膽“追求成功”的能力使泰德·特納明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理。正是這個(gè)人，希望自己像水手一樣證實(shí)自己的價(jià)值，駕駛著他的小舟在1979年美國世界杯賽上取得了成功；正是這個(gè)人，在80年代為了促進(jìn)世界和平而創(chuàng)辦了友好運(yùn)動(dòng)會(huì)，使美國和蘇聯(lián)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行奧林匹克風(fēng)格的競賽。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–7【走進(jìn)管理】1986年，泰德·特納又一次投賭，買下領(lǐng)導(dǎo)=管理？領(lǐng)導(dǎo)者=管理者？劉備、宋江和唐僧的“無能”之能?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–8領(lǐng)導(dǎo)=管理？?2007PrenticeHall,?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–9領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者

–能夠影響其他人并擁有職權(quán)的人領(lǐng)導(dǎo)–是領(lǐng)導(dǎo)者所做的事情，更具體的說，它是一個(gè)影響群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程理論上說，所有的管理者都應(yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者盡管組織中可能出現(xiàn)非正式的領(lǐng)導(dǎo)者，但這些不是我們研究的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)研究旨在回答：什么是有效的領(lǐng)導(dǎo)者？?2007PrenticeHall,Inc.All17–10案例思考來自下屬的威脅

朱杰是一家公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理，他手下有9名會(huì)計(jì)人員和辦事員。最近他招聘了一位商學(xué)院去年最優(yōu)秀的畢業(yè)生趙斌。在一段不長的時(shí)間后，辦公室中的每個(gè)人都覺得趙斌是一個(gè)友善、開朗的人，易于相處，而且對(duì)會(huì)計(jì)也相當(dāng)在行。沒多久，趙斌就成了這些同事的朋友。朱杰注意到，許多會(huì)計(jì)人員開始將他們出現(xiàn)的疑問和問題向趙斌征詢意見，而他似乎總有解決的辦法，并且很樂意花時(shí)間幫助他人。他個(gè)人的一切工作也完成得十分出色。17–10案例思考來自下屬的威脅朱杰是一家公司財(cái)17–11案例思考來自下屬的威脅

趙斌工作獨(dú)立性很強(qiáng)，他的到來使朱杰的工作輕松了很多。只是在涉及本部門外要求的決策時(shí)，他才會(huì)來詢問趙斌。在某種意義上說，朱杰很為這里情況的變化感到欣慰。但有兩件事使他擔(dān)憂：一是部門內(nèi)有些人員甚至開始同趙斌談個(gè)人的事情。朱杰比趙斌大20歲，他覺得在這些方面自己更有經(jīng)驗(yàn)。二是趙斌在本部門以外也交不少朋友，尤其是同公司的兩位資深經(jīng)理有很好的關(guān)系。對(duì)此，朱杰感到很不安。他想趙斌在職務(wù)上超過他只是早晚的事。

17–11案例思考來自下屬的威脅趙斌工作獨(dú)立性很強(qiáng)，他17–12案例思考來自下屬的威脅

朱杰決定采取行動(dòng)。他開始尋找機(jī)會(huì)在同事面前批評(píng)趙斌。當(dāng)有人有問題或疑問找趙斌時(shí)，他就會(huì)提醒他們說我是你們的直接上司。而且，朱杰會(huì)想法更改或貶低趙斌的建議。沒過多長時(shí)間，辦公室的人都了解到這一信號(hào)。朱杰的策略終于奏效了，趙斌辭職走了。但一段時(shí)間后，朱杰部門的其他三個(gè)會(huì)計(jì)人員也提出了辭職，整個(gè)部門陷入了混亂之中。趙斌擁有哪些權(quán)力？朱杰的權(quán)力又有哪些？在何種程度上趙斌對(duì)朱杰構(gòu)成了威脅？17–12案例思考來自下屬的威脅?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–13早期的領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)理論(1920s-30s)研究關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，也就是那些能把領(lǐng)導(dǎo)者從非領(lǐng)導(dǎo)者中區(qū)分出來的個(gè)性特點(diǎn)，但不很成功

后期研究試圖找出領(lǐng)導(dǎo)過程高度相關(guān)的特質(zhì)較為成功：內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)愿望，誠實(shí)和正直，自信，智慧，與工作相關(guān)的知識(shí)，外向性?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–14圖表17–1與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的七項(xiàng)特質(zhì)Source:S.A.KirkpatrickandE.A.Locke,“Leadership:DoTraitsReallyMatter?”AcademyofManagementExecutive,May1991,pp.48–60;T.A.Judge,J.E.Bono,R.llies,andM.W.Gerhardt,“PersonalityandLeadership:AQualitativeandQuantitativeReview,”JournalofAppliedPsychology,August2002,pp.765–780.內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)者非常努力，有著較高的成就愿望領(lǐng)導(dǎo)愿望。領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，樂于承擔(dān)責(zé)任誠實(shí)與正直。領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠一致的言行與下屬間建立相互信賴的關(guān)系自信。下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從沒有懷疑過自己智慧。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來搜集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標(biāo)、解決問題并作出正確決策與工作相關(guān)的知識(shí)。廣博的知識(shí)能夠使他們做出睿智的決策，并認(rèn)識(shí)到這些決策的意義外向。領(lǐng)導(dǎo)者精力充沛，好交際，堅(jiān)定而自信，很少沉默寡言或離群?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–15圖表17–2領(lǐng)導(dǎo)的行為理論?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–16早期的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）行為理論艾奧瓦大學(xué)的研究(庫爾特·盧因)確定三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：獨(dú)裁風(fēng)格：權(quán)力集中，限制參與民主型風(fēng)格：積極參與、反饋放任型風(fēng)格：

放手管理研究發(fā)現(xiàn)：混合結(jié)果沒有具體的風(fēng)格是一貫地生產(chǎn)更好的性能相對(duì)專制型領(lǐng)導(dǎo)者，民主性領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體中，下屬又更高的滿意度?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–17早期的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）行為理論（續(xù)）俄亥俄州里大學(xué)的研究確定領(lǐng)導(dǎo)者行為中兩個(gè)重要維度：定規(guī)維度：領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬角色的程度關(guān)懷維度：管理者相信且尊重下屬的看法和情感研究結(jié)果：不確定性結(jié)果高-高型領(lǐng)導(dǎo)者，通常但不絕對(duì)，達(dá)到更高績效和滿意度有證據(jù)表明，環(huán)境因素在很大程度上影響領(lǐng)導(dǎo)效能?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–18早期的領(lǐng)導(dǎo)理論（序）行為理論（續(xù)）密歇根大學(xué)的研究將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度：員工導(dǎo)向：重視人際關(guān)系生產(chǎn)導(dǎo)向：重視任務(wù)完成情況研究結(jié)果：認(rèn)同員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正比?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–19管理方格管理方格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評(píng)價(jià)的兩個(gè)方面：關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)管理風(fēng)格分為五種類型：貧乏型管理任務(wù)型管理中庸之道型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理團(tuán)隊(duì)型管理?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–20圖表17–3

管理方格Source:

ReprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.Anexhibitfrom“BreakthroughinOrganizationDevelopment”byRobertR.Blake,JaneS.Mouton,LouisB.Barnes,andLarryE.Greiner,November–December1964,p.136.Copyright?1964bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Allrightsreserved.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–21權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論費(fèi)德勒模型指出有效的群體績效取決于兩個(gè)方面的恰當(dāng)匹配：與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情境的程度假設(shè)：不同情形下，總有一種領(lǐng)導(dǎo)模式是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)真正改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–22權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）費(fèi)德勒模型（續(xù)）最難共事者問卷通過對(duì)18組對(duì)比形容詞的反應(yīng)確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高分：關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格低分：任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境因素的三項(xiàng)權(quán)變維度：領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)限?2007PrenticeHall,Inc.All附：LPC問卷回想一下你自己最難相處的一個(gè)同事。他（她）不一定是你最不喜歡的人，只不過是你在工作相處最為困難的人，用下面16組形容詞來描述他（她），在你認(rèn)為最準(zhǔn)確描述他（她）的等級(jí)上打勾。不要空下任何一組形容詞。

?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–23附：LPC問卷回想一下你自己最難相處的一個(gè)同事。他17–2417–24LPC問卷

你在LPC量表上的得分是你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的反映，表明了你在工作環(huán)境下的主要?jiǎng)訖C(jī)和目標(biāo)。將16項(xiàng)中的得分相加得出你的LPC分?jǐn)?shù)?！?4分，高LPC關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)；

≤57分，低LPC任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)；58分～63分，都有可能。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–25LPC問卷你在LPC量表上的得分是你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的反?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–26圖表17–4費(fèi)德勒模型的發(fā)現(xiàn)?2007PrenticeHall,Inc.All17–27例：

總經(jīng)理辦公室的李飛受命組建企業(yè)的信息中心。為此他在企業(yè)內(nèi)挑選了一些人員作為信息中心的工作人員，包括小陳、小蔡和老林等。其中小陳是李飛的中學(xué)同學(xué)。在李飛看來，小陳雖然人比較樸實(shí)，但能力實(shí)在有限，做工作雖然不至于犯什么錯(cuò)誤，但動(dòng)作太慢。盡管如此，李飛覺得小陳在其它方面，如為人等還是不錯(cuò)的，又是老同學(xué)，于是便選中他到信息中心工作。據(jù)此可以判斷：（）

A.李飛屬于低LPC型領(lǐng)導(dǎo)B.李飛屬于高LPC型領(lǐng)導(dǎo)。C.李飛屬于民主型領(lǐng)導(dǎo)D.李飛屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)。

答案：B17–27例：總經(jīng)理辦公室的李飛受命組建企業(yè)的信息中心。為?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–28權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SLT)成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式實(shí)現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟水平而定認(rèn)可度：領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可度成熟度：個(gè)體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的程度隨著下屬的成熟度的提高，領(lǐng)導(dǎo)者要不斷降低對(duì)他們活動(dòng)的控制，還要減少關(guān)系行為?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–29權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SLT)依據(jù)菲德勒的兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度創(chuàng)建四個(gè)具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：告知：高任務(wù)低關(guān)系推銷：高任務(wù)高關(guān)系參與：低任務(wù)高關(guān)系授權(quán)：低任務(wù)低關(guān)系?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–30權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SLT)定義下屬成熟度的四個(gè)階段：R1:

既不勝任又不能被信任R2:

有積極性但目前尚缺少足夠的技能R3:

有能力但不愿意做R4:

有能力且積極完成工作?2007PrenticeHall,Inc.All領(lǐng)導(dǎo)生命周期模型

17–31

任務(wù)行為(指導(dǎo)行為)有能力并愿意成熟不成熟R4R3R2R1高低關(guān)系行為(支持行為)高參與推銷指示有能力不愿意無能力但愿意無能力且不愿意授權(quán)高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)生命周期模型

17–31任務(wù)行為(指導(dǎo)行為)有能力成例：

你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了本部門一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在你部門的每個(gè)領(lǐng)域都工作過，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他似乎對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（）

A．高任務(wù)、高關(guān)系

B．高任務(wù)、低關(guān)系

C．低任務(wù)、高關(guān)系

D．低任務(wù)、低關(guān)系答案：Ｃ17–32例：你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了本部門一位?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–33權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)者參與模型（維克多·費(fèi)羅姆）指出領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)任務(wù)的結(jié)構(gòu)——無論是常規(guī)的、非常規(guī)的，或者介于兩者之間的某種形式——它根據(jù)不同的情境類型，給領(lǐng)導(dǎo)者提供系列應(yīng)該遵循的規(guī)則或者規(guī)范，以決定領(lǐng)導(dǎo)者在決策中的參與類型和程度。?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–34權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)者參與模型權(quán)變因素：決定的顯著性承諾的重要性領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)知識(shí)承諾的可能性團(tuán)隊(duì)支持團(tuán)隊(duì)專業(yè)知識(shí)團(tuán)隊(duì)實(shí)力?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–35圖表17–5費(fèi)羅姆的領(lǐng)導(dǎo)參與模型中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格裁決：領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自做出決策，以宣布或說服方式告知群體成員個(gè)別磋商：領(lǐng)導(dǎo)者與個(gè)別群體成員交流問題所在，獲得建議，最后做出決策群體磋商：領(lǐng)導(dǎo)者通過會(huì)議形式向所有群體成員說明問題所在，獲得建議，并在此基礎(chǔ)上做出決策推動(dòng)與促進(jìn)：領(lǐng)導(dǎo)者通過會(huì)議的形式向群體告知問題的所在，領(lǐng)導(dǎo)者扮演助推器的角色，明確具體的問題并規(guī)定決策的范圍授權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者讓群體做出決策，但要求在規(guī)定的限制條件內(nèi)完成Source:

BasedonV.Vroom,“LeadershipandtheDecision-MakingProcess,”O(jiān)rganizationalDynamics,vol.28,no.4(2000),p.84.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–36圖表17–6

時(shí)間驅(qū)動(dòng)模型Source:

AdaptedfromV.Vroom,“LeadershipandtheDecision-MakingProcess,”O(jiān)rganizationalDynamics,vol.28,no.4(2000),p.87.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–37權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）路徑-目標(biāo)模型領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，且提供必要的指導(dǎo)和支持，確保下屬各自目標(biāo)與群體或組織目標(biāo)保持一致領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指示型領(lǐng)導(dǎo)者支持型領(lǐng)導(dǎo)者參與型領(lǐng)導(dǎo)者成就取向型領(lǐng)導(dǎo)者?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–38圖表17–7路徑—目標(biāo)理論?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–39領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的最新觀點(diǎn)交易型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)工作成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，指導(dǎo)并激勵(lì)和鼓舞下屬取得輝煌的成就變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注每一個(gè)下屬的興趣所在與組織發(fā)展需要幫助下屬用新視角看待老問題能夠激勵(lì)、調(diào)動(dòng)和鼓舞下屬為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)付出更大的努力?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–40領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的最新觀點(diǎn)（續(xù)）領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)熱情而自信的領(lǐng)導(dǎo)者，他的人格魅力和活動(dòng)能力影響著人們以某種特定方式活動(dòng)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的人格特點(diǎn)：有一個(gè)愿景目標(biāo)能夠清晰生動(dòng)描述這個(gè)目標(biāo)愿意為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而勇敢前進(jìn)不怕失敗對(duì)環(huán)境限制及下屬需要十分敏感行為表現(xiàn)超乎常規(guī)?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–41領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的最新觀點(diǎn)（續(xù)）愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)能夠設(shè)計(jì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)、可信、誘人的前景目標(biāo)，并向人們清晰明確指出，這種目標(biāo)建立在當(dāng)前條件基礎(chǔ)上，只要經(jīng)過努力就能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)有能力：向他人解釋愿景的能力不但通過言語更要通過行動(dòng)表達(dá)愿景的能力在不同領(lǐng)導(dǎo)情境中施展并運(yùn)用愿景的能力?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–42領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的最新觀點(diǎn)（續(xù)）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有耐心去分享信息信任他人并放棄自己的職權(quán)明白在什么時(shí)候?qū)T工進(jìn)行干預(yù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)外部事物的管理對(duì)團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)程的推動(dòng)教練，協(xié)助，處理紀(jì)律問題，審查小組和個(gè)人表現(xiàn)，培訓(xùn)和交流?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–43圖表17–8團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的具體角色?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–4421世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)問題管理權(quán)利法定權(quán)利領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處某一職位而獲得的權(quán)利強(qiáng)制權(quán)利領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有懲罰或控制的權(quán)利獎(jiǎng)賞權(quán)利可以帶來積極效益或獎(jiǎng)賞的權(quán)利專家權(quán)利基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識(shí)的影響力參照權(quán)利源自個(gè)人所具備的令人羨慕的資源或人格特點(diǎn)?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–45創(chuàng)建信任的文化信譽(yù)（管理者的）下屬根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的誠實(shí)、勝任力和鼓舞他人的能力來判斷領(lǐng)導(dǎo)者的信譽(yù)信任下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的為人、人格和能力的信念信任維度：正直，能力，一致性，忠誠度和開放性與工作業(yè)績?cè)鲩L，組織成員行為，工作滿意度和組織承諾相關(guān)?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–46圖表17–9 構(gòu)建信任的建議工作透明度.公正.分享情感.說真話.始終如一.兌現(xiàn)承諾.保持自信.展現(xiàn)實(shí)力.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–47提供道德領(lǐng)導(dǎo)道德是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者試圖:通過改變態(tài)度和行為來培養(yǎng)道德情操時(shí).使用了對(duì)社會(huì)有建設(shè)意義的領(lǐng)袖魅力來服務(wù)他人.通過展現(xiàn)他們誠實(shí)和正直的個(gè)人特性以提升道德行為.道德領(lǐng)袖?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–48通過授權(quán)而領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)包括增加員工個(gè)體自我決策的判斷力，以及團(tuán)隊(duì)在財(cái)務(wù)預(yù)算、安排工作、管理庫存、解決質(zhì)量問題等關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策.為什么要授權(quán)給員工?快速?zèng)Q策和快速反應(yīng)的需要.由于組織精簡，很多管理者的管理幅度顯著增加.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–49跨文化的領(lǐng)導(dǎo)高效領(lǐng)導(dǎo)的基本要素愿景遠(yuǎn)見進(jìn)行鼓勵(lì)值得信任充滿活力積極性主動(dòng)性?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–50圖表17–10 對(duì)所挑選國家的跨文化領(lǐng)導(dǎo)的研究發(fā)現(xiàn)韓國的領(lǐng)導(dǎo)者被期望對(duì)待員工如同家長.對(duì)于阿拉伯的領(lǐng)導(dǎo)者，如果對(duì)方?jīng)]有請(qǐng)求你就表現(xiàn)出仁慈和慷慨，會(huì)被其他阿拉伯人視為軟弱可欺的表現(xiàn).日本領(lǐng)導(dǎo)者被期望作風(fēng)謙遜，而且說話較多.斯堪的納維亞地區(qū)與荷蘭的領(lǐng)導(dǎo)者如果在公開表揚(yáng)時(shí)只點(diǎn)了個(gè)別員工的名字，很可能只會(huì)讓這些個(gè)體感到尷尬，而不會(huì)激發(fā)他們的產(chǎn)生工作動(dòng)力.馬來西亞的有效的領(lǐng)導(dǎo)者被期望在更多地使用專制風(fēng)格而不是參與風(fēng)格時(shí)顯示出同情心.德國的有效的領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)是：高績效導(dǎo)向，缺乏同情心，低自我保護(hù)意識(shí)，低團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，高度自治，高度參與.Source:BasedonJ.C.Kennedy,“LeadershipinMalaysia:TraditionalValues,InternationalOutlook,”AcademyofManagementExecutive,August2002,pp.15–17;F.C.Brodbeck,M.Frese,andM.Javidan,“LeadershipMadeinGermany:LowonCompassion,HighonPerformance,”AcademyofManagementExecutive,February2002,pp.16–29;M.F.PetersonandJ.G.Hunt,“InternationalPerspectivesonInternationalLeadership,”LeadershipQuarterly,Fall1997,pp.203–31;R.J.HouseandR.N.Aditya,“TheSocialScientificStudyofLeadership:QuoVadis?”JournalofManagement,vol.23,no.3,(1997),p.463;andR.J.House,“LeadershipintheTwenty-FirstCentury,”inA.Howard(ed.),TheChangingNatureofWork(SanFrancisco:Jossey-Bass,1995),p.442.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–51性別差異與領(lǐng)導(dǎo)研究發(fā)現(xiàn)男性和女性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同:女性傾向于更加民主和參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，除非是在男性主導(dǎo)的工作中.女性傾向于變革型領(lǐng)導(dǎo)者.男性傾向于交易型領(lǐng)導(dǎo)者.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–52圖表17–11 女性領(lǐng)導(dǎo)者在哪些方面做得更好Source:

R.Sharpe,“AsLeaders,WomenRule,”BusinessWeek,November20.2000,p.75.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–53領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)給人們工作的理由.對(duì)組織成員要忠誠在對(duì)組織做出真正工作的員工身上花費(fèi)時(shí)間.更加開放、公正.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–54領(lǐng)導(dǎo)并不總是重要!領(lǐng)導(dǎo)的替代下屬特點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、專業(yè)取向、獨(dú)立需要工作特點(diǎn)明確化、規(guī)范化、工作滿意度組織特點(diǎn)明確正式的目標(biāo)、嚴(yán)格的規(guī)章制度與程序、高內(nèi)聚力的工作群體?2007PrenticeHall,Inc.All案例

經(jīng)理與下屬：沒有為下屬爭取機(jī)會(huì)

案例涉及人員：1．主管：財(cái)務(wù)部陳經(jīng)理2．下屬：財(cái)務(wù)部員工小馬和銷售部員工小李案例情景：財(cái)務(wù)部陳經(jīng)理結(jié)算了一下上個(gè)月部門的招待費(fèi)，發(fā)現(xiàn)有一千多塊沒有用完。按照慣例他會(huì)用這筆錢請(qǐng)手下員工吃一頓，于是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯?？斓叫菹⑹視r(shí)，陳經(jīng)理聽到休息室里有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在里面。17–55案例經(jīng)理與下屬：沒有為下屬爭取機(jī)會(huì)案例涉及人員：17–5案例

經(jīng)理與下屬：沒有為下屬爭取機(jī)會(huì)

“呃”小李對(duì)小馬說，“你們部陳經(jīng)理對(duì)你們很關(guān)心嘛，我看見他經(jīng)常用招待費(fèi)請(qǐng)你們吃飯?！?/p>

“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這么點(diǎn)本事來籠絡(luò)人心，遇到我們真正需要他關(guān)心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓(xùn)班的事來說吧，誰都知道如果能上這個(gè)培訓(xùn)班，工作能力會(huì)得到很大提高，升職的機(jī)會(huì)也會(huì)大大增加。我們部幾個(gè)人都很想去，但陳經(jīng)理卻一點(diǎn)都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結(jié)果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關(guān)心過我們。”“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧?！标惤?jīng)理只好滿腹委屈地躲進(jìn)自己的辦公室。

17–56案例經(jīng)理與下屬：沒有為下屬爭取機(jī)會(huì)“呃”小李案例

經(jīng)理與下屬：沒有為下屬爭取機(jī)會(huì)

討論題：1．你認(rèn)為陳經(jīng)理是哪一類領(lǐng)導(dǎo)者？

為什么？2．你認(rèn)為這件事是誰之錯(cuò)誤？為什么？3．正確的做法是什么？17–57案例經(jīng)理與下屬：沒有為下屬爭取機(jī)會(huì)17–57?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–58知識(shí)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為理論獨(dú)裁性風(fēng)格民主型風(fēng)格放任性風(fēng)格定規(guī)維度關(guān)懷維度高—高型領(lǐng)導(dǎo)管理方格費(fèi)德勒的權(quán)變模型最難共事者(LPC)問卷領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情景領(lǐng)導(dǎo)理論(SLT)成熟度領(lǐng)導(dǎo)者參與模型路徑—目標(biāo)理論交易型領(lǐng)導(dǎo)者?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–59知識(shí)點(diǎn)變革型領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)者法定權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力專家權(quán)力參照權(quán)力信譽(yù)信任授權(quán)?2007PrenticeHall,Inc.All演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！?2007PrenticeHall,Inc.

Allrightsreserved.領(lǐng)導(dǎo)第17章?2007PrenticeHall,Inc.

Al?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–62學(xué)習(xí)綱要

誰是領(lǐng)導(dǎo)者？什么是領(lǐng)導(dǎo)？定義領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者解釋管理者為什么應(yīng)當(dāng)成為領(lǐng)導(dǎo)者早期領(lǐng)導(dǎo)理論詳述研究發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)比較四種領(lǐng)導(dǎo)行為理論的發(fā)現(xiàn)解釋領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩面性?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–63學(xué)習(xí)綱要(續(xù))

權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論解釋費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)模型如何是一個(gè)權(quán)變模型比較情境領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)者參與模型詳述路徑—目標(biāo)模型如何解釋領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn)區(qū)分交易型領(lǐng)導(dǎo)者和變革型領(lǐng)導(dǎo)者描述領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)詳述團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–64學(xué)習(xí)綱要(續(xù))

21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)問題說明領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利的五個(gè)來源詳述今天的領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的問題解釋為什么有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)沒必要?2007PrenticeHall,Inc.All【走進(jìn)管理】

泰德·特納（TedTurner）有一句座右銘：“要么領(lǐng)導(dǎo)；要么服從；別無他途?！碧丶{很顯然選擇了領(lǐng)導(dǎo)。他把一生的精力投入到一次又一次的大膽冒險(xiǎn)中---在所有“權(quán)威”都認(rèn)為他必?cái)o疑之時(shí)，卻獲得了一個(gè)又一個(gè)的成功。

1963年，泰德·特納24歲時(shí)，中止了在布朗大學(xué)的學(xué)業(yè)，開始經(jīng)營家中瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。僅短短幾年，特納就使企業(yè)有了明顯轉(zhuǎn)機(jī)。隨后，他購買了亞特蘭大的一家獨(dú)立的小型電視臺(tái)，并自負(fù)地為其取名為“超級(jí)電視臺(tái)”。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–65【走進(jìn)管理】泰德·特納（TedTurner）有一【走進(jìn)管理】

一年之后，他又買下了亞特蘭大的勇敢者棒球隊(duì)，當(dāng)時(shí)這是一支屢戰(zhàn)屢敗的球隊(duì)，但這使他自己的電視臺(tái)除了重播那些早已過時(shí)的影片之外，還有了一些可以實(shí)況播出的內(nèi)容。此后，他把最新的衛(wèi)星轉(zhuǎn)播技術(shù)與尚未開發(fā)的有線電視市場相結(jié)合，從而使超級(jí)電視臺(tái)獲得了極大的成功。而勇敢者棒球隊(duì)也于1992年擠身于世界強(qiáng)手之列。1981年，特納認(rèn)定24小時(shí)新聞直播必有市場，盡管當(dāng)時(shí)沒有一個(gè)人贊同此看法，他還是傾其全部財(cái)力創(chuàng)立有線電視新聞網(wǎng)（CNN），獲得了令人難以置信的效益，并且，由于對(duì)1991年海灣戰(zhàn)爭的報(bào)道而贏得了無數(shù)贊譽(yù)。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–66【走進(jìn)管理】一年之后，他又買下了亞特蘭大的勇敢者棒【走進(jìn)管理】

1986年，泰德·特納又一次投賭，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。與以往一樣，批評(píng)家們都認(rèn)為他是個(gè)傻瓜，但他再一次證明了他們的錯(cuò)誤，特納的有線電視臺(tái)因?yàn)樯涎萁?jīng)典影片而獲得了巨大成功。發(fā)現(xiàn)別人看不到的機(jī)遇和大膽“追求成功”的能力使泰德·特納明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理。正是這個(gè)人，希望自己像水手一樣證實(shí)自己的價(jià)值，駕駛著他的小舟在1979年美國世界杯賽上取得了成功；正是這個(gè)人，在80年代為了促進(jìn)世界和平而創(chuàng)辦了友好運(yùn)動(dòng)會(huì)，使美國和蘇聯(lián)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行奧林匹克風(fēng)格的競賽。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–67【走進(jìn)管理】1986年，泰德·特納又一次投賭，買下領(lǐng)導(dǎo)=管理？領(lǐng)導(dǎo)者=管理者？劉備、宋江和唐僧的“無能”之能?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–68領(lǐng)導(dǎo)=管理？?2007PrenticeHall,?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–69領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者

–能夠影響其他人并擁有職權(quán)的人領(lǐng)導(dǎo)–是領(lǐng)導(dǎo)者所做的事情，更具體的說，它是一個(gè)影響群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程理論上說，所有的管理者都應(yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者盡管組織中可能出現(xiàn)非正式的領(lǐng)導(dǎo)者，但這些不是我們研究的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)研究旨在回答：什么是有效的領(lǐng)導(dǎo)者？?2007PrenticeHall,Inc.All17–70案例思考來自下屬的威脅

朱杰是一家公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理，他手下有9名會(huì)計(jì)人員和辦事員。最近他招聘了一位商學(xué)院去年最優(yōu)秀的畢業(yè)生趙斌。在一段不長的時(shí)間后，辦公室中的每個(gè)人都覺得趙斌是一個(gè)友善、開朗的人，易于相處，而且對(duì)會(huì)計(jì)也相當(dāng)在行。沒多久，趙斌就成了這些同事的朋友。朱杰注意到，許多會(huì)計(jì)人員開始將他們出現(xiàn)的疑問和問題向趙斌征詢意見，而他似乎總有解決的辦法，并且很樂意花時(shí)間幫助他人。他個(gè)人的一切工作也完成得十分出色。17–10案例思考來自下屬的威脅朱杰是一家公司財(cái)17–71案例思考來自下屬的威脅

趙斌工作獨(dú)立性很強(qiáng)，他的到來使朱杰的工作輕松了很多。只是在涉及本部門外要求的決策時(shí)，他才會(huì)來詢問趙斌。在某種意義上說，朱杰很為這里情況的變化感到欣慰。但有兩件事使他擔(dān)憂：一是部門內(nèi)有些人員甚至開始同趙斌談個(gè)人的事情。朱杰比趙斌大20歲，他覺得在這些方面自己更有經(jīng)驗(yàn)。二是趙斌在本部門以外也交不少朋友，尤其是同公司的兩位資深經(jīng)理有很好的關(guān)系。對(duì)此，朱杰感到很不安。他想趙斌在職務(wù)上超過他只是早晚的事。

17–11案例思考來自下屬的威脅趙斌工作獨(dú)立性很強(qiáng)，他17–72案例思考來自下屬的威脅

朱杰決定采取行動(dòng)。他開始尋找機(jī)會(huì)在同事面前批評(píng)趙斌。當(dāng)有人有問題或疑問找趙斌時(shí)，他就會(huì)提醒他們說我是你們的直接上司。而且，朱杰會(huì)想法更改或貶低趙斌的建議。沒過多長時(shí)間，辦公室的人都了解到這一信號(hào)。朱杰的策略終于奏效了，趙斌辭職走了。但一段時(shí)間后，朱杰部門的其他三個(gè)會(huì)計(jì)人員也提出了辭職，整個(gè)部門陷入了混亂之中。趙斌擁有哪些權(quán)力？朱杰的權(quán)力又有哪些？在何種程度上趙斌對(duì)朱杰構(gòu)成了威脅？17–12案例思考來自下屬的威脅?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–73早期的領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)理論(1920s-30s)研究關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，也就是那些能把領(lǐng)導(dǎo)者從非領(lǐng)導(dǎo)者中區(qū)分出來的個(gè)性特點(diǎn)，但不很成功

后期研究試圖找出領(lǐng)導(dǎo)過程高度相關(guān)的特質(zhì)較為成功：內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)愿望，誠實(shí)和正直，自信，智慧，與工作相關(guān)的知識(shí)，外向性?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–74圖表17–1與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的七項(xiàng)特質(zhì)Source:S.A.KirkpatrickandE.A.Locke,“Leadership:DoTraitsReallyMatter?”AcademyofManagementExecutive,May1991,pp.48–60;T.A.Judge,J.E.Bono,R.llies,andM.W.Gerhardt,“PersonalityandLeadership:AQualitativeandQuantitativeReview,”JournalofAppliedPsychology,August2002,pp.765–780.內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)者非常努力，有著較高的成就愿望領(lǐng)導(dǎo)愿望。領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，樂于承擔(dān)責(zé)任誠實(shí)與正直。領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠一致的言行與下屬間建立相互信賴的關(guān)系自信。下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從沒有懷疑過自己智慧。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來搜集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標(biāo)、解決問題并作出正確決策與工作相關(guān)的知識(shí)。廣博的知識(shí)能夠使他們做出睿智的決策，并認(rèn)識(shí)到這些決策的意義外向。領(lǐng)導(dǎo)者精力充沛，好交際，堅(jiān)定而自信，很少沉默寡言或離群?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–75圖表17–2領(lǐng)導(dǎo)的行為理論?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–76早期的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）行為理論艾奧瓦大學(xué)的研究(庫爾特·盧因)確定三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：獨(dú)裁風(fēng)格：權(quán)力集中，限制參與民主型風(fēng)格：積極參與、反饋放任型風(fēng)格：

放手管理研究發(fā)現(xiàn)：混合結(jié)果沒有具體的風(fēng)格是一貫地生產(chǎn)更好的性能相對(duì)專制型領(lǐng)導(dǎo)者，民主性領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體中，下屬又更高的滿意度?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–77早期的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）行為理論（續(xù)）俄亥俄州里大學(xué)的研究確定領(lǐng)導(dǎo)者行為中兩個(gè)重要維度：定規(guī)維度：領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬角色的程度關(guān)懷維度：管理者相信且尊重下屬的看法和情感研究結(jié)果：不確定性結(jié)果高-高型領(lǐng)導(dǎo)者，通常但不絕對(duì)，達(dá)到更高績效和滿意度有證據(jù)表明，環(huán)境因素在很大程度上影響領(lǐng)導(dǎo)效能?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–78早期的領(lǐng)導(dǎo)理論（序）行為理論（續(xù)）密歇根大學(xué)的研究將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度：員工導(dǎo)向：重視人際關(guān)系生產(chǎn)導(dǎo)向：重視任務(wù)完成情況研究結(jié)果：認(rèn)同員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正比?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–79管理方格管理方格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評(píng)價(jià)的兩個(gè)方面：關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)管理風(fēng)格分為五種類型：貧乏型管理任務(wù)型管理中庸之道型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理團(tuán)隊(duì)型管理?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–80圖表17–3

管理方格Source:

ReprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.Anexhibitfrom“BreakthroughinOrganizationDevelopment”byRobertR.Blake,JaneS.Mouton,LouisB.Barnes,andLarryE.Greiner,November–December1964,p.136.Copyright?1964bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Allrightsreserved.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–81權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論費(fèi)德勒模型指出有效的群體績效取決于兩個(gè)方面的恰當(dāng)匹配：與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情境的程度假設(shè)：不同情形下，總有一種領(lǐng)導(dǎo)模式是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)真正改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–82權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）費(fèi)德勒模型（續(xù)）最難共事者問卷通過對(duì)18組對(duì)比形容詞的反應(yīng)確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高分：關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格低分：任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境因素的三項(xiàng)權(quán)變維度：領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)限?2007PrenticeHall,Inc.All附：LPC問卷回想一下你自己最難相處的一個(gè)同事。他（她）不一定是你最不喜歡的人，只不過是你在工作相處最為困難的人，用下面16組形容詞來描述他（她），在你認(rèn)為最準(zhǔn)確描述他（她）的等級(jí)上打勾。不要空下任何一組形容詞。

?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–83附：LPC問卷回想一下你自己最難相處的一個(gè)同事。他17–8417–24LPC問卷

你在LPC量表上的得分是你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的反映，表明了你在工作環(huán)境下的主要?jiǎng)訖C(jī)和目標(biāo)。將16項(xiàng)中的得分相加得出你的LPC分?jǐn)?shù)?！?4分，高LPC關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)；

≤57分，低LPC任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)；58分～63分，都有可能。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–85LPC問卷你在LPC量表上的得分是你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的反?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–86圖表17–4費(fèi)德勒模型的發(fā)現(xiàn)?2007PrenticeHall,Inc.All17–87例：

總經(jīng)理辦公室的李飛受命組建企業(yè)的信息中心。為此他在企業(yè)內(nèi)挑選了一些人員作為信息中心的工作人員，包括小陳、小蔡和老林等。其中小陳是李飛的中學(xué)同學(xué)。在李飛看來，小陳雖然人比較樸實(shí)，但能力實(shí)在有限，做工作雖然不至于犯什么錯(cuò)誤，但動(dòng)作太慢。盡管如此，李飛覺得小陳在其它方面，如為人等還是不錯(cuò)的，又是老同學(xué)，于是便選中他到信息中心工作。據(jù)此可以判斷：（）

A.李飛屬于低LPC型領(lǐng)導(dǎo)B.李飛屬于高LPC型領(lǐng)導(dǎo)。C.李飛屬于民主型領(lǐng)導(dǎo)D.李飛屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)。

答案：B17–27例：總經(jīng)理辦公室的李飛受命組建企業(yè)的信息中心。為?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–88權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SLT)成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式實(shí)現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟水平而定認(rèn)可度：領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可度成熟度：個(gè)體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的程度隨著下屬的成熟度的提高，領(lǐng)導(dǎo)者要不斷降低對(duì)他們活動(dòng)的控制，還要減少關(guān)系行為?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–89權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SLT)依據(jù)菲德勒的兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度創(chuàng)建四個(gè)具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：告知：高任務(wù)低關(guān)系推銷：高任務(wù)高關(guān)系參與：低任務(wù)高關(guān)系授權(quán)：低任務(wù)低關(guān)系?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–90權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SLT)定義下屬成熟度的四個(gè)階段：R1:

既不勝任又不能被信任R2:

有積極性但目前尚缺少足夠的技能R3:

有能力但不愿意做R4:

有能力且積極完成工作?2007PrenticeHall,Inc.All領(lǐng)導(dǎo)生命周期模型

17–91

任務(wù)行為(指導(dǎo)行為)有能力并愿意成熟不成熟R4R3R2R1高低關(guān)系行為(支持行為)高參與推銷指示有能力不愿意無能力但愿意無能力且不愿意授權(quán)高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)生命周期模型

17–31任務(wù)行為(指導(dǎo)行為)有能力成例：

你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了本部門一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在你部門的每個(gè)領(lǐng)域都工作過，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他似乎對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（）

A．高任務(wù)、高關(guān)系

B．高任務(wù)、低關(guān)系

C．低任務(wù)、高關(guān)系

D．低任務(wù)、低關(guān)系答案：Ｃ17–92例：你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了本部門一位?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–93權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)者參與模型（維克多·費(fèi)羅姆）指出領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)任務(wù)的結(jié)構(gòu)——無論是常規(guī)的、非常規(guī)的，或者介于兩者之間的某種形式——它根據(jù)不同的情境類型，給領(lǐng)導(dǎo)者提供系列應(yīng)該遵循的規(guī)則或者規(guī)范，以決定領(lǐng)導(dǎo)者在決策中的參與類型和程度。?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–94權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)者參與模型權(quán)變因素：決定的顯著性承諾的重要性領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)知識(shí)承諾的可能性團(tuán)隊(duì)支持團(tuán)隊(duì)專業(yè)知識(shí)團(tuán)隊(duì)實(shí)力?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–95圖表17–5費(fèi)羅姆的領(lǐng)導(dǎo)參與模型中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格裁決：領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自做出決策，以宣布或說服方式告知群體成員個(gè)別磋商：領(lǐng)導(dǎo)者與個(gè)別群體成員交流問題所在，獲得建議，最后做出決策群體磋商：領(lǐng)導(dǎo)者通過會(huì)議形式向所有群體成員說明問題所在，獲得建議，并在此基礎(chǔ)上做出決策推動(dòng)與促進(jìn)：領(lǐng)導(dǎo)者通過會(huì)議的形式向群體告知問題的所在，領(lǐng)導(dǎo)者扮演助推器的角色，明確具體的問題并規(guī)定決策的范圍授權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者讓群體做出決策，但要求在規(guī)定的限制條件內(nèi)完成Source:

BasedonV.Vroom,“LeadershipandtheDecision-MakingProcess,”O(jiān)rganizationalDynamics,vol.28,no.4(2000),p.84.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–96圖表17–6

時(shí)間驅(qū)動(dòng)模型Source:

AdaptedfromV.Vroom,“LeadershipandtheDecision-MakingProcess,”O(jiān)rganizationalDynamics,vol.28,no.4(2000),p.87.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–97權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）路徑-目標(biāo)模型領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，且提供必要的指導(dǎo)和支持，確保下屬各自目標(biāo)與群體或組織目標(biāo)保持一致領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指示型領(lǐng)導(dǎo)者支持型領(lǐng)導(dǎo)者參與型領(lǐng)導(dǎo)者成就取向型領(lǐng)導(dǎo)者?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–98圖表17–7路徑—目標(biāo)理論?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–99領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的最新觀點(diǎn)交易型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)工作成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，指導(dǎo)并激勵(lì)和鼓舞下屬取得輝煌的成就變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注每一個(gè)下屬的興趣所在與組織發(fā)展需要幫助下屬用新視角看待老問題能夠激勵(lì)、調(diào)動(dòng)和鼓舞下屬為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)付出更大的努力?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–100領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的最新觀點(diǎn)（續(xù)）領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)熱情而自信的領(lǐng)導(dǎo)者，他的人格魅力和活動(dòng)能力影響著人們以某種特定方式活動(dòng)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的人格特點(diǎn)：有一個(gè)愿景目標(biāo)能夠清晰生動(dòng)描述這個(gè)目標(biāo)愿意為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而勇敢前進(jìn)不怕失敗對(duì)環(huán)境限制及下屬需要十分敏感行為表現(xiàn)超乎常規(guī)?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–101領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的最新觀點(diǎn)（續(xù)）愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)能夠設(shè)計(jì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)、可信、誘人的前景目標(biāo)，并向人們清晰明確指出，這種目標(biāo)建立在當(dāng)前條件基礎(chǔ)上，只要經(jīng)過努力就能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)有能力：向他人解釋愿景的能力不但通過言語更要通過行動(dòng)表達(dá)愿景的能力在不同領(lǐng)導(dǎo)情境中施展并運(yùn)用愿景的能力?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–102領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的最新觀點(diǎn)（續(xù)）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有耐心去分享信息信任他人并放棄自己的職權(quán)明白在什么時(shí)候?qū)T工進(jìn)行干預(yù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)外部事物的管理對(duì)團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)程的推動(dòng)教練，協(xié)助，處理紀(jì)律問題，審查小組和個(gè)人表現(xiàn)，培訓(xùn)和交流?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–103圖表17–8團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的具體角色?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–10421世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)問題管理權(quán)利法定權(quán)利領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處某一職位而獲得的權(quán)利強(qiáng)制權(quán)利領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有懲罰或控制的權(quán)利獎(jiǎng)賞權(quán)利可以帶來積極效益或獎(jiǎng)賞的權(quán)利專家權(quán)利基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識(shí)的影響力參照權(quán)利源自個(gè)人所具備的令人羨慕的資源或人格特點(diǎn)?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–105創(chuàng)建信任的文化信譽(yù)（管理者的）下屬根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的誠實(shí)、勝任力和鼓舞他人的能力來判斷領(lǐng)導(dǎo)者的信譽(yù)信任下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的為人、人格和能力的信念信任維度：正直，能力，一致性，忠誠度和開放性與工作業(yè)績?cè)鲩L，組織成員行為，工作滿意度和組織承諾相關(guān)?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–106圖表17–9 構(gòu)建信任的建議工作透明度.公正.分享情感.說真話.始終如一.兌現(xiàn)承諾.保持自信.展現(xiàn)實(shí)力.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–107提供道德領(lǐng)導(dǎo)道德是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者試圖:通過改變態(tài)度和行為來培養(yǎng)道德情操時(shí).使用了對(duì)社會(huì)有建設(shè)意義的領(lǐng)袖魅力來服務(wù)他人.通過展現(xiàn)他們誠實(shí)和正直的個(gè)人特性以提升道德行為.道德領(lǐng)袖?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–108通過授權(quán)而領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)包括增加員工個(gè)體自我決策的判斷力，以及團(tuán)隊(duì)在財(cái)務(wù)預(yù)算、安排工作、管理庫存、解決質(zhì)量問題等關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策.為什么要授權(quán)給員工?快速?zèng)Q策和快速反應(yīng)的需要.由于組織精簡，很多管理者的管理幅度顯著增加.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–109跨文化的領(lǐng)導(dǎo)高效領(lǐng)導(dǎo)的基本要素愿景遠(yuǎn)見進(jìn)行鼓勵(lì)值得信任充滿活力積極性主動(dòng)性?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.17–110圖表17–10 對(duì)所挑選國家的跨文化領(lǐng)導(dǎo)的研究發(fā)現(xiàn)韓國的領(lǐng)導(dǎo)者被期望對(duì)待員工如同家長.對(duì)于阿拉伯的領(lǐng)導(dǎo)者，如果對(duì)方?jīng)]有請(qǐng)求你就表現(xiàn)出仁慈和慷慨，會(huì)被其他阿拉伯人視為軟弱可欺的表現(xiàn).日本領(lǐng)導(dǎo)者被期望作風(fēng)謙遜，而且說話較多.斯堪的納維亞地