人本管理與企業(yè)文化課件

人本管理與企業(yè)文化

人本管理與企業(yè)文化1一、21世紀(jì)管理面臨的最大挑戰(zhàn)怎樣提高知識工作者的生產(chǎn)力，怎樣對知識工作者進行管理，是企業(yè)在21世紀(jì)面對的最大挑戰(zhàn)?！?1世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)》德魯克一、21世紀(jì)管理面臨的最大挑戰(zhàn)怎樣提高知識工作者的生產(chǎn)力，怎2關(guān)于高知識人才的三個經(jīng)典問題如何吸引如何留住如何激勵關(guān)于高知識人才的三個經(jīng)典問題如何吸引3如何吸引人才—東方電子?xùn)|方電子，采用高工資戰(zhàn)略。本科、碩士、博士的工資分別是2500元、4500元、12000元；近幾年，吸引了大量人才；如何吸引人才—東方電子?xùn)|方電子，采用高工資戰(zhàn)略。本科、碩士、4如何吸引人才—海爾海爾，采用的是高文化戰(zhàn)略；工資收入，本科生1000元左右，碩士2000元左右，博士6000元左右。商用空調(diào)事業(yè)部人力資源部培訓(xùn)科長，月總收入2000元左右，工作時間12個小時；近幾年，也吸引了大量人才。如何吸引人才—海爾海爾，采用的是高文化戰(zhàn)略；5如何留住人才—IT企業(yè)我國計算機行業(yè)的某知名企業(yè)，自89年以來，每年招收100多名大學(xué)生，截止1999年，十年間共進大學(xué)生1800多人，但是，企業(yè)職工總數(shù)與89年相比，幾乎沒有增長。而每年離退休職工約20—30人。如何留住人才—IT企業(yè)我國計算機行業(yè)的某知名企業(yè)，自89年以6如何留住人才—咨詢企業(yè)我國某著名咨詢企業(yè)，創(chuàng)業(yè)于1987年，13年間共跳槽1000多人，平均每年近100人，而員工總數(shù)不過100人。（最多時是200人），幾乎每年都有副總辭職，另謀發(fā)展；流出人員中在企業(yè)的服務(wù)時間平均不足半年；在流出人員中，大部分是能夠獨立承擔(dān)項目的人員，約占78%；如何留住人才—咨詢企業(yè)我國某著名咨詢企業(yè)，創(chuàng)業(yè)于1987年，7如何留住人才—麥肯錫公司1998、1999、2000三年內(nèi)，員工流動率最低的一年是17%，最高的一年是22%。面對20%的員工流動率，總裁卻說“正?！比绾瘟糇∪瞬拧溈襄a公司1998、1999、2000三年內(nèi)，8如何留住人才—傳統(tǒng)企業(yè)在一般傳統(tǒng)企業(yè)中，主動離職人員的數(shù)量，具有一個明顯的規(guī)律：知識水平越高，主動離職率越高。（數(shù)據(jù)略）知識水平主動離職率如何留住人才—傳統(tǒng)企業(yè)在一般傳統(tǒng)企業(yè)中，主動離職人員的數(shù)量，9如何激勵人才—傳統(tǒng)企業(yè)員工的激勵也存在問題以體能勞動為主的傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)，例如：建筑公司的民工，對老板的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、價值觀、對事業(yè)的理想等基本上不予考慮；有時，甚至基本的自尊需要和安全需要都無法滿足，但是只要工資收入高，就甘心干下去。如何激勵人才—傳統(tǒng)企業(yè)員工的激勵也存在問題10如何激勵人才—高知識企業(yè)以智能勞動為主的高科技企業(yè)，例如：IT企業(yè)和咨詢企業(yè)，員工除了關(guān)心經(jīng)濟收入外，也很重視自己的自尊需要、社會需要、甚至自我實現(xiàn)需要的滿足；不僅如此，他們對老板（管理者）的理念、價值觀、事業(yè)的理想也非常重視。如何激勵人才—高知識企業(yè)以智能勞動為主的高科技企業(yè)，例如：I11問題的提出？？？問題1、海爾的工資比東方電子低一倍，對人才的吸引力并不比東方電子小，為什么？2、與一般行業(yè)相比，IT行業(yè)、咨詢行業(yè)中的員工流動率要高出許多，為什么？3、在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)，隨著知識層次的提高，員工流動率也有提高的趨勢，為什么？4、知識水平越高的企業(yè)，內(nèi)部管理越“亂”，為什么？5、知識水平越高的員工，越有“絕活”的員工，越“難管”，為什么？？問題的提出？？？問題12更現(xiàn)實的問題吸引高知識人才是否必須要高工資？只要高工資就行嗎？工資之外，還有什么因素影響對人才的吸引力？員工跳槽的原因是什么？如果流動率高是一個趨勢，企業(yè)將如何面對？將管理目標(biāo)定位在“降低流動率”上，還是在此基礎(chǔ)上對管理目標(biāo)重新定位？定位在哪里？？？？更現(xiàn)實的問題吸引高知識人才是否必須要高工資？13更一般的管理問題？？？問題1、比起五六十年代，現(xiàn)在的人變了：“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”……為什么？2、比起五六十年代，思想政治工作效果下降了，為什么？3、改革初期，獎金一度成為人們調(diào)動職工積極性的主要因素，目前效果也在下降，為什么？4、更多的問題？？？？？更一般的管理問題？？？問題14管理者的迷惘1、改革開放的影響？2、社會進步的必然？3、商品經(jīng)濟的影響？4、知識經(jīng)濟的影響？5、人們思想變化了？6、管理者素質(zhì)的變化？7、心理結(jié)構(gòu)變化了？8、更多的思考……？管理者的迷惘1、改革開放的影響？15二、人本管理的基礎(chǔ)：心理

結(jié)構(gòu)與行為機制2人的任何行為，都有一定的心理基礎(chǔ)。所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討心理規(guī)律；所謂“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”;所謂思想政治工作效果下降;所謂獎金的效果下降;這些都是從行為變化顯示出來的，其原因固然有環(huán)境、政治、經(jīng)濟、時代等多方面的影響，但是，最根本的影響，還是來自心理結(jié)構(gòu)的變化……二、人本管理的基礎(chǔ)：心理

結(jié)構(gòu)與行為機制16（一）心理結(jié)構(gòu)與行為動力

1、權(quán)威的研究弗洛伊德：本我、自我、超我……榮格：自我、個人無意識、集體無意識、人格類型……阿德勒：個人心理學(xué)：個人受奮力驅(qū)使追求優(yōu)越適應(yīng)環(huán)境霍尼：人格發(fā)展觀：必須從文化因素上考慮人格的發(fā)展艾里克森：自我心理學(xué)：更強調(diào)自我的獨立性。自我如何獲得或失去力量，如何支配個人心理發(fā)展；人格8階段奧爾波特：《人格：心理學(xué)的解釋》。動力組織、心理生理系統(tǒng)……馬斯洛：人本主義心理學(xué)：心理學(xué)第三勢力………………（一）心理結(jié)構(gòu)與行為動力

1、權(quán)威的研究弗洛伊德：本我、172、整合研究之一對心理學(xué)權(quán)威們的理論進行應(yīng)用研究，對其共同點或相似點進行整合，會得出以下結(jié)論：1、在人的心理結(jié)構(gòu)中，“本能”、“似本能”或“潛意識”等概念，是得到大部分人的認同的；2、人存在以“自我”為中心的“需要和動機”是得到大部分人的認同的；3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社會取向的動機。2、整合研究之一對心理學(xué)權(quán)威們的理論進行應(yīng)用研究，對其共同點183、整合研究之二從心理學(xué)和行為科學(xué)角度分析，人的行為有兩大動力系統(tǒng)：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。3、整合研究之二從心理學(xué)和行為科學(xué)角度分析，人的行為有兩大動195、整合研究之四為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益、社會需要而產(chǎn)生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結(jié)果?！白晕摇迸c“超我”有機結(jié)合，構(gòu)成了人的主要動力體系。5、整合研究之四為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后20兩個動力的驅(qū)動管理制度文化理念管理體系自我超我行為企業(yè)目標(biāo)兩個動力的驅(qū)動管理文化理念管理體系自我超我行為21兩大動力的平衡富了和尚窮了廟組織目標(biāo)與個體目標(biāo)的整合窮了和尚富了廟自我動力員工行為超我動力兩大動力的平衡富了和尚窮了廟組織目標(biāo)與個體目標(biāo)的整合窮了和尚22兩種不平衡富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟兩種不平衡富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟23員工行為管理的實質(zhì)員工行為管理的主要內(nèi)容：1、使員工行為方向指向企業(yè)目標(biāo)；2、使員工行為動力足夠大；行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結(jié)合而成的員工行為動力體系員工行為管理的實質(zhì)是“想辦法將兩大動力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標(biāo)”。這種辦法就是創(chuàng)造由制度體系和文化體系構(gòu)成的管理環(huán)境。員工行為管理的實質(zhì)員工行為管理的主要內(nèi)容：24組織對人的吸引力超我自我文化體系制度體系企業(yè)精神企業(yè)宗旨企業(yè)理念報酬體系責(zé)權(quán)體系工作評價組織對人的吸引力超我自我文化制度體系企業(yè)精神報酬體系256、整合研究之五心理結(jié)構(gòu)假設(shè)最高法官奴隸最高司令

超我

自我本我外在力量的內(nèi)化懲罰：責(zé)任心、道德感獎勵：社會理想現(xiàn)實原則采取行動滿足需要本能能量制造需要快樂原則愿望式滿足6、整合研究之五心理結(jié)構(gòu)假設(shè)最高法官奴267、整合研究之六畸形心理結(jié)構(gòu)1超我

自我本我嬌生慣養(yǎng)、該管不管的孩子心理結(jié)構(gòu)社會力量該內(nèi)化的沒有內(nèi)化自我膨脹，超我縮小的畸形心理結(jié)構(gòu)行為表現(xiàn)為任性、自私7、整合研究之六畸形心理結(jié)構(gòu)1超我278、整合研究之七畸形心理結(jié)構(gòu)2

超我自我本我管教過嚴(yán)的孩子心理結(jié)構(gòu)該內(nèi)化的內(nèi)化，不該內(nèi)化的也內(nèi)化下來了，形成“超我過大，自我太小”的心理結(jié)構(gòu)行為特點是“聽話”、“順從”8、整合研究之七畸形心理結(jié)構(gòu)2管教過嚴(yán)的孩子心理結(jié)構(gòu)28（二）中國人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)的形成

1、關(guān)于傳統(tǒng)文化中國傳統(tǒng)文化具有多元化特征，體系繁多，內(nèi)容龐雜。探討傳統(tǒng)文化對中國人心理結(jié)構(gòu)的影響，是一個涉及面極廣、工程量極大的項目。試圖研究每一家文化的影響，從操作性上是不可能的。正確的研究方法應(yīng)該是在做一般寬泛性的研究基礎(chǔ)上，對最重要的幾家做深入研究與分析。中國傳統(tǒng)文化對中國人影響最大的應(yīng)該是儒家、道家、佛家等，這里只對儒家文化進行了研究，對道文化和佛文化沒有涉及，這可能是今后研究需要補充的。（二）中國人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)的形成

1、關(guān)于傳統(tǒng)文化中國傳統(tǒng)292、關(guān)于儒家文化之一儒家文化本身就是一個龐大的體系，象一棵根繁葉茂的千年古樹。如果將儒家文化本身作為研究對象，當(dāng)然以“樹根”的研究為主；但是如果研究其影響，也許更多的應(yīng)該關(guān)注“樹梢”；儒家文化的“樹根”部分是“讀書人”熟悉、“老百姓”并不熟悉甚至不理解的理論觀點，“樹梢”部分則是婦孺皆知、甚至“百姓化”的儒家觀點；“三綱五?！?、“忠孝禮儀”、“中庸之道”等是儒家文化的“樹梢”部分，其對中國人心理結(jié)構(gòu)的影響是相似的。本研究以“忠孝禮儀”為例……2、關(guān)于儒家文化之一儒家文化本身就是一個龐大的體系，象一棵根302、關(guān)于儒家文化之二

儒家文化忠孝禮義君叫臣死臣不得不死父叫子亡子不得不亡己所不欲勿施于人為朋友兩肋插刀，滴水之恩涌泉相報2、關(guān)于儒家文化之二儒家文化忠孝禮義君叫313、角色定位與行為準(zhǔn)則人們生活在人際關(guān)系網(wǎng)中每個人都生活在人際關(guān)系網(wǎng)中，每個人都是一個結(jié)點。都有橫向關(guān)系與縱向關(guān)系。人們無非有兩種角色：家庭角色社會角色當(dāng)以家庭角色處理縱向關(guān)系時，以“孝”為最高準(zhǔn)則；當(dāng)以社會角色處理縱向關(guān)系時，以“忠”為最高準(zhǔn)則；橫向關(guān)系則由“禮”、“義”界定。

3、角色定位與行為準(zhǔn)則人們生活在人際關(guān)系網(wǎng)中每個人都生活在人324、對“自我”的影響無論家庭角色，還是社會角色；無論縱向關(guān)系，還是橫向關(guān)系，都沒有“自我”位置；“超我”卻得到了異常的鼓勵。人們從被迫到自覺、習(xí)慣地把各種道理、規(guī)范內(nèi)化下來，“超我”越來越大；我們在這種環(huán)境中，生活了2500多年，經(jīng)歷了100多代人；每代人的“自我”都在承受著這種文化的壓抑；結(jié)果——4、對“自我”的影響無論家庭角色，還是社會角色；無論縱向關(guān)系335、結(jié)論形成自我較小、超我較大的傾斜的心理結(jié)構(gòu)5、結(jié)論形成自我較小、超我較大的傾斜346、中國人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)與行為機制的特點超我自我本我1、“超我”過大，唯上意識、群體依賴心理、愛面子等等；2、“自我”縮小，自主意識、獨立意識、個性等不足；3、“本我”的需要受到超我過多的限制，自我從現(xiàn)實出發(fā)，不得不表現(xiàn)為虛偽、不直爽、……6、中國人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)與行為機制的特點超我自我357、權(quán)威的研究魯迅：“中國傳統(tǒng)文化是吃人文化”與“個性泯滅論”；柏陽：“中國傳統(tǒng)文化是醬缸文化”與“死要面子”的論斷……林語堂：……可見，從不同的角度研究中國文化及中國人心理，得出的結(jié)論是一樣的：中國傳統(tǒng)文化，壓抑了中國人的個性或自我7、權(quán)威的研究魯迅：“中國傳統(tǒng)文化是吃人文化”可見，從不368、傾斜的心理結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)思想政治工作有效性的心理基礎(chǔ)在“超我”中，共產(chǎn)黨的價值觀念被充分廣泛內(nèi)化了；為勞動人民打天下、實現(xiàn)共產(chǎn)主義的理想成為超我的主體；共產(chǎn)黨成為“超我”依托的現(xiàn)實政治力量8、傾斜的心理結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)思想政治工作有效性的心理基礎(chǔ)在“超我37（三）中國人心理結(jié)構(gòu)的演變

1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響31、儒家思想遭到批判——傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)賴以形成的文化土壤被破壞；2、砸爛“公檢法”、“踢開黨委鬧革命”、“隨意揪斗各級領(lǐng)導(dǎo)干部”，所有這些行為都被冠以“保衛(wèi)毛主席、黨中央”的旗號——超我所依賴的現(xiàn)實社會力量被虛化；（三）中國人心理結(jié)構(gòu)的演變

1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影381、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響3、“文革”初期，絕大部分人參加文革的動機是純潔的，是在對毛主席無限崇拜基礎(chǔ)上的追隨行為；4、隨著文革的進行，許多奇怪的現(xiàn)象逐漸引起人們深層次思考：奇怪現(xiàn)象兩派人：具有統(tǒng)一的目標(biāo)——保衛(wèi)毛主席黨中央；同一個理論——毛主席語錄；但是，卻進行著你死我活的斗爭！？！1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響3、“文革”初期，絕大部分人參391、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響5、“語錄”成了人們達到“自我”目的的保護傘：“革命不是請客吃飯”與“要文斗不要武斗”；“陳毅同志是個好同志”；“整篇講話用了100多條領(lǐng)袖語錄，都是有關(guān)發(fā)展生產(chǎn)力的，一條階級斗爭的也沒有”。語錄成了各取所需的寶庫，成了“自我”生長的“塑料大棚”1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響5、“語錄”成了人們達到“自我401、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響6、“自我在”“語錄”這個“塑料大棚”的保護下，沖破長期以來“超我”的壓制，沖破原來儒家文化的羈絆，終于得到較大的發(fā)展1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響6、“自我在”“語錄”這個“塑412、真理標(biāo)準(zhǔn)問題的討論對心理結(jié)構(gòu)的影響

“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”的討論，去除了“語錄”的神秘色彩，人們的自我觀點，再也不用引經(jīng)據(jù)典用語錄論證，“塑料大棚”被揭走了，自我開始獨立于社會；2、真理標(biāo)準(zhǔn)問題的討論對心理結(jié)構(gòu)的影響“實踐是檢驗真理的423、改革開放對心理結(jié)構(gòu)的影響剛從塑料大棚下解放出來的“自我”，還比較脆弱，需要較好的環(huán)境才能順利發(fā)展；十一屆三中全會后，重視物質(zhì)利益，鼓勵“少數(shù)人”先富起來、發(fā)展“商品經(jīng)濟”，這些政策猶如陽光雨露，滋潤著“自我”，使“自我”得到健康的發(fā)展；改革開始后，整個社會的價值觀念和價值標(biāo)準(zhǔn)都發(fā)生徹底變化，“超我”原來所內(nèi)化的價值觀念受到根本沖擊，新的價值觀念卻沒有及時到位，因此，“超我”對人的影響作用逐漸讓位于日益發(fā)展的“自我”，于是，中國人傳統(tǒng)的傾斜心理結(jié)構(gòu)發(fā)生較大的變化：自我“增大”，超我“縮小”……3、改革開放對心理結(jié)構(gòu)的影響剛從塑料大棚下解放出來434、中國人心理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及趨勢注：所謂“增大”和“縮小”是指作用的增大或縮小，圖示也是一種更直觀的表達方式………4、中國人心理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及趨勢注：所謂“增大”和“縮小”是指作44（四）對目前管理模式的反思

1、關(guān)于中國人人性的變化1、中國人變得“精了”、“滑了”、“自私了”、“不聽話了”……所有這些行為的變化，都緣于中國人心理結(jié)構(gòu)的變化——

“自我”變大了！?。ㄋ模δ壳肮芾砟Ｊ降姆此?/p>

1、關(guān)于中國人人性的變化452、關(guān)于思想政治工作效果的變化原因1：思想政治工作者素質(zhì)下降原因2：經(jīng)典理論的結(jié)論與社會現(xiàn)實的不一致性更多的原因……更根本的原因：“自我”變大了??！2、關(guān)于思想政治工作效果的變化原因1：思想政治工462、關(guān)于思想政治工作效果的變化傳統(tǒng)思想政治工作：“斗私批修”、“大公無私”、“全心全意為人民服務(wù)”、“無私奉獻”……傳統(tǒng)思想政治工作實際上是較少承認“自我”的利益，忽視“自我”的存在；試圖用凌駕于“自我”之上的“超我”達到對人心理和行為的控制；在“自我”比較小時，這種方法正好適應(yīng)人們的心理結(jié)構(gòu)，因而取得極好效果；在“自我”長大后，這種方法不再適應(yīng)心理結(jié)構(gòu)，效果下降就成為必然現(xiàn)象；研究適應(yīng)新的心理結(jié)構(gòu)的工作方法，是思想政治工作的重要課題2、關(guān)于思想政治工作效果的變化傳統(tǒng)思想政治工作：“斗私批修”473、關(guān)于獎金的發(fā)放讓他擁有整個地球照樣沒有積極性1、改革初期，獎金一度成為調(diào)動積極性的主要因素；2、管理者逐漸發(fā)現(xiàn)，忽視思想工作、單純的獎金等物質(zhì)刺激，對積極性的調(diào)動作用越來越不理想；3、有的企業(yè)背上沉重的獎金包袱；4、有的企業(yè)發(fā)獎金不僅沒有調(diào)動積極性，反而影響積極性。3、關(guān)于獎金的發(fā)放讓他擁有整個地球照樣沒有積極性1、改革初期484、重要結(jié)論傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”；單純物質(zhì)利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”；新的心理結(jié)構(gòu)下，兩者都不能真正調(diào)動職工積極性。4、重要結(jié)論傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”；49（五）管理實踐對理論的呼喚管理實踐遇到的一系列問題，管理者的一系列迷惘，社會發(fā)展帶來的一系列變化，使傳統(tǒng)管理理論出現(xiàn)了某些不適應(yīng)。客觀上，需要有一種理論的整合，回答問題，解決問題。這就是近幾年人本管理興起的背景。（五）管理實踐對理論的呼喚管理實踐遇到的一系列問題，管理者的50三、人本管理的理論定位

1、海爾管理模式的啟發(fā)1、動態(tài)的管理模式；2、嚴(yán)格的管理制度；3、明確的責(zé)任體系；4、有效的激勵機制；5、強有力的企業(yè)文化；6、雙贏的管理理念；7、……三、人本管理的理論定位

1、海爾管理模式的啟發(fā)1、動態(tài)的管512、人本管理坐標(biāo)之一1、管理定位，以人為本2、人本管理也需要定位自我ABCDA：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機結(jié)合的管理：制度與文化并重，對一個具體的企業(yè)來說，應(yīng)該采用B還是C，取決與企業(yè)的具體情況——人本管理也需要定位超我2、人本管理坐標(biāo)之一1、管理定位，以人為本自我ABCDA：只522、人本管理坐標(biāo)之二文化制度超我“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重”的人本管理自我2、人本管理坐標(biāo)之二文化制度超我“自我與超我結(jié)合，文化與制53實行人本管理建立“自我”與“超我”有機結(jié)合的激勵機制創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā)最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展”實行人本管理建立“自我”與“超我”有機結(jié)合的激勵機制543、人本管理宣言（一）人本管理不是管理制度，不是管理技術(shù)，不是調(diào)動職工積極性，不是關(guān)心職工的生活，甚至也不是提高職工的素質(zhì)。它不是目前許多人談到人本管理時所想到的任何具體措施，不是許多企業(yè)為提高效率而實行的新辦法，更不是某些人發(fā)明的新口號。

3、人本管理宣言（一）人本管理不是管理制度，不是管理技術(shù)，不553、人本管理宣言（二）事實上，人本管理是從管理理念、管理制度、管理技術(shù)、管理態(tài)度直到管理效益的全面轉(zhuǎn)變，它是涉及管理者和全體員工心理與行為的徹底的思想革命、觀念更新與理念提升。3、人本管理宣言（二）事實上，人本管理是從管理理念、管理制度563、人本管理宣言（三）在人本理念指導(dǎo)下，管理者不再把員工作為管理的對象，而是戰(zhàn)友和同盟軍。管理者對員工的態(tài)度將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，真正從心底尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內(nèi)在原始沖動。而影響員工達此目標(biāo)的主要因素不是員工自身，而是管理者提供的管理環(huán)境和對員工的正確了解與恰當(dāng)使用。為此，他們將致力于管理環(huán)境的優(yōu)化，致力于員工思想的溝通、素質(zhì)的提高和潛能的開發(fā)，致力于管理體系的設(shè)計與實施，致力于企業(yè)文化的塑造，致力于職工需求的滿足。

3、人本管理宣言（三）在人本理念指導(dǎo)下，管理者不再把員工作為573、人本管理宣言（四）這種情況下，職工的行為將發(fā)生根本的改變：職工不再因害怕懲罰而被迫工作，也不再因期望獎勵而向管理者展示積極性，蘊藏在職工心理深處的價值實現(xiàn)感、成就欲、事業(yè)心、自尊、自愛、自強心理與主動性、創(chuàng)造性，將自然地傾瀉出來。他們將自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好。企業(yè)和員工將得到共同的發(fā)展。3、人本管理宣言（四）這種情況下，職工的行為將發(fā)生根本的改變58四、重新認識管理問題

（一）管理者需要思考并重點解決的問題1、人為什么要工作？2、人在什么情況下才積極工作？3、怎樣使人積極工作？4、企業(yè)為什么要雇傭人？5、員工與企業(yè)是什么關(guān)系？6、什么人應(yīng)該重用？7、什么人應(yīng)該慎用？8、什么人應(yīng)該下崗？9、什么人應(yīng)該換崗？10、什么人應(yīng)該培訓(xùn)？11、什么人應(yīng)該重點激勵？12、上述各種人員怎么確定、誰來確定？四、重新認識管理問題

（一）管理者需要思考并重點解決的問題159（二）基本思路與線索思考切入點個體企業(yè)自我超我制度文化作用于自我的制度作用于超我的文化自我與超我結(jié)合、制度與文化并重的思路（二）基本思路與線索思考切入點個體企業(yè)自我超我制度文601、人為什么要工作？

1）行為基本過程分析內(nèi)在滿足1成就激勵內(nèi)在滿足2機會激勵需要動機行為績效結(jié)果外在滿足報酬激勵1、人為什么要工作？

1）行為基本過程分析內(nèi)在滿足1成就激勵612）激勵三層次理論內(nèi)在滿足2內(nèi)在滿足1外在滿足機會激勵成就激勵報酬激勵卓越管理者優(yōu)秀管理者合格管理者三個層次滿足三個層次激勵三個層次管理者2）激勵三層次理論內(nèi)在滿足2內(nèi)在滿足1外在滿足機會激勵成就激62動力結(jié)構(gòu)動力結(jié)構(gòu)632、在什么情況下才積極工作？

1）期望理論理論假設(shè)：人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得到東西的多少。理論模型1：激勵力量=期望概率×期望目標(biāo)價值理論模型2：激勵力量=期望×∑媒介性×效價案例：某廠為解決一技術(shù)難題，貼出一海報，規(guī)定“誰解決該難題，就提拔他為工程師?！爆F(xiàn)有三人，工程師、技術(shù)員、一般工人。問：1、三個人中誰的積極性最大？2、在什么情況下，三個人的積極性都不大？3、海報應(yīng)該如何寫，才能使三個人的積極性都大？2、在什么情況下才積極工作？

1）期望理論理論假設(shè)：人們在工642）積極工作的條件當(dāng)“積極工作”成為“滿足需要”的充分且必要條件時，人才會積極工作！充分條件：只要積極工作，就能滿足需要；必要條件：只有積極工作，才能滿足需要。2）積極工作的條件當(dāng)“積極工作”成為“滿足需要”的充分且必要65自我動力極其啟動自我動力實際上就是個體為滿足純粹自我需要而產(chǎn)生的動力，來源于對滿足需要的一種期望：1、報酬期望：報酬激勵2、成就期望：成就激勵3、機會期望：機會激勵自我動力極其啟動自我動力實際上就是個體為滿足純粹自我需要而產(chǎn)66針對“自我”的管理—“滿足需要”1、需要的外在滿足：通過“給予員工報酬”滿足其需要2、需要的內(nèi)在滿足1：通過員工的內(nèi)在體驗滿足其需要3、需要的內(nèi)在滿足2：通過員工對自己工作的興趣、機會評價、事業(yè)期望等滿足其需要針對“自我”的管理—“滿足需要”1、需要的外在滿足：通過67關(guān)于報酬外在滿足途徑1、外在滿足。即通過外在力量的給予獲得滿足。例如工資、獎金、提升、表揚、尊重、理解、支持等，都是要靠別人給予才能擁有。從根本上說，是外在的力量在控制著一切。但是，正是這些外在的手段，構(gòu)成了個體到組織工作的最基本動機，也正是為了得到它們，個體才會到一個組織工作。關(guān)于報酬外在滿足途徑68滿足需要：外在滿足薪酬制度—使員工產(chǎn)生好好工作就能得到更多經(jīng)濟報酬的期望，從而提高工作積極性；晉升制度—使員工產(chǎn)生好好工作就能更快地得到晉升的期望，從而提高工作積極性；其他激勵制度—使員工產(chǎn)生好好工作就能得到很多精神獎勵的期望，從而提高積極性；管理態(tài)度—尊重、理解、溝通、分享……也是員工渴望得到的“個人結(jié)果”——報酬，管理者合適的管理態(tài)度可以使員工產(chǎn)生更高的積極性……滿足需要：外在滿足薪酬制度—使員工產(chǎn)生好好工作就能得到更多經(jīng)69針對“自我”的管理—“滿足需要”1、外在滿足1）管理者需要考慮：員工希望從我這里得到什么？員工能從我這里得到什么我想給員工什么？我應(yīng)該給員工什么？我必須給員工什么？怎么給他？

針對“自我”的管理—“滿足需要”1、外在滿足70針對“自我”的管理—“滿足需要”2）管理者需要行動：建立明確的工作績效衡量標(biāo)準(zhǔn)；

用傳統(tǒng)方法100%的完成目標(biāo)與用創(chuàng)新方法80%的完成目標(biāo)，誰更應(yīng)該受到鼓勵，60%呢？……建立科學(xué)完善的績效考核方法；構(gòu)建“金融資本、知識資本、工作績效”相結(jié)合的經(jīng)濟回報體系；建立在“尊重、溝通”基礎(chǔ)上的“職業(yè)生涯”輔導(dǎo)；員工使用與員工培養(yǎng)兼顧，開發(fā)潛能、提升價值；對員工真心尊重、平等溝通、真誠理解針對“自我”的管理—“滿足需要”2）管理者需要行動：71營造公平環(huán)境與公平機制建立管理制度與企業(yè)文化并重的管理體系，營造公平的企業(yè)環(huán)境1、建立管理制度體系，確保客觀公平；2、建立積極健康的企業(yè)文化體系，營造主觀公平；3、積極的文化理念與科學(xué)的制度體系有機結(jié)合，構(gòu)成公平與效率兼顧的管理平臺。4、任何時候，都不要把絕對公平當(dāng)作管理目標(biāo)；絕對公平僅僅是一個理想，不可能實現(xiàn)；“沾不了便宜就認為是吃虧了”的人在實際公平的制度下仍有不公平的感覺；5、只要程序與機制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結(jié)果，人們是能夠接受的。管理者應(yīng)該充分利用這一心理特點。營造公平環(huán)境與公平機制建立管理制度與企業(yè)文化并重的72關(guān)于成就激勵、機會激勵內(nèi)在滿足途徑1、成就激勵：來自兩個渠道：一是工作成果中凝結(jié)的個人貢獻的體驗；二是與別人工作成果比較產(chǎn)生的優(yōu)勢體驗2、機會激勵：對工作本身的熱愛，對所從事的工作與生涯目標(biāo)的適合性體驗關(guān)于成就激勵、機會激勵內(nèi)在滿足途徑733）內(nèi)在滿足1—成就激勵成就需要的滿足程度工作成果中個人貢獻體驗工作成果比較優(yōu)勢體驗工作團隊的大小個人在團隊中的地位工作自主性的大小比較機會的多少比較標(biāo)準(zhǔn)的多樣化3）內(nèi)在滿足1—成就激勵成就需要的滿足程度工作成果中個人貢獻74針對“自我”的管理—“滿足需要”2、內(nèi)在滿足11）管理者需要考慮：員工的成就需要強烈嗎？高成就需要的員工多嗎？企業(yè)有高成就文化環(huán)境嗎？——

工作上的競爭氣氛如何？員工的工作主動性如何？主動要任務(wù)的員工多不多？經(jīng)常有人與你探討工作思路嗎？經(jīng)常有人向你談起他的事業(yè)理想嗎？抱怨沒有工作自主權(quán)或者自主權(quán)小的人多嗎？針對“自我”的管理—“滿足需要”2、內(nèi)在滿足175針對“自我”的管理—“滿足需要”2）管理者需要行動制定有足夠吸引力的組織目標(biāo)體系；制定系統(tǒng)化的激勵高成就者的措施；樹立高成就的榜樣；劃分明確的職權(quán)范圍；給以足夠的自主權(quán)；充分重視員工的自主工作意識；以人為本的理念與態(tài)度……針對“自我”的管理—“滿足需要”2）管理者需要行動764）內(nèi)在滿足2—機會激勵1、崗位工作與職業(yè)生涯目標(biāo)的匹配程度；2、崗位工作與個人職業(yè)興趣的匹配程度；3、個人對崗位工作社會意義重要程度的感受體驗；4、所從事職業(yè)的環(huán)境中其他個人關(guān)心的利益；5、……4）內(nèi)在滿足2—機會激勵1、崗位工作與職業(yè)生涯目標(biāo)的匹配程度77針對“自我”的管理—“滿足需要”3、內(nèi)在滿足21）管理者需要考慮：

對工作感興趣的員工多嗎？對工作寄予很大未來期望的員工多嗎？（據(jù)你了解，有多少員工僅僅是為了工資而干目前的工作？）你對主要工作骨干了解嗎？他們主要受什么激勵（經(jīng)濟報酬、成就、機會？）他們正在從事的工作與其能力和性格是最佳匹配嗎？你找出匹配最好或較好的人了嗎？你找出匹配不好的人了嗎？對匹配較好、主要受機會激勵的員工，你準(zhǔn)備怎樣使用？對主要受機會激勵、但是匹配不好的員工你有什么打算？針對“自我”的管理—“滿足需要”3、內(nèi)在滿足278針對“自我”的管理—“滿足需要”2）管理者需要行動了解員工未來期望；了解員工目前的工作；了解“人崗匹配”情況；重視員工的職業(yè)生涯管理；與員工建立共同愿景；注意員工與組織互動式適應(yīng)；給員工提供發(fā)展自身的機會；針對“自我”的管理—“滿足需要”2）管理者需要行動79關(guān)于“超我”“超我”是個體與社會接觸和相互適應(yīng)過程中，通過學(xué)習(xí)而喚醒、通過內(nèi)化而形成的、超越自我之上的、社會化的理想、道德、價值觀等人格要素；“超我”形成的兩個途徑：1、人性本我的喚醒：本我中的人性本我，深藏于潛意識之中，因為人首先受到生存的壓力，因而使生物性本我在后天優(yōu)先得到發(fā)展。只有當(dāng)生物性本我得到充分滿足，或者深藏的人性本我受到環(huán)境強烈刺激時，人性本我才能得到發(fā)展。我們稱這個過程為“喚醒”。

2、外在力量的內(nèi)化：這種學(xué)習(xí)和內(nèi)化的過程主要通過兩個途徑，獎勵和懲罰。關(guān)于“超我”“超我”是個體與社會接觸和相互適應(yīng)過程中，通過學(xué)80關(guān)于“超我”由獎勵經(jīng)驗而內(nèi)化、由獎勵性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的社會理想、人格追求、使命感、對意義的追求等，這種人格力量使個體產(chǎn)生“應(yīng)該做什么”的沖動，形成強大的人格動力；由懲罰經(jīng)驗而內(nèi)化、由懲罰性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的道德意識。這種人格力量使個體產(chǎn)生“不應(yīng)該做什么”的心理，形成強大的人格動力。關(guān)于“超我”由獎勵經(jīng)驗而內(nèi)化、由獎勵性刺激而喚醒的人性本我，81超我動力極其啟動構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制追求社會進步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成為潛藏于知識員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅(qū)力，如果企業(yè)加以有意識的引導(dǎo)，利用企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識員工的這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。超我動力極其啟動構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵82企業(yè)理念要素1、企業(yè)目標(biāo)的設(shè)置2、企業(yè)哲學(xué)的提煉3、企業(yè)宗旨的制定4、企業(yè)精神的設(shè)計5、企業(yè)道德的設(shè)計6、企業(yè)作風(fēng)的設(shè)計企業(yè)理念要素1、企業(yè)目標(biāo)的設(shè)置83他們怎么做？東亞公司：主義：人無高尚之主義，即無生活之意義；事無高尚之主義，即無存在之價值；團體無高尚之主義，即無強盛之道理。做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不為大眾做事，生之何意！人若只為名利做事，生之何意！若無事做，要我做什么？若無艱難事做，要我做什么？若不效忠國家，要我做什么？盡責(zé)：事成而不獲罪于人者為理想之人才；事成而不得已獲罪于人者為有用之人才；事不成而僅圖不獲罪于人者為無用之人才；事不成而又獲罪于人者為危險之人才；不待命令而自動工作者為中堅分子；等待命令而立即工作者為忠實分子；接到命令而懶于工作者為無用分子；有令不做反譏做者為是非分子。過失；從心無過圣賢也。聞過則該君子也。聞過不改庸人也。聞過則怨小人也。他們怎么做？東亞公司：84他們怎么做？同仁堂:炮制雖繁卻不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力

民生公司：“服務(wù)社會，便利人群，開發(fā)產(chǎn)業(yè)，富強國家”，“個人為事業(yè)服務(wù)，事業(yè)為社會服務(wù)。個人的工作是超報酬的，事業(yè)的服務(wù)是超經(jīng)濟的”；四通公司：高效率、高效益、高境界海爾集團：敬業(yè)報國，追求卓越他們怎么做？同仁堂:炮制雖繁卻不敢省人工，品位雖貴必不敢減物855、企業(yè)為什么要雇傭員工

1）雇傭動機企業(yè)雇傭員工的目的是為了得到員工的能力。需要能力報酬目標(biāo)5、企業(yè)為什么要雇傭員工

1）雇傭動機企業(yè)雇傭員工的目的是為862）得到員工能力的條件權(quán)力=鑰匙需要=密碼2）得到員工能力的條件權(quán)力=鑰匙876、員工與企業(yè)是什么關(guān)系

1）互用、互惠關(guān)系通過相互利用達到共同發(fā)展6、員工與企業(yè)是什么關(guān)系

1）互用、互惠關(guān)系882）關(guān)于職工主人翁精神每2）關(guān)于職工主人翁精神位員工都是他（她）所在崗位的主人資金利潤老板崗位股份制公司知識經(jīng)驗技能員工2）關(guān)于職工主人翁精神每2）關(guān)于職工主人翁精神位員工都是他資897、什么人應(yīng)該重用素質(zhì)重點激勵淘汰重用調(diào)整培訓(xùn)積極性素質(zhì)慎用或不用下崗重用調(diào)整培訓(xùn)文化適應(yīng)性7、什么人應(yīng)該重用素重點激勵淘汰重用調(diào)整培訓(xùn)積極性素質(zhì)慎用下908、什么人應(yīng)該慎重使用文化適應(yīng)性弱，是指員工的價值觀與企業(yè)核心價值觀不一致或者相反，目標(biāo)追求和行為作風(fēng)與企業(yè)的宗旨和作風(fēng)抵觸。顯然，這種人素質(zhì)能力越高對企業(yè)越有害。慎用還是不用，取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力和魅力能否被這種員工認同。素質(zhì)慎用或不用文化適應(yīng)性8、什么人應(yīng)該慎重使用文化適應(yīng)性弱，是指員工的919、什么人應(yīng)該淘汰素質(zhì)淘汰積極性素質(zhì)淘汰文化適應(yīng)性9、什么人應(yīng)該淘汰素淘汰積極性素質(zhì)淘汰文化適應(yīng)性9210、什么人應(yīng)該重點激勵素質(zhì)重點激勵積極性素質(zhì)能力很強，但是積極性不高。應(yīng)該進行積極性診斷，尋找影響積極性的因素，采取相應(yīng)措施，重點激勵。10、什么人應(yīng)該重點激勵素重點激勵積極性素質(zhì)能力很強，但是積9311、什么人應(yīng)該調(diào)整崗位積極性和文化適應(yīng)性都很高，但是素質(zhì)不高。首先分析，是不是人崗匹配的失誤。比如，把張飛安排在繡花車間，把林黛玉安排在屠宰場。這種情況只需要調(diào)換崗位就可。素質(zhì)調(diào)整積極性素質(zhì)調(diào)整文化適應(yīng)性11、什么人應(yīng)該調(diào)整崗位積極性和文化適應(yīng)性都很高，但是素質(zhì)不9412、什么人應(yīng)該培訓(xùn)素質(zhì)調(diào)整培訓(xùn)素質(zhì)培訓(xùn)調(diào)整積極性人崗匹配沒有問題，就是知識、技能不符合崗位工作的要求，則需要進行系統(tǒng)或針對性培訓(xùn)。文化適應(yīng)性12、什么人應(yīng)該培訓(xùn)素質(zhì)調(diào)整培訓(xùn)素質(zhì)培訓(xùn)調(diào)整積極性人崗匹配沒95五、制度體系的診斷與建構(gòu)

（一）制度體系的診斷1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計合理嗎？2、部門職能劃分明確嗎？3、崗位設(shè)置合理嗎？4、定員方案科學(xué)嗎？5、有完整、明確的職務(wù)說明書嗎？6、有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)嗎？7、有科學(xué)的績效考核體系嗎？8、有公平合理的分配與獎酬制度嗎？9、有配套的員工激勵機制嗎？10、有責(zé)任追蹤制度嗎？11、能做到人崗匹配動態(tài)優(yōu)化嗎？12、員工溝通制度完善嗎？13、……五、制度體系的診斷與建構(gòu)

（一）制度體系的診斷1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)96（二）制度體系的建構(gòu)

1、制度的實質(zhì)1、什么是制度：制度也叫規(guī)章制度、規(guī)范或行為準(zhǔn)則，是指由企業(yè)所確立的、每個企業(yè)員工都必須遵循的行為標(biāo)準(zhǔn)。2、制度的實質(zhì)：對符合企業(yè)目標(biāo)和價值的行為進行肯定或獎勵；對不符合甚至違反企業(yè)目標(biāo)和價值的行為進行否定或懲罰（二）制度體系的建構(gòu)

1、制度的實質(zhì)1、什么是制度：制度也叫97（二）制度體系的建構(gòu)

2、制度的分類規(guī)范性制度：關(guān)于應(yīng)該怎么做、不應(yīng)該怎么做的規(guī)定、應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么的規(guī)定；責(zé)任性制度：關(guān)于某事應(yīng)該做到什么程度、做到怎么辦、做不到怎么辦的規(guī)定；激勵性制度：用哪些辦法鼓勵員工創(chuàng)新，為企業(yè)多做貢獻。（二）制度體系的建構(gòu)

2、制度的分類規(guī)范性制度：關(guān)于應(yīng)98（二）制度體系的建構(gòu)

3、制度的建構(gòu)與維護1、統(tǒng)一策劃與設(shè)計；2、確定制度起草者；3、廣泛的討論參與；4、創(chuàng)造執(zhí)行制度的氛圍；5、分步發(fā)布實施；6、制度的動態(tài)維護。（二）制度體系的建構(gòu)

3、制度的建構(gòu)與維護1、統(tǒng)一策劃與99六、企業(yè)文化

（一）文化體系的診斷1、

企業(yè)有自己的理念或價值觀念嗎？2、員工接受嗎？3、接受到什么程度？4、企業(yè)的價值觀有代表性的人物嗎？5、這些人物在企業(yè)威信真的很高嗎？6、這些價值觀念在企業(yè)有相應(yīng)的故事嗎？7、這些故事在企業(yè)流傳很廣嗎？8、企業(yè)內(nèi)聚力強嗎？9、員工士氣高嗎？10、員工對企業(yè)有忠誠心嗎？六、企業(yè)文化

（一）文化100何為企業(yè)文化

(二)企業(yè)文化的理解企業(yè)文化的認識企業(yè)的責(zé)任：產(chǎn)品或服務(wù)/利潤/就業(yè)機會/社會期望價值企業(yè)文化：指企業(yè)形成的一種“個性”，它包括企業(yè)的信仰、觀念、價值觀、態(tài)度、工作方式、工作氣氛和工作行為企業(yè)文化結(jié)構(gòu)：精神文化/制度文化/物質(zhì)文化何為企業(yè)文化

(二)企101企業(yè)文化的特征風(fēng)險的容忍度指導(dǎo)與整合上司的支持控制認同沖突的容忍度獎酬制度溝通形態(tài)企業(yè)文化的特征風(fēng)險的容忍度102企業(yè)文化的功能（1）企業(yè)文化的最大功能是達成共識共同的事物共同的言語共同的舉動共同的感受企業(yè)文化的功能（1）企業(yè)文化的最大功能是達103企業(yè)文化的功能（2）形象鮮明歸宿感、認同感培育新員工、激勵員工引導(dǎo)與塑造行為自信、自豪感促進企業(yè)目標(biāo)企業(yè)文化的功能（2）形象鮮明104有效的企業(yè)價值觀（３）積極、樂觀努力進取、勇于創(chuàng)新知錯能改知識更新、新陳代謝言行一致、健康成長跟著時代走有效的企業(yè)價值觀（３）積極、樂觀105文化的共同理解優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)危機中快速行動有效的非正式小組認同感建設(shè)性建議及高生產(chǎn)力行為缺席率、離職率低文化的共同理解優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)106領(lǐng)導(dǎo)在塑造企業(yè)文化中的角色企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的靈魂：從“頭”做起讓員工了解企業(yè)的前景/遠景溝通、授權(quán)贏得民心領(lǐng)導(dǎo)+管理慶賀小成功領(lǐng)導(dǎo)在塑造企業(yè)文化中的角色企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的靈魂：107（三）企業(yè)文化體系的建構(gòu)1、愿景的描繪與共建2、核心價值觀與價值體系的提煉與培養(yǎng)3、典型事件與典型人物的樹立與推廣4、儀式與習(xí)俗5、文化精神的物化體現(xiàn)（三）企業(yè)文化體系的建構(gòu)1、愿景的描繪與共建108七、人本管理體系

（一）制度與文化的關(guān)系企業(yè)理念與價值觀體系典型人物和典型事件管理制度員工行為員工理念與價值觀體系七、人本管理體系

（一）制度與文化的關(guān)系企業(yè)理念與價值觀體系109（二）人本管理三步曲及實踐

1、人本管理三步曲第一步：提出理念與價值觀；第二步：推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；第三步：在理念與價值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”是三步曲的實質(zhì)，也是海爾管理體系的主要特色之一

（二）人本管理三步曲及實踐

1、人本管理三步曲第一步：提1102、海爾管理三步曲的實踐1）質(zhì)量管理體系；2）市場創(chuàng)新體系；3）營銷創(chuàng)新體系；4）現(xiàn)場管理體系；5）人力資源管理體系；6）戰(zhàn)略管理體系；7）企業(yè)文化體系。2、海爾管理三步曲的實踐1）質(zhì)量管理體系；111（一）人力資源管理管理的體系構(gòu)成管理制度體系組織設(shè)計與部門職能劃分崗位設(shè)置與定員工作分析與職務(wù)說明書崗位測評與定級薪資體系設(shè)計績效考核體系設(shè)計全員激勵體系設(shè)計企業(yè)核心理念典型人物與事件各系統(tǒng)理念典型人物與事件企業(yè)文化體系各種配套管理制度文化理念的物化體現(xiàn)（一）人力資源管理管理的體系構(gòu)成管理制112與您共勉悟修行豈止在佛中，入世也能煉心性，悟得人生真諦在，何必刻意求功名！堯舜讓賢非為名，禹王治水未謀功，慈母愛子不圖報，天道自然是恭行！與您共勉悟113

人本管理與企業(yè)文化

人本管理與企業(yè)文化114一、21世紀(jì)管理面臨的最大挑戰(zhàn)怎樣提高知識工作者的生產(chǎn)力，怎樣對知識工作者進行管理，是企業(yè)在21世紀(jì)面對的最大挑戰(zhàn)。——《21世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)》德魯克一、21世紀(jì)管理面臨的最大挑戰(zhàn)怎樣提高知識工作者的生產(chǎn)力，怎115關(guān)于高知識人才的三個經(jīng)典問題如何吸引如何留住如何激勵關(guān)于高知識人才的三個經(jīng)典問題如何吸引116如何吸引人才—東方電子?xùn)|方電子，采用高工資戰(zhàn)略。本科、碩士、博士的工資分別是2500元、4500元、12000元；近幾年，吸引了大量人才；如何吸引人才—東方電子?xùn)|方電子，采用高工資戰(zhàn)略。本科、碩士、117如何吸引人才—海爾海爾，采用的是高文化戰(zhàn)略；工資收入，本科生1000元左右，碩士2000元左右，博士6000元左右。商用空調(diào)事業(yè)部人力資源部培訓(xùn)科長，月總收入2000元左右，工作時間12個小時；近幾年，也吸引了大量人才。如何吸引人才—海爾海爾，采用的是高文化戰(zhàn)略；118如何留住人才—IT企業(yè)我國計算機行業(yè)的某知名企業(yè)，自89年以來，每年招收100多名大學(xué)生，截止1999年，十年間共進大學(xué)生1800多人，但是，企業(yè)職工總數(shù)與89年相比，幾乎沒有增長。而每年離退休職工約20—30人。如何留住人才—IT企業(yè)我國計算機行業(yè)的某知名企業(yè)，自89年以119如何留住人才—咨詢企業(yè)我國某著名咨詢企業(yè)，創(chuàng)業(yè)于1987年，13年間共跳槽1000多人，平均每年近100人，而員工總數(shù)不過100人。（最多時是200人），幾乎每年都有副總辭職，另謀發(fā)展；流出人員中在企業(yè)的服務(wù)時間平均不足半年；在流出人員中，大部分是能夠獨立承擔(dān)項目的人員，約占78%；如何留住人才—咨詢企業(yè)我國某著名咨詢企業(yè)，創(chuàng)業(yè)于1987年，120如何留住人才—麥肯錫公司1998、1999、2000三年內(nèi)，員工流動率最低的一年是17%，最高的一年是22%。面對20%的員工流動率，總裁卻說“正?！比绾瘟糇∪瞬拧溈襄a公司1998、1999、2000三年內(nèi)，121如何留住人才—傳統(tǒng)企業(yè)在一般傳統(tǒng)企業(yè)中，主動離職人員的數(shù)量，具有一個明顯的規(guī)律：知識水平越高，主動離職率越高。（數(shù)據(jù)略）知識水平主動離職率如何留住人才—傳統(tǒng)企業(yè)在一般傳統(tǒng)企業(yè)中，主動離職人員的數(shù)量，122如何激勵人才—傳統(tǒng)企業(yè)員工的激勵也存在問題以體能勞動為主的傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)，例如：建筑公司的民工，對老板的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、價值觀、對事業(yè)的理想等基本上不予考慮；有時，甚至基本的自尊需要和安全需要都無法滿足，但是只要工資收入高，就甘心干下去。如何激勵人才—傳統(tǒng)企業(yè)員工的激勵也存在問題123如何激勵人才—高知識企業(yè)以智能勞動為主的高科技企業(yè)，例如：IT企業(yè)和咨詢企業(yè)，員工除了關(guān)心經(jīng)濟收入外，也很重視自己的自尊需要、社會需要、甚至自我實現(xiàn)需要的滿足；不僅如此，他們對老板（管理者）的理念、價值觀、事業(yè)的理想也非常重視。如何激勵人才—高知識企業(yè)以智能勞動為主的高科技企業(yè)，例如：I124問題的提出？？？問題1、海爾的工資比東方電子低一倍，對人才的吸引力并不比東方電子小，為什么？2、與一般行業(yè)相比，IT行業(yè)、咨詢行業(yè)中的員工流動率要高出許多，為什么？3、在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)，隨著知識層次的提高，員工流動率也有提高的趨勢，為什么？4、知識水平越高的企業(yè)，內(nèi)部管理越“亂”，為什么？5、知識水平越高的員工，越有“絕活”的員工，越“難管”，為什么？？問題的提出？？？問題125更現(xiàn)實的問題吸引高知識人才是否必須要高工資？只要高工資就行嗎？工資之外，還有什么因素影響對人才的吸引力？員工跳槽的原因是什么？如果流動率高是一個趨勢，企業(yè)將如何面對？將管理目標(biāo)定位在“降低流動率”上，還是在此基礎(chǔ)上對管理目標(biāo)重新定位？定位在哪里？？？？更現(xiàn)實的問題吸引高知識人才是否必須要高工資？126更一般的管理問題？？？問題1、比起五六十年代，現(xiàn)在的人變了：“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”……為什么？2、比起五六十年代，思想政治工作效果下降了，為什么？3、改革初期，獎金一度成為人們調(diào)動職工積極性的主要因素，目前效果也在下降，為什么？4、更多的問題？？？？？更一般的管理問題？？？問題127管理者的迷惘1、改革開放的影響？2、社會進步的必然？3、商品經(jīng)濟的影響？4、知識經(jīng)濟的影響？5、人們思想變化了？6、管理者素質(zhì)的變化？7、心理結(jié)構(gòu)變化了？8、更多的思考……？管理者的迷惘1、改革開放的影響？128二、人本管理的基礎(chǔ)：心理

結(jié)構(gòu)與行為機制2人的任何行為，都有一定的心理基礎(chǔ)。所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討心理規(guī)律；所謂“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”;所謂思想政治工作效果下降;所謂獎金的效果下降;這些都是從行為變化顯示出來的，其原因固然有環(huán)境、政治、經(jīng)濟、時代等多方面的影響，但是，最根本的影響，還是來自心理結(jié)構(gòu)的變化……二、人本管理的基礎(chǔ)：心理

結(jié)構(gòu)與行為機制129（一）心理結(jié)構(gòu)與行為動力

1、權(quán)威的研究弗洛伊德：本我、自我、超我……榮格：自我、個人無意識、集體無意識、人格類型……阿德勒：個人心理學(xué)：個人受奮力驅(qū)使追求優(yōu)越適應(yīng)環(huán)境霍尼：人格發(fā)展觀：必須從文化因素上考慮人格的發(fā)展艾里克森：自我心理學(xué)：更強調(diào)自我的獨立性。自我如何獲得或失去力量，如何支配個人心理發(fā)展；人格8階段奧爾波特：《人格：心理學(xué)的解釋》。動力組織、心理生理系統(tǒng)……馬斯洛：人本主義心理學(xué)：心理學(xué)第三勢力………………（一）心理結(jié)構(gòu)與行為動力

1、權(quán)威的研究弗洛伊德：本我、1302、整合研究之一對心理學(xué)權(quán)威們的理論進行應(yīng)用研究，對其共同點或相似點進行整合，會得出以下結(jié)論：1、在人的心理結(jié)構(gòu)中，“本能”、“似本能”或“潛意識”等概念，是得到大部分人的認同的；2、人存在以“自我”為中心的“需要和動機”是得到大部分人的認同的；3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社會取向的動機。2、整合研究之一對心理學(xué)權(quán)威們的理論進行應(yīng)用研究，對其共同點1313、整合研究之二從心理學(xué)和行為科學(xué)角度分析，人的行為有兩大動力系統(tǒng)：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。3、整合研究之二從心理學(xué)和行為科學(xué)角度分析，人的行為有兩大動1325、整合研究之四為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益、社會需要而產(chǎn)生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結(jié)果?！白晕摇迸c“超我”有機結(jié)合，構(gòu)成了人的主要動力體系。5、整合研究之四為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后133兩個動力的驅(qū)動管理制度文化理念管理體系自我超我行為企業(yè)目標(biāo)兩個動力的驅(qū)動管理文化理念管理體系自我超我行為134兩大動力的平衡富了和尚窮了廟組織目標(biāo)與個體目標(biāo)的整合窮了和尚富了廟自我動力員工行為超我動力兩大動力的平衡富了和尚窮了廟組織目標(biāo)與個體目標(biāo)的整合窮了和尚135兩種不平衡富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟兩種不平衡富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟136員工行為管理的實質(zhì)員工行為管理的主要內(nèi)容：1、使員工行為方向指向企業(yè)目標(biāo)；2、使員工行為動力足夠大；行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結(jié)合而成的員工行為動力體系員工行為管理的實質(zhì)是“想辦法將兩大動力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標(biāo)”。這種辦法就是創(chuàng)造由制度體系和文化體系構(gòu)成的管理環(huán)境。員工行為管理的實質(zhì)員工行為管理的主要內(nèi)容：137組織對人的吸引力超我自我文化體系制度體系企業(yè)精神企業(yè)宗旨企業(yè)理念報酬體系責(zé)權(quán)體系工作評價組織對人的吸引力超我自我文化制度體系企業(yè)精神報酬體系1386、整合研究之五心理結(jié)構(gòu)假設(shè)最高法官奴隸最高司令

超我

自我本我外在力量的內(nèi)化懲罰：責(zé)任心、道德感獎勵：社會理想現(xiàn)實原則采取行動滿足需要本能能量制造需要快樂原則愿望式滿足6、整合研究之五心理結(jié)構(gòu)假設(shè)最高法官奴1397、整合研究之六畸形心理結(jié)構(gòu)1超我

自我本我嬌生慣養(yǎng)、該管不管的孩子心理結(jié)構(gòu)社會力量該內(nèi)化的沒有內(nèi)化自我膨脹，超我縮小的畸形心理結(jié)構(gòu)行為表現(xiàn)為任性、自私7、整合研究之六畸形心理結(jié)構(gòu)1超我1408、整合研究之七畸形心理結(jié)構(gòu)2

超我自我本我管教過嚴(yán)的孩子心理結(jié)構(gòu)該內(nèi)化的內(nèi)化，不該內(nèi)化的也內(nèi)化下來了，形成“超我過大，自我太小”的心理結(jié)構(gòu)行為特點是“聽話”、“順從”8、整合研究之七畸形心理結(jié)構(gòu)2管教過嚴(yán)的孩子心理結(jié)構(gòu)141（二）中國人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)的形成

1、關(guān)于傳統(tǒng)文化中國傳統(tǒng)文化具有多元化特征，體系繁多，內(nèi)容龐雜。探討傳統(tǒng)文化對中國人心理結(jié)構(gòu)的影響，是一個涉及面極廣、工程量極大的項目。試圖研究每一家文化的影響，從操作性上是不可能的。正確的研究方法應(yīng)該是在做一般寬泛性的研究基礎(chǔ)上，對最重要的幾家做深入研究與分析。中國傳統(tǒng)文化對中國人影響最大的應(yīng)該是儒家、道家、佛家等，這里只對儒家文化進行了研究，對道文化和佛文化沒有涉及，這可能是今后研究需要補充的。（二）中國人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)的形成

1、關(guān)于傳統(tǒng)文化中國傳統(tǒng)1422、關(guān)于儒家文化之一儒家文化本身就是一個龐大的體系，象一棵根繁葉茂的千年古樹。如果將儒家文化本身作為研究對象，當(dāng)然以“樹根”的研究為主；但是如果研究其影響，也許更多的應(yīng)該關(guān)注“樹梢”；儒家文化的“樹根”部分是“讀書人”熟悉、“老百姓”并不熟悉甚至不理解的理論觀點，“樹梢”部分則是婦孺皆知、甚至“百姓化”的儒家觀點；“三綱五?！?、“忠孝禮儀”、“中庸之道”等是儒家文化的“樹梢”部分，其對中國人心理結(jié)構(gòu)的影響是相似的。本研究以“忠孝禮儀”為例……2、關(guān)于儒家文化之一儒家文化本身就是一個龐大的體系，象一棵根1432、關(guān)于儒家文化之二

儒家文化忠孝禮義君叫臣死臣不得不死父叫子亡子不得不亡己所不欲勿施于人為朋友兩肋插刀，滴水之恩涌泉相報2、關(guān)于儒家文化之二儒家文化忠孝禮義君叫1443、角色定位與行為準(zhǔn)則人們生活在人際關(guān)系網(wǎng)中每個人都生活在人際關(guān)系網(wǎng)中，每個人都是一個結(jié)點。都有橫向關(guān)系與縱向關(guān)系。人們無非有兩種角色：家庭角色社會角色當(dāng)以家庭角色處理縱向關(guān)系時，以“孝”為最高準(zhǔn)則；當(dāng)以社會角色處理縱向關(guān)系時，以“忠”為最高準(zhǔn)則；橫向關(guān)系則由“禮”、“義”界定。

3、角色定位與行為準(zhǔn)則人們生活在人際關(guān)系網(wǎng)中每個人都生活在人1454、對“自我”的影響無論家庭角色，還是社會角色；無論縱向關(guān)系，還是橫向關(guān)系，都沒有“自我”位置；“超我”卻得到了異常的鼓勵。人們從被迫到自覺、習(xí)慣地把各種道理、規(guī)范內(nèi)化下來，“超我”越來越大；我們在這種環(huán)境中，生活了2500多年，經(jīng)歷了100多代人；每代人的“自我”都在承受著這種文化的壓抑；結(jié)果——4、對“自我”的影響無論家庭角色，還是社會角色；無論縱向關(guān)系1465、結(jié)論形成自我較小、超我較大的傾斜的心理結(jié)構(gòu)5、結(jié)論形成自我較小、超我較大的傾斜1476、中國人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)與行為機制的特點超我自我本我1、“超我”過大，唯上意識、群體依賴心理、愛面子等等；2、“自我”縮小，自主意識、獨立意識、個性等不足；3、“本我”的需要受到超我過多的限制，自我從現(xiàn)實出發(fā)，不得不表現(xiàn)為虛偽、不直爽、……6、中國人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)與行為機制的特點超我自我1487、權(quán)威的研究魯迅：“中國傳統(tǒng)文化是吃人文化”與“個性泯滅論”；柏陽：“中國傳統(tǒng)文化是醬缸文化”與“死要面子”的論斷……林語堂：……可見，從不同的角度研究中國文化及中國人心理，得出的結(jié)論是一樣的：中國傳統(tǒng)文化，壓抑了中國人的個性或自我7、權(quán)威的研究魯迅：“中國傳統(tǒng)文化是吃人文化”可見，從不1498、傾斜的心理結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)思想政治工作有效性的心理基礎(chǔ)在“超我”中，共產(chǎn)黨的價值觀念被充分廣泛內(nèi)化了；為勞動人民打天下、實現(xiàn)共產(chǎn)主義的理想成為超我的主體；共產(chǎn)黨成為“超我”依托的現(xiàn)實政治力量8、傾斜的心理結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)思想政治工作有效性的心理基礎(chǔ)在“超我150（三）中國人心理結(jié)構(gòu)的演變

1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響31、儒家思想遭到批判——傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)賴以形成的文化土壤被破壞；2、砸爛“公檢法”、“踢開黨委鬧革命”、“隨意揪斗各級領(lǐng)導(dǎo)干部”，所有這些行為都被冠以“保衛(wèi)毛主席、黨中央”的旗號——超我所依賴的現(xiàn)實社會力量被虛化；（三）中國人心理結(jié)構(gòu)的演變

1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影1511、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響3、“文革”初期，絕大部分人參加文革的動機是純潔的，是在對毛主席無限崇拜基礎(chǔ)上的追隨行為；4、隨著文革的進行，許多奇怪的現(xiàn)象逐漸引起人們深層次思考：奇怪現(xiàn)象兩派人：具有統(tǒng)一的目標(biāo)——保衛(wèi)毛主席黨中央；同一個理論——毛主席語錄；但是，卻進行著你死我活的斗爭??？！1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響3、“文革”初期，絕大部分人參1521、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響5、“語錄”成了人們達到“自我”目的的保護傘：“革命不是請客吃飯”與“要文斗不要武斗”；“陳毅同志是個好同志”；“整篇講話用了100多條領(lǐng)袖語錄，都是有關(guān)發(fā)展生產(chǎn)力的，一條階級斗爭的也沒有”。語錄成了各取所需的寶庫，成了“自我”生長的“塑料大棚”1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響5、“語錄”成了人們達到“自我1531、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響6、“自我在”“語錄”這個“塑料大棚”的保護下，沖破長期以來“超我”的壓制，沖破原來儒家文化的羈絆，終于得到較大的發(fā)展1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響6、“自我在”“語錄”這個“塑1542、真理標(biāo)準(zhǔn)問題的討論對心理結(jié)構(gòu)的影響

“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”的討論，去除了“語錄”的神秘色彩，人們的自我觀點，再也不用引經(jīng)據(jù)典用語錄論證，“塑料大棚”被揭走了，自我開始獨立于社會；2、真理標(biāo)準(zhǔn)問題的討論對心理結(jié)構(gòu)的影響“實踐是檢驗真理的1553、改革開放對心理結(jié)構(gòu)的影響剛從塑料大棚下解放出來的“自我”，還比較脆弱，需要較好的環(huán)境才能順利發(fā)展；十一屆三中全會后，重視物質(zhì)利益，鼓勵“少數(shù)人”先富起來、發(fā)展“商品經(jīng)濟”，這些政策猶如陽光雨露，滋潤著“自我”，使“自我”得到健康的發(fā)展；改革開始后，整個社會的價值觀念和價值標(biāo)準(zhǔn)都發(fā)生徹底變化，“超我”原來所內(nèi)化的價值觀念受到根本沖擊，新的價值觀念卻沒有及時到位，因此，“超我”對人的影響作用逐漸讓位于日益發(fā)展的“自我”，于是，中國人傳統(tǒng)的傾斜心理結(jié)構(gòu)發(fā)生較大的變化：自我“增大”，超我“縮小”……3、改革開放對心理結(jié)構(gòu)的影響剛從塑料大棚下解放出來1564、中國人心理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及趨勢注：所謂“增大”和“縮小”是指作用的增大或縮小，圖示也是一種更直觀的表達方式………4、中國人心理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及趨勢注：所謂“增大”和“縮小”是指作157（四）對目前管理模式的反思

1、關(guān)于中國人人性的變化1、中國人變得“精了”、“滑了”、“自私了”、“不聽話了”……所有這些行為的變化，都緣于中國人心理結(jié)構(gòu)的變化——

“自我”變大了?。。ㄋ模δ壳肮芾砟Ｊ降姆此?/p>

1、關(guān)于中國人人性的變化1582、關(guān)于思想政治工作效果的變化原因1：思想政治工作者素質(zhì)下降原因2：經(jīng)典理論的結(jié)論與社會現(xiàn)實的不一致性更多的原因……更根本的原因：“自我”變大了??！2、關(guān)于思想政治工作效果的變化原因1：思想政治工1592、關(guān)于思想政治工作效果的變化傳統(tǒng)思想政治工作：“斗私批修”、“大公無私”、“全心全意為人民服務(wù)”、“無私奉獻”……傳統(tǒng)思想政治工作實際上是較少承認“自我”的利益，忽視“自我”的存在；試圖用凌駕于“自我”之上的“超我”達到對人心理和行為的控制；在“自我”比較小時，這種方法正好適應(yīng)人們的心理結(jié)構(gòu)，因而取得極好效果；在“自我”長大后，這種方法不再適應(yīng)心理結(jié)構(gòu)，效果下降就成為必然現(xiàn)象；研究適應(yīng)新的心理結(jié)構(gòu)的工作方法，是思想政治工作的重要課題2、關(guān)于思想政治工作效果的變化傳統(tǒng)思想政治工作：“斗私批修”1603、關(guān)于獎金的發(fā)放讓他擁有整個地球照樣沒有積極性1、改革初期，獎金一度成為調(diào)動積極性的主要因素；2、管理者逐漸發(fā)現(xiàn)，忽視思想工作、單純的獎金等物質(zhì)刺激，對積極性的調(diào)動作用越來越不理想；3、有的企業(yè)背上沉重的獎金包袱；4、有的企業(yè)發(fā)獎金不僅沒有調(diào)動積極性，反而影響積極性。3、關(guān)于獎金的發(fā)放讓他擁有整個地球照樣沒有積極性1、改革初期1614、重要結(jié)論傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”；單純物質(zhì)利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”；新的心理結(jié)構(gòu)下，兩者都不能真正調(diào)動職工積極性。4、重要結(jié)論傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”；162（五）管理實踐對理論的呼喚管理實踐遇到的一系列問題，管理者的一系列迷惘，社會發(fā)展帶來的一系列變化，使傳統(tǒng)管理理論出現(xiàn)了某些不適應(yīng)?？陀^上，需要有一種理論的整合，回答問題，解決問題。這就是近幾年人本管理興起的背景。（五）管理實踐對理論的呼喚管理實踐遇到的一系列問題，管理者的163三、人本管理的理論定位

1、海爾管理模式的啟發(fā)1、動態(tài)的管理模式；2、嚴(yán)格的管理制度；3、明確的責(zé)任體系；4、有效的激勵機制；5、強有力的企業(yè)文化；6、雙贏的管理理念；7、……三、人本管理的理論定位

1、海爾管理模式的啟發(fā)1、動態(tài)的管1642、人本管理坐標(biāo)之一1、管理定位，以人為本2、人本管理也需要定位自我ABCDA：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機結(jié)合的管理：制度與文化并重，對一