某公司項目管理內訓培訓教材課件

項目管理內訓（PM）員工平臺中心宛宗偉項目管理內訓（PM）員工平臺中心宛宗偉1培訓主題系列項目管理基礎復雜項目管理人人都是項目經(jīng)理人人都是產(chǎn)品經(jīng)理PMO與PM探討敏捷項目集管理培訓主題系列2培訓內容包括，但不僅限于：一、項目管理基礎二、項目管理核心流程解析三、項目管理微創(chuàng)新四、IT行業(yè)基準介紹五、數(shù)據(jù)分析在項目管理中的應用六、項目績效評分新規(guī)則解析

注：本次培訓針對主要面向員工平臺研發(fā)中心所有員工，不僅限于產(chǎn)品經(jīng)理培訓內容包括，但不僅限于：3項目和產(chǎn)品的區(qū)別項目和產(chǎn)品的區(qū)別4什么是項目經(jīng)理什么是項目經(jīng)理5軟件開發(fā)工程師實施顧問產(chǎn)品顧問技術總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)售前顧問軟件開發(fā)項目經(jīng)理項目總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理架構師項目經(jīng)理銷售BOSS測試工程師測試經(jīng)理2022/12/17軟件開發(fā)工程師實施顧問產(chǎn)品顧問技術總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)售前顧問軟件開6專職的項目經(jīng)理兼職的項目經(jīng)理，來源于某一個技術部門，如開發(fā)部或事業(yè)部，同時可以兼任其他崗位。

對于第二種方式，往往項目經(jīng)理只會對他熟悉的作業(yè)內容、熟悉的人員進行管理，名義上是項目經(jīng)理，實際是個局部經(jīng)理。爭議項目經(jīng)理要懂技術。配備專職的項目經(jīng)理。7專職的項目經(jīng)理7項目經(jīng)理的三種內在類型以自我為中心以公司為中心以客戶為中心以自我為中心者寡；以公司為中心者生；以客戶為中心者王；三者達兼則天下無不可去也2022/12/178項目經(jīng)理的三種內在類型以自我為中心以公司為中心以客戶為中心以

開發(fā)式項目經(jīng)理產(chǎn)品式項目經(jīng)理外包式項目經(jīng)理按照不同公司主營業(yè)務不同區(qū)分無成熟軟件產(chǎn)品，新開發(fā)項目；主要工作在產(chǎn)品規(guī)劃與研發(fā)；項目管理偏重于進度，質量；軟件產(chǎn)品成熟，定價銷售；主要工作是實施，BPR；項目管理偏重于干系人，成本，范圍；新開發(fā)和產(chǎn)品化實施都存在；項目管理偏重于成本，進度；項目經(jīng)理的三種外在類型9開發(fā)式項目經(jīng)理產(chǎn)品式項目經(jīng)理外包式項目經(jīng)理按照不同公司你心目中的項目經(jīng)理應該是個怎樣的人？項目管理—問心你心目中的項目經(jīng)理應該是個怎樣的人？項目管理—問心10項目經(jīng)理具備的基礎能力PMP的九大知識領域是什么？CMMI、ISO對項目流程控制的各項要求了解嗎？理論基礎20%協(xié)調能力40%文檔能力20%溝通能力10%對項目成員協(xié)調對領導協(xié)調對客戶協(xié)調什么情況出什么文檔什么人看什么文檔文檔積累為什么出文檔察言觀色反應迅速清晰表達知識面廣項目管理—問心項目經(jīng)理具備的能力抗壓能力10%喜怒不行于色能忍所不能忍清楚壓力臨界點有解壓方法項目經(jīng)理具備的基礎能力PMP的九大知識領域是什么？理論基礎211產(chǎn)品經(jīng)理必備技能1、一個成功的產(chǎn)品經(jīng)理的能力中應該有35%的項目管理能力。

2、個人的能力占15%。

3、產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)務能力占全部的20%。

4、產(chǎn)品經(jīng)理的技術能力占全部的15%。

5、產(chǎn)品經(jīng)理的溝通和處理沖突的能力占全部的15%。

產(chǎn)品經(jīng)理應該領導項目組，指導產(chǎn)品從概念設計到市場接受，保證實現(xiàn)設計、收益、市場份額和利潤目標，解決項目組的沖突；同時產(chǎn)品經(jīng)理還應該管理項目，制定項目的計劃和預算，確定和管理參與項目的人員和資源，同職能部門之間相協(xié)調，跟蹤相對于項目基線的進展；產(chǎn)品經(jīng)理還要負責和管理層進行溝通，提供項目進展狀況的報告，準備并且確定狀態(tài)評審點，作為產(chǎn)品的領導同管理層溝通，提供對項目組成員的工作績效評審的輸入材料。一個成功的產(chǎn)品經(jīng)理通常在一個或多個職能部門從事過管理和操作方面的工作經(jīng)驗，并有管理項目開發(fā)的經(jīng)歷。產(chǎn)品經(jīng)理可以來自財務、R&D、市場等任何部門。產(chǎn)品經(jīng)理富有項目管理經(jīng)驗很重要，產(chǎn)品經(jīng)理最好具備項目經(jīng)理的任職資格證書。項目管理—問心12產(chǎn)品經(jīng)理必備技能項目管理—問心12我的總結：1.業(yè)務知識，產(chǎn)品，項目管理，開發(fā)測試不求都精通，但都要學習；2.會哭會鬧會上吊3.對內定海神針，對外李鴻章4.既得利益前，不計較個人得失，會做人5.堅持原則以身作則謙虛且勇于擔當讓人信服6.熟悉心理學，厚黑學的謀略家7.永遠不會說”我不知道，不可能，不關我的事”8.永遠首先站在客戶立場思考，解決問題9.深諳職場之道職業(yè)素養(yǎng)優(yōu)秀10.三教九流能喝酒，四海之內皆朋友項目管理—問心13我的總結：項目管理—問心13項目管理的分類：項目管理中國式項目管理中國式項目管理的特點：多快好省14項目管理的分類：中國式項目管理的特點：多快好省1415項目管理—矩陣組織結構項目特點職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權威很少或沒有有限從低到中從中到高從高到全權資源可用性很少或沒有有限從低到中從中到高從高到全部誰控制項目預算職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的作用部分時間部分時間全部時間全部時間全部時間項目管理人員部分時間部分時間部分時間全部時間全部時間影響力的來源梳理

1.

職位影響力

短期可執(zhí)行性：★★★★★

效果：★★★2.

專業(yè)影響力

短期可執(zhí)行性：★★★

效果：★★★★

3.

資歷影響力短期可執(zhí)行性：★★

效果：★★★4.

情感影響力

短期可執(zhí)行性：★

效果：★★

5.

品格影響力

短期可執(zhí)行性：★

效果：★★★★★

15項目管理—矩陣組織結構職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強15評估項目成功的指標是什么?項目成功評價指標時間成本企業(yè)的榮譽項目目標項目影響者的滿意度高層領導的滿意社會責任項目實施者成就感評估項目成功的指標是什么?項目成功評價指標時間成本企業(yè)的榮譽16項目管理3要素（3重制約）質量Quality時間Time成本Cost范圍Scope人People項目管理—魔鬼三角項目管理3要素（3重制約）質量Quality時間Time成本17時間成本范圍項目管理—魔鬼三角成本時間范圍質量Time時間限制Quality&Quantity

質量&數(shù)量限制Resource

資源限制核心利益干系人時間成本范圍項目管理—魔鬼三角成本時間范圍質量Tim18事實是這樣嗎到底什么才是成功的項目事實是這樣嗎到底什么才是成功的項目19利益均沾團隊成型王者誕生團隊滿意自我滿意用戶滿意領導滿意保證能生存下去（進度，成本）解決痛點滿足需求獲得認可（范圍，進度，質量）直接受益品牌建立到底什么才是成功的項目2022/12/17利益均沾團隊成型王者誕生團隊滿意自我滿意用戶滿意領導滿意20項目管理的5大過程項目管理過程可被分成5個過程組，每個過程組有一個或多個管理過程：初始過程：識別一個項目或階段應當開始并提交去完成；計劃過程：設計和維護一個可以工作的規(guī)劃方案去實現(xiàn)項目所要達到的商務需要；執(zhí)行過程：協(xié)調人員和其他資源完成計劃；控制過程：通過監(jiān)督和測量進展，并在必要時采取正確的動作保障項目目標的實現(xiàn)；收尾過程：定型為認可形式，并清晰地結束該階段。項目管理的5大過程項目管理過程可被分成5個過程組，每個過程組21項目管理過程組間的交互啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組過程相互作用的程度開始完成項目進度項目管理的5大過程項目管理過程組間的交互啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程22項目管理—PMP47過程組與10大知識領域項目管理—PMP47過程組與10大知識領域23

不同軟件生命周期模型優(yōu)缺點把每個階段當成瀑布中的一個階梯，強調由上而下，互相銜接、逐級下落，固定次序。優(yōu)點：開發(fā)階段清晰，便于評審、審計、跟蹤、管理和控制缺點：不可逆或很難可逆問題會積累，錯誤會傳遞發(fā)散擴大，導致成本和質量失控快速原型模型的第一步是快速建立一個能反映用戶主要需求的原型系統(tǒng)，讓用戶在計算機上試用它，通過實踐來了解目標系統(tǒng)的概貌。優(yōu)點：克服瀑布模型的缺點，減少由于軟件需求不明確帶來的開發(fā)風險缺點：所選用的開發(fā)技術和工具不一定符合主流的發(fā)展，快速建立起來的系統(tǒng)結構加上連續(xù)的修改可能會導致產(chǎn)品質量低下。增量模型融合了瀑布模型的基本成分和原型實現(xiàn)的迭代特征。優(yōu)點：人員分配靈活，增量能夠有計劃的管理技術風險。缺點：軟件具備開放式的體系結構。很容易退化為邊做邊改的模型，從而使軟件過程的控制失去整體性。這種模型將功能細化后分別開發(fā)的方法較適應于需求經(jīng)常改變的軟件開發(fā)過程。螺旋模型采用周期性的方法來進行系統(tǒng)開發(fā)。優(yōu)點：設計上的靈活，可以在項目的各個階段進行變更。以小的分段來構建大型系統(tǒng)，使成本計算變得簡單容易?？蛻羰冀K參與每個階段的開發(fā)，保證了項目部偏離正確方向以及項目的可控性。缺點：建設周期長，經(jīng)常出現(xiàn)軟件開發(fā)完畢后，和當前的技術水平有了較大的差距，無法滿足當前用戶需求。瀑布模型快速原型模型（原型模型）增量模型螺旋模型項目管理—軟件生命周期模型噴泉模型噴泉模型是一種以用戶需求為動力，以對象為驅動的模型，主要用于采用對象技術的軟件開發(fā)項目。優(yōu)點：該模型各個階段沒有明顯的界限，開發(fā)人員可以同步進行開發(fā)。缺點：由于可重疊的，因此在開發(fā)過程中需要大量的開發(fā)人員，因此不利于項目的管理。此外這種模型要求嚴格管理文檔，審核的難度加大不同軟件生命周期模型優(yōu)缺點把每個階段當成瀑布中的一個階24項目管理—CMMIISO9001與CMMI有哪些區(qū)別和聯(lián)系？CMMI與PMBOK有沒有直接的關系？項目管理—CMMIISO9001與CMMI有哪些區(qū)別和聯(lián)系？25項目管理—PDCAISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實行的天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司循環(huán)主要包括四個階段：計劃、實施、檢查和處理，及八個步驟項目管理—PDCAISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實行26問題有時候你是不是覺得憑借自己的直覺和積累的管理知識，就可以把事情辦好？有時候你是不是覺得自己解決問題的辦法已經(jīng)很科學、很有效率了？問題有時候你是不是覺得憑借自己的直覺和積累的管理知識，就27你的解決方案有多好？1、你是皇帝的俘虜。他要給自己的城堡增加三個新地牢，讓你做一個規(guī)劃。干得好就釋放，干不好就終生監(jiān)禁。

2、小地牢很難設計，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢設計要5周，施工要6周；大地牢設計只要1周，但建造要用9周。

3、你有一個設計師和一個建筑師，設計師不會建造而建筑師不會設計。

4、要建好這三個地牢，你規(guī)劃的工期是幾周？你的解決方案有多好？28Q、R、T分析Q：三個地牢（最不靈活因素）T：時間最短（依你的設計而定，靈活因素）R：一個設計師、一個建筑師（人員固定，但在開展具體工作的順序上有變動余地，較不靈活因素）質量或數(shù)量資源時間Q、R、T分析Q：三個地牢T：時間最短R：一個設計師、29規(guī)劃時不同的思路設計建造地牢設計小地牢中地牢大地牢建造小地牢中地牢大地牢設計建造地牢設計建造小地牢設計建造設計建造中地牢設計建造設計建造大地牢設計建造思路一思路二規(guī)劃時不同的思路設計建造地牢設計小地牢中地牢大地牢建造小地牢30理性的選擇思路一的缺點：從一開始就關注單個產(chǎn)品這樣的細節(jié)。容易造成只見樹木，不見森林.思路二的關鍵：建造可以根據(jù)設計的整體安排進行調整。要取得最佳效果必須安排好工作的起點與排序.理性的選擇思路一的缺點：31思路二指導下的工作安排1、先設計小地牢2、先設計中地牢3、先設計大地牢最后工期太長123456789101112131415161718192021222324周設計大地牢設計中地牢設計小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任務思路二指導下的工作安排1、先設計小地牢最后工期太長132真的很遺憾

設計建造地牢的任務中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒有活干，成天睡覺或出去游玩。不巧的是國王就在這兩周里的某一天來視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺，認為你的方案工期雖短，但讓他多浪費了糧食和工錢，不是最佳方案。所以他下令：

判你終生監(jiān)禁！意外的結果真的很遺憾設計建造地牢的任務中，按照你的規(guī)劃，雖然工期33項目管理—誰的責任項目管理—誰的責任34項目管理--案例11）階段：立項非訂單軟件訂單軟件

領導緊急安排原始需求（市場需要，業(yè)務需要，功能優(yōu)化，BUG修復）自提自解決（創(chuàng)新，整合，性能提升，彌補從前的錯誤）員工平臺中心項目來源項目管理--案例11）階段：立項領導緊急安排原始需求（市場需35立項申請書項目背景，項目目標，項目等級，變革點，團隊介紹，資源計劃，里程碑計劃，技術路線，驗收標準，風險分析項目必要性項目可行性分析產(chǎn)品定義說明書項目可能性客戶群&潛在客戶群投入產(chǎn)出分析（ROI）業(yè)務需求分析產(chǎn)品設計，藍圖運營分析立項立項申請書項目背景，項目目標，項目等級，變革點，項目必要性項36現(xiàn)階段主要問題：1。目標不明確，可量化程度低；2。變革點中對現(xiàn)有流程，系統(tǒng)的影響范圍缺乏描述；3。項目團隊及資源計劃在立項評審時仍不能完全確定；4。里程碑計劃形同虛設；5。驗收標準含混不清；6。溝通不暢；7。項目等級確定有疑問；8。整體概念感差，缺乏營運視角；9?；谛枨蟊旧?，而很少考慮用戶感受；10。項目例會制度沒有建立；11。對于評審未通過的原因沒有記錄和總結；12。通過不通過，無法量化，目前領導說的算；立項現(xiàn)階段主要問題：立項37反面教材：正面教材：立項反面教材：38立項評審指標立項評審指標39產(chǎn)品項目從需求到上線流程產(chǎn)品項目從需求到上線流程40Diagram針對現(xiàn)在的企業(yè)現(xiàn)狀和行業(yè)趨勢，戰(zhàn)略需求文檔，可以是商業(yè)可行性分析重點放在為一個被提議的新產(chǎn)品或者現(xiàn)有產(chǎn)品的改進定義市場需求側重于從產(chǎn)品本身角度看待需求區(qū)別-BRD關鍵說明產(chǎn)品的方向，MRD關鍵說明產(chǎn)品的定位開始銜接開發(fā)定義產(chǎn)品功能需求的全部細節(jié)SRS文檔PRD文檔MRD文檔BRD文檔現(xiàn)在我們生產(chǎn)車最有賺頭現(xiàn)在我們生產(chǎn)小汽車才真有賺頭Diagram針對現(xiàn)在的企業(yè)現(xiàn)狀和行業(yè)趨勢，重點放在為一個被41產(chǎn)品定義說明書業(yè)務需求說明書系統(tǒng)需求說明書系統(tǒng)概要設計系統(tǒng)詳細設計文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評審需求評審立項評審立項準備需求調研開發(fā)測試上線驗收產(chǎn)品定義說明書文檔困惑WhatWhyWhoWh42產(chǎn)品定義說明書業(yè)務需求說明書系統(tǒng)需求說明書系統(tǒng)概要設計系統(tǒng)詳細設計文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評審需求評審立項評審立項準備需求調研開發(fā)測試上線驗收產(chǎn)品定義說明書文檔困惑WhatWhyWhoWh43產(chǎn)品定義說明書業(yè)務需求說明書系統(tǒng)需求說明書系統(tǒng)概要設計系統(tǒng)詳細設計文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評審需求評審立項評審立項準備需求調研開發(fā)測試上線驗收產(chǎn)品定義說明書文檔困惑WhatWhyWhoWh44產(chǎn)品定義說明書業(yè)務需求說明書系統(tǒng)需求說明書系統(tǒng)概要設計系統(tǒng)詳細設計文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評審需求評審立項評審立項準備需求調研開發(fā)測試上線驗收產(chǎn)品定義說明書文檔困惑WhatWhyWhoWh45產(chǎn)品定義說明書業(yè)務需求說明書系統(tǒng)需求說明書系統(tǒng)概要設計系統(tǒng)詳細設計文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評審需求評審立項評審立項準備需求調研開發(fā)測試上線驗收產(chǎn)品定義說明書文檔困惑WhatWhyWhoWh46階段2：需求評審項目管理--案例23.2.1業(yè)務簡單描述字段解釋3.2.4業(yè)務規(guī)則；3.2.6設計細節(jié)；3.2.7備注；3.2.2業(yè)務流程圖及說明階段2：需求評審項目管理--案例23.2.1業(yè)務簡單描述字段47階段3：系統(tǒng)評審項目管理--案例3簡要說明前置條件后置條件業(yè)務規(guī)則補充說明表單數(shù)據(jù)說明主流程階段3：系統(tǒng)評審項目管理--案例3簡要說明前置條件后置48PRD該文檔是產(chǎn)品項目由“概念化”階段進入到“圖紙化”階段的最主要的一個文檔，其作用就是“對MRD中的內容進行指標化和技術化”，這個文檔的質量好壞直接影響到研發(fā)部門是否能夠明確產(chǎn)品的功能和性能。產(chǎn)品需求文檔：PRD該文檔是產(chǎn)品項目由“概念化”階段進入到“圖紙化”階段的49階段4：項目計劃項目管理--案例4項目計劃：凡事預則立，不預則廢。項目計劃一定要包括這幾方面的內容：各階段里程碑時間點，各個里程碑的輸出結果，風險預測，意外應對。計劃一定要提前于交貨時間計劃，風險意外是否留下時間和應對處理方案？介紹重點：項目計劃(plan)，進度監(jiān)控(progresscontrol)，質量監(jiān)控(qualitycontrol)，風險預測(exposurerating)不要說項目的失敗是因為新需求引起的,一個沒有新增需求和風險的項目是不存在的。項目的誤區(qū)：三邊行動邊計劃邊實施邊修改壞了壞了，期限到了，忙不完了！不行啊，情況變化，我們的項目進程恐怕也要變動了！下一步該干什么?還沒想好，正在作新計劃呢。造成“三邊行動”的根本原因是在目標未清、職責未明的情況下就倉促開始往下做細節(jié)，結果常會因為在一些小事上扯皮導致項目被不斷地延期。即時最后勉強完成了，也與最初的目標相去甚遠。階段4：項目計劃項目管理--案例4項目計劃：凡事預則立，不預50計劃之痛已結項項目數(shù)據(jù)已上線項目數(shù)據(jù)計劃之痛已結項項目數(shù)據(jù)已上線項目數(shù)據(jù)51計劃之鑰WBS的重要性：一般情況：4-6級工作包1天，不超過2周須分解到個人獨立可交付計劃之鑰WBS的重要性：一般情況：4-6級工作包1天，不超52進度監(jiān)控進度監(jiān)控：對每個階段把握好，每個階段要完成的任務一定要完成，如果完不成，是什么原因導致的？我們的應對策略是什么？我們要信任別人，但是不要忘記鎖門。進度監(jiān)控進度監(jiān)控：對每個階段把握好，每個階段要完成的任務一定53進度監(jiān)控—數(shù)據(jù)分析垂直偏差：實際與計劃之差；

橫向偏差：實際自然天與計劃自然天數(shù)之差；

橫向偏差率：（實際消耗自然天數(shù)-計劃實際消耗自然天數(shù)）/計劃實際消耗自然天數(shù)整體橫向偏差率：橫向偏差天數(shù)/（計劃總自然天-橫向偏差天數(shù)）進度監(jiān)控—數(shù)據(jù)分析垂直偏差：實際與計劃之差；

橫向偏差：實際54進度監(jiān)控案例：2022/12/1755進度監(jiān)控案例：2022/12/1555質量監(jiān)控國際標準組織ISO9000對質量的定義就是:質量是產(chǎn)品或服務用于滿足人們潛在或明示的需求的所有特征和性能的總和2022/12/17質量監(jiān)控國際標準組織ISO9000對質量的定義就是:質量是產(chǎn)56質量監(jiān)控質量監(jiān)控：也應該是分階段進行的，每一個階段的質量監(jiān)控內容有所不同。需求分析階段：完整而又正確的理解用戶需求，需求是否清楚可懂，寫用例的測試人員是否明白需求？分析設計階段：設計是否完全滿足需求？這個設計方案是否滿足以后新功能的擴展？以及是否有考慮到新功能的意外和設備環(huán)境，運行平臺的變化？編碼階段：變量命名是否規(guī)范？代碼是否可讀？是否有詳細的注釋？是否有重復代碼？要知道重復代碼是必然會造成系統(tǒng)不穩(wěn)定，bug成群的。做codereview代碼公開評審。項目經(jīng)理設立檢查點的基本原則是:在潛在的損害、破壞可能發(fā)生前在一個業(yè)務邏輯特別復雜的流程開始之前在與其他軟件系統(tǒng)進行對接前在一個模塊功能完成前在責任發(fā)生轉移前2022/12/1757質量監(jiān)控質量監(jiān)控：也應該是分階段進行的，每一個階段的質量監(jiān)控質量監(jiān)控—數(shù)據(jù)分析

不正確的系統(tǒng)需求、過度的進度壓力、團隊缺乏溝通、產(chǎn)品功能復雜度高、產(chǎn)品設計不好、關鍵崗位人員離職、人員經(jīng)驗不足、系統(tǒng)需求識別不充分、需求頻繁變動、測試覆蓋度不足10個因素對項目的質量影響最嚴重。系統(tǒng)需求頻繁變動、對系統(tǒng)需求識別不完整、關鍵崗位人員離職、缺乏有效的開發(fā)方法、團隊成員缺乏溝通、不正確的系統(tǒng)需求、過程監(jiān)控的不足、過度的進度壓力、人員缺乏責任心、人員缺乏類似項目經(jīng)驗、不清晰的系統(tǒng)需求、采用不成熟的技術、團隊人員短缺、人員結構缺陷等因素與項目的質量問題存在著正相關性。

2022/12/1758質量監(jiān)控—數(shù)據(jù)分析

不正確的系統(tǒng)需求、過度的進度壓力、團隊缺質量監(jiān)控增加加班時間只會降低生產(chǎn)力？短期的壓力乃至于加班可能是有用的策略，因為他們能使員工集中精力，并且讓他們感到工作的重要性，但是長期的壓力肯定是錯誤的；經(jīng)理之所以會施加那么多的壓力，也許是因為他們不知道該做什么，或者因為其他辦法的困難而感到氣餒；最壞的猜測：使用壓力和加班的真正原因是為了在項目失敗的時候讓所有人看上去能好過一點。在早期，人員超編會迫使項目跨過關鍵的設計階段（這是為了讓所有的人都有事可做）；如果在設計完成之前，工作先被分給了許多人，那么人與人之間，工作組之間的接口就會很復雜；這會使團隊內部耦合度提高，會議期間，重復勞動和無效工作都會增加；理想的人員安排是這樣：在項目的大部分時間是由小型核心團隊來做設計工作，在開發(fā)的最后階段（時間安排的最后1/6）加入大量的人手；2022/12/1759質量監(jiān)控增加加班時間只會降低生產(chǎn)力？2022/12/1559問題不應該依賴由測試人員來發(fā)現(xiàn)，而應該由開發(fā)人員來發(fā)現(xiàn)。軟件的質量應該由程序員來保證的，而不是測試人員。問題不應該由測試人員來發(fā)現(xiàn)，而應該由開發(fā)人員來發(fā)現(xiàn)。也就是說，我們盡量不要讓測試人員來發(fā)現(xiàn)問題。如果第一次測試有至少25%以上的用例通不過，那說明質量監(jiān)控出了問題。這樣的版本根本就不應該拿出來進行測試。代碼階段還有一個重要的工作就是做codereview代碼公開評審。質量監(jiān)控—數(shù)據(jù)分析

199619971998 SEICMMLevel 2 3 4評審效率 11.68 2.00缺陷度（每千代碼行） 1 .54 .47編譯周期時間 NA 1 .19測試率，KLOC/Days 1 4.7 20測試率，reqts/week 1 1 2.7測試生產(chǎn)率，LOC/StfWk 1 1.66 3.07-Motorola,SystemsSolutionsGroup,

SPIN9/5/982022/12/17問題不應該依賴由測試人員來發(fā)現(xiàn)，而應該由開發(fā)人員來發(fā)現(xiàn)。質量60項目管理--溝通2022/12/1761項目管理--溝通2022/12/1561項目管理--溝通2022/12/1762項目管理--溝通2022/12/1562質量監(jiān)控案例2022/12/1763質量監(jiān)控案例2022/12/1563項目管理—績效考核：規(guī)則：1。提前上線或驗收此處不加分也不扣分。如果提前，請把項目產(chǎn)出文檔認真整理歸檔。提前量超過10%，另行扣分。2。珍惜你的最后一次變更上線時間，和預算成本，它是不可動搖的目標。理論上進入測試階段后，不允許再申請變更上線時間和成本。3。中心PMO可根據(jù)情況適當微調，但總部PMO會根據(jù)標準抽查。4。在不調整現(xiàn)在項目步驟的情況下，我暫時允許在變更影響程度計算工時中，以系統(tǒng)需求評審完畢時變更的計劃上線時間代替原有的立項時定下的計劃上線時間。5。項目驗收必須要在項目上線后2個月之內完成；6。中心PMO有15分的扣分權限用于未來中心規(guī)范正式頒布后的執(zhí)行；2022/12/1764項目管理—績效考核：規(guī)則：2022/12/1564項目管理—績效考核：規(guī)則：7。概要設計必須要有，詳細設計沒做要求；8。代碼質量管理由中心技術管理部打分；9。建設轉運維13分。2022/12/1765項目管理—績效考核：規(guī)則：2022/12/1565思考2022/12/1766思考2022/12/1566某公司項目管理內訓培訓教材課件67項目管理內訓（PM）員工平臺中心宛宗偉項目管理內訓（PM）員工平臺中心宛宗偉68培訓主題系列項目管理基礎復雜項目管理人人都是項目經(jīng)理人人都是產(chǎn)品經(jīng)理PMO與PM探討敏捷項目集管理培訓主題系列69培訓內容包括，但不僅限于：一、項目管理基礎二、項目管理核心流程解析三、項目管理微創(chuàng)新四、IT行業(yè)基準介紹五、數(shù)據(jù)分析在項目管理中的應用六、項目績效評分新規(guī)則解析

注：本次培訓針對主要面向員工平臺研發(fā)中心所有員工，不僅限于產(chǎn)品經(jīng)理培訓內容包括，但不僅限于：70項目和產(chǎn)品的區(qū)別項目和產(chǎn)品的區(qū)別71什么是項目經(jīng)理什么是項目經(jīng)理72軟件開發(fā)工程師實施顧問產(chǎn)品顧問技術總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)售前顧問軟件開發(fā)項目經(jīng)理項目總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理架構師項目經(jīng)理銷售BOSS測試工程師測試經(jīng)理2022/12/17軟件開發(fā)工程師實施顧問產(chǎn)品顧問技術總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)售前顧問軟件開73專職的項目經(jīng)理兼職的項目經(jīng)理，來源于某一個技術部門，如開發(fā)部或事業(yè)部，同時可以兼任其他崗位。

對于第二種方式，往往項目經(jīng)理只會對他熟悉的作業(yè)內容、熟悉的人員進行管理，名義上是項目經(jīng)理，實際是個局部經(jīng)理。爭議項目經(jīng)理要懂技術。配備專職的項目經(jīng)理。74專職的項目經(jīng)理7項目經(jīng)理的三種內在類型以自我為中心以公司為中心以客戶為中心以自我為中心者寡；以公司為中心者生；以客戶為中心者王；三者達兼則天下無不可去也2022/12/1775項目經(jīng)理的三種內在類型以自我為中心以公司為中心以客戶為中心以

開發(fā)式項目經(jīng)理產(chǎn)品式項目經(jīng)理外包式項目經(jīng)理按照不同公司主營業(yè)務不同區(qū)分無成熟軟件產(chǎn)品，新開發(fā)項目；主要工作在產(chǎn)品規(guī)劃與研發(fā)；項目管理偏重于進度，質量；軟件產(chǎn)品成熟，定價銷售；主要工作是實施，BPR；項目管理偏重于干系人，成本，范圍；新開發(fā)和產(chǎn)品化實施都存在；項目管理偏重于成本，進度；項目經(jīng)理的三種外在類型76開發(fā)式項目經(jīng)理產(chǎn)品式項目經(jīng)理外包式項目經(jīng)理按照不同公司你心目中的項目經(jīng)理應該是個怎樣的人？項目管理—問心你心目中的項目經(jīng)理應該是個怎樣的人？項目管理—問心77項目經(jīng)理具備的基礎能力PMP的九大知識領域是什么？CMMI、ISO對項目流程控制的各項要求了解嗎？理論基礎20%協(xié)調能力40%文檔能力20%溝通能力10%對項目成員協(xié)調對領導協(xié)調對客戶協(xié)調什么情況出什么文檔什么人看什么文檔文檔積累為什么出文檔察言觀色反應迅速清晰表達知識面廣項目管理—問心項目經(jīng)理具備的能力抗壓能力10%喜怒不行于色能忍所不能忍清楚壓力臨界點有解壓方法項目經(jīng)理具備的基礎能力PMP的九大知識領域是什么？理論基礎278產(chǎn)品經(jīng)理必備技能1、一個成功的產(chǎn)品經(jīng)理的能力中應該有35%的項目管理能力。

2、個人的能力占15%。

3、產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)務能力占全部的20%。

4、產(chǎn)品經(jīng)理的技術能力占全部的15%。

5、產(chǎn)品經(jīng)理的溝通和處理沖突的能力占全部的15%。

產(chǎn)品經(jīng)理應該領導項目組，指導產(chǎn)品從概念設計到市場接受，保證實現(xiàn)設計、收益、市場份額和利潤目標，解決項目組的沖突；同時產(chǎn)品經(jīng)理還應該管理項目，制定項目的計劃和預算，確定和管理參與項目的人員和資源，同職能部門之間相協(xié)調，跟蹤相對于項目基線的進展；產(chǎn)品經(jīng)理還要負責和管理層進行溝通，提供項目進展狀況的報告，準備并且確定狀態(tài)評審點，作為產(chǎn)品的領導同管理層溝通，提供對項目組成員的工作績效評審的輸入材料。一個成功的產(chǎn)品經(jīng)理通常在一個或多個職能部門從事過管理和操作方面的工作經(jīng)驗，并有管理項目開發(fā)的經(jīng)歷。產(chǎn)品經(jīng)理可以來自財務、R&D、市場等任何部門。產(chǎn)品經(jīng)理富有項目管理經(jīng)驗很重要，產(chǎn)品經(jīng)理最好具備項目經(jīng)理的任職資格證書。項目管理—問心79產(chǎn)品經(jīng)理必備技能項目管理—問心12我的總結：1.業(yè)務知識，產(chǎn)品，項目管理，開發(fā)測試不求都精通，但都要學習；2.會哭會鬧會上吊3.對內定海神針，對外李鴻章4.既得利益前，不計較個人得失，會做人5.堅持原則以身作則謙虛且勇于擔當讓人信服6.熟悉心理學，厚黑學的謀略家7.永遠不會說”我不知道，不可能，不關我的事”8.永遠首先站在客戶立場思考，解決問題9.深諳職場之道職業(yè)素養(yǎng)優(yōu)秀10.三教九流能喝酒，四海之內皆朋友項目管理—問心80我的總結：項目管理—問心13項目管理的分類：項目管理中國式項目管理中國式項目管理的特點：多快好省81項目管理的分類：中國式項目管理的特點：多快好省1482項目管理—矩陣組織結構項目特點職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權威很少或沒有有限從低到中從中到高從高到全權資源可用性很少或沒有有限從低到中從中到高從高到全部誰控制項目預算職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的作用部分時間部分時間全部時間全部時間全部時間項目管理人員部分時間部分時間部分時間全部時間全部時間影響力的來源梳理

1.

職位影響力

短期可執(zhí)行性：★★★★★

效果：★★★2.

專業(yè)影響力

短期可執(zhí)行性：★★★

效果：★★★★

3.

資歷影響力短期可執(zhí)行性：★★

效果：★★★4.

情感影響力

短期可執(zhí)行性：★

效果：★★

5.

品格影響力

短期可執(zhí)行性：★

效果：★★★★★

15項目管理—矩陣組織結構職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強82評估項目成功的指標是什么?項目成功評價指標時間成本企業(yè)的榮譽項目目標項目影響者的滿意度高層領導的滿意社會責任項目實施者成就感評估項目成功的指標是什么?項目成功評價指標時間成本企業(yè)的榮譽83項目管理3要素（3重制約）質量Quality時間Time成本Cost范圍Scope人People項目管理—魔鬼三角項目管理3要素（3重制約）質量Quality時間Time成本84時間成本范圍項目管理—魔鬼三角成本時間范圍質量Time時間限制Quality&Quantity

質量&數(shù)量限制Resource

資源限制核心利益干系人時間成本范圍項目管理—魔鬼三角成本時間范圍質量Tim85事實是這樣嗎到底什么才是成功的項目事實是這樣嗎到底什么才是成功的項目86利益均沾團隊成型王者誕生團隊滿意自我滿意用戶滿意領導滿意保證能生存下去（進度，成本）解決痛點滿足需求獲得認可（范圍，進度，質量）直接受益品牌建立到底什么才是成功的項目2022/12/17利益均沾團隊成型王者誕生團隊滿意自我滿意用戶滿意領導滿意87項目管理的5大過程項目管理過程可被分成5個過程組，每個過程組有一個或多個管理過程：初始過程：識別一個項目或階段應當開始并提交去完成；計劃過程：設計和維護一個可以工作的規(guī)劃方案去實現(xiàn)項目所要達到的商務需要；執(zhí)行過程：協(xié)調人員和其他資源完成計劃；控制過程：通過監(jiān)督和測量進展，并在必要時采取正確的動作保障項目目標的實現(xiàn)；收尾過程：定型為認可形式，并清晰地結束該階段。項目管理的5大過程項目管理過程可被分成5個過程組，每個過程組88項目管理過程組間的交互啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組過程相互作用的程度開始完成項目進度項目管理的5大過程項目管理過程組間的交互啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程89項目管理—PMP47過程組與10大知識領域項目管理—PMP47過程組與10大知識領域90

不同軟件生命周期模型優(yōu)缺點把每個階段當成瀑布中的一個階梯，強調由上而下，互相銜接、逐級下落，固定次序。優(yōu)點：開發(fā)階段清晰，便于評審、審計、跟蹤、管理和控制缺點：不可逆或很難可逆問題會積累，錯誤會傳遞發(fā)散擴大，導致成本和質量失控快速原型模型的第一步是快速建立一個能反映用戶主要需求的原型系統(tǒng)，讓用戶在計算機上試用它，通過實踐來了解目標系統(tǒng)的概貌。優(yōu)點：克服瀑布模型的缺點，減少由于軟件需求不明確帶來的開發(fā)風險缺點：所選用的開發(fā)技術和工具不一定符合主流的發(fā)展，快速建立起來的系統(tǒng)結構加上連續(xù)的修改可能會導致產(chǎn)品質量低下。增量模型融合了瀑布模型的基本成分和原型實現(xiàn)的迭代特征。優(yōu)點：人員分配靈活，增量能夠有計劃的管理技術風險。缺點：軟件具備開放式的體系結構。很容易退化為邊做邊改的模型，從而使軟件過程的控制失去整體性。這種模型將功能細化后分別開發(fā)的方法較適應于需求經(jīng)常改變的軟件開發(fā)過程。螺旋模型采用周期性的方法來進行系統(tǒng)開發(fā)。優(yōu)點：設計上的靈活，可以在項目的各個階段進行變更。以小的分段來構建大型系統(tǒng)，使成本計算變得簡單容易?？蛻羰冀K參與每個階段的開發(fā)，保證了項目部偏離正確方向以及項目的可控性。缺點：建設周期長，經(jīng)常出現(xiàn)軟件開發(fā)完畢后，和當前的技術水平有了較大的差距，無法滿足當前用戶需求。瀑布模型快速原型模型（原型模型）增量模型螺旋模型項目管理—軟件生命周期模型噴泉模型噴泉模型是一種以用戶需求為動力，以對象為驅動的模型，主要用于采用對象技術的軟件開發(fā)項目。優(yōu)點：該模型各個階段沒有明顯的界限，開發(fā)人員可以同步進行開發(fā)。缺點：由于可重疊的，因此在開發(fā)過程中需要大量的開發(fā)人員，因此不利于項目的管理。此外這種模型要求嚴格管理文檔，審核的難度加大不同軟件生命周期模型優(yōu)缺點把每個階段當成瀑布中的一個階91項目管理—CMMIISO9001與CMMI有哪些區(qū)別和聯(lián)系？CMMI與PMBOK有沒有直接的關系？項目管理—CMMIISO9001與CMMI有哪些區(qū)別和聯(lián)系？92項目管理—PDCAISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實行的天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司循環(huán)主要包括四個階段：計劃、實施、檢查和處理，及八個步驟項目管理—PDCAISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實行93問題有時候你是不是覺得憑借自己的直覺和積累的管理知識，就可以把事情辦好？有時候你是不是覺得自己解決問題的辦法已經(jīng)很科學、很有效率了？問題有時候你是不是覺得憑借自己的直覺和積累的管理知識，就94你的解決方案有多好？1、你是皇帝的俘虜。他要給自己的城堡增加三個新地牢，讓你做一個規(guī)劃。干得好就釋放，干不好就終生監(jiān)禁。

2、小地牢很難設計，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢設計要5周，施工要6周；大地牢設計只要1周，但建造要用9周。

3、你有一個設計師和一個建筑師，設計師不會建造而建筑師不會設計。

4、要建好這三個地牢，你規(guī)劃的工期是幾周？你的解決方案有多好？95Q、R、T分析Q：三個地牢（最不靈活因素）T：時間最短（依你的設計而定，靈活因素）R：一個設計師、一個建筑師（人員固定，但在開展具體工作的順序上有變動余地，較不靈活因素）質量或數(shù)量資源時間Q、R、T分析Q：三個地牢T：時間最短R：一個設計師、96規(guī)劃時不同的思路設計建造地牢設計小地牢中地牢大地牢建造小地牢中地牢大地牢設計建造地牢設計建造小地牢設計建造設計建造中地牢設計建造設計建造大地牢設計建造思路一思路二規(guī)劃時不同的思路設計建造地牢設計小地牢中地牢大地牢建造小地牢97理性的選擇思路一的缺點：從一開始就關注單個產(chǎn)品這樣的細節(jié)。容易造成只見樹木，不見森林.思路二的關鍵：建造可以根據(jù)設計的整體安排進行調整。要取得最佳效果必須安排好工作的起點與排序.理性的選擇思路一的缺點：98思路二指導下的工作安排1、先設計小地牢2、先設計中地牢3、先設計大地牢最后工期太長123456789101112131415161718192021222324周設計大地牢設計中地牢設計小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任務思路二指導下的工作安排1、先設計小地牢最后工期太長199真的很遺憾

設計建造地牢的任務中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒有活干，成天睡覺或出去游玩。不巧的是國王就在這兩周里的某一天來視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺，認為你的方案工期雖短，但讓他多浪費了糧食和工錢，不是最佳方案。所以他下令：

判你終生監(jiān)禁！意外的結果真的很遺憾設計建造地牢的任務中，按照你的規(guī)劃，雖然工期100項目管理—誰的責任項目管理—誰的責任101項目管理--案例11）階段：立項非訂單軟件訂單軟件

領導緊急安排原始需求（市場需要，業(yè)務需要，功能優(yōu)化，BUG修復）自提自解決（創(chuàng)新，整合，性能提升，彌補從前的錯誤）員工平臺中心項目來源項目管理--案例11）階段：立項領導緊急安排原始需求（市場需102立項申請書項目背景，項目目標，項目等級，變革點，團隊介紹，資源計劃，里程碑計劃，技術路線，驗收標準，風險分析項目必要性項目可行性分析產(chǎn)品定義說明書項目可能性客戶群&潛在客戶群投入產(chǎn)出分析（ROI）業(yè)務需求分析產(chǎn)品設計，藍圖運營分析立項立項申請書項目背景，項目目標，項目等級，變革點，項目必要性項103現(xiàn)階段主要問題：1。目標不明確，可量化程度低；2。變革點中對現(xiàn)有流程，系統(tǒng)的影響范圍缺乏描述；3。項目團隊及資源計劃在立項評審時仍不能完全確定；4。里程碑計劃形同虛設；5。驗收標準含混不清；6。溝通不暢；7。項目等級確定有疑問；8。整體概念感差，缺乏營運視角；9?；谛枨蟊旧?，而很少考慮用戶感受；10。項目例會制度沒有建立；11。對于評審未通過的原因沒有記錄和總結；12。通過不通過，無法量化，目前領導說的算；立項現(xiàn)階段主要問題：立項104反面教材：正面教材：立項反面教材：105立項評審指標立項評審指標106產(chǎn)品項目從需求到上線流程產(chǎn)品項目從需求到上線流程107Diagram針對現(xiàn)在的企業(yè)現(xiàn)狀和行業(yè)趨勢，戰(zhàn)略需求文檔，可以是商業(yè)可行性分析重點放在為一個被提議的新產(chǎn)品或者現(xiàn)有產(chǎn)品的改進定義市場需求側重于從產(chǎn)品本身角度看待需求區(qū)別-BRD關鍵說明產(chǎn)品的方向，MRD關鍵說明產(chǎn)品的定位開始銜接開發(fā)定義產(chǎn)品功能需求的全部細節(jié)SRS文檔PRD文檔MRD文檔BRD文檔現(xiàn)在我們生產(chǎn)車最有賺頭現(xiàn)在我們生產(chǎn)小汽車才真有賺頭Diagram針對現(xiàn)在的企業(yè)現(xiàn)狀和行業(yè)趨勢，重點放在為一個被108產(chǎn)品定義說明書業(yè)務需求說明書系統(tǒng)需求說明書系統(tǒng)概要設計系統(tǒng)詳細設計文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評審需求評審立項評審立項準備需求調研開發(fā)測試上線驗收產(chǎn)品定義說明書文檔困惑WhatWhyWhoWh109產(chǎn)品定義說明書業(yè)務需求說明書系統(tǒng)需求說明書系統(tǒng)概要設計系統(tǒng)詳細設計文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評審需求評審立項評審立項準備需求調研開發(fā)測試上線驗收產(chǎn)品定義說明書文檔困惑WhatWhyWhoWh110產(chǎn)品定義說明書業(yè)務需求說明書系統(tǒng)需求說明書系統(tǒng)概要設計系統(tǒng)詳細設計文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評審需求評審立項評審立項準備需求調研開發(fā)測試上線驗收產(chǎn)品定義說明書文檔困惑WhatWhyWhoWh111產(chǎn)品定義說明書業(yè)務需求說明書系統(tǒng)需求說明書系統(tǒng)概要設計系統(tǒng)詳細設計文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評審需求評審立項評審立項準備需求調研開發(fā)測試上線驗收產(chǎn)品定義說明書文檔困惑WhatWhyWhoWh112產(chǎn)品定義說明書業(yè)務需求說明書系統(tǒng)需求說明書系統(tǒng)概要設計系統(tǒng)詳細設計文檔困惑WhatWhyWhoWhenHow系統(tǒng)評審需求評審立項評審立項準備需求調研開發(fā)測試上線驗收產(chǎn)品定義說明書文檔困惑WhatWhyWhoWh113階段2：需求評審項目管理--案例23.2.1業(yè)務簡單描述字段解釋3.2.4業(yè)務規(guī)則；3.2.6設計細節(jié)；3.2.7備注；3.2.2業(yè)務流程圖及說明階段2：需求評審項目管理--案例23.2.1業(yè)務簡單描述字段114階段3：系統(tǒng)評審項目管理--案例3簡要說明前置條件后置條件業(yè)務規(guī)則補充說明表單數(shù)據(jù)說明主流程階段3：系統(tǒng)評審項目管理--案例3簡要說明前置條件后置115PRD該文檔是產(chǎn)品項目由“概念化”階段進入到“圖紙化”階段的最主要的一個文檔，其作用就是“對MRD中的內容進行指標化和技術化”，這個文檔的質量好壞直接影響到研發(fā)部門是否能夠明確產(chǎn)品的功能和性能。產(chǎn)品需求文檔：PRD該文檔是產(chǎn)品項目由“概念化”階段進入到“圖紙化”階段的116階段4：項目計劃項目管理--案例4項目計劃：凡事預則立，不預則廢。項目計劃一定要包括這幾方面的內容：各階段里程碑時間點，各個里程碑的輸出結果，風險預測，意外應對。計劃一定要提前于交貨時間計劃，風險意外是否留下時間和應對處理方案？介紹重點：項目計劃(plan)，進度監(jiān)控(progresscontrol)，質量監(jiān)控(qualitycontrol)，風險預測(exposurerating)不要說項目的失敗是因為新需求引起的,一個沒有新增需求和風險的項目是不存在的。項目的誤區(qū)：三邊行動邊計劃邊實施邊修改壞了壞了，期限到了，忙不完了！不行啊，情況變化，我們的項目進程恐怕也要變動了！下一步該干什么?還沒想好，正在作新計劃呢。造成“三邊行動”的根本原因是在目標未清、職責未明的情況下就倉促開始往下做細節(jié)，結果常會因為在一些小事上扯皮導致項目被不斷地延期。即時最后勉強完成了，也與最初的目標相去甚遠。階段4：項目計劃項目管理--案例4項目計劃：凡事預則立，不預117計劃之痛已結項項目數(shù)據(jù)已上線項目數(shù)據(jù)計劃之痛已結項項目數(shù)據(jù)已上線項目數(shù)據(jù)118計劃之鑰WBS的重要性：一般情況：4-6級工作包1天，不超過2周須分解到個人獨立可交付計劃之鑰WBS的重要性：一般情況：4-6級工作包1天，不超119進度監(jiān)控進度監(jiān)控：對每個階段把握好，每個階段要完成的任務一定要完成，如果完不成，是什么原因導致的？我們的應對策略是什么？我們要信任別人，但是不要忘記鎖門。進度監(jiān)控進度監(jiān)控：對每個階段把握好，每個階段要完成的任務一定120進度監(jiān)控—數(shù)據(jù)分析垂直偏差：實際與計劃之差；

橫向偏差：實際自然天與計劃自然天數(shù)之差；

橫向偏差率：（實際消耗自然天數(shù)-計劃實際消耗自然天數(shù)）/計劃實際消耗自然天數(shù)整體橫向偏差率：橫向偏差天數(shù)/（計劃總自然天-橫向偏差天數(shù)）進度監(jiān)控—數(shù)據(jù)分析垂直偏差：實際與計劃之差；

橫向偏差：實際121進度監(jiān)控案例：2022/12/17122進度監(jiān)控案例：2022/12/1555質量監(jiān)控國際標準組織ISO9000對質量的定義就是:質量是產(chǎn)品或服務用于滿足人們潛在或明示的需求的所有特征和性能的總和2022/12/17質量監(jiān)控國際標準組織ISO9000對質量的定義就是:質量是產(chǎn)123質量監(jiān)控質量監(jiān)控：也應該是分階段進行的，每一個階段的質量監(jiān)控內容有所不同。需求分析階段：完整而又正確的理解用戶需求，需求是否清楚可懂，寫用例的測試人員是否明白需求？分析設計階段：設計是否完全滿足需求？