聯(lián)想執(zhí)行力課件

中國優(yōu)秀公司

如何打造執(zhí)行力沈小濱高級管理顧問，運營咨詢?nèi)A南事業(yè)部總經(jīng)理中國優(yōu)秀公司

如何打造執(zhí)行力沈小濱高級管理顧問，運營咨詢?nèi)A南北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential這家企業(yè)是誰？

花費6500萬美元，成為中國第一家企業(yè)，登上國際奧林匹克舞臺，為國際奧委會提供全球贊助，與她站在一起的是可口可樂、柯達(dá)、三星、通用、麥當(dāng)勞、松下電器和Visa卡等國際著名公司。

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第一家打敗國外軍團的中國高科技企業(yè)，在業(yè)界取得中國市場占有率第一名！北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential這家企業(yè)是誰？

這家企業(yè)，就是北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential這家企業(yè)是誰？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential這家企業(yè)是誰？

聯(lián)想1984年從200萬人民幣起家，2003財年整體營業(yè)額為231.8億港元，較去年同期上升14.5%，凈利潤為10.53億港元。資產(chǎn)規(guī)模擴大了將近一萬倍！北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential中國優(yōu)秀公司如何打造執(zhí)行力聯(lián)想如何打造執(zhí)行力？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential優(yōu)秀執(zhí)行人才與優(yōu)秀執(zhí)行公司的特征優(yōu)秀執(zhí)行人才有什么特征？優(yōu)秀執(zhí)行公司有什么特征？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential優(yōu)秀執(zhí)行人才與優(yōu)秀執(zhí)行公司的特征信守承諾優(yōu)秀執(zhí)行人才的三大特征結(jié)果導(dǎo)向永不言敗文化保證優(yōu)秀執(zhí)行公司的四大特征組織保證第一推動人才保證北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的執(zhí)行文化聯(lián)想的執(zhí)行文化北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的執(zhí)行文化聯(lián)想八字方針---求實、進取、創(chuàng)新、拼博。求實做事的原則：撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。當(dāng)確認(rèn)腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。做業(yè)務(wù)的原則：沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。進取不為挫折而屈服，不為小勝而輕狂。堅定地、扎實地邁向預(yù)定的目標(biāo)，為了中華民族的榮譽，我們要奮不顧身，勇往直前！看準(zhǔn)了的事就堅決去做，即使前面有一堵墻，推不倒，打一個洞也必須過去。為了我國的民族工業(yè)，為了聯(lián)想的榮譽，為了我們?nèi)w員工的共同理想，在世紀(jì)之年將再去戰(zhàn)斗、去拼搏、去進行一場驚心動魄的世紀(jì)決戰(zhàn)！北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的執(zhí)行文化聯(lián)想八字方針---求實、進取、創(chuàng)新、拼博創(chuàng)新各級干部員工不能拘泥于條條框框，不故步自封、僵化、教條，而要根據(jù)現(xiàn)實和環(huán)境的變化，大膽突破和超越，能不斷地推陳出新！在思路上要求大膽設(shè)想，在操作上要小心求證。創(chuàng)新不是盲動，而是在充分討論后的果敢行動。拼搏把5%的希望變成100%的現(xiàn)實！北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的執(zhí)行文化

聯(lián)想典故臺歷 比方說，退出畫面看畫：看清自己在全局中的位置，知道什么時候應(yīng)該個人服從集體，局部服從全局，舍小利求大益。 能說會練“真把式”；光說不練“假把式”；光練不說是“傻把式”；“練”與“說”在聯(lián)想并不矛盾，工作成績是綜合素質(zhì)的表現(xiàn)。 把個人目標(biāo)融入企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展：個人價值的實現(xiàn)，有賴于公司整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，只有保持員工與企業(yè)的高度統(tǒng)一，才能有聯(lián)想事業(yè)的快速發(fā)展。

“縫鞋墊”和“做西服”：聯(lián)想對人的要求是循序漸進的，首先要扎扎實實地縫好鞋墊，才能去做西服，擁有更大的發(fā)揮空間。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的執(zhí)行文化強目標(biāo)、強結(jié)果導(dǎo)向 聯(lián)想每年年初都要開規(guī)劃會，制訂企業(yè)的年度發(fā)展目標(biāo)。公司的目標(biāo)會層層分解到各個部門，最終落實到每個崗位，并分解到每個季度。

案例1：聯(lián)想的目標(biāo)分解法 案例2：楊元慶接班時向柳傳志立下的軍立狀北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例1：聯(lián)想的目標(biāo)分解法

聯(lián)想每年年初都要開規(guī)劃會，制訂企業(yè)的年度發(fā)展目標(biāo)。公司的目標(biāo)會層層分解到各個部門，最終落實到每個崗位，并分解到每個季度。 聯(lián)想人把年初的規(guī)劃會叫做“分炸彈會”，因為每一個銷售指標(biāo)都是炸彈，炸彈捧回家就甭想睡安穩(wěn)覺了，除非年底完成任務(wù)，炸彈再完好地交還給老板：我這顆炸彈沒炸！心里這時才放回肚子里，等著領(lǐng)獎金了。 聯(lián)想強調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向，這里邊討價還價的余地不大，通常重點都放在資源提供上，也就是給多少人給多少錢的問題。目標(biāo)分上限、下限，各個事業(yè)部及其下屬的二級部、處，在確定指標(biāo)的時候，通常都會定出標(biāo)準(zhǔn)：什么樣的是及格。楊元慶在這方面則走的更遠(yuǎn)。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例2：楊元慶接班時向柳傳志立下的軍立狀

2000年5月12日，楊元慶從柳傳志手中接過聯(lián)想大旗時，向柳傳志保證2000年“將聯(lián)想電腦總體市場占有率提升到30%以上，臺式電腦做到188萬臺，筆計本電腦做到12萬臺，服務(wù)器4萬臺，掌上電腦30萬臺，MP33萬臺，打印機8萬臺，主機板300萬塊。

2001財年底，實現(xiàn)280億的營業(yè)額，此后3年規(guī)劃，實現(xiàn)營業(yè)額50%的遞增，至2003年，整個聯(lián)想集團的營業(yè)額將達(dá)到600億元人民幣左右。

“到2010年成為全球領(lǐng)先的高科技公司”

“我們一定要和聯(lián)想的全體同仁一起，使聯(lián)想在10年內(nèi)成為全球領(lǐng)先的高科技公司，進入全球500強”，實現(xiàn)聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者的夢想，這將是聯(lián)想人、全中國人都為之驕傲和自豪的目標(biāo)?！?/p>

600億元是一個什么概念？相當(dāng)于中國一個中等省份的年GDP。聯(lián)想人心里很清楚，600億是原來柳傳志等老一輩聯(lián)想人估出的概念—要進入世界500強，營業(yè)額必須達(dá)到600億人民幣以上。但要實現(xiàn)600億的營業(yè)額，現(xiàn)有的電腦業(yè)務(wù)就成了小兒科，必須拓展新業(yè)務(wù)。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的執(zhí)行文化

賽馬中識別好馬。你自己做得好不行，你必須比別人做得都好才有機會脫穎而出。拿業(yè)績說話，看功勞不看苦勞。 員工之間，經(jīng)理、總經(jīng)理之間，業(yè)務(wù)板塊之間，幾乎無不是在“在賽馬中識別好馬。楊元慶是一個做事公平、追求完美的人，在他手上這種“賽馬中識別好馬”的游戲被運用得淋漓盡致。在這方面，小楊甚至勝過老柳！

案例1：怎樣判斷誰是老聯(lián)想人？案例2：從第二位降到第八位的副總裁北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例2：怎樣判斷誰是老聯(lián)想人？

聯(lián)想96%的人都是本科以上學(xué)歷，在這里沒有人傻。不付出超人的努力，就不可能成功。聯(lián)想的干部都習(xí)慣于這種生活，從吃飯的速度，就可以判斷一個人來聯(lián)想的年限。熬夜加班的能力是另一個標(biāo)準(zhǔn)。這樣的言傳身教，大家都知道怎樣才能拿出業(yè)績。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例2：從第二位降到第八位的副總裁

90年中期，聯(lián)想主機板業(yè)務(wù)（QDI）一直是聯(lián)想的一塊心病，每年都有不同程度的虧損，在香港股市上非常扎眼，但QDI業(yè)務(wù)是聯(lián)想香港發(fā)家的主業(yè)務(wù)，賣掉有損信譽。柳傳志先后派去幾員大將，都沒能扭轉(zhuǎn)局面。最后柳傳志別無選擇，把它交到楊元慶手上作最后一搏，不行再賣掉。楊少帥當(dāng)時正蒸蒸日上，自己忙得不可開交，便派自己的二把手親自出馬，并當(dāng)著其它副總裁的面放出話來：等你從QDI凱旋歸來，以后就多幫我分擔(dān)一些全面的工作。但結(jié)果這位副總裁沒能如愿扭虧為盈，QDI成了滑鐵盧，楊元慶氣得七竅生煙，不得不親自出馬，兼任QDI總經(jīng)理，一年之內(nèi)扭虧為盈。但等楊元慶凱旋回來后，這位前副總裁便從第二位降到了第八位，后來別人都相繼升任高級副總裁的位置，他則沒有得到相應(yīng)提拔。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力聯(lián)想的組織執(zhí)行力北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力

聯(lián)想是一個做事講究章法的企業(yè)，一個問題出現(xiàn)了，聯(lián)想人的反應(yīng)是有沒有規(guī)定，規(guī)定有沒有錯誤或者漏洞，是否要建立新制度。

案例1：聯(lián)想著名的“做事三原則” 案例2：聯(lián)想的業(yè)務(wù)是怎樣被分成“碗里的”、“鍋里的”和“田里的”？

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例1：聯(lián)想著名的“做事三原則”

原則一，有規(guī)定的就要堅決按照定做；原則二，規(guī)定錯了或者不合理的，在堅決按規(guī)定做的同時，提出修改意見；原則三，沒有規(guī)定的，可以按照聯(lián)想的企業(yè)文化先做起來，但是事后要有匯報，并著手建立新的規(guī)范。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例2：聯(lián)想的業(yè)務(wù)是怎樣被分成“碗里的”、“鍋里的”和“田里的”？

“碗里的”是指核心業(yè)務(wù)，是當(dāng)前企業(yè)的利潤支柱，聯(lián)想的臺式商用、家用、筆計本和主機板業(yè)務(wù)可劃歸此類。這些業(yè)務(wù)在今天看來，處于上升期，在未來3-5年里也是被不斷挖掘潛力的業(yè)務(wù)，為公司創(chuàng)造主要的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)。

“鍋里的”是指當(dāng)前需要加大投入力度，盡快催熟的新業(yè)務(wù)，是企業(yè)未來二三年之后的重要利潤貢獻(xiàn)者。服務(wù)器、手持設(shè)備、外設(shè)業(yè)務(wù)等就是這樣的業(yè)務(wù)，也是2001年聯(lián)想最優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)。

“田里的”是指企業(yè)為創(chuàng)造未來發(fā)展機會需要超前去探索的業(yè)務(wù)。服務(wù)類業(yè)務(wù)，特別是IT運營、IT服務(wù)，這些都是聯(lián)想為了更遠(yuǎn)期的持續(xù)發(fā)展需要播種和長線培育的業(yè)務(wù)。

把業(yè)務(wù)分成碗里的、鍋里的和田里的，是聯(lián)想把握業(yè)務(wù)發(fā)展的精髓，意味著聯(lián)想要吃著碗里的，盯著鍋里的，種下田里的。楊元慶稱，聯(lián)想對未來要走的路已是了然于胸，并按照這個規(guī)劃定下了在不同時期的目標(biāo)。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力聯(lián)想的激勵機制 激勵機制是一個公司調(diào)動員工積極性，保持公司始終蓬勃向上的一個重要杠桿。聯(lián)想非常重視激勵機制，這也是能從中關(guān)村眾多公司中脫穎而出的秘決之一。早年間，為了兌現(xiàn)給員工的年終獎金，柳傳志甚至遭到過有關(guān)部門的處罰。 案例：聯(lián)想績效考核的P值和Q值北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例：聯(lián)想績效考核的P值和Q值

聯(lián)想的績效考核充分體現(xiàn)“結(jié)果導(dǎo)向”，每個季度末“秋后算帳”，領(lǐng)導(dǎo)找下屬談話，對一個季度的工作進行總結(jié)，然后打分。每個員工的考核結(jié)果分P值和Q值。

P值是指部門完成任務(wù)的情況。聯(lián)想特別強調(diào)團隊精神，干好自己的工作不算好，只有整個團隊達(dá)成了目標(biāo)才會拿到相應(yīng)的獎勵。聯(lián)想強調(diào)功勞，不強調(diào)苦勞，因為苦勞每個人都可以講出一大堆，但是公司沒有效益一切都白搭。

Q值是個人表現(xiàn)部分。聯(lián)想每個季度都會做一個正式的考核，考核的程序相當(dāng)復(fù)雜。每個員工根據(jù)自己季度初設(shè)立的目標(biāo)（這個目標(biāo)是季度初和直接上級一同設(shè)立的），逐項進行總結(jié)，給自己打分，然后領(lǐng)導(dǎo)打分，雙方進行溝通和確認(rèn)；如果不能達(dá)成共識，可以向更高一級的領(lǐng)導(dǎo)反映，如果達(dá)成共識則拿這個成績同其它同事一起進行正態(tài)分布進行排隊。排隊分五級，一般A-占10%，B+占10%，B占70%，B-和C占10%。B相當(dāng)于及格線，A-是非常好，B+是比較好，B-是不太好，C就是有問題。A很少出現(xiàn)，必須是有突出貢獻(xiàn)的，得A必須由楊元慶批準(zhǔn)，所以正常情況下基本沒有；而D就是要直接離開公司了。Q值的評分體系非常重要，每個員工的業(yè)績都是這樣一月一個季度累積起來的，不光跟每個月的工資掛鉤，而且跟年終獎和提升、漲工資都有關(guān)系。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力用及時獎勵打造隊伍士氣，提高團隊執(zhí)行力！案例：一頓水果宴，上了聯(lián)想的“賊船”北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例：一頓水果宴，上了聯(lián)想的“賊船”

水果宴是聯(lián)想電腦公司的一個傳統(tǒng)，產(chǎn)品創(chuàng)銷售記錄，全公司上下都要慶賀一下，不是敲鑼打鼓送喜報，而是在公司每個事業(yè)部前臺都擺上各色水果，如果趕上中午就擺在食堂。水果宴都上買最上等的水果。 水果宴的傳統(tǒng)，據(jù)說最早起源于當(dāng)年微機事業(yè)部，楊元慶給大家買冰棍。人多了，公司大了，冰棍有點小氣，逐漸演化成水果宴。另外，每年新財年第一天，聯(lián)想公司總裁室成員和各事業(yè)部的老總們都要站在門口迎接員工上班，也擺水果。 有一則笑話。聯(lián)想研究院的一個小姑娘，第一天上班趕上新財年的第一天，有總經(jīng)理們迎接，還有水果吃，心想：哦，不錯，聯(lián)想文化真不錯。本來還有別的公司也要她，為了水果，她來了聯(lián)想，所以同事們留下笑柄：“一頓水果宴，上了聯(lián)想的“賊船”北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力聯(lián)想三件寶

“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，聯(lián)想認(rèn)為這是自己成功的最基本的經(jīng)驗，有點象中國革命成功以后總結(jié)的三大法寶“武裝斗爭、黨的建設(shè)、統(tǒng)一戰(zhàn)線”。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力聯(lián)想三件寶的內(nèi)容第一，建班子班子成員的素質(zhì)和能力班子的組建及分工原則班子的議事方式及決策程序班子決策的推進防止宗派產(chǎn)生第二，定戰(zhàn)略確定中長遠(yuǎn)的目標(biāo)確定實現(xiàn)目標(biāo)的總體路線和階段制定目前的目標(biāo)確定采取什么方式、進行戰(zhàn)術(shù)動作分解在實施中如何進行調(diào)整北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力聯(lián)想三件寶的內(nèi)容第三，帶隊伍優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置以崗位職責(zé)制為核心的制度規(guī)章體系完善績效考評和激勵機制建立起全員培訓(xùn)體系加強企業(yè)文化建設(shè)

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聯(lián)想三件寶 在聯(lián)想管理三要素中，列在第一位的是建班子，而不是定戰(zhàn)略。建班子之所以列在定戰(zhàn)略之前，柳傳志的說法是，首先要有一批志同道合、有著共同理想的人，然后才能基于這批人自身的特點定出最能發(fā)揮這批人長處的戰(zhàn)略。除了高層以外，對于每一個具體的執(zhí)行單位，聯(lián)想也同樣這樣要求。 建班子的內(nèi)容包括：事關(guān)全局的事如何確認(rèn)，班子成員是否都知道；班子成員分工是否明確；做得好壞如何考評、獎懲；第一把手要具備什么條件、如何自律；如何選擇班子成員，不符合標(biāo)準(zhǔn)怎么辦？意見不一致怎么辦？不團結(jié)怎么辦？ 案例1：正職與副職之間出現(xiàn)予盾怎么辦？ 案例2：做決策時，是最高領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算，還是多數(shù)人說了算？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential

案例1：正職與副職之間出現(xiàn)予盾怎么辦？

一般情況下，班子成員發(fā)生矛盾，副手承擔(dān)主要責(zé)任調(diào)離，但同時正手也會被領(lǐng)導(dǎo)記上一個黑點，如果下次再發(fā)生類似事件，那么遭到懲罰的就是這個正手。這最能體現(xiàn)聯(lián)想的管理風(fēng)格，即使是錯綜復(fù)雜的人事問題，也有見諸書面的規(guī)定。由于有了這樣清晰明了的規(guī)定，通常覺得不舒服的矛盾雙方總會有一方自動退出，不會鬧到上一層那兒。因為對誰都沒有好處。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential

案例2：做決策時，是最高領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算，還是多數(shù)人說了算？

對于居于核心地位的一把手，聯(lián)想的做法是：聽多數(shù)人的意見，和少數(shù)人商量，核心一個人說了算。當(dāng)然要記錄在案，事后算帳，承擔(dān)責(zé)任。但是為了維護班子的集體領(lǐng)導(dǎo)，班子成員要遵守幾條原則：經(jīng)常交換思想，統(tǒng)一認(rèn)識，對外統(tǒng)一口徑，不留空子；有不同意見擺到桌面上，透明地討論問題；堅持算大帳不算小帳，不為個人謀取么利；處理矛盾觀點鮮明，態(tài)度明朗，坦誠相見，不怕得罪人；維護團結(jié)，奉公守法，勤奮工作，敢于承擔(dān)責(zé)任。

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力職責(zé)不清、相互扯皮是企業(yè)里最常見的問題。如何解決這個問題呢？案例：聯(lián)想的職責(zé)任務(wù)書都包括哪些內(nèi)容？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例：聯(lián)想的職責(zé)任務(wù)書都包括哪些內(nèi)容？

聯(lián)想崗位責(zé)任書北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力注重細(xì)節(jié)檢查，企業(yè)管理從小事開始！從讓現(xiàn)有制度發(fā)揮作用開始！

案例1：出租車票檢查案例2：聯(lián)想的屋頂理論北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例1：出租車票檢查

聯(lián)想的報銷政策規(guī)定，每一張出租車票都必須寫明時間、出發(fā)和到達(dá)地點、事由，厚厚的一疊都要一張張地寫好，再一張張?zhí)钊凰衅睋?jù)，都要上級審核簽字，到財務(wù)報銷，還有一個人是專門審核票據(jù)的，他會再審核一遍，以后公司的監(jiān)督部門還會有定期的抽查。小小的出租車票，值不值得？能差多少錢？員工多有抱怨，從外面請來的海龜更是不理解。但聯(lián)想很看重這個，而且公司還組織大規(guī)模的抽查。每次抽查又總能發(fā)現(xiàn)許多問題。2002年，楊元慶提出根治大企業(yè)病，就進行了這樣的一次抽查，結(jié)果許多部門被查出了問題，比如大量混雜因私票據(jù)，象加班但沒有加班記錄的。聯(lián)想為此組織了一次大討論，副總裁杜建華還親自寫了一篇文章，他回憶說：1991年，柳總親自抓過一次費用大檢查，當(dāng)時查出幾起出租車費與業(yè)務(wù)不符以及業(yè)務(wù)費超過標(biāo)準(zhǔn)的人和事。公司開了全體大會，予以處理，基本都是讓當(dāng)事人離開公司。緊接著，又組織幾乎全體干部對費用超標(biāo)的部門干部進行了嚴(yán)肅的批判會，主要受批判的是今天神州數(shù)碼的郭為，因為他剛接手不久的業(yè)務(wù)二部超標(biāo)嚴(yán)重。記得柳總毫不客氣，批得郭為都哭了。那年我們都是二十七八歲，那時聯(lián)想只是一個幾百人的小公司。我想這是聯(lián)想為什么能有今天發(fā)展的一個原因吧！ 這樣的事，在美國是不存在的。但在中國卻是個大問題。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例2：聯(lián)想的屋頂理論

聯(lián)想有個屋頂理論，柳傳志認(rèn)為，辦企業(yè)就像建房子，房子的屋頂部分就是價值鏈的直按相關(guān)部分—怎么復(fù)去生產(chǎn)、怎樣銷售、怎樣去研發(fā)等等，這在不同行業(yè)是完全不同的，如麥當(dāng)勞與DELL在相關(guān)方面肯定不一樣；第二部分是圍墻，這主要是管理的流程部分，如信息流、資金流、物流等等，這一部分的企業(yè)有很多相同點；第三部分是地基，也就是機制和文化等，這一部分的企業(yè)體現(xiàn)方式不同，但本質(zhì)是一樣的。柳傳志認(rèn)為，聯(lián)想在中國的成功，最大的貢獻(xiàn)是地基部分，“聯(lián)想取得階段性成功的真正基礎(chǔ)在“地基”打得好”。 什么是地基打得好？比如商業(yè)誠信、三角債，能欠別人的錢發(fā)展自己的是好企業(yè)、好企業(yè)家。但聯(lián)想不是這樣。聯(lián)想規(guī)定，如果合同到期沒有付款，和借公司款不還一樣，是要暫扣工資的。還有對投資人，對中國股市上充滿了與莊家串通一氣撈一把就走的上市公司，但柳傳志走到哪里都講“聯(lián)想不造夢”，聯(lián)想的數(shù)字都是硬邦邦的，沒有人敢作假。

聯(lián)想有很多“天條”，違反即開除。聯(lián)想認(rèn)為，業(yè)績完成不好，是能力問題，可能降職降薪，但降下去還有可能升回來，但如果違反天條，則必懲無怠。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力

打造學(xué)習(xí)型組織，提高企業(yè)執(zhí)行力

一個不善于學(xué)習(xí)和總結(jié)的民族是沒希望的；一個不善于學(xué)習(xí)和總結(jié)的企業(yè)也是沒希望的！

案例1：聯(lián)想總結(jié)會如何開？案例2：緊急不重要和重要不緊急的事，先做哪件？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例1：聯(lián)想總結(jié)會如何開？

聯(lián)想每年都要開至少兩次總結(jié)表彰會，一次是年中，主要是總結(jié)，有需要調(diào)整年度目標(biāo)的進行一些調(diào)整；一次是年末，包括全年的總結(jié)和表彰，以及下一財年計劃的制定。

聯(lián)想的總結(jié)不像我們在國營企業(yè)、機關(guān)那樣，走走過場完事，聯(lián)想是真總結(jié)，必須對應(yīng)頭一年制定的目標(biāo)，一項說一項說，哪項完成了，哪項沒完成，沒完成的原因是什么，是客觀環(huán)境變了，還是主觀存在什么問題？通常情況下，沒有完成任務(wù)，必須是先講主觀存在哪些問題，可以講客觀環(huán)境的變化，但不可以強調(diào)客觀。

聯(lián)想總結(jié)會是道鬼門關(guān)，不好過，其重點是“得與失”的總結(jié)。聯(lián)想認(rèn)為，失敗了不可怕，但是一定要弄明白。干好了，有什么經(jīng)驗，有沒有蒙上的成分；失敗了，裁在什么地方，今后怎么避免。聯(lián)想的干部就是這樣一點一點成長起來的。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例2：緊急不重要和重要不緊急的事，先做哪件？

在聯(lián)想的教條里，處理各種矛盾是有說法的。 關(guān)于做事，柳傳志把事情分成重要和不太重要、緊急和不太緊急這么四大類。重要而緊急的事情必須馬上做，但接下來是做緊急而不太重要的呢，還是做重要的不太緊急的呢？老柳的這樣告訴手下的人的：有些為火上房的緊急事，是必須先做的，但是一個干部一定不能老是被緊急的事糾纏住，那樣你就有可能把重要的事耽擱了，要善于把這四類擺清楚了，做到有條有理，柳傳志認(rèn)為這是一個干部做事的水平問題。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力

聯(lián)想的金手銬—物質(zhì)文明與精神文明一起抓 要打造企業(yè)的執(zhí)行力，就不能不考慮企業(yè)的利益機制。柳傳志像所有大家庭的家長一樣，特別喜歡講精神，講奉獻(xiàn)，但是從不諱言講物質(zhì)激勵，而且是特別強調(diào)。

案例：聯(lián)想的認(rèn)股權(quán)計劃與期權(quán)獎勵北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例：聯(lián)想的認(rèn)股權(quán)計劃與期權(quán)獎勵

聯(lián)想是中國科學(xué)院計算所投資20萬元創(chuàng)立的，由柳傳志等11人，在當(dāng)時的情況下，，頂著非常大的壓力和風(fēng)險，千辛萬苦使其發(fā)展壯大來。到1994年，聯(lián)想資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到5.5億元。1989年，聯(lián)想從中科院要到了35%的分紅權(quán)。之所以是分紅權(quán)，是因為當(dāng)時政策的限制，國有資產(chǎn)科學(xué)院也無權(quán)處理。這個政策，科學(xué)院也是特別處理的。當(dāng)時獲得這35%分紅權(quán)的時候，職工們并沒有特別大的反響，但柳傳志非常高興。有了分紅權(quán)，就為柳傳志用人創(chuàng)造了條件，使楊元慶、郭為等年輕人脫穎而出。因為楊、郭二人雖掌握著幾十億的資產(chǎn)，但他們的分紅，卻不如已經(jīng)退休的一個普通創(chuàng)業(yè)者，也不如現(xiàn)在還在崗但比他們職位和級別低很多的人。新老交替實現(xiàn)起來就容易了！

1994年，聯(lián)想在香港上市，最終將分紅權(quán)轉(zhuǎn)變成了股權(quán)。中科院代表國家占有65%的股權(quán)，聯(lián)想職工占有其余的35%股權(quán)?！盀槭裁词?5%，而不是25%或45%呢”?主要是策略，怕定多了，中科院不批。但按柳傳志的真實想法，應(yīng)該50%以上才公平。國有民營是中國應(yīng)該推薦的成功模式！ 創(chuàng)業(yè)者有權(quán)獲得財富，也有權(quán)分享今天的果實；后來人必須努務(wù)耕耘，那么明天他們才會有收獲。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例：聯(lián)想的認(rèn)股權(quán)計劃與期權(quán)獎勵

聯(lián)想是怎樣分這35%的股權(quán)的呢？是由當(dāng)年的15名創(chuàng)業(yè)員工來分的。根據(jù)柳的設(shè)計，15個人拿35%的股權(quán)，自己只拿系數(shù)的2倍，常務(wù)副總李勤拿1.5倍，后來到了中國科學(xué)院，這個系數(shù)才被增加到了3和2，其它人平分。 聯(lián)想上市后，留出了10%的股份給職工，但發(fā)給職工的不是股票，而是認(rèn)股權(quán)。董事會定某一時間的平均價（通常是實際股市連續(xù)5天的平均從價格），獎給職工（通常公司不是一年內(nèi)全部授予，而是每年20%，5年內(nèi)完成），職工可以在今后10年內(nèi)任何一個時間內(nèi)把它變成真正的股票。職工被因此綁上了企業(yè)的戰(zhàn)車，只有企業(yè)好，自己才會好。1994年，聯(lián)想股票香港上市時，每股只有1.33元，最高時達(dá)到60多元?，F(xiàn)在的股價是4.45元。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力

企業(yè)的執(zhí)行力，有時同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。聯(lián)想當(dāng)初為了新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣，設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理的架構(gòu)。

問題：銷售人員只賣好銷的老產(chǎn)品、對公司的新產(chǎn)品及其戰(zhàn)略并不 賣力，怎么辦？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例：聯(lián)想的第一個產(chǎn)品經(jīng)理--楊元慶

楊元慶被認(rèn)為是聯(lián)想的第一個產(chǎn)品經(jīng)理。1994年他臨危受合組建微機事業(yè)部，把聯(lián)想集團當(dāng)時有關(guān)電腦的所有部門撤并組成新的部門，人員從原來的300多人一下子減到了125人。全面負(fù)責(zé)電腦產(chǎn)品，成為電腦產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。楊元慶凡事親力親為，對什么產(chǎn)品進行投資，什么時候開始推廣，推廣的政策及價格政策等，全是楊元慶一個人說了算。 但是隨后幾年，聯(lián)想電腦每年以100%的速度增長，產(chǎn)品種類也越來越多，楊元慶一個人有點顧不過來了。重要的是，他發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品有著不錯的用戶和市場定位，要把新產(chǎn)品賣出去必須組織新的力量重新進行市場布局，而這時市場和銷售人員往往還在集中力量于老產(chǎn)品上，因為老產(chǎn)品市場已經(jīng)打開了，很好賣，新產(chǎn)品自然會被置于從屬地位。這種情況對新產(chǎn)品的推廣極其不利，不符合公司戰(zhàn)略，長此以往就會導(dǎo)致新產(chǎn)品推不出去，就會喪失市場主動，公就會進入惡性循環(huán)。而且，產(chǎn)品越來越多以后，他發(fā)現(xiàn)沒有人能夠?qū)λ挟a(chǎn)品有全面的反握。所以從1996年起，聯(lián)想電腦公司大力推進產(chǎn)品經(jīng)理制度，延續(xù)至今。

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在聯(lián)想，產(chǎn)品經(jīng)理是個非常獨特的概念。聯(lián)想有許多產(chǎn)品，每個產(chǎn)品都會一個產(chǎn)品經(jīng)理，這個人對該產(chǎn)品的全過程實施監(jiān)控，從這個產(chǎn)品怎么立項開始，花多少錢開發(fā)、什么時候開始組織采購，什么時候組織生產(chǎn)，個么時候發(fā)布，應(yīng)該有怎樣的服務(wù)，全由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。但是負(fù)責(zé)的意思不是說他手下就有多少人，這些資源公司里本來就有，有專門的部門負(fù)責(zé)，產(chǎn)品經(jīng)理的任務(wù)就是把這些資源串起來，組織、調(diào)動、監(jiān)督它的實施，從采購、組織生產(chǎn)到市場推廣、銷售策略，全程跟蹤，產(chǎn)品經(jīng)理就是這個產(chǎn)品的保姆和總經(jīng)理。從操作上看，這個人的最重要的作用就是該產(chǎn)品的損益控制，也就是這個產(chǎn)品賺錢還是不賺錢，是掌握在這個人的算度內(nèi)的?；ㄥX的部門和掙錢的部門，都是一項一項攤到每一個產(chǎn)品里去的。如果沒有產(chǎn)品經(jīng)理的同意，這些部門沒有權(quán)力針對這個產(chǎn)品花任何錢。

有了產(chǎn)品經(jīng)理，就有了責(zé)任指向，“秋后算帳”也有了基礎(chǔ)。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想執(zhí)行力的第一推動聯(lián)想的第一推動北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想執(zhí)行力的第一推動

業(yè)務(wù)做減法，重歸核心業(yè)務(wù)，提高企業(yè)執(zhí)行力

2004年，楊元慶制定的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)模式變革的三大目標(biāo)是：專注、客戶導(dǎo)向和提升效率。

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首先，在專注核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展的業(yè)務(wù)，以新機制促進其他業(yè)務(wù)的發(fā)展方面，聯(lián)想有效的完成了非核心業(yè)務(wù)新機制的建立工作，IT服務(wù)、QDI、軟件、網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)已全部完成改制工作。其中IT服務(wù)，已與亞信合并成立合資公司；QDI的四、五月份收入合并入利潤報表，六月份已經(jīng)不再合并；近日，F(xiàn)M365的品牌無形資產(chǎn)作為聯(lián)想在合資公司中持有的股份并入楊瀾的陽光文化。這些非核心業(yè)務(wù)采用新的機制，一方面可以減少占用集團的資源，同時一些業(yè)務(wù)不再由聯(lián)想控股，不必合并利潤報表，報表得以改善。資源集中使得聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)得以高速發(fā)展，其中手機業(yè)務(wù)憑借自主研發(fā)能力的提高，減少了對OEM產(chǎn)品的依賴，上季度自主研發(fā)產(chǎn)品的銷量已經(jīng)占總體銷量的80%左右，加上市場端萬店工程和以體育營銷為重點的大型市場推廣活動，使得營業(yè)額增長了61.3％，毛利率不斷上升，達(dá)到了25％。

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其次，在客戶導(dǎo)向的營銷模式上，聯(lián)想更加注意加強和渠道的溝通，使得聯(lián)想和主要渠道形成一體化的營銷模式，共同面對客戶，建立客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)，針對細(xì)分客戶提出相對應(yīng)的產(chǎn)品。完成了18個分區(qū)，108個網(wǎng)格的建設(shè)；零售渠道擴展到4000余家，觸角延伸到更小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)；在原零售、分銷模式基礎(chǔ)上，開始建設(shè)新型的聯(lián)想特色的客戶營銷模式，通過大客戶營銷、電話營銷和客戶渠道三種客戶營銷模式，全面覆蓋不同類型的商業(yè)客戶，客戶渠道所鎖定的客戶到目前為止已經(jīng)超過了2萬家，與此同時大客戶營銷模式占總體銷量的6％，電話營銷4個月以來營業(yè)額的增長平均超過40％；進一步細(xì)分客戶，確定5-6級城市作為開發(fā)重點，“圓夢”電腦撬動鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場凍土層。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential背景資料：聯(lián)想業(yè)務(wù)重回核心

再次，在提升公司整體的營運效果方面，聯(lián)想確定業(yè)務(wù)流程的梳理重點在市場銷售端，進行更加細(xì)致的客戶細(xì)分工作，針對客戶的工作，包含聯(lián)想自己的隊伍和渠道在內(nèi)的職責(zé)都進行細(xì)致的分工，強調(diào)專業(yè)發(fā)展，在后端強調(diào)推拉結(jié)合的方式。處理非核心業(yè)務(wù)使得集團管理架構(gòu)可以精簡下來，費用率有所下降。

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聯(lián)想自作出戰(zhàn)略調(diào)整以來，業(yè)內(nèi)一直有聲音認(rèn)為“聯(lián)想的業(yè)績下滑了”，“戰(zhàn)略出現(xiàn)了失誤”，楊元慶認(rèn)為這種看法或多或少的受到香港方面投資人的影響，這種視角是比較注重短期效應(yīng)的視角，并指出：聯(lián)想的營業(yè)額從99年的110億（港元）到03年的231億，利潤從99年的4.3億到03年的11億，五年內(nèi)實現(xiàn)了翻番；在過去三年凈利潤增長最快的前10間恒生指數(shù)公司中，聯(lián)想排在中移動等廠商之后名列第六，領(lǐng)先于中國聯(lián)通；與IBM，惠普，戴爾，Intel等IT行業(yè)幾家主要公司相比，聯(lián)想的復(fù)合增長率，營業(yè)額和利潤都是有競爭力的。

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楊元慶表示，聯(lián)想所面臨的難題主要是中國企業(yè)都將面臨的如何長遠(yuǎn)發(fā)展的兩個“坎”：中國加入WTO后，不再有國內(nèi)企業(yè)和國際企業(yè)的劃分，在中國的市場上大概只有一流企業(yè)還是二流企業(yè)的劃分，國外企業(yè)所不熟悉的國內(nèi)市場環(huán)境——“沼澤地”優(yōu)勢正在逐漸消失，國內(nèi)企業(yè)需要加大力度提高和改善業(yè)務(wù)模式和管理水平，“與狼共舞”，要么使自己成為狼，要么就被狼吃掉；在一個市場的一個領(lǐng)域發(fā)展到極限之后，國內(nèi)一些優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展的“天花板”已經(jīng)顯現(xiàn)，聯(lián)想30％的市場份額再突破的代價會非常大，無論是多元化還是國際化，都不是一條平坦的路，聯(lián)想一方面要圍繞業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程，建立成為國際一流企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的核心競爭力；另一方面做好以產(chǎn)品業(yè)務(wù)為核心的多元化發(fā)展，先做二元化。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential背景資料：聯(lián)想業(yè)務(wù)重回核心

2004年年初聯(lián)想在總結(jié)過去3年發(fā)展、制訂新的3年規(guī)劃時，柳傳志和楊元慶坦陳了聯(lián)想的一些失誤，比如說攤子鋪得過大、對開展多元化業(yè)務(wù)后企業(yè)所需的全方位資源考慮不足、戰(zhàn)略管理能力欠缺等等。3年前，整個IT市場正處于狂熱期，聯(lián)想定出了600億元的營業(yè)額目標(biāo)，結(jié)果落空了。

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想執(zhí)行力的第一推動

用裁員提高公司的執(zhí)行力！

案例：《聯(lián)想不是我的家》北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例：聯(lián)想不是我的家

用裁員提高公司的執(zhí)行力！

《聯(lián)想不是我的家》---今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人，領(lǐng)導(dǎo)首先肯定他過去的成績，然后解釋戰(zhàn)略裁員的意思，然后告知支付的補償金數(shù)額，然后遞上所有已經(jīng)辦好的材料，然后讓他在解除勞動關(guān)系合同上簽字。平均每個人20分鐘。

被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個小時之內(nèi)必須離開公司。

所有這一切，都是在高度保密的過程中進行。即使我是責(zé)任經(jīng)理，我也只知道明天由我陪同的員工----坐在我隔壁辦公位的，朝夕相處兩年多的一個女孩。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例：聯(lián)想裁員風(fēng)波

2004年4月，《公司不是我的家》中提到，“領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略上犯的錯，卻要員工承擔(dān)”。

柳傳志坦言，正常的裁員應(yīng)該是優(yōu)勝劣汰，這次裁員卻是整個部門地裁，確實是由于公司戰(zhàn)略調(diào)整引起的。公司新的3年規(guī)劃是，緊縮過去3年執(zhí)行的多元化戰(zhàn)略，專注PC領(lǐng)域。相當(dāng)一部分領(lǐng)域的業(yè)務(wù)戛然而止，連部門都撤了，員工只能成批地離開。其實絕大部分離開的員工對公司是很投入的。

“聯(lián)想確實有一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔(dān)。企業(yè)要誠懇地對員工說對不起?！绷鴤髦居赂业爻姓J(rèn)，裁員的責(zé)任確實歸結(jié)于領(lǐng)導(dǎo)。

公司到底是不是家？如果是家，即便是對犯了錯的孩子，家長也應(yīng)該寬容。

柳傳志說，公司是以發(fā)展為目標(biāo)的。聯(lián)想今天在親情文化基礎(chǔ)上更多地融入了以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化，所以淡化“家”的溫暖是可理解的。企業(yè)要做的是把員工放在最合適的崗位，產(chǎn)生最大的價值。做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè)正常發(fā)展。

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想執(zhí)行力的第一推動沒有什么比御駕親征更能解決問題；沒有什么比總裁的時間表更能表明公司的戰(zhàn)略。總裁的以身作則，最能推動公司的變革和進步。楊元慶：“聯(lián)想說到做到，如果你不信，我就做出來給你看”。案例1：楊元慶降薪案例2：柳傳志搬家案例3：柳傳志戒煙北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例1：楊元慶降薪

楊元慶降薪。由于公司的業(yè)績不夠理想，聯(lián)想集團近日決定將公司董事們2004年的薪酬平均砍掉了四成，而總裁兼CEO楊元慶的年收入更將大幅減少一半以上。

為什么要這樣做呢？在裁員之后，聯(lián)想高管勇于承擔(dān)責(zé)任、主動降薪，在業(yè)內(nèi)人士看來，是穩(wěn)定人心、傳達(dá)危機感的很好選擇。“員工們辛苦打拼，把自己的滿腔熱情都獻(xiàn)給了公司，而戰(zhàn)略和投資失誤的后果要由他們承擔(dān)，這合理嗎？公司領(lǐng)導(dǎo)如果單純犧牲員工利益，自己的薪水卻該拿多少還拿多少，留下來的員工怎么能信服呢”，一位業(yè)內(nèi)人士說，“企業(yè)里犯錯誤的人往往是戰(zhàn)略制定者即領(lǐng)導(dǎo)，為此領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)承擔(dān)失誤帶來的后果”。

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例2：柳傳志搬家

1995、1996年香港聯(lián)想虧損的時候，柳傳志做的第一件事是賣車，搬房子，從貴的寫字樓搬到便宜的地方辦公?！百u車搬房子少不了幾個錢，但是要把氣勢做足，因為打了敗仗，這樣下邊的事就好做了。” 柳傳志賣車是為了造聲勢，想動香港的幾位經(jīng)理人的位子，把香港聯(lián)想整合進北京聯(lián)想。

2001年聯(lián)想電腦業(yè)績不達(dá)標(biāo)時，楊元慶做的第一件事，就是把自己的新奔馳車封存了起來。車子是聯(lián)想分拆前買的，但買來不久就趕上了銷售滑坡，這也是聯(lián)想“大躍進”的后果之一。當(dāng)時聯(lián)想買了一批高級車，包括奔馳和VOLVO，說是提升公司形象。楊元慶說：“我不開奔馳車省不了多少費用，但是能表明我的一個態(tài)度?！北本╁a恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例3：柳傳志戒煙

第一推動締造著企業(yè)的文化！ 剛開始辦公司時，大家工資都很低，抽的都是兩毛多錢的煙，但在客戶面前又拿不出手，買好煙又買不起，于是當(dāng)時聯(lián)想的幾個當(dāng)家人決定把煙戒了，這樣下邊的人也能抽“招待煙了。以后條件好了，一位副總裁復(fù)辟了，他說一輩子沒有抽過好煙，而柳傳志保持了下來。他從1966年大學(xué)畢業(yè)開始抽煙，抽了18年的煙，但在1984年辦公司時把煙戒掉了。另一位副總裁李勤也保持了下來。 戒煙絕對是件不容易的事！這件事從另一個方面反映，凡做大事的人都要有毅力！ 柳傳志練太極也具有超人的毅力！北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想如何打造高執(zhí)行力的人才聯(lián)想如何打造高執(zhí)行力的人才北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想如何打造高執(zhí)行力的人才優(yōu)秀的執(zhí)行人才是通過選拔和培訓(xùn)打造出來的。聯(lián)想在選人問題上非常慎重，要經(jīng)過多輪面試，對每一個新人都“精雕細(xì)琢”，希望他不僅適應(yīng)崗位要求，而且能夠認(rèn)同聯(lián)想的企業(yè)文化。而文化認(rèn)同的“同化過程”，主要是經(jīng)過“入模子”實現(xiàn)的。案例：聯(lián)想是怎樣讓員工“入模子”，成為獨特的聯(lián)想人？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例：聯(lián)想是怎樣讓員工“入模子”，成為獨特的聯(lián)想人？

柳傳志說：“入模子”是說聯(lián)想要形成一個堅硬的模子，進入聯(lián)想的職工必須進到聯(lián)想的“模子”里來，凝成聯(lián)想的理想、目標(biāo)、精神、情操行為所要求的形狀，使大家能夠按照聯(lián)想所要求的行為規(guī)范做事，而聯(lián)想的行為規(guī)范又主要指執(zhí)行崗位責(zé)任制為核心的一系列規(guī)章制度。2004年的時候，新員工需要參加兩個“入模子”班，一個是集團的，一個是聯(lián)想電腦公司，時間分別是一周左右，現(xiàn)在這兩個培訓(xùn)合成了一個。不管是柳傳志，還是楊元慶，對“入模子”都是格外看重的。2000年的時候，聯(lián)想集團建有聯(lián)想管理學(xué)院，聯(lián)想電腦公司之后則建有自已的文化培訓(xùn)部。

“入模子”的培訓(xùn)地點一股都選在山清水秀的郊外，但如果以為公司花錢是讓你去那兒玩的，那就大錯特錯了。每天的日程都安排得滿滿的，甚至超過平時的工作。清晨天不亮就要起來跑操，像軍訓(xùn)一樣，然后高唱聯(lián)想之歌，開始一天的課程。一般來講，課程從基本的素質(zhì)培養(yǎng)開始，比如團隊精神、自信精神，然后是重頭戲，進入聯(lián)想的部分，包括聯(lián)想的歷史、發(fā)展道路、使命和遠(yuǎn)景，以及聯(lián)想成功的基本經(jīng)驗。培訓(xùn)的過程中會組織參觀聯(lián)想的工廠、賣場，介紹公司的主要業(yè)務(wù)、現(xiàn)有的管理模式、組織結(jié)構(gòu)和薪酬體系，還包括聯(lián)想人禮儀規(guī)范，等等?？傊?，從這個流水線生產(chǎn)出來的人，應(yīng)該是像聯(lián)想電腦一樣成為一名合格的聯(lián)想人。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例：聯(lián)想是怎樣讓員工“入模子”，成為獨特的聯(lián)想人？

“入模子”是一個洗腦的過程，流水線作業(yè)，環(huán)環(huán)相扣、一絲不茍。從聯(lián)想流水線下來的聯(lián)想人，還不能算成品，還需要在以后的歲月中不斷打磨。俗話說，十年樹木、百年樹人，聯(lián)想深知，企業(yè)文化的培育、不斷加深有賴于企業(yè)內(nèi)部形成一個“場”。在這個“場”里，大家說一樣的話，按一個標(biāo)準(zhǔn)辦事，形成共同的評價標(biāo)準(zhǔn)。 讓員工知道什么是對的，什么是錯的；什么應(yīng)該做，什么不應(yīng)該做；公司倡導(dǎo)什么，反對什么。這些都對執(zhí)行力有影響！北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想如何打造高執(zhí)行力的人才

用事業(yè)心打造團隊的執(zhí)行力

聯(lián)想要求中層干部，要有“三心”，即責(zé)任心、上進心，加事業(yè)心！

因為企業(yè)的發(fā)展受三方面的限制。第一，要有足夠的資金；第二，要有好的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；第三，要有領(lǐng)軍人物。對于聯(lián)想來說，聯(lián)想投資新的領(lǐng)域有業(yè)務(wù)方向，有扎實的管理基礎(chǔ)，也不缺資本，關(guān)鍵缺的是核心骨干，缺的是領(lǐng)軍人物！

案例：聯(lián)想是沒有家族的家族企業(yè)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例：聯(lián)想是沒有家族的家族企業(yè)

柳傳志說：對核心骨干而言，除了有責(zé)任民、上進心外，還要有事業(yè)心，這是聯(lián)想家庭企業(yè)文化中最有特色的地方。聯(lián)想的事業(yè)心是要把聯(lián)想當(dāng)成自已的事業(yè)在，把聯(lián)想的目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)追求，當(dāng)聯(lián)想當(dāng)作自已的家。有人說聯(lián)想是沒有家族的家族企業(yè)，我認(rèn)為這是對我們的最大褒獎。家族式的企業(yè)最有事業(yè)心，因為那個事業(yè)是他們家的。但是為什么家族企業(yè)會衰敗？因為事業(yè)心只是成功的一個必要條件，你無法保證創(chuàng)業(yè)的元老有事業(yè)心，他的后代不會有事業(yè)心。我們要像家族企業(yè)一樣有事業(yè)心，但不會像家族企業(yè)那樣任人惟親。聯(lián)想的核心骨干如果是一群有事來心的人的集合，就會拖不垮、打不爛，并且會來斷追求創(chuàng)新，越做越好。 美國企業(yè)強調(diào)職業(yè)經(jīng)理人的概念，我認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人可以分兩個部分：一方面職業(yè)經(jīng)理人要有水準(zhǔn)，有職業(yè)素養(yǎng)；另一方面，是以職業(yè)的態(tài)度來對待工作，誰給我錢，我給誰干，而且要干好！聯(lián)想的事業(yè)心是要求核心骨干既要有職業(yè)經(jīng)理人的水準(zhǔn)，又要帶上對事業(yè)的感情色彩。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo因為專注，所以專業(yè)

錫恩使命:共建偉大公司:——致力于中國成長型企業(yè)的正規(guī)化,國際化,持續(xù)化！因為專注，所以專業(yè) 錫恩使命:中國優(yōu)秀公司

如何打造執(zhí)行力沈小濱高級管理顧問，運營咨詢?nèi)A南事業(yè)部總經(jīng)理中國優(yōu)秀公司

如何打造執(zhí)行力沈小濱高級管理顧問，運營咨詢?nèi)A南北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential這家企業(yè)是誰？

花費6500萬美元，成為中國第一家企業(yè)，登上國際奧林匹克舞臺，為國際奧委會提供全球贊助，與她站在一起的是可口可樂、柯達(dá)、三星、通用、麥當(dāng)勞、松下電器和Visa卡等國際著名公司。

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential這家企業(yè)是誰？

第一家打敗國外軍團的中國高科技企業(yè)，在業(yè)界取得中國市場占有率第一名！北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential這家企業(yè)是誰？

這家企業(yè)，就是北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential這家企業(yè)是誰？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential這家企業(yè)是誰？

聯(lián)想1984年從200萬人民幣起家，2003財年整體營業(yè)額為231.8億港元，較去年同期上升14.5%，凈利潤為10.53億港元。資產(chǎn)規(guī)模擴大了將近一萬倍！北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential中國優(yōu)秀公司如何打造執(zhí)行力聯(lián)想如何打造執(zhí)行力？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential優(yōu)秀執(zhí)行人才與優(yōu)秀執(zhí)行公司的特征優(yōu)秀執(zhí)行人才有什么特征？優(yōu)秀執(zhí)行公司有什么特征？北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential優(yōu)秀執(zhí)行人才與優(yōu)秀執(zhí)行公司的特征信守承諾優(yōu)秀執(zhí)行人才的三大特征結(jié)果導(dǎo)向永不言敗文化保證優(yōu)秀執(zhí)行公司的四大特征組織保證第一推動人才保證北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的執(zhí)行文化聯(lián)想的執(zhí)行文化北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的執(zhí)行文化聯(lián)想八字方針---求實、進取、創(chuàng)新、拼博。求實做事的原則：撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。當(dāng)確認(rèn)腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。做業(yè)務(wù)的原則：沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。進取不為挫折而屈服，不為小勝而輕狂。堅定地、扎實地邁向預(yù)定的目標(biāo)，為了中華民族的榮譽，我們要奮不顧身，勇往直前！看準(zhǔn)了的事就堅決去做，即使前面有一堵墻，推不倒，打一個洞也必須過去。為了我國的民族工業(yè)，為了聯(lián)想的榮譽，為了我們?nèi)w員工的共同理想，在世紀(jì)之年將再去戰(zhàn)斗、去拼搏、去進行一場驚心動魄的世紀(jì)決戰(zhàn)！北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的執(zhí)行文化聯(lián)想八字方針---求實、進取、創(chuàng)新、拼博創(chuàng)新各級干部員工不能拘泥于條條框框，不故步自封、僵化、教條，而要根據(jù)現(xiàn)實和環(huán)境的變化，大膽突破和超越，能不斷地推陳出新！在思路上要求大膽設(shè)想，在操作上要小心求證。創(chuàng)新不是盲動，而是在充分討論后的果敢行動。拼搏把5%的希望變成100%的現(xiàn)實！北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的執(zhí)行文化

聯(lián)想典故臺歷 比方說，退出畫面看畫：看清自己在全局中的位置，知道什么時候應(yīng)該個人服從集體，局部服從全局，舍小利求大益。 能說會練“真把式”；光說不練“假把式”；光練不說是“傻把式”；“練”與“說”在聯(lián)想并不矛盾，工作成績是綜合素質(zhì)的表現(xiàn)。 把個人目標(biāo)融入企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展：個人價值的實現(xiàn)，有賴于公司整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，只有保持員工與企業(yè)的高度統(tǒng)一，才能有聯(lián)想事業(yè)的快速發(fā)展。

“縫鞋墊”和“做西服”：聯(lián)想對人的要求是循序漸進的，首先要扎扎實實地縫好鞋墊，才能去做西服，擁有更大的發(fā)揮空間。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的執(zhí)行文化強目標(biāo)、強結(jié)果導(dǎo)向 聯(lián)想每年年初都要開規(guī)劃會，制訂企業(yè)的年度發(fā)展目標(biāo)。公司的目標(biāo)會層層分解到各個部門，最終落實到每個崗位，并分解到每個季度。

案例1：聯(lián)想的目標(biāo)分解法 案例2：楊元慶接班時向柳傳志立下的軍立狀北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例1：聯(lián)想的目標(biāo)分解法

聯(lián)想每年年初都要開規(guī)劃會，制訂企業(yè)的年度發(fā)展目標(biāo)。公司的目標(biāo)會層層分解到各個部門，最終落實到每個崗位，并分解到每個季度。 聯(lián)想人把年初的規(guī)劃會叫做“分炸彈會”，因為每一個銷售指標(biāo)都是炸彈，炸彈捧回家就甭想睡安穩(wěn)覺了，除非年底完成任務(wù)，炸彈再完好地交還給老板：我這顆炸彈沒炸！心里這時才放回肚子里，等著領(lǐng)獎金了。 聯(lián)想強調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向，這里邊討價還價的余地不大，通常重點都放在資源提供上，也就是給多少人給多少錢的問題。目標(biāo)分上限、下限，各個事業(yè)部及其下屬的二級部、處，在確定指標(biāo)的時候，通常都會定出標(biāo)準(zhǔn)：什么樣的是及格。楊元慶在這方面則走的更遠(yuǎn)。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例2：楊元慶接班時向柳傳志立下的軍立狀

2000年5月12日，楊元慶從柳傳志手中接過聯(lián)想大旗時，向柳傳志保證2000年“將聯(lián)想電腦總體市場占有率提升到30%以上，臺式電腦做到188萬臺，筆計本電腦做到12萬臺，服務(wù)器4萬臺，掌上電腦30萬臺，MP33萬臺，打印機8萬臺，主機板300萬塊。

2001財年底，實現(xiàn)280億的營業(yè)額，此后3年規(guī)劃，實現(xiàn)營業(yè)額50%的遞增，至2003年，整個聯(lián)想集團的營業(yè)額將達(dá)到600億元人民幣左右。

“到2010年成為全球領(lǐng)先的高科技公司”

“我們一定要和聯(lián)想的全體同仁一起，使聯(lián)想在10年內(nèi)成為全球領(lǐng)先的高科技公司，進入全球500強”，實現(xiàn)聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者的夢想，這將是聯(lián)想人、全中國人都為之驕傲和自豪的目標(biāo)?！?/p>

600億元是一個什么概念？相當(dāng)于中國一個中等省份的年GDP。聯(lián)想人心里很清楚，600億是原來柳傳志等老一輩聯(lián)想人估出的概念—要進入世界500強，營業(yè)額必須達(dá)到600億人民幣以上。但要實現(xiàn)600億的營業(yè)額，現(xiàn)有的電腦業(yè)務(wù)就成了小兒科，必須拓展新業(yè)務(wù)。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的執(zhí)行文化

賽馬中識別好馬。你自己做得好不行，你必須比別人做得都好才有機會脫穎而出。拿業(yè)績說話，看功勞不看苦勞。 員工之間，經(jīng)理、總經(jīng)理之間，業(yè)務(wù)板塊之間，幾乎無不是在“在賽馬中識別好馬。楊元慶是一個做事公平、追求完美的人，在他手上這種“賽馬中識別好馬”的游戲被運用得淋漓盡致。在這方面，小楊甚至勝過老柳！

案例1：怎樣判斷誰是老聯(lián)想人？案例2：從第二位降到第八位的副總裁北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例2：怎樣判斷誰是老聯(lián)想人？

聯(lián)想96%的人都是本科以上學(xué)歷，在這里沒有人傻。不付出超人的努力，就不可能成功。聯(lián)想的干部都習(xí)慣于這種生活，從吃飯的速度，就可以判斷一個人來聯(lián)想的年限。熬夜加班的能力是另一個標(biāo)準(zhǔn)。這樣的言傳身教，大家都知道怎樣才能拿出業(yè)績。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例2：從第二位降到第八位的副總裁

90年中期，聯(lián)想主機板業(yè)務(wù)（QDI）一直是聯(lián)想的一塊心病，每年都有不同程度的虧損，在香港股市上非常扎眼，但QDI業(yè)務(wù)是聯(lián)想香港發(fā)家的主業(yè)務(wù)，賣掉有損信譽。柳傳志先后派去幾員大將，都沒能扭轉(zhuǎn)局面。最后柳傳志別無選擇，把它交到楊元慶手上作最后一搏，不行再賣掉。楊少帥當(dāng)時正蒸蒸日上，自己忙得不可開交，便派自己的二把手親自出馬，并當(dāng)著其它副總裁的面放出話來：等你從QDI凱旋歸來，以后就多幫我分擔(dān)一些全面的工作。但結(jié)果這位副總裁沒能如愿扭虧為盈，QDI成了滑鐵盧，楊元慶氣得七竅生煙，不得不親自出馬，兼任QDI總經(jīng)理，一年之內(nèi)扭虧為盈。但等楊元慶凱旋回來后，這位前副總裁便從第二位降到了第八位，后來別人都相繼升任高級副總裁的位置，他則沒有得到相應(yīng)提拔。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力聯(lián)想的組織執(zhí)行力北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力

聯(lián)想是一個做事講究章法的企業(yè)，一個問題出現(xiàn)了，聯(lián)想人的反應(yīng)是有沒有規(guī)定，規(guī)定有沒有錯誤或者漏洞，是否要建立新制度。

案例1：聯(lián)想著名的“做事三原則” 案例2：聯(lián)想的業(yè)務(wù)是怎樣被分成“碗里的”、“鍋里的”和“田里的”？

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例1：聯(lián)想著名的“做事三原則”

原則一，有規(guī)定的就要堅決按照定做；原則二，規(guī)定錯了或者不合理的，在堅決按規(guī)定做的同時，提出修改意見；原則三，沒有規(guī)定的，可以按照聯(lián)想的企業(yè)文化先做起來，但是事后要有匯報，并著手建立新的規(guī)范。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例2：聯(lián)想的業(yè)務(wù)是怎樣被分成“碗里的”、“鍋里的”和“田里的”？

“碗里的”是指核心業(yè)務(wù)，是當(dāng)前企業(yè)的利潤支柱，聯(lián)想的臺式商用、家用、筆計本和主機板業(yè)務(wù)可劃歸此類。這些業(yè)務(wù)在今天看來，處于上升期，在未來3-5年里也是被不斷挖掘潛力的業(yè)務(wù)，為公司創(chuàng)造主要的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)。

“鍋里的”是指當(dāng)前需要加大投入力度，盡快催熟的新業(yè)務(wù)，是企業(yè)未來二三年之后的重要利潤貢獻(xiàn)者。服務(wù)器、手持設(shè)備、外設(shè)業(yè)務(wù)等就是這樣的業(yè)務(wù)，也是2001年聯(lián)想最優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)。

“田里的”是指企業(yè)為創(chuàng)造未來發(fā)展機會需要超前去探索的業(yè)務(wù)。服務(wù)類業(yè)務(wù)，特別是IT運營、IT服務(wù)，這些都是聯(lián)想為了更遠(yuǎn)期的持續(xù)發(fā)展需要播種和長線培育的業(yè)務(wù)。

把業(yè)務(wù)分成碗里的、鍋里的和田里的，是聯(lián)想把握業(yè)務(wù)發(fā)展的精髓，意味著聯(lián)想要吃著碗里的，盯著鍋里的，種下田里的。楊元慶稱，聯(lián)想對未來要走的路已是了然于胸，并按照這個規(guī)劃定下了在不同時期的目標(biāo)。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力聯(lián)想的激勵機制 激勵機制是一個公司調(diào)動員工積極性，保持公司始終蓬勃向上的一個重要杠桿。聯(lián)想非常重視激勵機制，這也是能從中關(guān)村眾多公司中脫穎而出的秘決之一。早年間，為了兌現(xiàn)給員工的年終獎金，柳傳志甚至遭到過有關(guān)部門的處罰。 案例：聯(lián)想績效考核的P值和Q值北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例：聯(lián)想績效考核的P值和Q值

聯(lián)想的績效考核充分體現(xiàn)“結(jié)果導(dǎo)向”，每個季度末“秋后算帳”，領(lǐng)導(dǎo)找下屬談話，對一個季度的工作進行總結(jié)，然后打分。每個員工的考核結(jié)果分P值和Q值。

P值是指部門完成任務(wù)的情況。聯(lián)想特別強調(diào)團隊精神，干好自己的工作不算好，只有整個團隊達(dá)成了目標(biāo)才會拿到相應(yīng)的獎勵。聯(lián)想強調(diào)功勞，不強調(diào)苦勞，因為苦勞每個人都可以講出一大堆，但是公司沒有效益一切都白搭。

Q值是個人表現(xiàn)部分。聯(lián)想每個季度都會做一個正式的考核，考核的程序相當(dāng)復(fù)雜。每個員工根據(jù)自己季度初設(shè)立的目標(biāo)（這個目標(biāo)是季度初和直接上級一同設(shè)立的），逐項進行總結(jié)，給自己打分，然后領(lǐng)導(dǎo)打分，雙方進行溝通和確認(rèn)；如果不能達(dá)成共識，可以向更高一級的領(lǐng)導(dǎo)反映，如果達(dá)成共識則拿這個成績同其它同事一起進行正態(tài)分布進行排隊。排隊分五級，一般A-占10%，B+占10%，B占70%，B-和C占10%。B相當(dāng)于及格線，A-是非常好，B+是比較好，B-是不太好，C就是有問題。A很少出現(xiàn)，必須是有突出貢獻(xiàn)的，得A必須由楊元慶批準(zhǔn)，所以正常情況下基本沒有；而D就是要直接離開公司了。Q值的評分體系非常重要，每個員工的業(yè)績都是這樣一月一個季度累積起來的，不光跟每個月的工資掛鉤，而且跟年終獎和提升、漲工資都有關(guān)系。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力用及時獎勵打造隊伍士氣，提高團隊執(zhí)行力！案例：一頓水果宴，上了聯(lián)想的“賊船”北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential案例：一頓水果宴，上了聯(lián)想的“賊船”

水果宴是聯(lián)想電腦公司的一個傳統(tǒng)，產(chǎn)品創(chuàng)銷售記錄，全公司上下都要慶賀一下，不是敲鑼打鼓送喜報，而是在公司每個事業(yè)部前臺都擺上各色水果，如果趕上中午就擺在食堂。水果宴都上買最上等的水果。 水果宴的傳統(tǒng)，據(jù)說最早起源于當(dāng)年微機事業(yè)部，楊元慶給大家買冰棍。人多了，公司大了，冰棍有點小氣，逐漸演化成水果宴。另外，每年新財年第一天，聯(lián)想公司總裁室成員和各事業(yè)部的老總們都要站在門口迎接員工上班，也擺水果。 有一則笑話。聯(lián)想研究院的一個小姑娘，第一天上班趕上新財年的第一天，有總經(jīng)理們迎接，還有水果吃，心想：哦，不錯，聯(lián)想文化真不錯。本來還有別的公司也要她，為了水果，她來了聯(lián)想，所以同事們留下笑柄：“一頓水果宴，上了聯(lián)想的“賊船”北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidential聯(lián)想的組織執(zhí)行力聯(lián)想三件寶

“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，聯(lián)想認(rèn)為這是自己成功的最基本的經(jīng)驗，有點象中國革命成功以后總結(jié)的三大法寶“武裝斗爭、黨的建設(shè)、統(tǒng)一戰(zhàn)線”。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingCo北京錫恩企業(yè)管理顧問公司ZionConsultingConfidenti