如何成功建立集團(tuán)公司管控模式

如何成功建立集團(tuán)公司管控模式？伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的急速發(fā)展集團(tuán)型企業(yè)數(shù)量日漸增多跨區(qū)程度越來越高，投資控股關(guān)系也越來越復(fù)雜給企業(yè)的管理提出了很大的挑戰(zhàn)國業(yè)要想在世界領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生影響比肩強(qiáng)不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并且使之協(xié)發(fā)展先必須理順母子公司關(guān)系，掃清母子公司管控困境這個(gè)障礙。集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國路上的一個(gè)咽喉要道我們看來何集團(tuán)即要實(shí)現(xiàn)對子公司的管控，又要做好協(xié)同與服務(wù)管層面集團(tuán)總部好比人的中樞神經(jīng)發(fā)戰(zhàn)略管控功能，成為強(qiáng)有力的指揮部，必要時(shí)給它一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。在整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)決全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題充利用總部的優(yōu)勢，整合集團(tuán)的一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用。實(shí)施集團(tuán)化管理模式權(quán)或權(quán)就成為一個(gè)無法繞開的話題一個(gè)擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面務(wù)人力資源等要集中管理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干如果再沿用傳統(tǒng)管理模集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和因?yàn)槭袌龅陌l(fā)展和競爭環(huán)境的變化對企業(yè)集分權(quán)組織體制提出了新的要求何在不犧牲活力的前提下過效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當(dāng)前母子公司管控模式研究的主要任務(wù)。在集分權(quán)的命題下集團(tuán)化公司理體系的順利推進(jìn)鍵還要看管理內(nèi)容的創(chuàng)新要按照母子公司體制對公司行重大經(jīng)營決策擇經(jīng)營者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力實(shí)施戰(zhàn)略算行控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理細(xì)三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容立章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。包括決策管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度企業(yè)內(nèi)部控制制度加統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作解這些問題的過程中立起一套子公司中高層人員的考核體制在高層人員的當(dāng)期益滿足的情況下高其預(yù)期收益使得對中高層的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，這無疑也是一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。毋庸置疑中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大離不超大型跨國巨頭企業(yè)的培育和打造母公司管控模式的導(dǎo)入將強(qiáng)有力地推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)平穩(wěn)駛?cè)肟燔嚨?，占?jù)更多的世界00強(qiáng)普存的團(tuán)控題

集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同和執(zhí)行力差，沒有形成規(guī)范高效的集團(tuán)管理平臺集團(tuán)管控模式滯后于企業(yè)發(fā)展速度，不能對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略形成有力支撐集團(tuán)管控模式與業(yè)務(wù)組合、資源和能力不匹配，危機(jī)潛伏集團(tuán)總部和子公司功能定位不清利邊界模糊職能交織俎代庖或出現(xiàn)真空下屬企業(yè)獨(dú)立傾向強(qiáng)烈，諸侯文化，山頭主義，有集團(tuán)之名而無集團(tuán)之實(shí)對下屬企業(yè)控制過度，面臨總部多頭指揮，缺乏活力，經(jīng)營行為無所適從子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意圖，總部想法貫徹不下去外派人員管理意識薄弱派董監(jiān)事管理缺位能效體現(xiàn)集團(tuán)總部對參股企業(yè)的決策意圖內(nèi)部控制體系不完善部對子司的管理漏洞很多業(yè)運(yùn)營監(jiān)控和業(yè)績管理缺失，制造經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)未能對子公司經(jīng)理層實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)與約束，缺乏有效的戰(zhàn)略牽引。集管解方

在澄清集團(tuán)公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上分集團(tuán)總部資源與能力設(shè)定對全資控股子公司的管控模式基于選定的管控模式，界定總部管理和監(jiān)控領(lǐng)域優(yōu)化或重新設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)，界定總部各部門職能將集團(tuán)的主要運(yùn)作程序化，建立總部與子公司運(yùn)作接口的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)職能管控制體系（戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財(cái)務(wù)管控等）健全母子公司治理結(jié)構(gòu)，建立母子公司管控的法律通道集團(tuán)管理流程與管控制度的設(shè)計(jì)導(dǎo)入經(jīng)營計(jì)劃管控體系，建立子公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，進(jìn)行業(yè)務(wù)監(jiān)控及偏差分析導(dǎo)入人力資源管控體系，明確任免程序及規(guī)范的子公司經(jīng)營者考核和激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)入財(cái)務(wù)管理與審計(jì)體系，建立母子公司集中管理的財(cái)務(wù)體系及責(zé)任追究制度導(dǎo)入投資管控體系，規(guī)范母子公司之間的投資權(quán)限界面劃分導(dǎo)入信息管控體系，統(tǒng)一公司整體對外形象，集中處理危機(jī)公關(guān)及重大公關(guān)事項(xiàng)集管模優(yōu)后預(yù)的果

形成清晰的母子公司職能定位及權(quán)限劃分系統(tǒng)全面的集團(tuán)公司管控體系，有效管理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，打造企業(yè)快速發(fā)展的保護(hù)帶對子公司的集權(quán)和分權(quán)適度，激勵(lì)充分，避免“一管就死，一放就亂”調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各級管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。增強(qiáng)集團(tuán)公司戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，提升集團(tuán)核心能力整合分散資源，根據(jù)公司規(guī)劃統(tǒng)一進(jìn)行分配，形成企業(yè)合力構(gòu)筑母子公司間透明的“玻璃墻”，確保母子公司信息暢通，溝通有效集管模的要容：大集團(tuán)公司管控模式設(shè)計(jì)集團(tuán)公司總部組織設(shè)計(jì)集團(tuán)公司管控流程設(shè)計(jì)子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)子公司業(yè)績管理體系設(shè)計(jì)子公司高管激勵(lì)體系設(shè)計(jì)

細(xì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略梳理集團(tuán)總部核心資源與能力分析集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)布局集團(tuán)公司管控模式與母子公司權(quán)限劃分集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化集團(tuán)公司總部管控職能分解集團(tuán)公司各部門職能說明書集團(tuán)公司管控活動(dòng)分析集團(tuán)公司管控流程規(guī)劃圖集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控流程及制度設(shè)計(jì)（選項(xiàng)）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控流程及制度設(shè)計(jì)（選項(xiàng)）集團(tuán)公司人事管控流程及制度設(shè)計(jì)（選項(xiàng)）子公司董事、高級經(jīng)理任職資格體系子公司董事會(huì)與經(jīng)理人權(quán)限劃分子公司平衡記分卡子公司高級經(jīng)理績效管理體系（選項(xiàng)）子公司高級經(jīng)理職位評估子公司高級經(jīng)理薪酬體系設(shè)計(jì)子公司高級經(jīng)理股權(quán)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)從集分角度講，集化公司理可以分為種模式集團(tuán)公管控模式具動(dòng)態(tài)性混合性的特戰(zhàn)略管的核心內(nèi)容戰(zhàn)略管模式－三個(gè)系四個(gè)告財(cái)務(wù)管體系示意通過財(cái)分析與控制統(tǒng)，管風(fēng)險(xiǎn)，引導(dǎo)公司發(fā)改造子司董事會(huì)子公司事會(huì)績效評模型母公司派人員評估程圖子公司管激勵(lì)模式某集團(tuán)公管控模式咨服務(wù)案項(xiàng)背客戶是西南地區(qū)大型的民營多元化集團(tuán)企業(yè)足地產(chǎn)醫(yī)文及其它產(chǎn)業(yè)等四大類型領(lǐng)域，擁有22家分公司和合資公司家外分公司。歷經(jīng)多年的快速發(fā)展后，近三年客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展停滯不前，特別是贏利能力逐年下滑年甚至出現(xiàn)大幅滑坡，從年開始情況雖有好轉(zhuǎn)，但整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營效果并不理想，犯上了益嚴(yán)重的大企業(yè)病：機(jī)構(gòu)龐大、層級眾多、指令性計(jì)劃、干部能上不能下、冗員情況嚴(yán)重；整個(gè)集團(tuán)從上至下控制松散，沒有行之有效的控制和監(jiān)督手段；各分子公司單打獨(dú)斗為信流動(dòng)速度緩慢，難以對市場作出迅速的反應(yīng)。解方確定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略并擬定各業(yè)務(wù)未來三年戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策和相關(guān)的保障措施；基于整體的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃，確定集團(tuán)公司管控模式，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)體系，以實(shí)現(xiàn)母子公司的清晰定位；管控模式細(xì)化，設(shè)計(jì)5+1控方案，打造科學(xué)的管理平臺；明晰關(guān)鍵管理流程編制基于流的管理制度建信息化管理平臺確各業(yè)務(wù)在整體戰(zhàn)略的框架下，協(xié)調(diào)行動(dòng)，共同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；管控方案出臺后，應(yīng)客戶的要求，咨詢公司對管控體系的實(shí)施進(jìn)行了全程輔導(dǎo)。實(shí)效經(jīng)過咨詢公司與客戶的通力合作客戶制定未來三年五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃明確了發(fā)展方向與發(fā)展愿景通管控模的選擇集團(tuán)獲得明確定位提了集團(tuán)總部對各產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)營監(jiān)控能力形集團(tuán)的務(wù)統(tǒng)一管理模式新了集團(tuán)融資模式為集團(tuán)各業(yè)務(wù)發(fā)展提供資金支持逐漸打造形成了集團(tuán)的核心管理團(tuán)隊(duì)確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)愿景和