企業(yè)組織機構(gòu)課件

企業(yè)管理概論

公共管理學院：郭金云企業(yè)管理概論

公共管理學院：郭金云1課程簡介針對非經(jīng)濟管理類專業(yè)的人才培養(yǎng)目標，以了解、理解必備的經(jīng)濟與管理的基本知識為出發(fā)點，介紹了企業(yè)管理的基本理論、方法及實務。主要內(nèi)容包括：管理與企業(yè)管理、企業(yè)組織與戰(zhàn)略、企業(yè)資源管理、企業(yè)運作管理和企業(yè)變革與發(fā)展。課程簡介針對非經(jīng)濟管理類專業(yè)的人才培養(yǎng)目標，以了解、理解必備2參考書目教材尤建新主編：《企業(yè)管理概論》（第三版），高等教育出版社2006年版。參考書目黃速建，黃群慧主編，《現(xiàn)代企業(yè)管理——變革的觀點》，經(jīng)濟管理出版社2007年版鄔適融主編，《現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術(shù)》（第二版），清華大學出版社2008年版[美]羅賓斯，庫爾特著，《管理學》（第9版），中國人民大學出版社2008年版參考書目教材3參考網(wǎng)站參考網(wǎng)站4教學大綱第一周企業(yè)管理概論（上）第二周企業(yè)管理概論（下）第三周企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第四周企業(yè)戰(zhàn)略管理第五周人力資源開發(fā)與管理第六周公司理財?shù)谄咧苁袌鲅芯颗c市場營銷（上）第八周市場研究與市場營銷（下）第九周期中考試或討論第十周生產(chǎn)運作管理第十一周質(zhì)量管理第十二周企業(yè)物流與供應鏈管理第十三周企業(yè)變革與發(fā)展第十四周創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長過程和管理（上）第十五周創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長過程和管理（下）第十六周創(chuàng)業(yè)論壇第十七周答疑復習教學大綱第一周企業(yè)管理概論（上）5第二講企業(yè)組織機構(gòu)主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展第二講企業(yè)組織機構(gòu)主要內(nèi)容6走進管理——分粥制度有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每個人都是平凡而平等的，沒有什么兇險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題，每天一起來分吃一鍋粥，但是他們沒有任何稱量工具和有刻度的容器。那么，如何保證每個人都能均衡地分吃到粥呢？走進管理——分粥制度有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每7一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織的構(gòu)成要素機構(gòu)

規(guī)章制度團體意識職位

職權(quán)職責組織設計

職能

支持硬件

目標

人員

技術(shù)信息

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（Organizationstru8組織結(jié)構(gòu)——網(wǎng)絡系統(tǒng)組織內(nèi)任務如何被正式劃分人員如何組成有效工作的群體工作與工作之間如何銜接人員與人員之間如何進行協(xié)調(diào)組織架構(gòu)的存在使普通人能做出非凡的事情。

組織結(jié)構(gòu)——網(wǎng)絡系統(tǒng)組織內(nèi)任務如何被正式劃分組織架構(gòu)的存在使9

尖形的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點:權(quán)力集中,分工明確,便于統(tǒng)一行動缺點:容易造成信息失真,決策走樣,阻礙下級積極性、主動性尖形的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點:權(quán)力集中,分工明確,便于缺點:容易造10扁形的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：信息傳遞迅速，不易失真，決策執(zhí)行時間短，下級執(zhí)行人員擁有較大的自主性，決策、執(zhí)行面廣，也較靈活。缺點：相對比較松散，集體行動難度較大扁形的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：信息傳遞迅速，不易失真，決策執(zhí)行時間短，11組織的結(jié)構(gòu)形式廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線型組織結(jié)構(gòu)

特點：單一垂直領導優(yōu)點：信息傳遞途徑單一、信息傳遞速度快缺點：基層自主性小，容易導致僵化適合組織：規(guī)模不大、工作較為簡單組織的結(jié)構(gòu)形式廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長12

職能科室廠長職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長

職能型組織結(jié)構(gòu)

特點：在水平方向依職能不同進行分工，再分別為對下級部門實施領導優(yōu)點：水平分工領導，擴展了各層管理事務的范圍缺點：多頭領導，政出多門，執(zhí)行混亂適合組織：相對較為復雜的管理工作職能科室廠長職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班13特點：直線結(jié)構(gòu)+職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點：克服政出多門，促進決策科學化、民主化缺點：垂直領導有可能排斥水平領導，部門之間的關系更加復雜適合組織：特點：直線結(jié)構(gòu)+職能結(jié)構(gòu)14特點：以完成某項工作為核心，從有關部門抽調(diào)人員組成臨時機構(gòu)來履行工作任務優(yōu)點：垂直領導與水平領導并重，綜合優(yōu)勢強，靈活適應性強缺點：人員協(xié)作性適合組織：規(guī)模較大特點：以完成某項工作為核心，從有關部門抽調(diào)人員組成臨時機構(gòu)來15企業(yè)組織機構(gòu)16企業(yè)組織機構(gòu)17二、組織結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)設計中的基本問題怎么設置部門，依據(jù)什么標準設置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進行分配比較好？二、組織結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)設計中的基本問題18企業(yè)組織機構(gòu)19部門化所謂部門化，就是將組織中的工作和人員組編成可管理的單位。組織部門化的依據(jù)人數(shù)；職能；產(chǎn)品；顧客；地區(qū)；過程工作分析部門化所謂部門化，就是將組織中的工作和人員組編成可管理的單位20企業(yè)組織機構(gòu)21企業(yè)組織機構(gòu)22企業(yè)組織機構(gòu)23企業(yè)組織機構(gòu)24企業(yè)組織機構(gòu)25管理幅度管理幅度：指一名上級管理者或一個組織有效管理的下級管理人員或單位、部門的數(shù)目。管理層次：指組織內(nèi)部縱向劃分的等級。管理幅度與管理層次的關系：反比關系管理幅度管理幅度：指一名上級管理者或一個組織有效管理的下級管26管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國管理咨詢專家V.A.格瑞丘納斯的公式式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關系數(shù)。

管理幅度管理幅度和組織層次的限制27影響管理幅度的因素領導的能力下級的素質(zhì)

授權(quán)的明確計劃的周全政策的穩(wěn)定信息的暢通復雜的程度組織的內(nèi)聚力管理幅度“孔明食少事煩，其能久乎？”

影響管理幅度的因素管理幅度“孔明食少事煩，其能久乎？”28組織中的權(quán)力分配指揮鏈：是指從組織高層延伸到基層的一種持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。職權(quán)；職責；統(tǒng)一指揮權(quán)力：是指為了達到組織的目標而進行行動或指揮他人行動的權(quán)利。集權(quán)與分權(quán)

直線權(quán)力和參謀權(quán)力組織中的權(quán)力分配指揮鏈：是指從組織高層延伸到基層的一種持續(xù)的29影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復雜且不確定底層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗底層管理者擁有作出決策的能力或經(jīng)驗底層管理者不愿意介入決策底層管理者要參加決策決策的影響大決策的影響相對小組織正面臨危機或失敗的危險公司文化容許底層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大公司各部在地域上相對分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于底層管理者的參與以及制定決策的靈活性影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復雜且不確30組織結(jié)構(gòu)設計的權(quán)變思想組織是一個有機的“系統(tǒng)”，其結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎。權(quán)變組織理論考慮的影響因素組織規(guī)模；經(jīng)營戰(zhàn)略；技術(shù)；成員個性；目標一致性；系統(tǒng)狀態(tài)；決策層次；環(huán)境穩(wěn)定性組織結(jié)構(gòu)設計的權(quán)變思想組織是一個有機的“系統(tǒng)”，其結(jié)構(gòu)和職能31三、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展任何一種組織要想在社會中生存和發(fā)展，都必須隨著社會環(huán)境的變化而變化。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是探討管理者如何通過長期有計劃有目的的努力來改進和更新組織結(jié)構(gòu)的過程。三、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展任何一種組織要想在社會中生存和發(fā)展，都必須32組織成長的演化和變革模型組織成長的演化和變革模型33創(chuàng)業(yè)期：直線制基層管理層基層管理層基層管理層基層管理層最高管理層中級管理層中級管理層基層管理層基層管理層基層管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層基層管理層基層管理層創(chuàng)業(yè)期：直線制基層管理層基層管理層基層管理層基層管理層最高管34成長期：職能制最高管理層職能科室職能科室基層管理層基層管理層基層管理層成長期：職能制最高管理層職能科室職能科室基層管理層基層管理層35成熟期：事業(yè)部制集團董事會集團總裁職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司成熟期：事業(yè)部制集團董事會集團總裁職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)36案例：聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)的演變案例：聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)的演變37企業(yè)組織機構(gòu)38企業(yè)組織機構(gòu)39企業(yè)組織機構(gòu)40無邊界組織無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設計。無邊界組織無邊界組織41在一個組織或者團隊中，如果他們的領袖看起來總是顯得平凡，甚至平庸，那么這個組織和團隊必然是最優(yōu)秀的組織和團隊。在一個組織或者團隊中，如果他們的領袖看起來總是顯得平凡，甚至42學習型組織學習型組織由于所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的一種組織。學習型組織的特征學習型組織學習型組織學習型組織的特征43美國著名歷史學家諾斯古德．帕金森通過長期調(diào)查研究，寫了一本《帕金森定律》的書，他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果。一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。*管理經(jīng)典定律帕金森定律美國著名歷史學家諾斯古德．帕金森通過長期調(diào)查研究，寫了一本《44第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)威構(gòu)成威脅。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)力；第二條路也不45如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。帕金森定律告訴我們，從事企業(yè)經(jīng)營管理工作的人，特別是一把手，要從自己身上找問題，并反思領導體系的效能，找出領導效率低下的原因，解決問題，選配能人，建立一個精干高效的領導體系，這樣的火車頭才能帶動火車跑得更快。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下46企業(yè)管理概論

公共管理學院：郭金云企業(yè)管理概論

公共管理學院：郭金云47課程簡介針對非經(jīng)濟管理類專業(yè)的人才培養(yǎng)目標，以了解、理解必備的經(jīng)濟與管理的基本知識為出發(fā)點，介紹了企業(yè)管理的基本理論、方法及實務。主要內(nèi)容包括：管理與企業(yè)管理、企業(yè)組織與戰(zhàn)略、企業(yè)資源管理、企業(yè)運作管理和企業(yè)變革與發(fā)展。課程簡介針對非經(jīng)濟管理類專業(yè)的人才培養(yǎng)目標，以了解、理解必備48參考書目教材尤建新主編：《企業(yè)管理概論》（第三版），高等教育出版社2006年版。參考書目黃速建，黃群慧主編，《現(xiàn)代企業(yè)管理——變革的觀點》，經(jīng)濟管理出版社2007年版鄔適融主編，《現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術(shù)》（第二版），清華大學出版社2008年版[美]羅賓斯，庫爾特著，《管理學》（第9版），中國人民大學出版社2008年版參考書目教材49參考網(wǎng)站參考網(wǎng)站50教學大綱第一周企業(yè)管理概論（上）第二周企業(yè)管理概論（下）第三周企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第四周企業(yè)戰(zhàn)略管理第五周人力資源開發(fā)與管理第六周公司理財?shù)谄咧苁袌鲅芯颗c市場營銷（上）第八周市場研究與市場營銷（下）第九周期中考試或討論第十周生產(chǎn)運作管理第十一周質(zhì)量管理第十二周企業(yè)物流與供應鏈管理第十三周企業(yè)變革與發(fā)展第十四周創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長過程和管理（上）第十五周創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長過程和管理（下）第十六周創(chuàng)業(yè)論壇第十七周答疑復習教學大綱第一周企業(yè)管理概論（上）51第二講企業(yè)組織機構(gòu)主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展第二講企業(yè)組織機構(gòu)主要內(nèi)容52走進管理——分粥制度有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每個人都是平凡而平等的，沒有什么兇險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題，每天一起來分吃一鍋粥，但是他們沒有任何稱量工具和有刻度的容器。那么，如何保證每個人都能均衡地分吃到粥呢？走進管理——分粥制度有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每53一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織的構(gòu)成要素機構(gòu)

規(guī)章制度團體意識職位

職權(quán)職責組織設計

職能

支持硬件

目標

人員

技術(shù)信息

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（Organizationstru54組織結(jié)構(gòu)——網(wǎng)絡系統(tǒng)組織內(nèi)任務如何被正式劃分人員如何組成有效工作的群體工作與工作之間如何銜接人員與人員之間如何進行協(xié)調(diào)組織架構(gòu)的存在使普通人能做出非凡的事情。

組織結(jié)構(gòu)——網(wǎng)絡系統(tǒng)組織內(nèi)任務如何被正式劃分組織架構(gòu)的存在使55

尖形的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點:權(quán)力集中,分工明確,便于統(tǒng)一行動缺點:容易造成信息失真,決策走樣,阻礙下級積極性、主動性尖形的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點:權(quán)力集中,分工明確,便于缺點:容易造56扁形的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：信息傳遞迅速，不易失真，決策執(zhí)行時間短，下級執(zhí)行人員擁有較大的自主性，決策、執(zhí)行面廣，也較靈活。缺點：相對比較松散，集體行動難度較大扁形的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：信息傳遞迅速，不易失真，決策執(zhí)行時間短，57組織的結(jié)構(gòu)形式廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線型組織結(jié)構(gòu)

特點：單一垂直領導優(yōu)點：信息傳遞途徑單一、信息傳遞速度快缺點：基層自主性小，容易導致僵化適合組織：規(guī)模不大、工作較為簡單組織的結(jié)構(gòu)形式廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長58

職能科室廠長職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長

職能型組織結(jié)構(gòu)

特點：在水平方向依職能不同進行分工，再分別為對下級部門實施領導優(yōu)點：水平分工領導，擴展了各層管理事務的范圍缺點：多頭領導，政出多門，執(zhí)行混亂適合組織：相對較為復雜的管理工作職能科室廠長職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班59特點：直線結(jié)構(gòu)+職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點：克服政出多門，促進決策科學化、民主化缺點：垂直領導有可能排斥水平領導，部門之間的關系更加復雜適合組織：特點：直線結(jié)構(gòu)+職能結(jié)構(gòu)60特點：以完成某項工作為核心，從有關部門抽調(diào)人員組成臨時機構(gòu)來履行工作任務優(yōu)點：垂直領導與水平領導并重，綜合優(yōu)勢強，靈活適應性強缺點：人員協(xié)作性適合組織：規(guī)模較大特點：以完成某項工作為核心，從有關部門抽調(diào)人員組成臨時機構(gòu)來61企業(yè)組織機構(gòu)62企業(yè)組織機構(gòu)63二、組織結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)設計中的基本問題怎么設置部門，依據(jù)什么標準設置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進行分配比較好？二、組織結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)設計中的基本問題64企業(yè)組織機構(gòu)65部門化所謂部門化，就是將組織中的工作和人員組編成可管理的單位。組織部門化的依據(jù)人數(shù)；職能；產(chǎn)品；顧客；地區(qū)；過程工作分析部門化所謂部門化，就是將組織中的工作和人員組編成可管理的單位66企業(yè)組織機構(gòu)67企業(yè)組織機構(gòu)68企業(yè)組織機構(gòu)69企業(yè)組織機構(gòu)70企業(yè)組織機構(gòu)71管理幅度管理幅度：指一名上級管理者或一個組織有效管理的下級管理人員或單位、部門的數(shù)目。管理層次：指組織內(nèi)部縱向劃分的等級。管理幅度與管理層次的關系：反比關系管理幅度管理幅度：指一名上級管理者或一個組織有效管理的下級管72管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國管理咨詢專家V.A.格瑞丘納斯的公式式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關系數(shù)。

管理幅度管理幅度和組織層次的限制73影響管理幅度的因素領導的能力下級的素質(zhì)

授權(quán)的明確計劃的周全政策的穩(wěn)定信息的暢通復雜的程度組織的內(nèi)聚力管理幅度“孔明食少事煩，其能久乎？”

影響管理幅度的因素管理幅度“孔明食少事煩，其能久乎？”74組織中的權(quán)力分配指揮鏈：是指從組織高層延伸到基層的一種持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。職權(quán)；職責；統(tǒng)一指揮權(quán)力：是指為了達到組織的目標而進行行動或指揮他人行動的權(quán)利。集權(quán)與分權(quán)

直線權(quán)力和參謀權(quán)力組織中的權(quán)力分配指揮鏈：是指從組織高層延伸到基層的一種持續(xù)的75影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復雜且不確定底層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗底層管理者擁有作出決策的能力或經(jīng)驗底層管理者不愿意介入決策底層管理者要參加決策決策的影響大決策的影響相對小組織正面臨危機或失敗的危險公司文化容許底層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大公司各部在地域上相對分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于底層管理者的參與以及制定決策的靈活性影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復雜且不確76組織結(jié)構(gòu)設計的權(quán)變思想組織是一個有機的“系統(tǒng)”，其結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎。權(quán)變組織理論考慮的影響因素組織規(guī)模；經(jīng)營戰(zhàn)略；技術(shù)；成員個性；目標一致性；系統(tǒng)狀態(tài)；決策層次；環(huán)境穩(wěn)定性組織結(jié)構(gòu)設計的權(quán)變思想組織是一個有機的“系統(tǒng)”，其結(jié)構(gòu)和職能77三、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展任何一種組織要想在社會中生存和發(fā)展，都必須隨著社會環(huán)境的變化而變化。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是探討管理者如何通過長期有計劃有目的的努力來改進和更新組織結(jié)構(gòu)的過程。三、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展任何一種組織要想在社會中生存和發(fā)展，都必須78組織成長的演化和變革模型組織成長的演化和變革模型79創(chuàng)業(yè)期：直線制基層管理層基層管理層基層管理層基層管理層最高管理層中級管理層中級管理層基層管理層基層管理層基層管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層基層管理層基層管理層創(chuàng)業(yè)期：直線制基層管理層基層管理層基層管理層基層管理層最高管80成長期：職能制最高管理層職能科室職能科室基層管理層基層管理層基層管理層成長期：職能制最高管理層職能科室職能科室基層管理層基層管理層81成熟期：事業(yè)部制集團董事會集團總裁職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能