組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

第五章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第五章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理論組織結(jié)構(gòu)類型組織設(shè)計(jì)的目的、任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理論8.1.1組織設(shè)計(jì)的必要性

1.管理過(guò)程是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制2.勞動(dòng)分工3.產(chǎn)品更新4.生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大或發(fā)生其它變化5.外部環(huán)境發(fā)生變化6.權(quán)力與職責(zé)及效益

8.1組織與組織設(shè)計(jì)8.1.1組織設(shè)計(jì)的必要性8.1組織與組織設(shè)計(jì)

1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)

規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)

確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、

直線職權(quán)的活動(dòng)范圍（2）編制職務(wù)說(shuō)明書8.1.2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)（1）1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)8.1.2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則設(shè)計(jì)組織（3）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)a、復(fù)雜性：分工、層級(jí)、管理層級(jí)、人員間、部門間的關(guān)系、人員和部門間的關(guān)系；個(gè)人、各部門所需信息及權(quán)限，個(gè)人、各部門應(yīng)該向他人和其它部門提供的信息（時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容的詳細(xì)程度）（3）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)b、規(guī)范性：規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化c、集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度b、規(guī)范性：規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購(gòu)主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能（4）典型組織結(jié)構(gòu)直線總經(jīng)理銷售部副總經(jīng)理分銷經(jīng)理廣告部研發(fā)部制造部質(zhì)檢部副總經(jīng)理（5）組織設(shè)計(jì)思路組織設(shè)計(jì)由下而上：任務(wù)崗位

崗位數(shù)量、各崗位權(quán)力與職責(zé)組織宗旨、目標(biāo)、內(nèi)外環(huán)境設(shè)計(jì)部門組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景

（5）組織設(shè)計(jì)思路

（1）統(tǒng)一指揮原則（2）控制幅度原則（3）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（4）柔性經(jīng)濟(jì)原則2.組織設(shè)計(jì)的原則（1）統(tǒng)一指揮原則2.組織設(shè)計(jì)的原則管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織設(shè)計(jì)的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)綜合而言為五個(gè)：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期

8.1.3組織設(shè)計(jì)的影響因素管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織設(shè)計(jì)的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組組織結(jié)構(gòu)組合

影響

協(xié)調(diào)工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)等級(jí)制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績(jī)效組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績(jī)效組織設(shè)計(jì)可通過(guò)下列原則性方法提高：

1.組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性（1）對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整（2）根據(jù)不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)可通過(guò)下列原則性方法提高：（3）根據(jù)組織的差別性、整合程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)；（4）通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性；（5）通過(guò)組織間的合作減少組織自身要素對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴性；（3）根據(jù)組織的差別性、整合程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)；一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)階段，不同的階段應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：第一個(gè)階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個(gè)階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化）第三個(gè)階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進(jìn)一步向其它領(lǐng)域發(fā)展）第四個(gè)階段：產(chǎn)品多樣化階段2.戰(zhàn)略的影響一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)階段，不同的階段應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的組織結(jié)研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營(yíng)成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的公司，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)研究發(fā)現(xiàn)：梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對(duì)決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：即：防御、探險(xiǎn)、分析、反映梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進(jìn)一步（1）防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；（2）探險(xiǎn)者型：環(huán)境動(dòng)蕩。柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。研發(fā)新產(chǎn)品、尋找新市場(chǎng)、確立新目標(biāo)；（1）防御者型：（3）分析者型：環(huán)境動(dòng)蕩。目標(biāo)靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；另一方面，及時(shí)跟蹤更富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化作出反應(yīng)（4）反應(yīng)者型環(huán)境動(dòng)蕩。限于決策者的市場(chǎng)判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動(dòng)應(yīng)變能力，組織者很難及時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性（3）分析者型：案例：TCL緣何消化不良？2005年5月17日，香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股的形式，收購(gòu)阿爾卡特持有的合資公司TCL阿爾卡特(以下簡(jiǎn)稱TA)45%的股份。至此，阿爾卡特正式退出TA的經(jīng)營(yíng)與管理。一場(chǎng)曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)的國(guó)際企業(yè)婚姻，很急切地走向了分裂。案例：TCL緣何消化不良？2005年5月17日，香港上市的T生產(chǎn)批量單件、小批成批大批量流程型技術(shù)復(fù)雜程度常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)

3.技術(shù)的影響生產(chǎn)批量3.技術(shù)的影響組織規(guī)模規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律）生命周期創(chuàng)業(yè)階段（家族式企業(yè)）集合階段規(guī)范化階段精細(xì)階段

4.組織規(guī)模與生命周期的影響組織規(guī)模4.組織規(guī)模與生命周期的影響8.2.1組織部門化的基本原則

部門化是指將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯進(jìn)行安排，劃分為若干個(gè)管理單位的活動(dòng)過(guò)程。部門化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則“事事有人做”、“人人有事做”；分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則；8.2組織部門化8.2.1組織部門化的基本原則8.2組織部門化1.職能部門化

把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。8.2.2組織部門化的基本形式與特征比較1.職能部門化8.2.2組織部門化的基本形式與特征比a.特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。a.特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：①在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：c.職能式的主要缺點(diǎn)：①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會(huì)片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會(huì)增多；③高層主管難于協(xié)調(diào)；④員工的專業(yè)化部門所有會(huì)使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)d.適用范圍：當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對(duì)常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長(zhǎng)，中小型規(guī)模的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。d.適用范圍：總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來(lái)劃分部門，即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多元化經(jīng)營(yíng)的組織。2.產(chǎn)品部門化圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來(lái)劃分部門，即為產(chǎn)品部門化。2產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財(cái)優(yōu)點(diǎn)：①各類產(chǎn)品直接面對(duì)市場(chǎng)并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產(chǎn)品的績(jī)效易于客觀評(píng)估；④可以培養(yǎng)綜合管理人才。優(yōu)點(diǎn)：主要缺點(diǎn)：①需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；②各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。主要缺點(diǎn)：為了市場(chǎng)或資源等原因需分散經(jīng)營(yíng)，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國(guó)際性大公司通常采用這種組織形式。

3.地域部門化為了市場(chǎng)或資源等原因需分散經(jīng)營(yíng)，從而按照地理區(qū)域成立專門的管地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財(cái)務(wù)部?jī)?yōu)點(diǎn)：①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策；②對(duì)本地區(qū)的市場(chǎng)和問(wèn)題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件；優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：①需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營(yíng)管理增加了難度；③管理成本很高。缺點(diǎn)：建立以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢(shì)，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險(xiǎn)公司等）常采用。

4.顧客部門化建立以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場(chǎng)部經(jīng)理

批發(fā)商部

零售商部

法人團(tuán)體部顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場(chǎng)部經(jīng)理批發(fā)商部零售商優(yōu)點(diǎn)：①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺(jué)將更好；③易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL(zhǎng)；④建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：①并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；③需要更多的顧客專家。缺點(diǎn)：按照生產(chǎn)過(guò)程、工藝流程或設(shè)備來(lái)劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。

5.流程部門化按照生產(chǎn)過(guò)程、工藝流程或設(shè)備來(lái)劃分部門即為流程部門化。5流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部燃煤供應(yīng)部流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部鍋爐送配發(fā)優(yōu)點(diǎn)：①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)；②規(guī)模經(jīng)濟(jì)；③易于管理；④簡(jiǎn)化了培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：

①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。缺點(diǎn)：8.3.1組織的層級(jí)化與管理幅度1.管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。②組織層級(jí)：由于受管轄人數(shù)的限制，從最直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級(jí)。8.3組織的層級(jí)化8.3.1組織的層級(jí)化與管理幅度8.3組織的層級(jí)化互動(dòng)性：組織層級(jí)受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級(jí)與管理幅度成反比。即每個(gè)主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級(jí)就越少?；?dòng)性：③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：

錐形式組織

扁平式組織

1416642561024409618645124096③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：11扁平組織優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級(jí)主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機(jī)會(huì)。扁平組織錐形組織優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個(gè)下屬；層級(jí)關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。錐形組織（1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)①組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所處的層次；③下屬工作的相似性；④計(jì)劃的完善程度；⑤非管理事務(wù)的多少。2.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素（1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)2.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素（2）管理人員的工作能力①主管的綜合能力、表達(dá)能力②下屬符合要求的能力（3）下屬人員的空間分布狀況①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點(diǎn)的相近性。（2）管理人員的工作能力（4）組織變革的速度環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問(wèn)題就越多，下級(jí)的請(qǐng)示就越必要，上級(jí)的管理幅度就越小。（5）信息溝通的情況上下級(jí)溝通迅速橫向溝通便利（4）組織變革的速度1.職權(quán)的來(lái)源及其形式巴納德認(rèn)為：職權(quán)被接受前有四個(gè)條件：在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容；在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的；在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的；在做決定前，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍。8.3.2組織的層級(jí)化與集分權(quán)1.職權(quán)的來(lái)源及其形式8.3.2組織的層級(jí)化與集分權(quán)職權(quán)來(lái)源于三個(gè)方面：特殊崗位所擁有的命令權(quán)技術(shù)能力等造成的專長(zhǎng)權(quán)管理能力職權(quán)——權(quán)力與職責(zé)有所區(qū)別職權(quán)來(lái)源于三個(gè)方面：強(qiáng)制權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力2.組織層級(jí)化中的權(quán)力來(lái)源與分配強(qiáng)制權(quán)力2.組織層級(jí)化中的權(quán)力來(lái)源與分配集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式；集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中；分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層次上的分散；3.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式；3.組戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：影響組織分權(quán)程度的主要因素有：組織規(guī)模的大?。徽叩慕y(tǒng)一性；員工的數(shù)量和基本素質(zhì)；組織的可控性；組織所處的成長(zhǎng)階段；影響組織分權(quán)程度的主要因素有：（1）授權(quán)的含義及其有效性性有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。但負(fù)有報(bào)告責(zé)任，上級(jí)仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)

4.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)授權(quán)含義（方式）：分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任組織必須向授權(quán)者提供一些必要條件：共享的信息知識(shí)與技能權(quán)力對(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)（1）授權(quán)的含義及其有效性性4.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)（2）授權(quán)的過(guò)程

第一階段：授權(quán)診斷階段第二階段：授權(quán)實(shí)施階段第三階段：授權(quán)反饋階段（3）授權(quán)的原則

重要性原則適度原則權(quán)責(zé)一致原則級(jí)差授權(quán)原則（2）授權(quán)的過(guò)程

1.組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式（1）層級(jí)組織運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級(jí)化設(shè)計(jì)的理想形式是形成所謂的層級(jí)組織（亦稱機(jī)械式組織、官僚式組織、封閉式組織）強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級(jí)結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等；——典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織8.3.3組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化1.組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式8.3.3組織的（2）有機(jī)組織現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機(jī)組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標(biāo)要求進(jìn)行工作無(wú)過(guò)多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對(duì)職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強(qiáng)的組織對(duì)員工的技術(shù)和知識(shí)層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責(zé)任心強(qiáng)（2）有機(jī)組織（1）職能型結(jié)構(gòu)2.組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化與有機(jī)化總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售部財(cái)務(wù)部培訓(xùn)科勞資科A車間B車間甲地區(qū)乙地區(qū)職能型結(jié)構(gòu)示意圖2.組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化與有機(jī)化總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售優(yōu)點(diǎn)：各部門可配備該領(lǐng)域的專家；由于各管理人員只需要熟悉相對(duì)較窄的一些技能，所以簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，易于控制和監(jiān)督；能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層管理人員的決策順利執(zhí)行。優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：決策因?yàn)榭赡苊撾x市場(chǎng)或顧客的實(shí)際情況而變得低效、緩慢和官僚；易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難；對(duì)責(zé)任和組織績(jī)效較難確認(rèn)；不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：（2）分部型結(jié)構(gòu)a.基本內(nèi)容和模式：分部式結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個(gè)基本的要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。（2）分部型結(jié)構(gòu)b.分部式結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)：戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）獨(dú)立事業(yè)單位（IBU）分部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是各種不同職能部門的緊密合作，注重各個(gè)獨(dú)立事業(yè)部的外部最佳。b.分部式結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)：

c.典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)部甲事業(yè)部戊事業(yè)部丁生產(chǎn)處財(cái)務(wù)處采購(gòu)處市場(chǎng)處A車間B車間c.典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)d.分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①可以使高層主管只用關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策；②各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)；③有利于培養(yǎng)綜合管理人才；④提高各事業(yè)部對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性，充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點(diǎn)；⑤真正了解顧客的需要d.分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：e.分部式結(jié)構(gòu)的不足之處：①缺乏職能式結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本增加；②事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，甚至出現(xiàn)無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)。e.分部式結(jié)構(gòu)的不足之處：f.適用范圍：當(dāng)環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術(shù)是非常規(guī)的，部門之間的依賴程度較高，目標(biāo)是外部最優(yōu)時(shí)，分部式結(jié)構(gòu)是合適的結(jié)構(gòu)。f.適用范圍：g.超事業(yè)部制西方國(guó)家大型企業(yè)近年出現(xiàn)的超事業(yè)部制是對(duì)SBU式分部型結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)。這主要是企業(yè)規(guī)模過(guò)于龐大，事業(yè)部過(guò)多而導(dǎo)致管理幅度過(guò)大，因而在總公司與各事業(yè)部之間又增加了一層管理組織機(jī)構(gòu)——超事業(yè)部。目的是加強(qiáng)對(duì)各事業(yè)部組織活動(dòng)的協(xié)調(diào)，進(jìn)一步減輕最高管理層的繁雜行政事務(wù)，使其能夠集中于企業(yè)更重的戰(zhàn)略決策與指揮g.超事業(yè)部制a.基本內(nèi)容和模式：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)；一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)；橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。（3）矩陣型結(jié)構(gòu)a.基本內(nèi)容和模式：（3）矩陣型結(jié)構(gòu)研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理b.典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理c.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①組織可以滿足環(huán)境的多重要求；②資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時(shí)地對(duì)外部需求的變化作出反應(yīng)；③員工可以依據(jù)個(gè)人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。c.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：d.矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過(guò)人際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；②矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間在開會(huì)上，并且可能提高管理成本。d.矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：f.適用范圍：矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實(shí)現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu)，可以及時(shí)討論解決不可預(yù)料的問(wèn)題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。f.適用范圍：a.基本內(nèi)容和模式：是一種以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作性組織形式。其是基于信息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈而發(fā)展起來(lái)的一種臨時(shí)性組織。有時(shí)也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組織的外部關(guān)系。（4）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)a.基本內(nèi)容和模式：（4）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)b.典型的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理小組獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商獨(dú)立分銷商廣告代理商b.典型的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管獨(dú)立的研發(fā)制造廠商獨(dú)立分c.優(yōu)點(diǎn)：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；②組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理效率更高了。d.缺點(diǎn)：①組織可控性很差；②組織風(fēng)險(xiǎn)性大；③員工的組織忠誠(chéng)度低。c.優(yōu)點(diǎn)：e.適用范圍：早期適合于一些勞動(dòng)密集型企業(yè)，如：飛機(jī)制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，更多的知識(shí)型企業(yè)（高新技術(shù)企業(yè)為主體）選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運(yùn)作的企業(yè)外擴(kuò)張的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。e.適用范圍：3.剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)3.剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)有時(shí)組織需要在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時(shí)，增加組織結(jié)構(gòu)的靈活性，這時(shí)候就可以將一個(gè)具有柔性的結(jié)構(gòu)附加在整體結(jié)構(gòu)之中。組織中的附加結(jié)構(gòu)主要有兩種：工作小組和委員會(huì)。4.組織的附加結(jié)構(gòu)有時(shí)組織需要在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時(shí)，增加組織結(jié)構(gòu)的靈活性(1)工作小組：是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成員構(gòu)成，因而是一種矩陣式結(jié)構(gòu)。(1)工作小組：是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明(2)委員會(huì)：是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)施群體決策的一群人的集合?？梢允桥R時(shí)的，也可以是常設(shè)的。針對(duì)具體問(wèn)題定期或不定期開會(huì)。往往起著建議、決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等作用。（本章結(jié)束）(2)委員會(huì)：是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)施群體決策的一群人的集第五章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第五章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理論組織結(jié)構(gòu)類型組織設(shè)計(jì)的目的、任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理論8.1.1組織設(shè)計(jì)的必要性

1.管理過(guò)程是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制2.勞動(dòng)分工3.產(chǎn)品更新4.生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大或發(fā)生其它變化5.外部環(huán)境發(fā)生變化6.權(quán)力與職責(zé)及效益

8.1組織與組織設(shè)計(jì)8.1.1組織設(shè)計(jì)的必要性8.1組織與組織設(shè)計(jì)

1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)

規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)

確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、

直線職權(quán)的活動(dòng)范圍（2）編制職務(wù)說(shuō)明書8.1.2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)（1）1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)8.1.2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則設(shè)計(jì)組織（3）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)a、復(fù)雜性：分工、層級(jí)、管理層級(jí)、人員間、部門間的關(guān)系、人員和部門間的關(guān)系；個(gè)人、各部門所需信息及權(quán)限，個(gè)人、各部門應(yīng)該向他人和其它部門提供的信息（時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容的詳細(xì)程度）（3）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)b、規(guī)范性：規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化c、集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度b、規(guī)范性：規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購(gòu)主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能（4）典型組織結(jié)構(gòu)直線總經(jīng)理銷售部副總經(jīng)理分銷經(jīng)理廣告部研發(fā)部制造部質(zhì)檢部副總經(jīng)理（5）組織設(shè)計(jì)思路組織設(shè)計(jì)由下而上：任務(wù)崗位

崗位數(shù)量、各崗位權(quán)力與職責(zé)組織宗旨、目標(biāo)、內(nèi)外環(huán)境設(shè)計(jì)部門組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景

（5）組織設(shè)計(jì)思路

（1）統(tǒng)一指揮原則（2）控制幅度原則（3）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（4）柔性經(jīng)濟(jì)原則2.組織設(shè)計(jì)的原則（1）統(tǒng)一指揮原則2.組織設(shè)計(jì)的原則管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織設(shè)計(jì)的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)綜合而言為五個(gè)：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期

8.1.3組織設(shè)計(jì)的影響因素管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織設(shè)計(jì)的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組組織結(jié)構(gòu)組合

影響

協(xié)調(diào)工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)等級(jí)制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績(jī)效組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績(jī)效組織設(shè)計(jì)可通過(guò)下列原則性方法提高：

1.組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性（1）對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整（2）根據(jù)不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)可通過(guò)下列原則性方法提高：（3）根據(jù)組織的差別性、整合程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)；（4）通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性；（5）通過(guò)組織間的合作減少組織自身要素對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴性；（3）根據(jù)組織的差別性、整合程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)；一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)階段，不同的階段應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：第一個(gè)階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個(gè)階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化）第三個(gè)階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進(jìn)一步向其它領(lǐng)域發(fā)展）第四個(gè)階段：產(chǎn)品多樣化階段2.戰(zhàn)略的影響一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)階段，不同的階段應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的組織結(jié)研究發(fā)現(xiàn)：許多經(jīng)營(yíng)成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的公司，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)研究發(fā)現(xiàn)：梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對(duì)決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：即：防御、探險(xiǎn)、分析、反映梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進(jìn)一步（1）防御者型：環(huán)境穩(wěn)定。集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；（2）探險(xiǎn)者型：環(huán)境動(dòng)蕩。柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。研發(fā)新產(chǎn)品、尋找新市場(chǎng)、確立新目標(biāo)；（1）防御者型：（3）分析者型：環(huán)境動(dòng)蕩。目標(biāo)靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；另一方面，及時(shí)跟蹤更富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化作出反應(yīng)（4）反應(yīng)者型環(huán)境動(dòng)蕩。限于決策者的市場(chǎng)判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動(dòng)應(yīng)變能力，組織者很難及時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性（3）分析者型：案例：TCL緣何消化不良？2005年5月17日，香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股的形式，收購(gòu)阿爾卡特持有的合資公司TCL阿爾卡特(以下簡(jiǎn)稱TA)45%的股份。至此，阿爾卡特正式退出TA的經(jīng)營(yíng)與管理。一場(chǎng)曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)的國(guó)際企業(yè)婚姻，很急切地走向了分裂。案例：TCL緣何消化不良？2005年5月17日，香港上市的T生產(chǎn)批量單件、小批成批大批量流程型技術(shù)復(fù)雜程度常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)

3.技術(shù)的影響生產(chǎn)批量3.技術(shù)的影響組織規(guī)模規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律）生命周期創(chuàng)業(yè)階段（家族式企業(yè)）集合階段規(guī)范化階段精細(xì)階段

4.組織規(guī)模與生命周期的影響組織規(guī)模4.組織規(guī)模與生命周期的影響8.2.1組織部門化的基本原則

部門化是指將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯進(jìn)行安排，劃分為若干個(gè)管理單位的活動(dòng)過(guò)程。部門化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則“事事有人做”、“人人有事做”；分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則；8.2組織部門化8.2.1組織部門化的基本原則8.2組織部門化1.職能部門化

把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。8.2.2組織部門化的基本形式與特征比較1.職能部門化8.2.2組織部門化的基本形式與特征比a.特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。a.特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：①在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：c.職能式的主要缺點(diǎn)：①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會(huì)片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會(huì)增多；③高層主管難于協(xié)調(diào)；④員工的專業(yè)化部門所有會(huì)使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)d.適用范圍：當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對(duì)常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長(zhǎng)，中小型規(guī)模的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。d.適用范圍：總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來(lái)劃分部門，即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多元化經(jīng)營(yíng)的組織。2.產(chǎn)品部門化圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來(lái)劃分部門，即為產(chǎn)品部門化。2產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財(cái)優(yōu)點(diǎn)：①各類產(chǎn)品直接面對(duì)市場(chǎng)并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產(chǎn)品的績(jī)效易于客觀評(píng)估；④可以培養(yǎng)綜合管理人才。優(yōu)點(diǎn)：主要缺點(diǎn)：①需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；②各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。主要缺點(diǎn)：為了市場(chǎng)或資源等原因需分散經(jīng)營(yíng)，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國(guó)際性大公司通常采用這種組織形式。

3.地域部門化為了市場(chǎng)或資源等原因需分散經(jīng)營(yíng)，從而按照地理區(qū)域成立專門的管地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財(cái)務(wù)部?jī)?yōu)點(diǎn)：①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策；②對(duì)本地區(qū)的市場(chǎng)和問(wèn)題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件；優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：①需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營(yíng)管理增加了難度；③管理成本很高。缺點(diǎn)：建立以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢(shì)，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險(xiǎn)公司等）常采用。

4.顧客部門化建立以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場(chǎng)部經(jīng)理

批發(fā)商部

零售商部

法人團(tuán)體部顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場(chǎng)部經(jīng)理批發(fā)商部零售商優(yōu)點(diǎn)：①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺(jué)將更好；③易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL(zhǎng)；④建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：①并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；③需要更多的顧客專家。缺點(diǎn)：按照生產(chǎn)過(guò)程、工藝流程或設(shè)備來(lái)劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。

5.流程部門化按照生產(chǎn)過(guò)程、工藝流程或設(shè)備來(lái)劃分部門即為流程部門化。5流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部燃煤供應(yīng)部流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部鍋爐送配發(fā)優(yōu)點(diǎn)：①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)；②規(guī)模經(jīng)濟(jì)；③易于管理；④簡(jiǎn)化了培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：

①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。缺點(diǎn)：8.3.1組織的層級(jí)化與管理幅度1.管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。②組織層級(jí)：由于受管轄人數(shù)的限制，從最直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級(jí)。8.3組織的層級(jí)化8.3.1組織的層級(jí)化與管理幅度8.3組織的層級(jí)化互動(dòng)性：組織層級(jí)受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級(jí)與管理幅度成反比。即每個(gè)主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級(jí)就越少?；?dòng)性：③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：

錐形式組織

扁平式組織

1416642561024409618645124096③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：11扁平組織優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級(jí)主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機(jī)會(huì)。扁平組織錐形組織優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個(gè)下屬；層級(jí)關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。錐形組織（1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)①組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所處的層次；③下屬工作的相似性；④計(jì)劃的完善程度；⑤非管理事務(wù)的多少。2.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素（1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)2.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素（2）管理人員的工作能力①主管的綜合能力、表達(dá)能力②下屬符合要求的能力（3）下屬人員的空間分布狀況①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點(diǎn)的相近性。（2）管理人員的工作能力（4）組織變革的速度環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問(wèn)題就越多，下級(jí)的請(qǐng)示就越必要，上級(jí)的管理幅度就越小。（5）信息溝通的情況上下級(jí)溝通迅速橫向溝通便利（4）組織變革的速度1.職權(quán)的來(lái)源及其形式巴納德認(rèn)為：職權(quán)被接受前有四個(gè)條件：在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容；在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的；在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的；在做決定前，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍。8.3.2組織的層級(jí)化與集分權(quán)1.職權(quán)的來(lái)源及其形式8.3.2組織的層級(jí)化與集分權(quán)職權(quán)來(lái)源于三個(gè)方面：特殊崗位所擁有的命令權(quán)技術(shù)能力等造成的專長(zhǎng)權(quán)管理能力職權(quán)——權(quán)力與職責(zé)有所區(qū)別職權(quán)來(lái)源于三個(gè)方面：強(qiáng)制權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力2.組織層級(jí)化中的權(quán)力來(lái)源與分配強(qiáng)制權(quán)力2.組織層級(jí)化中的權(quán)力來(lái)源與分配集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式；集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中；分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層次上的分散；3.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式；3.組戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：影響組織分權(quán)程度的主要因素有：組織規(guī)模的大小；政策的統(tǒng)一性；員工的數(shù)量和基本素質(zhì)；組織的可控性；組織所處的成長(zhǎng)階段；影響組織分權(quán)程度的主要因素有：（1）授權(quán)的含義及其有效性性有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。但負(fù)有報(bào)告責(zé)任，上級(jí)仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)

4.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)授權(quán)含義（方式）：分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任組織必須向授權(quán)者提供一些必要條件：共享的信息知識(shí)與技能權(quán)力對(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)（1）授權(quán)的含義及其有效性性4.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)（2）授權(quán)的過(guò)程

第一階段：授權(quán)診斷階段第二階段：授權(quán)實(shí)施階段第三階段：授權(quán)反饋階段（3）授權(quán)的原則

重要性原則適度原則權(quán)責(zé)一致原則級(jí)差授權(quán)原則（2）授權(quán)的過(guò)程

1.組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式（1）層級(jí)組織運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級(jí)化設(shè)計(jì)的理想形式是形成所謂的層級(jí)組織（亦稱機(jī)械式組織、官僚式組織、封閉式組織）強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級(jí)結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等；——典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織8.3.3組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化1.組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式8.3.3組織的（2）有機(jī)組織現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機(jī)組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標(biāo)要求進(jìn)行工作無(wú)過(guò)多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對(duì)職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強(qiáng)的組織對(duì)員工的技術(shù)和知識(shí)層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責(zé)任心強(qiáng)（2）有機(jī)組織（1）職能型結(jié)構(gòu)2.組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化與有機(jī)化總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售部財(cái)務(wù)部培訓(xùn)科勞資科A車間B車間甲地區(qū)乙地區(qū)職能型結(jié)構(gòu)示意圖2.組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化與有機(jī)化總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售優(yōu)點(diǎn)：各部門可配備該領(lǐng)域的專家；由于各管理人員只需要熟悉相對(duì)較窄的一些技能，所以簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，易于控制和監(jiān)督；能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層管理人員的決策順利執(zhí)行。優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：決策因?yàn)榭赡苊撾x市場(chǎng)或顧客的實(shí)際情況而變得低效、緩慢和官僚；易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難；對(duì)責(zé)任和組織績(jī)效較難確認(rèn)；不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：（2）分部型結(jié)構(gòu)a.基本內(nèi)容和模式：分部式結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個(gè)基本的要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。（2）分部型結(jié)構(gòu)b.分部式結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)：戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）獨(dú)立事業(yè)單位（IBU）分部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是各種不同職能部門的緊密合作，注重各個(gè)獨(dú)立事業(yè)部的外部最佳。b.分部式結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)：

c.典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)部甲事業(yè)部戊事業(yè)部丁生產(chǎn)處財(cái)務(wù)處采購(gòu)處市場(chǎng)處A車間B車間c.典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)d.分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①可以使高層主管只用關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策；②各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)；③有利于培養(yǎng)綜合管理人才；④提高各事業(yè)部對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性，充分