經(jīng)管營銷班組長培訓(xùn)演示文稿課件

如何當(dāng)好班組長——如何提高我們的管理力和執(zhí)行力如何當(dāng)好班組長——如何提高我們的1提綱成功管理的案例班組長在管理中的作用如何做好計(jì)劃如何組織生產(chǎn)班組長的權(quán)利和管理原則激勵(lì)理論的運(yùn)用管理者的挫折管理班組長的心理素質(zhì)提綱成功管理的案例2經(jīng)營層管理層執(zhí)行層

一、班組長的地位

經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。管理層指部長、科長、車間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量。執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長、隊(duì)長、領(lǐng)班，更多的是班組長。第一講班組長在管理中的作用

1、企業(yè)的縱向管理層經(jīng)營層管理層執(zhí)行層一、班組長的地位32、班組長的地位

班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動(dòng)，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。在實(shí)際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實(shí)。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。2、班組長的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班4二、班組長的使命和職責(zé)二、班組長的使命和職責(zé)5第二講班組長的現(xiàn)狀和角色定位1．生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子常用對待機(jī)器的方法來對待人，因此對這一類的班組長有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。

2．盲目執(zhí)行型

他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。3．大撒把型

大撒把型的班組長本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責(zé)任心。4．勞動(dòng)模范型

勞動(dòng)模范型的班組長一般能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。對這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。

5．哥們義氣型

哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。一、班組長的現(xiàn)狀第二講班組長的現(xiàn)狀和角色定位1．生產(chǎn)技術(shù)型一、班組長的現(xiàn)狀6二、班組長的角色定位為了提高管理水平，班組長應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里中的一個(gè)概念，意思是指每個(gè)人都像生活在一個(gè)大舞臺上，都在充當(dāng)著一定的角色，在這個(gè)舞臺上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實(shí)際工作中如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯(cuò)位。準(zhǔn)確把握自己的權(quán)利和義務(wù)了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值了解下級對你的期望值二、班組長的角色定位為了提高管理水平，班組長應(yīng)提高自己的角色7

1．對自己角色的的準(zhǔn)確把握

班組長要代表三個(gè)立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時(shí)又代表上級的輔助人員的場。

2、了解下級對你的期望值

辦事要公道關(guān)心部下目標(biāo)明確準(zhǔn)確發(fā)布命令及時(shí)指導(dǎo)需要榮譽(yù)3、了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。

1．對自己角色的的準(zhǔn)確把握

班組8第三講、如何組織生產(chǎn)（上）1．缺乏應(yīng)有接口的弊端在生產(chǎn)管理中的班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺計(jì)算機(jī)的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。班組類似一臺機(jī)器，每個(gè)員工的素質(zhì)都很高，如崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。一、崗位之間的接口處理【本講重點(diǎn)】崗位之間的接口處理如何執(zhí)行規(guī)章制度第三講、如何組織生產(chǎn)（上）一、崗位之間的接口處理【本講重點(diǎn)】92．管理零空白一個(gè)班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險(xiǎn)，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個(gè)原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。案例2．管理零空白案例103．原始臺賬一件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個(gè)班次和下個(gè)班次交接班的時(shí)候，也必須有非常明確的原始臺賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因。案例有一家用戶從廣東買了一臺計(jì)算機(jī)，運(yùn)到北京以后才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)只剩下一個(gè)空殼，于是問貨運(yùn)部門，但貨運(yùn)部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因?yàn)闆]有原始臺賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白。3．原始臺賬案例114．海爾經(jīng)驗(yàn)一般的班組管理叫5Ｓ，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為6Ｓ，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。海爾將6Ｓ非常醒目的貼在工作現(xiàn)場。6Ｓ又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場鏈的概念運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個(gè)崗位、部門，都把下一個(gè)崗位、部門當(dāng)做客戶一樣對待。下一個(gè)環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個(gè)環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務(wù)的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個(gè)工作環(huán)節(jié)中，每個(gè)工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客戶也感到了來自市場的壓力，因?yàn)閱T工的下一個(gè)環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這樣就把來自市場的壓力層層施加到工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。4．海爾經(jīng)驗(yàn)12二、如何執(zhí)行規(guī)章制度【案例】西方有個(gè)馬戲團(tuán)有一個(gè)絕活———跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高。馬戲團(tuán)是怎么訓(xùn)練跳蚤的呢？原來馬戲團(tuán)把跳蚤抓來以后，剛開始時(shí)跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團(tuán)找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時(shí)間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，后來把玻璃管撤掉，跳蚤也習(xí)慣成自然地、仍然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強(qiáng)化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣。思考：案例說明了什么？1．嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度二、如何執(zhí)行規(guī)章制度思考：案例說明了什么？1．嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)13◆對事不對人企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個(gè)員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個(gè)勞模，為了維護(hù)他的威信，就免于處罰。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。

案例說明◆先嚴(yán)后寬千萬不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒有權(quán)威性。交朋友時(shí)有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。遵守規(guī)章制度的，獎(jiǎng)勵(lì)；違反規(guī)章制度的，懲罰，經(jīng)過“循環(huán)往復(fù)”的獎(jiǎng)與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。2．執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則◆對事不對人14第四講如何組織生產(chǎn)（中）

——如何用人

恰當(dāng)用人的案例日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。通過這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？1．量才使用，揚(yáng)長避短第四講如何組織生產(chǎn)（中）

——如何用人15第五講如何組織生產(chǎn)（下）【本講重點(diǎn)】監(jiān)督與控制如何對待非正式的小群體一、監(jiān)督與控制

監(jiān)督與控制是班組長做好本職工作的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。1．監(jiān)督與檢查◆原則監(jiān)督與檢查主要遵循一般與關(guān)鍵相結(jié)合、平時(shí)與抽查相結(jié)合的原則，防止中途效應(yīng)，出現(xiàn)“開始轟、中間松、最后空”的現(xiàn)象?！糍|(zhì)量管理點(diǎn)在管理過程中，對質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個(gè)崗位之間的交接處，都是班組長應(yīng)該特別注意的地方。

第五講如何組織生產(chǎn)（下）162．控制和駕馭局面對整個(gè)班組的局面，管理者要學(xué)會控制和駕馭?！赳{馭人作為一名班組長，在管理工作中應(yīng)提高駕馭能力。這種駕馭當(dāng)然首先是對成員的駕馭?！魶_突的管理沖突是由于雙方的觀點(diǎn)需要、利益要求不相容而引起的矛盾。對待班組內(nèi)的沖突，班組長既不能視而不見，也不能貿(mào)然行事，而要想出妥善的辦法控制和解決。2．控制和駕馭局面17二、如何對待非正式小群體1．非正式小群體出現(xiàn)的原因及特點(diǎn)◆非正式小群體出現(xiàn)的原因非正式小群體出現(xiàn)的原因往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需要而產(chǎn)生的。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非、正式小群體。如果非正式小群體是積極的，應(yīng)該鼓勵(lì)，但消極的非正式小群體往往會壓抑生產(chǎn)的積極性?！舴钦叫∪后w的特點(diǎn)具有強(qiáng)烈的排他性，圈外人不能進(jìn)入，內(nèi)部有不成文的規(guī)范“紀(jì)律”和領(lǐng)袖人物。二、如何對待非正式小群體1．非正式小群體出現(xiàn)的原因及特點(diǎn)182．如何對待非正式小群體可以先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小團(tuán)體的利益和正式組織的利益緊緊栓在一起。假如做不到，或有較大的反復(fù)，就采取行政措施，把其拆散。不能讓他們成為一種消極的勢力，以致影響正常的工作或污染健康的空氣。2．如何對待非正式小群體19第七講班組長的權(quán)力和管理原則【本講重點(diǎn)】什么是管理、班組長的權(quán)力

1．管理的五項(xiàng)工作一、管理的工作和內(nèi)容第七講班組長的權(quán)力和管理原則1．管理的五項(xiàng)工作一、管理的工作202．管理的五項(xiàng)內(nèi)容

班組長在管理中必須要遵循“管理無小事”的原則。做到班前布置，中間控制，事后檢查。班前要對員工們進(jìn)行工作布置和重視講明注意事項(xiàng)，中間要對班組生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個(gè)方面進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募皶r(shí)控制，事后還要進(jìn)行檢查和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。2．管理的五項(xiàng)內(nèi)容班組長在管理中必須要遵循“管21二、班組長的權(quán)力1．權(quán)力類型二、班組長的權(quán)力1．權(quán)力類型22

◆非權(quán)力因素同樣是一名班組長，為什么有的班組長能夠一呼百應(yīng)，而有的班組長卻使員工口服心不服，甚至當(dāng)面頂撞，除了職位權(quán)力之外，還有一個(gè)作用很大的因素———非權(quán)力因素，影響著班組長的權(quán)力。非權(quán)力因素與職位權(quán)力沒有密切的關(guān)系，但是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運(yùn)用。非權(quán)力因素包括專長權(quán)和個(gè)人的影響力。、所謂專長權(quán)是指懂技術(shù)，會管理。個(gè)人影響力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中尤為強(qiáng)調(diào)的一種領(lǐng)導(dǎo)能力，它并非強(qiáng)制性的權(quán)力，而是指管理者靠個(gè)人的人格魅力影響員工的工作。

23二、如何提高影響力二、如何提高影響力24◆力服力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點(diǎn)是解決問題迅速、簡單，特別是對付混亂局面時(shí)尤為有效，缺點(diǎn)是下級容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上級權(quán)威減弱，下屬便會不服并反抗?！舨欧欧且宰约旱牟拍芤龑?dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰ο聦俚拿暌暋！舻路路强孔约焊呱械娜烁袷瓜聦傩姆诜?，?dāng)前尤為強(qiáng)調(diào)班組長要以身作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。一名班組長只有把以上三者有機(jī)地結(jié)合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心?！袅Ψ?5

第十講激勵(lì)理論的運(yùn)用

【本講重點(diǎn)】

激勵(lì)理論的分類滿意理論雙因素理論期望理論

一、激勵(lì)理論的分類

第十講激勵(lì)理論的運(yùn)用

【本講重點(diǎn)】26二、滿意理論是霍桑試驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)。

【案例】在霍桑試驗(yàn)的過程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不斷地向訪問者抱怨：“哎呀！我們這兒的工資太低了，獎(jiǎng)金也低?！被羯Ｔ囼?yàn)本著抱怨什么改造什么的原則，提高獎(jiǎng)金，改進(jìn)工資制度，但是獎(jiǎng)金及工資提高之后，發(fā)現(xiàn)有些員工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一種困境：究竟為什么工廠的領(lǐng)導(dǎo)已做到了員工抱怨什么就改進(jìn)什么，但員工們的積極性卻還沒有提高呢？試驗(yàn)者進(jìn)行深入的訪談，才發(fā)現(xiàn)那些抱怨工資低的員工中，有的并不是真正因?yàn)楣べY或獎(jiǎng)金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院費(fèi)，心里不痛快，借這一渠道發(fā)泄一下而已。原來員工中有些抱怨并不是其心理的真實(shí)寫照，而是一些想法由于種種原因不便直接說出，因此通過其他的方式來表達(dá)。這一發(fā)現(xiàn)告訴管理者，有時(shí)候不要對員工的一些抱怨太“認(rèn)真”，因?yàn)閱T工也許是“借題發(fā)揮”，而要進(jìn)行深入細(xì)致的訪談和調(diào)查，找出抱怨的真正原因，對其進(jìn)行改進(jìn)，如果沒有做細(xì)致的調(diào)查工作，可能就會適得其反。二、滿意理論是霍桑試驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)?！景咐?7三、雙因素理論

赫茨伯格將激勵(lì)的因素分為兩類：保健與激勵(lì)的因素。保健因素好似物質(zhì)激勵(lì)，而激勵(lì)因素好似精神激勵(lì)。如果一個(gè)人的積極性按100%計(jì)算，用物質(zhì)激勵(lì)只能提高其60%的積極性，而另外40%的積極性要靠精神激勵(lì)，尤其是年輕的員工，更多的要通過精神激勵(lì)來承認(rèn)他的價(jià)值，尊重他。赫茨伯格將激勵(lì)的因素分為兩類：保健與激勵(lì)的因素28雙因素物質(zhì)激勵(lì)提高其60%的積極性精神激勵(lì)提高其40%的積極性保健因素——物質(zhì)激勵(lì)保健因素包括公司的制度和政策、人際關(guān)系、工資福利、個(gè)人生活、工作條件等各個(gè)方面。激勵(lì)因素——精神激勵(lì)

領(lǐng)導(dǎo)對員工的賞識、工作本身都構(gòu)成了激勵(lì)因素。工作的新穎性、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感等各種因素對于年輕員工尤其具有激勵(lì)的作用。

雙因素物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)保健因素——物質(zhì)激勵(lì)29四、

期望理論弗洛姆的期望理論強(qiáng)調(diào)：積極性＝績效價(jià)值×期望值。這個(gè)理論說明同一項(xiàng)政策在不同的員工身上會產(chǎn)生不同的作用，班組長應(yīng)在條件和權(quán)力允許的范圍內(nèi)適當(dāng)調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)措施，因人而異地制定一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

四、

期望理論弗洛姆的期望理論強(qiáng)調(diào)：積極性＝績效價(jià)值×期望值30【案例】為了激勵(lì)推銷員更好地完成營銷指標(biāo)，營銷主管發(fā)布了這樣一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施：年終銷售業(yè)績排在最靠前的兩位同仁獎(jiǎng)勵(lì)一次公司出資到夏威夷旅游。這項(xiàng)措施在Ａ、Ｂ、Ｃ三人身上產(chǎn)生了不同的反應(yīng)?！簦潦且晃幌壬@位先生從來沒有去過夏威夷，聽到這項(xiàng)措施以后非常高興，心想，一定得努力工作。Ａ先生的效價(jià)如果用滿分為1來計(jì)算，憑Ａ先生的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是50%，那么Ａ先生的積極性是1乘0．5等于0．5?！簦乱彩且晃幌壬孪壬ミ^夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過。他的夫人不知道從什么渠道得知營銷主管有這項(xiàng)政策，開始給Ｂ先生鼓勁，“老公，你好好努力，也把我?guī)ネ嫱妗?，夫人的命令作用很大，因此Ｂ先生去的效價(jià)雖然不是1，但也很高，為0．9，憑Ｂ先生的能力，在三個(gè)人中成功的可能性是70%，那么Ｂ先生的積極性是0．9乘0．7等于0．63?！簦檬且晃恍〗?，是三位中最出色的一個(gè)推銷員，她也去過夏威夷。2003年冬天她與她的未婚夫要結(jié)婚，并打算到北歐渡蜜月，此刻去夏威夷對她已經(jīng)失去了價(jià)值，因此對于Ｃ小姐而言獎(jiǎng)勵(lì)夏威夷旅游的效價(jià)是0，憑Ｃ小姐的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是100%，那么Ｃ小姐的積極性是0乘1等于0。A1×0.5＝0.5B0.9×0.7＝0.63C0×1＝0【案例】31

同一項(xiàng)政策在不同的員工身上產(chǎn)生的作用是不同的，為了達(dá)到最佳的激勵(lì)效果，營銷主管應(yīng)在權(quán)力允許的范圍內(nèi)因人而異的制訂一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，以調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。

第十講激勵(lì)理論的運(yùn)用情商理論認(rèn)為人們?nèi)〉玫某晒χ?，智商占的比例?0%，80%靠情商。情商是自我調(diào)整心態(tài)的能力，毅力、抗挫折能力等所有的非智力因素都屬于情商。由于現(xiàn)在每個(gè)人所承受的壓力越來越大，所以要經(jīng)常不斷地進(jìn)行自我心理調(diào)整。一、提高情商的重要性同一項(xiàng)政策在不同的員工身上產(chǎn)生的作用是不同的，32二、壓力與績效的關(guān)系

人們常說壓力就是動(dòng)力，實(shí)際上這句話只說對了一半，因?yàn)槊總€(gè)人承受壓力的能力都有一定的局限性。隨著壓力的增加，個(gè)人的績效隨之提高，但是不是無止境的提高，超過了個(gè)人承受的極限之后，如果壓力繼續(xù)增加，那么績效就勢必會呈下降趨勢了。壓力與績效的關(guān)系二、壓力與績效的關(guān)系人們常說壓力就是動(dòng)力，實(shí)際上這33三、壓力過大對身體健康的危害壓力過大，直接威脅著人的身體健康。人的神經(jīng)系統(tǒng)和免疫系統(tǒng)緊密相連，神經(jīng)系統(tǒng)一旦受到嚴(yán)重的沖擊，首先會造成免疫系統(tǒng)的破壞，以致會導(dǎo)致疾病產(chǎn)生。例如當(dāng)一個(gè)人心情很不愉快時(shí)，抵抗力也往往降低了，感冒、風(fēng)寒等隨之而來。此外不同的不良情緒也分別會造成不同的心理疾病?！艚箲]。對現(xiàn)實(shí)中的威脅和潛在的威脅感到不安的一種心態(tài)。長期焦慮不安的人最容易患潰瘍病?！粢钟簟＜葱那閴阂?。抑郁致使人們失去生活興趣，甚至能導(dǎo)致自殺。◆憤怒。愛生氣的人很容易得心血管疾病，因?yàn)榻?jīng)常生氣，增加心臟負(fù)荷，所以得心血管疾病的概率也相應(yīng)的要比別人要高。此外偏執(zhí)、自負(fù)和自卑，這些都影響著人們的身體健康，而且也影響著工作。例如過分自負(fù)的人在人際關(guān)系上肯定不會很好，偏執(zhí)的人容易做出一些極端、盲動(dòng)的決策。三、壓力過大對身體健康的危害壓力過大，直接威脅著人的身體健康34

4．通過自我心理調(diào)整來提高自己的情商可以通過自我心理調(diào)整來提高自己的情商。自我心理調(diào)整就是為自己做個(gè)心理醫(yī)生，常見的調(diào)節(jié)方法可分為四個(gè)步驟：

4．通過自我心理調(diào)整來提高自己的情商可以通35◆第一步，承認(rèn)自己心理上有某種疾患?！舻诙?，查出病因，即查出是什么原因?qū)е铝瞬涣记榫w產(chǎn)生。找出病因往往是調(diào)整好心態(tài)的一半?！舻谌?，學(xué)會宣泄，這是非常重要的一個(gè)途徑。宣泄有很多途徑，例如你可以找親朋好友來傾訴一下，盡管他不能幫你解決任何問題，但是說完了以后心里自然就會很舒服了，內(nèi)向的人不愿意找人傾訴，可以向環(huán)境表達(dá)，到海邊走一走，看一看大海那浩瀚無邊的宏偉景象，自己立刻就會感受到個(gè)人所遭受的那點(diǎn)挫折與大海那浩翰無邊的宏偉境界和氣勢相比又算得了什么呢?！舻谒牟剑A表達(dá)，即以藝術(shù)形式表達(dá)。俗話說憤怒出詩人，指的就是這個(gè)道理。也可將情緒的能量指向某種理想信念，如“你說我不行，我一定要做出成績來讓你看看”?！舻谝徊?，承認(rèn)自己心理上有某種疾患。36結(jié)束寄語謝謝！

建設(shè)我們的班組，成就自我，發(fā)展公司！結(jié)束寄語謝謝！建設(shè)我們的班組，成就自我，發(fā)展公司！37

如何當(dāng)好班組長——如何提高我們的管理力和執(zhí)行力如何當(dāng)好班組長——如何提高我們的38提綱成功管理的案例班組長在管理中的作用如何做好計(jì)劃如何組織生產(chǎn)班組長的權(quán)利和管理原則激勵(lì)理論的運(yùn)用管理者的挫折管理班組長的心理素質(zhì)提綱成功管理的案例39經(jīng)營層管理層執(zhí)行層

一、班組長的地位

經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。管理層指部長、科長、車間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量。執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長、隊(duì)長、領(lǐng)班，更多的是班組長。第一講班組長在管理中的作用

1、企業(yè)的縱向管理層經(jīng)營層管理層執(zhí)行層一、班組長的地位402、班組長的地位

班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動(dòng)，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。在實(shí)際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實(shí)。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。2、班組長的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班41二、班組長的使命和職責(zé)二、班組長的使命和職責(zé)42第二講班組長的現(xiàn)狀和角色定位1．生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子常用對待機(jī)器的方法來對待人，因此對這一類的班組長有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。

2．盲目執(zhí)行型

他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。3．大撒把型

大撒把型的班組長本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責(zé)任心。4．勞動(dòng)模范型

勞動(dòng)模范型的班組長一般能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。對這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。

5．哥們義氣型

哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。一、班組長的現(xiàn)狀第二講班組長的現(xiàn)狀和角色定位1．生產(chǎn)技術(shù)型一、班組長的現(xiàn)狀43二、班組長的角色定位為了提高管理水平，班組長應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里中的一個(gè)概念，意思是指每個(gè)人都像生活在一個(gè)大舞臺上，都在充當(dāng)著一定的角色，在這個(gè)舞臺上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實(shí)際工作中如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯(cuò)位。準(zhǔn)確把握自己的權(quán)利和義務(wù)了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值了解下級對你的期望值二、班組長的角色定位為了提高管理水平，班組長應(yīng)提高自己的角色44

1．對自己角色的的準(zhǔn)確把握

班組長要代表三個(gè)立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時(shí)又代表上級的輔助人員的場。

2、了解下級對你的期望值

辦事要公道關(guān)心部下目標(biāo)明確準(zhǔn)確發(fā)布命令及時(shí)指導(dǎo)需要榮譽(yù)3、了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。

1．對自己角色的的準(zhǔn)確把握

班組45第三講、如何組織生產(chǎn)（上）1．缺乏應(yīng)有接口的弊端在生產(chǎn)管理中的班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺計(jì)算機(jī)的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。班組類似一臺機(jī)器，每個(gè)員工的素質(zhì)都很高，如崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。一、崗位之間的接口處理【本講重點(diǎn)】崗位之間的接口處理如何執(zhí)行規(guī)章制度第三講、如何組織生產(chǎn)（上）一、崗位之間的接口處理【本講重點(diǎn)】462．管理零空白一個(gè)班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險(xiǎn)，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個(gè)原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。案例2．管理零空白案例473．原始臺賬一件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個(gè)班次和下個(gè)班次交接班的時(shí)候，也必須有非常明確的原始臺賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因。案例有一家用戶從廣東買了一臺計(jì)算機(jī)，運(yùn)到北京以后才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)只剩下一個(gè)空殼，于是問貨運(yùn)部門，但貨運(yùn)部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因?yàn)闆]有原始臺賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白。3．原始臺賬案例484．海爾經(jīng)驗(yàn)一般的班組管理叫5Ｓ，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為6Ｓ，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。海爾將6Ｓ非常醒目的貼在工作現(xiàn)場。6Ｓ又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場鏈的概念運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個(gè)崗位、部門，都把下一個(gè)崗位、部門當(dāng)做客戶一樣對待。下一個(gè)環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個(gè)環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務(wù)的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個(gè)工作環(huán)節(jié)中，每個(gè)工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客戶也感到了來自市場的壓力，因?yàn)閱T工的下一個(gè)環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這樣就把來自市場的壓力層層施加到工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。4．海爾經(jīng)驗(yàn)49二、如何執(zhí)行規(guī)章制度【案例】西方有個(gè)馬戲團(tuán)有一個(gè)絕活———跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高。馬戲團(tuán)是怎么訓(xùn)練跳蚤的呢？原來馬戲團(tuán)把跳蚤抓來以后，剛開始時(shí)跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團(tuán)找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時(shí)間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，后來把玻璃管撤掉，跳蚤也習(xí)慣成自然地、仍然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強(qiáng)化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣。思考：案例說明了什么？1．嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度二、如何執(zhí)行規(guī)章制度思考：案例說明了什么？1．嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)50◆對事不對人企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個(gè)員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個(gè)勞模，為了維護(hù)他的威信，就免于處罰。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。

案例說明◆先嚴(yán)后寬千萬不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒有權(quán)威性。交朋友時(shí)有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。遵守規(guī)章制度的，獎(jiǎng)勵(lì)；違反規(guī)章制度的，懲罰，經(jīng)過“循環(huán)往復(fù)”的獎(jiǎng)與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。2．執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則◆對事不對人51第四講如何組織生產(chǎn)（中）

——如何用人

恰當(dāng)用人的案例日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。通過這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？1．量才使用，揚(yáng)長避短第四講如何組織生產(chǎn)（中）

——如何用人52第五講如何組織生產(chǎn)（下）【本講重點(diǎn)】監(jiān)督與控制如何對待非正式的小群體一、監(jiān)督與控制

監(jiān)督與控制是班組長做好本職工作的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。1．監(jiān)督與檢查◆原則監(jiān)督與檢查主要遵循一般與關(guān)鍵相結(jié)合、平時(shí)與抽查相結(jié)合的原則，防止中途效應(yīng)，出現(xiàn)“開始轟、中間松、最后空”的現(xiàn)象。◆質(zhì)量管理點(diǎn)在管理過程中，對質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個(gè)崗位之間的交接處，都是班組長應(yīng)該特別注意的地方。

第五講如何組織生產(chǎn)（下）532．控制和駕馭局面對整個(gè)班組的局面，管理者要學(xué)會控制和駕馭?！赳{馭人作為一名班組長，在管理工作中應(yīng)提高駕馭能力。這種駕馭當(dāng)然首先是對成員的駕馭?！魶_突的管理沖突是由于雙方的觀點(diǎn)需要、利益要求不相容而引起的矛盾。對待班組內(nèi)的沖突，班組長既不能視而不見，也不能貿(mào)然行事，而要想出妥善的辦法控制和解決。2．控制和駕馭局面54二、如何對待非正式小群體1．非正式小群體出現(xiàn)的原因及特點(diǎn)◆非正式小群體出現(xiàn)的原因非正式小群體出現(xiàn)的原因往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需要而產(chǎn)生的。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非、正式小群體。如果非正式小群體是積極的，應(yīng)該鼓勵(lì)，但消極的非正式小群體往往會壓抑生產(chǎn)的積極性。◆非正式小群體的特點(diǎn)具有強(qiáng)烈的排他性，圈外人不能進(jìn)入，內(nèi)部有不成文的規(guī)范“紀(jì)律”和領(lǐng)袖人物。二、如何對待非正式小群體1．非正式小群體出現(xiàn)的原因及特點(diǎn)552．如何對待非正式小群體可以先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小團(tuán)體的利益和正式組織的利益緊緊栓在一起。假如做不到，或有較大的反復(fù)，就采取行政措施，把其拆散。不能讓他們成為一種消極的勢力，以致影響正常的工作或污染健康的空氣。2．如何對待非正式小群體56第七講班組長的權(quán)力和管理原則【本講重點(diǎn)】什么是管理、班組長的權(quán)力

1．管理的五項(xiàng)工作一、管理的工作和內(nèi)容第七講班組長的權(quán)力和管理原則1．管理的五項(xiàng)工作一、管理的工作572．管理的五項(xiàng)內(nèi)容

班組長在管理中必須要遵循“管理無小事”的原則。做到班前布置，中間控制，事后檢查。班前要對員工們進(jìn)行工作布置和重視講明注意事項(xiàng)，中間要對班組生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個(gè)方面進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募皶r(shí)控制，事后還要進(jìn)行檢查和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。2．管理的五項(xiàng)內(nèi)容班組長在管理中必須要遵循“管58二、班組長的權(quán)力1．權(quán)力類型二、班組長的權(quán)力1．權(quán)力類型59

◆非權(quán)力因素同樣是一名班組長，為什么有的班組長能夠一呼百應(yīng)，而有的班組長卻使員工口服心不服，甚至當(dāng)面頂撞，除了職位權(quán)力之外，還有一個(gè)作用很大的因素———非權(quán)力因素，影響著班組長的權(quán)力。非權(quán)力因素與職位權(quán)力沒有密切的關(guān)系，但是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運(yùn)用。非權(quán)力因素包括專長權(quán)和個(gè)人的影響力。、所謂專長權(quán)是指懂技術(shù)，會管理。個(gè)人影響力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中尤為強(qiáng)調(diào)的一種領(lǐng)導(dǎo)能力，它并非強(qiáng)制性的權(quán)力，而是指管理者靠個(gè)人的人格魅力影響員工的工作。

60二、如何提高影響力二、如何提高影響力61◆力服力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點(diǎn)是解決問題迅速、簡單，特別是對付混亂局面時(shí)尤為有效，缺點(diǎn)是下級容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上級權(quán)威減弱，下屬便會不服并反抗。◆才服才服是以自己的才能引導(dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰ο聦俚拿暌??！舻路路强孔约焊呱械娜烁袷瓜聦傩姆诜?，?dāng)前尤為強(qiáng)調(diào)班組長要以身作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。一名班組長只有把以上三者有機(jī)地結(jié)合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心。◆力服62

第十講激勵(lì)理論的運(yùn)用

【本講重點(diǎn)】

激勵(lì)理論的分類滿意理論雙因素理論期望理論

一、激勵(lì)理論的分類

第十講激勵(lì)理論的運(yùn)用

【本講重點(diǎn)】63二、滿意理論是霍桑試驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)。

【案例】在霍桑試驗(yàn)的過程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不斷地向訪問者抱怨：“哎呀！我們這兒的工資太低了，獎(jiǎng)金也低?！被羯Ｔ囼?yàn)本著抱怨什么改造什么的原則，提高獎(jiǎng)金，改進(jìn)工資制度，但是獎(jiǎng)金及工資提高之后，發(fā)現(xiàn)有些員工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一種困境：究竟為什么工廠的領(lǐng)導(dǎo)已做到了員工抱怨什么就改進(jìn)什么，但員工們的積極性卻還沒有提高呢？試驗(yàn)者進(jìn)行深入的訪談，才發(fā)現(xiàn)那些抱怨工資低的員工中，有的并不是真正因?yàn)楣べY或獎(jiǎng)金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院費(fèi)，心里不痛快，借這一渠道發(fā)泄一下而已。原來員工中有些抱怨并不是其心理的真實(shí)寫照，而是一些想法由于種種原因不便直接說出，因此通過其他的方式來表達(dá)。這一發(fā)現(xiàn)告訴管理者，有時(shí)候不要對員工的一些抱怨太“認(rèn)真”，因?yàn)閱T工也許是“借題發(fā)揮”，而要進(jìn)行深入細(xì)致的訪談和調(diào)查，找出抱怨的真正原因，對其進(jìn)行改進(jìn)，如果沒有做細(xì)致的調(diào)查工作，可能就會適得其反。二、滿意理論是霍桑試驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)。【案例】64三、雙因素理論

赫茨伯格將激勵(lì)的因素分為兩類：保健與激勵(lì)的因素。保健因素好似物質(zhì)激勵(lì)，而激勵(lì)因素好似精神激勵(lì)。如果一個(gè)人的積極性按100%計(jì)算，用物質(zhì)激勵(lì)只能提高其60%的積極性，而另外40%的積極性要靠精神激勵(lì)，尤其是年輕的員工，更多的要通過精神激勵(lì)來承認(rèn)他的價(jià)值，尊重他。赫茨伯格將激勵(lì)的因素分為兩類：保健與激勵(lì)的因素65雙因素物質(zhì)激勵(lì)提高其60%的積極性精神激勵(lì)提高其40%的積極性保健因素——物質(zhì)激勵(lì)保健因素包括公司的制度和政策、人際關(guān)系、工資福利、個(gè)人生活、工作條件等各個(gè)方面。激勵(lì)因素——精神激勵(lì)

領(lǐng)導(dǎo)對員工的賞識、工作本身都構(gòu)成了激勵(lì)因素。工作的新穎性、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感等各種因素對于年輕員工尤其具有激勵(lì)的作用。

雙因素物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)保健因素——物質(zhì)激勵(lì)66四、

期望理論弗洛姆的期望理論強(qiáng)調(diào)：積極性＝績效價(jià)值×期望值。這個(gè)理論說明同一項(xiàng)政策在不同的員工身上會產(chǎn)生不同的作用，班組長應(yīng)在條件和權(quán)力允許的范圍內(nèi)適當(dāng)調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)措施，因人而異地制定一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

四、

期望理論弗洛姆的期望理論強(qiáng)調(diào)：積極性＝績效價(jià)值×期望值67【案例】為了激勵(lì)推銷員更好地完成營銷指標(biāo)，營銷主管發(fā)布了這樣一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施：年終銷售業(yè)績排在最靠前的兩位同仁獎(jiǎng)勵(lì)一次公司出資到夏威夷旅游。這項(xiàng)措施在Ａ、Ｂ、Ｃ三人身上產(chǎn)生了不同的反應(yīng)?！簦潦且晃幌壬?，這位先生從來沒有去過夏威夷，聽到這項(xiàng)措施以后非常高興，心想，一定得努力工作。Ａ先生的效價(jià)如果用滿分為1來計(jì)算，憑Ａ先生的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是50%，那么Ａ先生的積極性是1乘0．5等于0．5?！簦乱彩且晃幌壬?，Ｂ先生去過夏