知覺與決策力課件

第七章知覺與決策第七章知覺與決策1第三節(jié)決策一、決策的概念和基本步驟決策是從多個(gè)備選方案中做出選擇的過程。

理性決策的模型：問題識別定義目標(biāo)進(jìn)行預(yù)決策開發(fā)備選方案評估備選方案做出選擇執(zhí)行選擇追蹤調(diào)查第三節(jié)決策一、決策的概念和基本步驟2二、決策的個(gè)體差異和文化差異（一）決策的個(gè)體差異區(qū)分決策風(fēng)格的兩個(gè)維度：

思維方式－－理性和邏輯的；知覺和創(chuàng)造的

個(gè)體對模糊的耐受性－－耐受性低；耐受性高

二、決策的個(gè)體差異和文化差異3分析型概念型指導(dǎo)型行為型

思維方式理性直覺模糊耐受性高

低分析型概念型指導(dǎo)型行為型思維方式模糊耐受性4

分析型：對模糊的耐受性高，希望得到更多信息，使用更多時(shí)間決策。屬于認(rèn)真的決策者，能適應(yīng)和處理新的、意想不到的情境

指導(dǎo)型：難以忍受模糊性，尋求真理。有效率和邏輯，但是收集信息很少就決策。決定迅速，關(guān)注短期效果。

概念型：傾向于使用來自多個(gè)來源的數(shù)據(jù)，考慮很多備選項(xiàng)，并根據(jù)直覺進(jìn)行決策。關(guān)注長期效果，善于發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的問題解決方案。

行為型：關(guān)注組織中人們及其發(fā)展。關(guān)心下屬幸福感，愿意接受他人建議。著眼于短期效果，并且在決策中對數(shù)據(jù)的使用不予重視。分析型：對模糊的耐受性高，希望得到更多信息，使用更5（二）決策的文化差異不同文化的時(shí)間觀念有較大差異不同文化下決策所花費(fèi)的時(shí)間不同不同文化間強(qiáng)調(diào)的決策主體也有所不同

（二）決策的文化差異6三、個(gè)體決策（一）個(gè)體決策的理性與直覺決策者面臨問題會進(jìn)行認(rèn)真推理和分析，經(jīng)管嚴(yán)密的邏輯思考后做決定但是，有時(shí)候依賴直覺做出的決策會優(yōu)于理性分析后的決策

決策中的直覺建立在多年的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，并始于對問題的辨認(rèn)和識別。三、個(gè)體決策7（二）個(gè)體決策的偏差1、證真性偏差人們選擇性地收集信息，尋求能證實(shí)自己過去選擇的信息，而忽視哪些與自己作出判斷、決策相抵觸的信息。2、過度自信人們傾向于對自己的決策過于樂觀。研究表明，能力不足會增加過度自信傾向。（二）個(gè)體決策的偏差83、易獲性偏差決策者往往會根據(jù)一些容易獲得的典型事例作出判斷和決策，即易得性啟發(fā)式。如對飛機(jī)、駕車的印象對員工的考評3、易獲性偏差94、代表性偏差根據(jù)當(dāng)前刺激或事件與已有范疇或概念的相似程度來進(jìn)行判斷和決策。根據(jù)性格推測職業(yè)根據(jù)幾個(gè)人的表現(xiàn)推測某群體的表現(xiàn)5、錨定偏差固著于起始點(diǎn)的初始信息傾向。初始信息的重要性，最初印象的重要性

4、代表性偏差106、事后諸葛效應(yīng)事件發(fā)生后，錯(cuò)誤地認(rèn)為自己早已準(zhǔn)確預(yù)見到這一事件的傾向。高估了自己的預(yù)見性。7、隨機(jī)偏差人們認(rèn)為自己可以控制世界和命運(yùn)，實(shí)際上是隨機(jī)事件而已。相關(guān)錯(cuò)覺和控制錯(cuò)覺。6、事后諸葛效應(yīng)118、承諾的升級決策過程實(shí)際上包括一系列決策時(shí)，決策者有一種逐漸升級承諾的傾向。人們總試圖表現(xiàn)出言行的一致，盡管先前的承諾可能是錯(cuò)誤的。9、框定效應(yīng)問題呈現(xiàn)方式的不同會導(dǎo)致人們作出不同的決策。問題強(qiáng)調(diào)正面收益，人們傾向于回避冒險(xiǎn)問題強(qiáng)調(diào)潛在損失時(shí)，人們更愿意冒險(xiǎn)

8、承諾的升級12(三)改進(jìn)個(gè)體決策1、分析情境調(diào)整決策風(fēng)格以適應(yīng)文化2、了解偏差減少偏見和錯(cuò)誤的方式3、理性分析和直覺有機(jī)結(jié)合4、決策風(fēng)格與工作要求匹配5、提高個(gè)體創(chuàng)造性(三)改進(jìn)個(gè)體決策13四、群體決策（一）群體決策的原則：

多數(shù)決定原則群體支持大多數(shù)成員所持的立場

真理決定原則越來越多的成員認(rèn)識到其正確性，正確的決策即將出現(xiàn)

2/3多數(shù)原則得到2/3以上成員支持的決定將被采納

首先轉(zhuǎn)換原則群體傾向于采納群體成員的觀點(diǎn)第一次發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)的決策

四、群體決策14（二）群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、群體提供了更全面、完整的信息2、增加了觀點(diǎn)的多樣性、異質(zhì)性，為多種方法和方案的討論提供了機(jī)會3、工作分工成為可能，提高決策質(zhì)量4、群體決策比個(gè)體決策更易廣泛接受

（二）群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)15缺點(diǎn)：1、比個(gè)體決策需要更多的時(shí)間來獲得解決方案2、群體內(nèi)部存在從眾壓力，可能導(dǎo)致不同意見受到壓制3、群體決策可能受少數(shù)人控制，阻礙相關(guān)解決方案的自由討論4、群體決策存在責(zé)任不明和責(zé)任擴(kuò)散的影響缺點(diǎn)：16群體決策何時(shí)優(yōu)于個(gè)體決策呢？在重大的、復(fù)雜的、開放性的問題上，應(yīng)該采取群體決策在較不重要的、簡單的或封閉性的決策任務(wù)上，群體決策的優(yōu)勢可能發(fā)揮不出來。此外，還取決于衡量效果的標(biāo)準(zhǔn)?？紤]準(zhǔn)確性、創(chuàng)造性和最終接受程度，群體優(yōu)于個(gè)體。群體決策何時(shí)優(yōu)于個(gè)體決策呢？17（三）群體思維和群體偏移

群體思維groupthink由于群體中從眾壓力的影響，嚴(yán)重抑制了那些不同尋常的、有少數(shù)派提出的觀點(diǎn)，或者不受歡迎的觀點(diǎn)。群體偏移groupshift或群體極化在討論備選方案、進(jìn)行決策的過程中，群體成員傾向于放大自己最初的立場或觀點(diǎn)。保守偏移，或者冒險(xiǎn)偏移

（三）群體思維和群體偏移18

群體思維由于群體內(nèi)壓力而造成的心理效率、現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)及道德判斷的退化珍珠港事件越戰(zhàn)升級泰坦尼克號

方法：正式任命某位群體成員擔(dān)任“魔鬼代言人”角色群體思維19群體偏移商業(yè)領(lǐng)域中的“投資過多難以退出”兩難決策情境中的保守偏移和冒險(xiǎn)偏移群體偏移20（四）群體決策技術(shù)1、頭腦風(fēng)暴鼓勵群體成員發(fā)揮想像力，自由提出各種想法，不受任何批判隨心所欲原則；盡可能多原則；騎肩原則改進(jìn)：個(gè)人頭腦風(fēng)暴＋群體頭腦風(fēng)暴

（四）群體決策技術(shù)212、名義小組技術(shù)該技術(shù)對決策過程中群體成員的人際溝通進(jìn)行了限定，因此稱為名義小組技術(shù)。群體討論前，每名成員將自己的想法書面記錄下來；群體逐一表達(dá)自己觀點(diǎn)，不允許討論；群體開始澄清和評估；對各類想法進(jìn)行排序，選擇最高等級的想法

2、名義小組技術(shù)223、德爾斐技術(shù)征募專家，將問題呈現(xiàn)；每名專家提出自認(rèn)為最合適的解決方案；組織者匯編并復(fù)制所有建議，專家共享；每名專家評論他人觀點(diǎn)，并提出改進(jìn)方案；改進(jìn)后的方案反饋給組織者，再次匯編并返回專家；如此重復(fù)多次后，直到各位專家不再改變自己觀點(diǎn)3、德爾斐技術(shù)23決策風(fēng)格量表（P165）決策游戲決策風(fēng)格量表（P165）24假設(shè)你現(xiàn)在是一名太空飛行船的隊(duì)員，任務(wù)是與母船相約在月球上光亮一片的地方集合，但因機(jī)件故障，你的宇宙飛船在距離約定地方200哩之外墮落了，除了15件器材外，其余的器材都在墮落時(shí)壞掉了，你們能否生存下去取決于你們能否到達(dá)母船，所以你和你的同伴要決定那15個(gè)儀器對你們的生存至為重要。

假設(shè)你現(xiàn)在是一名太空飛行船的隊(duì)員，任務(wù)是與母船相約在月25

下列的就是那15件未壞掉的器材，你需要將它們按『協(xié)助生存的重要性』來編排次序，在你覺得最重要的東西旁寫1字，其次的寫2字，余此類推直至15個(gè)次序都排好為止。

你可以選擇的物資：

一盒火柴濃縮食物五十呎尼龍繩

降落傘的絲質(zhì)布料可攜式發(fā)熱器五加侖水兩支點(diǎn)四五口徑手槍一盒脫脂奶粉二百磅氧氣桶星際地圖（月球宇域）

救生艇磁力指南針

訊號火箭急救箱連注射用針筒

太陽能FM無線電收發(fā)器下列的就是那15件未壞掉的器材，你需要將它們按『協(xié)助生存的26首先請進(jìn)行個(gè)體決策，不得商議，記錄結(jié)果其次請進(jìn)行群體決策，記錄結(jié)果請就個(gè)體決策和群體決策進(jìn)行比較首先請進(jìn)行個(gè)體決策，不得商議，記錄結(jié)果27一盒火柴15由于月球沒有氧氣助燃，所以火柴差不多是完全沒有用

濃縮食物4有效的能量補(bǔ)充途徑

五十呎尼龍繩6可用于攀爬懸崖，亦可用于運(yùn)送傷者

降落傘的絲質(zhì)布料8阻隔太陽射線

可攜式發(fā)熱器13除了在黑暗的一邊月面外就沒想到用

兩支點(diǎn)四五口徑手槍11一個(gè)可能的推進(jìn)方法

一盒脫脂奶粉12只是濃縮食物的翻版，但體積大得多

二百磅氧氣桶1最迫切的生存需要

星際地圖3基本的領(lǐng)航方法

救生艇9軍用救生艇的二氧化碳?xì)忾卓捎米魍七M(jìn)劑

磁力指南針14月球磁場沒有分成兩極

五加侖水2補(bǔ)充在月面有光一面的大量體液流失

訊號火箭10與在視線范圍內(nèi)的母船發(fā)出訊號

急救箱連注射用針筒7配合宇宙飛行服上的接駁口

太陽能FM無線電收發(fā)器5提供短距離通訊

一盒火柴15由于月球28第七章知覺與決策第七章知覺與決策29第三節(jié)決策一、決策的概念和基本步驟決策是從多個(gè)備選方案中做出選擇的過程。

理性決策的模型：問題識別定義目標(biāo)進(jìn)行預(yù)決策開發(fā)備選方案評估備選方案做出選擇執(zhí)行選擇追蹤調(diào)查第三節(jié)決策一、決策的概念和基本步驟30二、決策的個(gè)體差異和文化差異（一）決策的個(gè)體差異區(qū)分決策風(fēng)格的兩個(gè)維度：

思維方式－－理性和邏輯的；知覺和創(chuàng)造的

個(gè)體對模糊的耐受性－－耐受性低；耐受性高

二、決策的個(gè)體差異和文化差異31分析型概念型指導(dǎo)型行為型

思維方式理性直覺模糊耐受性高

低分析型概念型指導(dǎo)型行為型思維方式模糊耐受性32

分析型：對模糊的耐受性高，希望得到更多信息，使用更多時(shí)間決策。屬于認(rèn)真的決策者，能適應(yīng)和處理新的、意想不到的情境

指導(dǎo)型：難以忍受模糊性，尋求真理。有效率和邏輯，但是收集信息很少就決策。決定迅速，關(guān)注短期效果。

概念型：傾向于使用來自多個(gè)來源的數(shù)據(jù)，考慮很多備選項(xiàng)，并根據(jù)直覺進(jìn)行決策。關(guān)注長期效果，善于發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的問題解決方案。

行為型：關(guān)注組織中人們及其發(fā)展。關(guān)心下屬幸福感，愿意接受他人建議。著眼于短期效果，并且在決策中對數(shù)據(jù)的使用不予重視。分析型：對模糊的耐受性高，希望得到更多信息，使用更33（二）決策的文化差異不同文化的時(shí)間觀念有較大差異不同文化下決策所花費(fèi)的時(shí)間不同不同文化間強(qiáng)調(diào)的決策主體也有所不同

（二）決策的文化差異34三、個(gè)體決策（一）個(gè)體決策的理性與直覺決策者面臨問題會進(jìn)行認(rèn)真推理和分析，經(jīng)管嚴(yán)密的邏輯思考后做決定但是，有時(shí)候依賴直覺做出的決策會優(yōu)于理性分析后的決策

決策中的直覺建立在多年的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，并始于對問題的辨認(rèn)和識別。三、個(gè)體決策35（二）個(gè)體決策的偏差1、證真性偏差人們選擇性地收集信息，尋求能證實(shí)自己過去選擇的信息，而忽視哪些與自己作出判斷、決策相抵觸的信息。2、過度自信人們傾向于對自己的決策過于樂觀。研究表明，能力不足會增加過度自信傾向。（二）個(gè)體決策的偏差363、易獲性偏差決策者往往會根據(jù)一些容易獲得的典型事例作出判斷和決策，即易得性啟發(fā)式。如對飛機(jī)、駕車的印象對員工的考評3、易獲性偏差374、代表性偏差根據(jù)當(dāng)前刺激或事件與已有范疇或概念的相似程度來進(jìn)行判斷和決策。根據(jù)性格推測職業(yè)根據(jù)幾個(gè)人的表現(xiàn)推測某群體的表現(xiàn)5、錨定偏差固著于起始點(diǎn)的初始信息傾向。初始信息的重要性，最初印象的重要性

4、代表性偏差386、事后諸葛效應(yīng)事件發(fā)生后，錯(cuò)誤地認(rèn)為自己早已準(zhǔn)確預(yù)見到這一事件的傾向。高估了自己的預(yù)見性。7、隨機(jī)偏差人們認(rèn)為自己可以控制世界和命運(yùn)，實(shí)際上是隨機(jī)事件而已。相關(guān)錯(cuò)覺和控制錯(cuò)覺。6、事后諸葛效應(yīng)398、承諾的升級決策過程實(shí)際上包括一系列決策時(shí)，決策者有一種逐漸升級承諾的傾向。人們總試圖表現(xiàn)出言行的一致，盡管先前的承諾可能是錯(cuò)誤的。9、框定效應(yīng)問題呈現(xiàn)方式的不同會導(dǎo)致人們作出不同的決策。問題強(qiáng)調(diào)正面收益，人們傾向于回避冒險(xiǎn)問題強(qiáng)調(diào)潛在損失時(shí)，人們更愿意冒險(xiǎn)

8、承諾的升級40(三)改進(jìn)個(gè)體決策1、分析情境調(diào)整決策風(fēng)格以適應(yīng)文化2、了解偏差減少偏見和錯(cuò)誤的方式3、理性分析和直覺有機(jī)結(jié)合4、決策風(fēng)格與工作要求匹配5、提高個(gè)體創(chuàng)造性(三)改進(jìn)個(gè)體決策41四、群體決策（一）群體決策的原則：

多數(shù)決定原則群體支持大多數(shù)成員所持的立場

真理決定原則越來越多的成員認(rèn)識到其正確性，正確的決策即將出現(xiàn)

2/3多數(shù)原則得到2/3以上成員支持的決定將被采納

首先轉(zhuǎn)換原則群體傾向于采納群體成員的觀點(diǎn)第一次發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)的決策

四、群體決策42（二）群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、群體提供了更全面、完整的信息2、增加了觀點(diǎn)的多樣性、異質(zhì)性，為多種方法和方案的討論提供了機(jī)會3、工作分工成為可能，提高決策質(zhì)量4、群體決策比個(gè)體決策更易廣泛接受

（二）群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)43缺點(diǎn)：1、比個(gè)體決策需要更多的時(shí)間來獲得解決方案2、群體內(nèi)部存在從眾壓力，可能導(dǎo)致不同意見受到壓制3、群體決策可能受少數(shù)人控制，阻礙相關(guān)解決方案的自由討論4、群體決策存在責(zé)任不明和責(zé)任擴(kuò)散的影響缺點(diǎn)：44群體決策何時(shí)優(yōu)于個(gè)體決策呢？在重大的、復(fù)雜的、開放性的問題上，應(yīng)該采取群體決策在較不重要的、簡單的或封閉性的決策任務(wù)上，群體決策的優(yōu)勢可能發(fā)揮不出來。此外，還取決于衡量效果的標(biāo)準(zhǔn)?？紤]準(zhǔn)確性、創(chuàng)造性和最終接受程度，群體優(yōu)于個(gè)體。群體決策何時(shí)優(yōu)于個(gè)體決策呢？45（三）群體思維和群體偏移

群體思維groupthink由于群體中從眾壓力的影響，嚴(yán)重抑制了那些不同尋常的、有少數(shù)派提出的觀點(diǎn)，或者不受歡迎的觀點(diǎn)。群體偏移groupshift或群體極化在討論備選方案、進(jìn)行決策的過程中，群體成員傾向于放大自己最初的立場或觀點(diǎn)。保守偏移，或者冒險(xiǎn)偏移

（三）群體思維和群體偏移46

群體思維由于群體內(nèi)壓力而造成的心理效率、現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)及道德判斷的退化珍珠港事件越戰(zhàn)升級泰坦尼克號

方法：正式任命某位群體成員擔(dān)任“魔鬼代言人”角色群體思維47群體偏移商業(yè)領(lǐng)域中的“投資過多難以退出”兩難決策情境中的保守偏移和冒險(xiǎn)偏移群體偏移48（四）群體決策技術(shù)1、頭腦風(fēng)暴鼓勵群體成員發(fā)揮想像力，自由提出各種想法，不受任何批判隨心所欲原則；盡可能多原則；騎肩原則改進(jìn)：個(gè)人頭腦風(fēng)暴＋群體頭腦風(fēng)暴

（四）群體決策技術(shù)492、名義小組技術(shù)該技術(shù)對決策過程中群體成員的人際溝通進(jìn)行了限定，因此稱為名義小組技術(shù)。群體討論前，每名成員將自己的想法書面記錄下來；群體逐一表達(dá)自己觀點(diǎn)，不允許討論；群體開始澄清和評估；對各類想法進(jìn)行排序，選擇最高等級的想法

2、名義小組技術(shù)503、德爾斐技術(shù)征募專家，將問題呈現(xiàn)；每名專家提出自認(rèn)為最合適的解決方案；組織者匯編并復(fù)制所有建議，專家共享；每名專家評論他人觀點(diǎn)，并提出改進(jìn)方案；改進(jìn)后的方案反饋給組織者，再次匯編并返回專家；如此重復(fù)多次后，直到各位專家不再改變自己觀點(diǎn)3、德爾斐技術(shù)51決策風(fēng)格量表（P165）決策游戲決策風(fēng)格量表（P165）52假設(shè)你現(xiàn)在是一名太空飛行船的隊(duì)員，任務(wù)是與母船相約在月球上光亮一片的地方集合，但因機(jī)件故障，你的宇宙飛船在距離約定地方200哩之外墮落了，除了15件器材外，其余的器材都在墮落時(shí)壞掉了，你們能否生存下去取決于你們能否到達(dá)母船，所以你和你的同伴要決定那15個(gè)儀器對你們的生存至為重要。

假設(shè)你現(xiàn)在是一名太空飛行船的隊(duì)員，任務(wù)是與母船相約在月53

下列的就是那15件未壞掉的器材，你需要將它們按『協(xié)助生存的重