高級項(xiàng)目管理概述課件

高級項(xiàng)目管理概述高級項(xiàng)目管理概述內(nèi)容項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢項(xiàng)目級項(xiàng)目管理組織級項(xiàng)目管理模型2內(nèi)容項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢2項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢為什么會(huì)有項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理引論各種項(xiàng)目管理方法綜述項(xiàng)目管理現(xiàn)狀項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢3項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢為什么會(huì)有項(xiàng)目管理3為什么會(huì)有項(xiàng)目管理沒有項(xiàng)目管理之前我們怎么做萬里長城不計(jì)成本的管理方法女人都能哭塌的工程都江堰 中國古代成功的項(xiàng)目管理4為什么會(huì)有項(xiàng)目管理沒有項(xiàng)目管理之前我們怎么做4為什么會(huì)有項(xiàng)目管理（續(xù)）項(xiàng)目管理的發(fā)端美國阿波羅登月項(xiàng)目及其他軍方項(xiàng)目項(xiàng)目干系人的變化決定了必須使用更有效、更嚴(yán)格的管理方式美國標(biāo)準(zhǔn)=世界標(biāo)準(zhǔn)？5為什么會(huì)有項(xiàng)目管理（續(xù)）項(xiàng)目管理的發(fā)端5引論——怎么看項(xiàng)目管理首先是一種思想三論目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作其他：復(fù)雜理論6引論——怎么看項(xiàng)目管理首先是一種思想6引論——項(xiàng)目管理的焦點(diǎn)變化數(shù)學(xué)函數(shù)人7引論——項(xiàng)目管理的焦點(diǎn)變化7各種IT項(xiàng)目管理方法綜述重量級輕量級ISO9000/TakeITXPCMMSCRUMPRINCECrystalITILDSDMCOBITFDDISO/IEC17799ASDSPICEOpenSource8各種IT項(xiàng)目管理方法綜述重量級輕量級ISO9000/Take關(guān)于體系的問題你到底應(yīng)該采用那個(gè)方法體系？哪個(gè)體系最好？9關(guān)于體系的問題你到底應(yīng)該采用那個(gè)方法體系？9標(biāo)準(zhǔn)反模式根本原因：無知、懶惰、冷漠、心胸狹窄、驕傲典型起因：標(biāo)準(zhǔn)誤用，選擇不當(dāng)，修改不當(dāng)，實(shí)施不當(dāng)化解方法：從頭再來典型語言：標(biāo)準(zhǔn)就是官僚，毫無用處只要我們完全按照標(biāo)準(zhǔn)去做了，就萬事大吉了10標(biāo)準(zhǔn)反模式根本原因：無知、懶惰、冷漠、心胸狹窄、驕傲10項(xiàng)目管理現(xiàn)狀11項(xiàng)目管理現(xiàn)狀11項(xiàng)目管理現(xiàn)狀（續(xù)）12項(xiàng)目管理現(xiàn)狀（續(xù)）12項(xiàng)目管理現(xiàn)狀（續(xù)）13項(xiàng)目管理現(xiàn)狀（續(xù)）13項(xiàng)目管理現(xiàn)狀（續(xù)）14項(xiàng)目管理現(xiàn)狀（續(xù)）14項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢基于美國的項(xiàng)目管理知識體系成為事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)美國的PMI除了不斷完善PMBOK體系以外，還于近期內(nèi)推出了針對各個(gè)行業(yè)特點(diǎn)的項(xiàng)目管理方法以及組織級項(xiàng)目管理方法（OrganizationalProjectManagementMaturityModelOPM3）項(xiàng)目管理知識體系還將進(jìn)一步借鑒其他模型，例如CMM模型家族15項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢基于美國的項(xiàng)目管理知識體系成為事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢資料來源PMI的亞特蘭大分會(huì)在2002年組織了一次在線調(diào)查，從調(diào)查結(jié)果中總結(jié)出6個(gè)最關(guān)注的問題，因此向全世界上征集建議書進(jìn)行深入研究16項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢資料來源16項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢1風(fēng)險(xiǎn)管理每周前10個(gè)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)登記表項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)影響綜合分析評估技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)研究風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫17項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢1風(fēng)險(xiǎn)管理17項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢2項(xiàng)目管理與戰(zhàn)略管理使用SWOT分析方法確定項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略間的關(guān)系項(xiàng)目主導(dǎo)型的企業(yè)如何考慮戰(zhàn)略18項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢2項(xiàng)目管理與戰(zhàn)略管理18項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢3大項(xiàng)目管理與組合項(xiàng)目管理大項(xiàng)目由多項(xiàng)為了同一目標(biāo)而建立的項(xiàng)目所組成組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜大項(xiàng)目的特征投資大、參與人員多、周期長風(fēng)險(xiǎn)和不確定性因素多19項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢3大項(xiàng)目管理與組合項(xiàng)目管理19項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢3大項(xiàng)目管理與組合項(xiàng)目管理同時(shí)要開展的項(xiàng)目多頭并進(jìn)、相互關(guān)聯(lián)、相互影響、相互競爭資源不同項(xiàng)目組之間不可能遵循相同的生命周期、標(biāo)準(zhǔn)、流程、在相互配合上會(huì)出現(xiàn)問題項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)龐大復(fù)雜，溝通、匯報(bào)、決策冗長、問題繁多涉及到客戶業(yè)務(wù)重大變革，必然會(huì)面臨激烈沖突項(xiàng)目實(shí)施涉及面復(fù)雜，面臨各方面極大風(fēng)險(xiǎn)集中強(qiáng)勢的大項(xiàng)目管理制定嚴(yán)格的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃明確項(xiàng)目成功的保障條件20項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢3大項(xiàng)目管理與組合項(xiàng)目管理同時(shí)要開展的項(xiàng)項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢3大項(xiàng)目管理與組合項(xiàng)目管理借鑒“投資組合”概念組合項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目間的項(xiàng)目影響不同行業(yè)間的項(xiàng)目平衡金融、電信、政府、保險(xiǎn)、稅務(wù)等不同類型間的項(xiàng)目平衡工程項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目、產(chǎn)品項(xiàng)目等不同階段間的項(xiàng)目平衡招投標(biāo)階段、計(jì)劃階段、實(shí)施階段、收尾階段21項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢3大項(xiàng)目管理與組合項(xiàng)目管理21項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢4下一代項(xiàng)目管理組織級的項(xiàng)目管理特定行業(yè)的項(xiàng)目管理22項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢4下一代項(xiàng)目管理22項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢5項(xiàng)目管理中的人員管理IPMA的個(gè)人能力標(biāo)準(zhǔn)PMI的項(xiàng)目經(jīng)理能力開發(fā)框架23項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢5項(xiàng)目管理中的人員管理23項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢IPMA的個(gè)人能力標(biāo)準(zhǔn)溝通能力創(chuàng)造性、熱情、勇挑重?fù)?dān)、激勵(lì)能力交際能力、開發(fā)性敏感、自我控制、價(jià)值判斷力、勝任能力、全面的個(gè)人綜合素質(zhì)解決沖突、協(xié)商氛圍、公平性高瞻遠(yuǎn)矚、發(fā)現(xiàn)解決辦法的能力忠誠、團(tuán)結(jié)、樂于助人擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的能力24項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢IPMA的個(gè)人能力標(biāo)準(zhǔn)24項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢PMI的項(xiàng)目經(jīng)理能力開發(fā)框架成就和行動(dòng)幫助和對人的服務(wù)影響力管理方面認(rèn)知個(gè)人效率25項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢PMI的項(xiàng)目經(jīng)理能力開發(fā)框架25項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢6虛擬項(xiàng)目管理虛擬項(xiàng)目的特點(diǎn)非營利組織的項(xiàng)目、物理空間隔離的項(xiàng)目SARS項(xiàng)目（國內(nèi)外的各個(gè)社會(huì)團(tuán)體、專業(yè)機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)之間的協(xié)作）26項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢6虛擬項(xiàng)目管理26項(xiàng)目級的項(xiàng)目管理項(xiàng)目生命周期系統(tǒng)集成項(xiàng)目的生命周期軟件項(xiàng)目的生命周期PMBOK的主要內(nèi)容27項(xiàng)目級的項(xiàng)目管理項(xiàng)目生命周期27項(xiàng)目生命周期時(shí)間費(fèi)用和人員的投入開始結(jié)束起始階段結(jié)束階段中間階段28項(xiàng)目生命周期時(shí)間費(fèi)用和人員的投入開始結(jié)束起始階段結(jié)束階段中間系統(tǒng)集成項(xiàng)目的生命周期29系統(tǒng)集成項(xiàng)目的生命周期29軟件項(xiàng)目的生命周期30軟件項(xiàng)目的生命周期30PMBOK的主要內(nèi)容項(xiàng)目或階段的過程組示意圖啟動(dòng)執(zhí)行控制計(jì)劃收尾31PMBOK的主要內(nèi)容項(xiàng)目或階段的過程組示意圖啟動(dòng)執(zhí)行控制計(jì)劃PMBOK的主要內(nèi)容啟動(dòng)過程關(guān)系圖32PMBOK的主要內(nèi)容啟動(dòng)過程關(guān)系圖32項(xiàng)目管理過程計(jì)劃過程關(guān)系圖33項(xiàng)目管理過程計(jì)劃過程關(guān)系圖33項(xiàng)目管理過程執(zhí)行過程關(guān)系圖34項(xiàng)目管理過程執(zhí)行過程關(guān)系圖34項(xiàng)目管理過程控制過程關(guān)系圖35項(xiàng)目管理過程控制過程關(guān)系圖35PMBOK的主要內(nèi)容收尾過程關(guān)系圖36PMBOK的主要內(nèi)容收尾過程關(guān)系圖36組織級項(xiàng)目管理模型OPM3CMMI37組織級項(xiàng)目管理模型OPM337OPM3項(xiàng)目管理成熟度（ProjectManagementCapabilityMaturityModelOPM3）是為達(dá)到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個(gè)組織在選擇和管理項(xiàng)目上的整體的能力38OPM3項(xiàng)目管理成熟度（ProjectManagementOPM339OPM339OPM340OPM34041414242OPM3Concepts-ConnectingtheGapBP1540-“Includestrategicgoalsinadditiontotime,cost,quality”BP3060-“Selectprojectsbasedonorganizationalbestinterests”BP5640-“Balancetheportfolio””Itiswidelyknownthatprojectsalignedwithorganizationalstrategiesandeffectivelyexecuted,aremorefrequentlysuccessful.43OPM3Concepts-ConnectingtheOPM3Concepts-PMI’s‘Suite’fororganizationalImprovementPeopleProjectsOrganizations44OPM3Concepts-PMI’s‘Suite’OPM3Standard-UnderstandingModelComponentsCapabilityBestPracticeCapabilityCapabilityKPIOutcomeOutcomeOutcomeKPIKPI~600~2,10045OPM3Standard-UnderstandingOPM3成熟度等級模型危機(jī)管理被動(dòng)管理項(xiàng)目管理計(jì)劃管理杰出管理46OPM3成熟度等級模型46第一級：危機(jī)管理好的危機(jī)管理經(jīng)理被任命為項(xiàng)目經(jīng)理完成的項(xiàng)目質(zhì)量完全取決于項(xiàng)目經(jīng)理的特質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目中沒有正式的程序或計(jì)劃流程的建立不從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員吸取建議項(xiàng)目估算停留在高的層次上，經(jīng)常按會(huì)計(jì)學(xué)代碼分解，而不是按項(xiàng)目交付物分解47第一級：危機(jī)管理好的危機(jī)管理經(jīng)理被任命為項(xiàng)目經(jīng)理47第一級：危機(jī)管理大部分項(xiàng)目的進(jìn)度表是不具備與項(xiàng)目基線對照的當(dāng)前狀態(tài)信息的圖對進(jìn)行中的項(xiàng)目控制薄弱，主要的評估方法是采用非常高層的項(xiàng)目完成百分比和到今天為止所開出的發(fā)票的實(shí)際費(fèi)用沒有項(xiàng)目管理過程自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)整個(gè)項(xiàng)目的績效是高度不確定性的

48第一級：危機(jī)管理大部分項(xiàng)目的進(jìn)度表是不具備與項(xiàng)目基線對照的當(dāng)?shù)诙墸罕粍?dòng)管理立項(xiàng)時(shí)有正式的進(jìn)度和費(fèi)用報(bào)告需求，但是一般不使用WBS，一旦項(xiàng)目啟動(dòng)實(shí)施，對項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告的要求是模糊的，在很大程度上取決項(xiàng)目經(jīng)理的判斷力提供給團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)不是非常及時(shí)，足以使團(tuán)隊(duì)做主動(dòng)分析，而主要是用于歷史分析或報(bào)告的目的項(xiàng)目交付物的進(jìn)展報(bào)告方法通常使用完成百分比，不具備進(jìn)行系統(tǒng)性度量的標(biāo)準(zhǔn)49第二級：被動(dòng)管理立項(xiàng)時(shí)有正式的進(jìn)度和費(fèi)用報(bào)告需求，但是一般不第二級：被動(dòng)管理管理鼓勵(lì)進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃，但是不給定時(shí)間和費(fèi)用，使其做得恰如其分干系人的參與極為有限，可能發(fā)生重要的范圍蔓延估算和規(guī)劃的級別完全取決于項(xiàng)目經(jīng)理的知識和經(jīng)驗(yàn)，一些成本歷史數(shù)據(jù)的收集可以用于可重復(fù)性的工作這個(gè)層次上的經(jīng)理可以建立和報(bào)告單個(gè)項(xiàng)目，但是沒有能力控制項(xiàng)目或項(xiàng)目組合50第二級：被動(dòng)管理管理鼓勵(lì)進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃，但是不給定時(shí)間和費(fèi)用，第三級：項(xiàng)目管理單個(gè)項(xiàng)目上主動(dòng)的項(xiàng)目管理是很顯然的估算是使用為工作執(zhí)行而設(shè)計(jì)的同一個(gè)WBS做出的成本和進(jìn)度通過WBS集成到一起，主動(dòng)地跟蹤、控制和預(yù)報(bào)工作范圍的WBS參照實(shí)施這些工作的人員的建議有一個(gè)正式的變更控制系統(tǒng)51第三級：項(xiàng)目管理單個(gè)項(xiàng)目上主動(dòng)的項(xiàng)目管理是很顯然的51第三級：項(xiàng)目管理采用掙得值，通過一組預(yù)先定義的標(biāo)準(zhǔn)度量工作的進(jìn)展項(xiàng)目報(bào)告是定期的、應(yīng)用當(dāng)前數(shù)據(jù)來完成的，以支持管理活動(dòng)解決問題風(fēng)險(xiǎn)識別在項(xiàng)目的較早期間就做了,并收集了每個(gè)項(xiàng)目的教訓(xùn)在項(xiàng)目和/或項(xiàng)目組合之間和跨職能邊界之間的有效溝通和資源分配問題可能依然存在即使在最好的情況下，與項(xiàng)目組合管理相關(guān)的系統(tǒng)性流程也只是非正式的

52第三級：項(xiàng)目管理采用掙得值，通過一組預(yù)先定義的標(biāo)準(zhǔn)度量工作的第四級：計(jì)劃管理有正式的項(xiàng)目管理流程，把方法論和實(shí)踐整合在一起來規(guī)劃和控制項(xiàng)目組合管理者把全部項(xiàng)目的主進(jìn)度表（資源池共享）和費(fèi)用報(bào)表（匯總了掙得值數(shù)據(jù)）整合起來，評估整個(gè)計(jì)劃的狀態(tài)和解決優(yōu)先排序問題在項(xiàng)目的每一個(gè)階段（立項(xiàng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾）都有重點(diǎn)的項(xiàng)目管理流程用來恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃時(shí)間和分配資源53第四級：計(jì)劃管理有正式的項(xiàng)目管理流程，把方法論和實(shí)踐整合在一第四級：計(jì)劃管理在跨項(xiàng)目之間的數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)收集全部是標(biāo)準(zhǔn)化的，以便在計(jì)劃層次上進(jìn)行趨勢分析管理能夠使用采集的數(shù)據(jù)來預(yù)測和防止不利的生產(chǎn)效率和質(zhì)量上的影響對全部核心的團(tuán)隊(duì)成員提供使用項(xiàng)目管理流程方面的培訓(xùn)

54第四級：計(jì)劃管理在跨項(xiàng)目之間的數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)收集全部是標(biāo)準(zhǔn)化的，第五級：杰出管理級別5組織的重點(diǎn)是連續(xù)地改進(jìn)、培訓(xùn)、輔導(dǎo)和指導(dǎo)項(xiàng)目管理職員特別注意識別和著手解決跨職能邊界和要求管理行動(dòng)的項(xiàng)目管理問題強(qiáng)調(diào)新的和升級的項(xiàng)目管理軟件的審查，這些軟件有利于改進(jìn)項(xiàng)目數(shù)據(jù)的收集和分析的速度和效率，和應(yīng)用最好的項(xiàng)目管理方法論55第五級：杰出管理級別5組織的重點(diǎn)是連續(xù)地改進(jìn)、培訓(xùn)、輔導(dǎo)和指第五級：杰出管理管理積極地?fù)碜o(hù)和支持項(xiàng)目管理流程，并且確保項(xiàng)目估算充分考慮干系人的意見，很好地應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)評估的結(jié)果和從PMBOK指南中的元素（范圍、進(jìn)度、成本、人力資源、質(zhì)量、采購、風(fēng)險(xiǎn)、溝通和項(xiàng)目整合）中得到的教訓(xùn)56第五級：杰出管理管理積極地?fù)碜o(hù)和支持項(xiàng)目管理流程，并且確保項(xiàng)OPM3組合項(xiàng)目管理 大項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃組織項(xiàng)目管理過程57OPM3組合項(xiàng)目管理 大項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理戰(zhàn)

OPM3

組合項(xiàng)目管理大項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理持續(xù)改進(jìn)可控制可度量標(biāo)準(zhǔn)化逐漸增加成熟度58OPM3組合項(xiàng)目管理大項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理持續(xù)改進(jìn)5959RequirementsManagementRequirementsDevelOPM3entTechnicalSolutionProductIntegrationVerificationValidationEngineeringProjectManagementProjectPlanningProjectMonitoringandControlSupplierAgreementManagementIntegratedProjectManagementIntegratedTeamingRiskManagement

QuantitativeProjectManagementOrganizationalProcessFocusOrganizationalProcessDefinitionOrganizationalTrainingOrganizationalProcessPerformanceOrganizationalInnovationandDeploymentProcessManagementConfigurationManagementProcessandProductQualityAssuranceMeasurementandAnalysis

CausalAnalysisandResolutionDecisionAnalysisandResolutionOrganizationalEnvironmentforIntegrationSupport過程組60RequirementsManagementEnginee過程組（項(xiàng)目管理）項(xiàng)目計(jì)劃（PP）項(xiàng)目監(jiān)控（PMC）供應(yīng)商管理（SAM)）集成項(xiàng)目管理（IPM）風(fēng)險(xiǎn)管理（RM）定量項(xiàng)目管理（QPM）61過程組（項(xiàng)目管理）項(xiàng)目計(jì)劃（PP）61項(xiàng)目管理基礎(chǔ)

PPWhatToBuildWhatToDoSAMPMCWhat

ToMonitor

ReplanPlansStatus,issues,

results

ofprogressandmilestonereviewsProductcomponentrequirementsTechnicalissuesCompletedproductcomponentsAcceptancereviewsandtestsEngineering

andSupportprocessareasStatus,issues,results

ofprocessand

productevaluations;measuresandanalyses

CommitmentsMeasurementneedsCorrectiveactionSupplierSupplier

agreementCorrective

action62項(xiàng)目管理基礎(chǔ)PPWhatToBuildWhatTo項(xiàng)目計(jì)劃目的創(chuàng)建和維護(hù)定義了項(xiàng)目活動(dòng)的計(jì)劃63項(xiàng)目計(jì)劃目的63項(xiàng)目計(jì)劃PlanningDataEstablishEstimatesObtainCommitmenttothePlanDevelopaProjectPlanProjectPlansPMC64項(xiàng)目計(jì)劃PlanningEstablishObtainDev項(xiàng)目計(jì)劃DetermineEstimates

ofEffort

andCostPlanningDataEstablishEstimatesEstimate

theScope

oftheProjectEstablish

EstimatesofProjectAttributesDefineProject

LifeCycle65項(xiàng)目計(jì)劃DeterminePlanningEstablish項(xiàng)目計(jì)劃Establish

theBudget

and

SchedulePlanningDataDevelopaProjectPlanPlan

forData

ManagementPlanStakeholder

Involvement

Planfor

Project

ResourcesProjectPlansEstablish

theProject

PlanIdentify

ProjectRisksPlanfor

Needed

Knowledge

andSkills66項(xiàng)目計(jì)劃Establish

theBudget

and

項(xiàng)目計(jì)劃ObtainCommitmenttothePlanReconcile

Workand

Resource

LevelsProjectPlansReview

Subordinate

PlansObtain

Plan

Commitment67項(xiàng)目計(jì)劃ObtainCommitment項(xiàng)目監(jiān)控目的了解項(xiàng)目的進(jìn)展，當(dāng)項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行情況嚴(yán)重偏離計(jì)劃時(shí)采取相應(yīng)的更正措施68項(xiàng)目監(jiān)控目的68項(xiàng)目監(jiān)控ProjectPlansMonitorProjectRisksMonitorCommitmentsAnalyze

IssuesTake

Corrective

ActionsConduct

Milestone

ReviewsMonitor

Data

ManagementMonitorProject

Planning

ParametersManage

CorrectiveActions

toClosureMonitorProjectAgainstPlansConduct

progress

ReviewsMonitorStakeholder

InvolvementManage

CorrectiveActionsPP69項(xiàng)目監(jiān)控ProjectPlansMonitorMonito供應(yīng)商管理目的管理如何從項(xiàng)目的供應(yīng)商處獲取產(chǎn)品和服務(wù)70供應(yīng)商管理目的70供應(yīng)商管理ProductListofProductsEstablish

Supplier

AgreementsSupplierAgreementAcquire

COTSProductAnalyze

Needsand

Requirements

Transition

Products

ConductAcceptance

TestingSelect

SuppliersSupplierRequirementsExecute

theSupplier

AgreementEstablishSupplierAgreementsSatisfy

Supplier

Agreements71供應(yīng)商管理ProductListofProductsEsCoordination&collaboration;Sharedvision&ITstructuresubprocessesforquantitativemgmt.項(xiàng)目管理關(guān)聯(lián)關(guān)系ProcessPerformance

Objectives,Baselines,ModelsQPMOrganization’sStd.

ProcessesIPMRSKMLessonsLearned,PerformanceDataProject’s

Defined

ProcessStatisticalMgmtDataRisk

Taxonomies&Parameters,Status,Mitigation,andCorrectiveActionProcessManagement

processareasBasicProjectManagementprocessareasRiskexposuredueto

unstableprocessesIdentifiedrisksEngineering&Support

processareasCoordination,commitments,issues;Product

Architecture

forStructuring

TeamsITITmgmtfor

engineering

processes;Integratedworkenvironmentpeople&practices72Coordination&collaboration;集成項(xiàng)目管理目的根據(jù)組織的標(biāo)準(zhǔn)過程裁減得到的過程管理項(xiàng)目和項(xiàng)目干系人的參與73集成項(xiàng)目管理目的73集成項(xiàng)目管理Manage

Stakeholder

InvolvementManage

DependenciesResolve

Coordination

IssuesCoordinatewithRelevantStakeholdersDocumentedTechnical

IssuesDocumentedCritical

DependenciesAgendasand

Schedulesfor

Collaborative

ActivitiesUsetheProject’sDefinedProcessDefined

Process

Based

ProjectPlanProject’sDefinedProcessUseOrg

ProcAssets

forPlanning

Project

ActivitiesIntegratePlansOPDEstimatesandMeasuresDocumentationLessonsLearnedOtherProject

&OrgFunctionsEstablish

theProject’s

DefinedProcessContribute

toOrg

Process

AssetsManage

ProjectUsing

IntegratedPlans74集成項(xiàng)目管理Manage

Stakeholder

Invol風(fēng)險(xiǎn)管理目的在潛在的問題發(fā)生之前識別出問題，并在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期內(nèi)計(jì)劃如何應(yīng)對發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)以降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對項(xiàng)目造成的負(fù)面效應(yīng)75風(fēng)險(xiǎn)管理目的75風(fēng)險(xiǎn)管理

Identify

RisksEvaluate,

Classify,and

Prioritize

RisksIdentifyand

AnalyzeRisksFromProjectPlanningandProjectMonitoring

andControlDevelop

Risk

Mitigation

PlansImplement

Risk

Mitigation

PlansMitigateRisksRiskRepositoryDetermine

Risk

Sources

andCategoriesDefine

RiskParameters

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aRisk

Management

Strategy76風(fēng)險(xiǎn)管理Identify

RisksEvaluate,

量化項(xiàng)目管理目的定量管理項(xiàng)目的過程確保達(dá)到項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)和過程目標(biāo)77量化項(xiàng)目管理目的77量化項(xiàng)目管理Definitionsof

Measures;Derived

ObjectivesSubprocesse

Capability

MeasureStatisticallyManageSubprocessPerformanceRecord

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Management

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78量化項(xiàng)目管理Definitionsof

Measures;Q&A1.2.3.79Q&A1.79高級項(xiàng)目管理Version1.2By高茂源高級項(xiàng)目管理Version1.2By高茂源內(nèi)容系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)特征和市場狀況回顧項(xiàng)目管理知識大項(xiàng)目管理流程總論管理多項(xiàng)目項(xiàng)目選擇組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目支撐環(huán)境軟件開發(fā)過程狀態(tài)匯報(bào)和控制組織級項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目變革管理Oracle實(shí)施方法論-AIM81內(nèi)容系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)特征和市場狀況81軟件產(chǎn)業(yè)的特征定制軟件垂直應(yīng)用軟件水平應(yīng)用軟件通用軟件完全定制的解決方案半定制的解決方案客戶化配制的應(yīng)用軟件完全包裝軟件完全按客戶的特殊需求定制軟件沒有可擴(kuò)展性在一些核心軟件組件基礎(chǔ)上定制軟件核心組件具有通用性預(yù)制的軟件產(chǎn)品，只須調(diào)整設(shè)置進(jìn)行客戶化直接使用，具有最高的可擴(kuò)展性海關(guān)稅務(wù)系統(tǒng)電信計(jì)費(fèi)軟件DatabaseOffice軟件服務(wù)業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)公司82軟件產(chǎn)業(yè)的特征定制軟件垂直應(yīng)用軟件水平應(yīng)用軟件通用軟件完全定行業(yè)現(xiàn)狀行業(yè)現(xiàn)狀通用軟件國際大型軟件公司，如Microsoft，Novell，Oracle水平應(yīng)用軟件大多為國際大型軟件公司，如SAP，但某些行業(yè)地區(qū)性強(qiáng)，中國公司仍有優(yōu)勢，用友垂直應(yīng)用軟件多為中國公司，如亞信，東大定制軟件幾乎全為中國公司，如南天，神州數(shù)碼等規(guī)模性不強(qiáng)本地公司優(yōu)勢規(guī)模性強(qiáng)國際公司優(yōu)勢83行業(yè)現(xiàn)狀行業(yè)現(xiàn)狀通用軟件國際大型軟件公司，如Microsof我國軟件市場的行業(yè)分布19992003金融業(yè)24％22％電信業(yè)19％19％制造業(yè)13％15％政府10％9％其他34％36％市場規(guī)模（萬美元）7583501在垂直行業(yè)中實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的機(jī)會(huì)主要存在于金融、電信、制造、政府84我國軟件市場的行業(yè)分布19992003金融業(yè)24％22％電信統(tǒng)計(jì)定制軟件無自有產(chǎn)品集成以自有（垂直）產(chǎn)品為基礎(chǔ)集成水平應(yīng)用軟件產(chǎn)品利用合作伙伴做集成其他金融業(yè)電信業(yè)制造業(yè)政府其他85統(tǒng)計(jì)定制軟件以自有（垂直）產(chǎn)品為基礎(chǔ)集成水平應(yīng)用軟件產(chǎn)品其他問題在你企業(yè)所在的市場中典型的項(xiàng)目特征要素？影響項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素有哪些？86問題在你企業(yè)所在的市場中86回顧項(xiàng)目管理知識體系“5”，“1”，“9”回顧項(xiàng)目管理知識體系“5”，“1”，“9”項(xiàng)目管理知識回顧啟動(dòng)計(jì)劃實(shí)施控制首尾88項(xiàng)目管理知識回顧啟動(dòng)88啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)就是一個(gè)新項(xiàng)目的認(rèn)可和開始的過程，主要任務(wù)：任命項(xiàng)目經(jīng)理組建核心小組正式立項(xiàng)89啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)就是一個(gè)新項(xiàng)目的認(rèn)可和開始的過程，主要任務(wù)：89計(jì)劃計(jì)劃階段的核心包括兩方面內(nèi)容：項(xiàng)目定義項(xiàng)目計(jì)劃90計(jì)劃計(jì)劃階段的核心包括兩方面內(nèi)容：90計(jì)劃項(xiàng)目定義：細(xì)分工作任務(wù)：WBS，活動(dòng)清單確定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)定義項(xiàng)目基準(zhǔn)：產(chǎn)品、預(yù)算、時(shí)間和資源考慮風(fēng)險(xiǎn)WBS產(chǎn)品預(yù)算組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)91計(jì)劃項(xiàng)目定義：WBS產(chǎn)品預(yù)算組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)91計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃，干特圖質(zhì)量保證計(jì)劃，評審標(biāo)準(zhǔn)，測試方法，缺陷跟蹤流程預(yù)算計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃變更控制計(jì)劃配置管理計(jì)劃人力資源計(jì)劃溝通計(jì)劃，周報(bào)、例會(huì)、階段會(huì)議、問題報(bào)告和反饋渠道92計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃92計(jì)劃計(jì)劃階段的關(guān)鍵點(diǎn)：細(xì)化和分解項(xiàng)目，確定完成一個(gè)項(xiàng)目的必要活動(dòng)在資源有限的情況下，根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)確定這些活動(dòng)的優(yōu)先級排列。正確優(yōu)先級排列的順序就決定了項(xiàng)目是否成功93計(jì)劃計(jì)劃階段的關(guān)鍵點(diǎn)：93計(jì)劃編制過程94計(jì)劃編制過程94實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施是使得項(xiàng)目的計(jì)劃得以落實(shí)。項(xiàng)目的成果在這個(gè)階段產(chǎn)生95實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施是使得項(xiàng)目的計(jì)劃得以落實(shí)。項(xiàng)目的成果在這個(gè)階段產(chǎn)實(shí)施過程96實(shí)施過程96收尾項(xiàng)目收尾過程組涉及獲得最終產(chǎn)品的驗(yàn)收，并使項(xiàng)目井然有序地結(jié)束。它包括所有可交付成果的完成，通常包括一次項(xiàng)目審計(jì)合同收尾包括合同完成和結(jié)算，包括解決任何懸而未決的事項(xiàng)。管理收尾包括審計(jì)、資料歸檔、總結(jié)、表彰和人員轉(zhuǎn)移。97收尾項(xiàng)目收尾過程組涉及獲得最終產(chǎn)品的驗(yàn)收，并使項(xiàng)目井然有序地收尾98收尾98大型項(xiàng)目管理流程總論世界上唯一不變的就是變化大型項(xiàng)目管理流程總論世界上唯一不變的就是變化大型項(xiàng)目管理大型項(xiàng)目的特征：投資大參與人員多周期長風(fēng)險(xiǎn)和不確定性因素多大型項(xiàng)目管理，也稱作ProgramManagement由多項(xiàng)為了同一目標(biāo)而建立的項(xiàng)目所組成，也稱工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜100大型項(xiàng)目管理大型項(xiàng)目的特征：100大型項(xiàng)目管理面臨的挑戰(zhàn)同時(shí)要開展的項(xiàng)目多頭并進(jìn)、相互關(guān)聯(lián)、相互影響、相互競爭資源不同項(xiàng)目組之間不可能遵循相同的生命周期、標(biāo)準(zhǔn)、流程、在相互配合上會(huì)出現(xiàn)問題項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)龐大復(fù)雜，溝通、匯報(bào)、決策冗長、問題繁多涉及到客戶業(yè)務(wù)重大變革，必然會(huì)面臨激烈沖突項(xiàng)目實(shí)施涉及面復(fù)雜，面臨各方面極大風(fēng)險(xiǎn)101大型項(xiàng)目管理面臨的挑戰(zhàn)同時(shí)要開展的項(xiàng)目多頭并進(jìn)、相互關(guān)聯(lián)、相應(yīng)對措施同時(shí)要開展的項(xiàng)目多頭并進(jìn)、相互關(guān)聯(lián)、相互影響、相互競爭資源不同項(xiàng)目組之間不可能遵循相同的生命周期、標(biāo)準(zhǔn)、流程、在相互配合上會(huì)出現(xiàn)問題項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)龐大復(fù)雜，溝通、匯報(bào)、決策冗長、問題繁多涉及到客戶業(yè)務(wù)重大變革，必然會(huì)面臨激烈沖突項(xiàng)目實(shí)施涉及面復(fù)雜，面臨各方面極大風(fēng)險(xiǎn)集中強(qiáng)勢的大項(xiàng)目管理制定嚴(yán)格的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃明確項(xiàng)目成功的保障條件102應(yīng)對措施同時(shí)要開展的項(xiàng)目多頭并進(jìn)、相互關(guān)聯(lián)、相互影響、相互競系統(tǒng)集成項(xiàng)目的流程設(shè)計(jì)一般來說系統(tǒng)集成項(xiàng)目包含4個(gè)主要階段：售前和立項(xiàng)階段項(xiàng)目定義和計(jì)劃階段項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施階段運(yùn)行和維護(hù)階段103系統(tǒng)集成項(xiàng)目的流程設(shè)計(jì)一般來說系統(tǒng)集成項(xiàng)目包含4個(gè)主要階段：售前和立項(xiàng)階段售前和立項(xiàng)階段起始點(diǎn)：分析市場機(jī)會(huì)；終止點(diǎn)：合同正式簽訂售前和立項(xiàng)階段的主要活動(dòng)：分析市場機(jī)會(huì)項(xiàng)目立項(xiàng)成立項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)建立可行性技術(shù)方案對項(xiàng)目實(shí)施成本和進(jìn)度估算編寫《項(xiàng)目建議書》簽訂項(xiàng)目合同104售前和立項(xiàng)階段售前和立項(xiàng)階段起始點(diǎn)：分析市場機(jī)會(huì)；終止點(diǎn)：合項(xiàng)目定義和計(jì)劃階段本階段活動(dòng)包括兩個(gè)目標(biāo)：細(xì)化并分配項(xiàng)目需求，產(chǎn)生項(xiàng)目需求定義制定出一份取得主要項(xiàng)目關(guān)系人同意的、大框架正確的、可以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃兩個(gè)目標(biāo)相輔相成本階段主要活動(dòng)：發(fā)布項(xiàng)目章程建立項(xiàng)目組織編寫項(xiàng)目系統(tǒng)需求說明書、分配系統(tǒng)需求建立項(xiàng)目協(xié)作支撐環(huán)境制定項(xiàng)目計(jì)劃105項(xiàng)目定義和計(jì)劃階段本階段活動(dòng)包括兩個(gè)目標(biāo)：105項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施階段本階段主要活動(dòng)：需求分析設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)采購和外包系統(tǒng)集成和測試上線試運(yùn)行驗(yàn)收106項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施階段本階段主要活動(dòng)：106項(xiàng)目運(yùn)行和維護(hù)階段本階段主要活動(dòng)：培訓(xùn)客戶缺陷報(bào)告需求變更發(fā)布修補(bǔ)包107項(xiàng)目運(yùn)行和維護(hù)階段本階段主要活動(dòng)：107實(shí)施階段計(jì)劃階段立項(xiàng)階段大項(xiàng)目管理的關(guān)鍵要素組織設(shè)計(jì)支撐環(huán)境整體計(jì)劃狀態(tài)匯報(bào)和控制項(xiàng)目選擇產(chǎn)品開發(fā)過程項(xiàng)目流程設(shè)計(jì)108實(shí)施階段計(jì)劃階段立項(xiàng)階段大項(xiàng)目管理的關(guān)鍵要素組織設(shè)計(jì)支撐環(huán)境大型項(xiàng)目管理流程設(shè)計(jì)給小孩一把錘子，整個(gè)世界在他眼睛里都是釘子大型項(xiàng)目管理流程設(shè)計(jì)給小孩一把錘子，整個(gè)世界在他眼睛里都是釘流程設(shè)計(jì)對于大型項(xiàng)目來說，成功的一個(gè)重要因素是所有成員都清晰明了參與其中的“游戲規(guī)則”制度經(jīng)濟(jì)學(xué)理論指出：制度的進(jìn)步就體現(xiàn)為交易費(fèi)用更低、更有效率的制度不斷地替代費(fèi)用較高、效率較低的制度同樣，一個(gè)好的項(xiàng)目規(guī)則就是協(xié)作成本最低的規(guī)則110流程設(shè)計(jì)對于大型項(xiàng)目來說，成功的一個(gè)重要因素是所有成員都清晰流程設(shè)計(jì)流程的作用：完成項(xiàng)目目標(biāo)所需具體活動(dòng)的分解明確每項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)容和責(zé)任人明確活動(dòng)之間協(xié)作的接口和內(nèi)容111流程設(shè)計(jì)流程的作用：111案例1：某跨國公司大型項(xiàng)目流程該流程覆蓋以下階段和活動(dòng)：市場分析立項(xiàng)過程計(jì)劃過程開發(fā)過程實(shí)施過程維護(hù)過程每一階段都有明確的任務(wù)和目標(biāo)，階段之間通過驗(yàn)證和控制點(diǎn)（Gate）來銜接112案例1：某跨國公司大型項(xiàng)目流程該流程覆蓋以下階段和活動(dòng)：11M-GatesIdeaAcceptedConceptAcceptedSolutionSelectedPortfolioAcceptedSolutionLockdownProjectInitiationSystemRequirementBaselinedSystemRequirementAllocatedContractBookBaselined&ApprovedDesignReadinessSystemTestReadinessReadyforFieldTestReadyforControlledIntroductionVolumeDeploymentUpgradePlanApprovedEndofLife立項(xiàng)階段項(xiàng)目計(jì)劃及定義階段項(xiàng)目開發(fā)及實(shí)施階段運(yùn)行及維護(hù)階段113M-GatesIdeaConceptSolutionPortMarketIntelligenceandAnalysisMarketDataSelect&AnalyzeTargetMarketGatherBusinessIntelligencePerformMarketSegmentationAssessInternalCapabilityVerifyInputDataSelectTargetSegmentSelectMarketResearchIdentifyOpportunityIdeaAcceptedBusinessIntelligenceDatabaseBusinessIntelligenceDatabaseBusinessIntelligenceDatabase114MarketIntelligenceandAnalysBusinessCaseDevelopmentTechnology,Architecture,PlatformRequirementsAssignOwnershipTeamDevelopCustomerEconomicModelFormulateValuePropositionSynthesizeHighLevelBusinessCaseAlignStandardStrategyHighLevelGotoMarketStrategyDetermineTechnologicalCompetencies/AlliancesConceptAcceptedUpdateBusinessCaseDatabaseDevelopSolutionPlanSynthesizeDetailedBusinessCasePrepareForReview115BusinessCaseDevelopmentTechnPortfolioPlanningResourceInventoryReportsAlignBusinessCasesDefineStrategicBucketsandScoringModelPerformPrioritizationPerformCapabilityAnalysisandScenarioPlanningPrepareforReviewAlignAggregateRoadmapUpdateProjectCommitmentStatusCreateResourcePlanSolutionSelectedUpdatedBusinessCaseDatabaseTechnologyArchitecturePlatformStrategyOperabilityAvailabilityStrategyPortfolioAcceptedApprovedBusinessCaseCommitmentStatus116PortfolioPlanningResourceAligPortfolioPlanningResourceInventoryReportDevelopDetailedFeaturePlansPerformProjectStrategyPerformFeaturePrioritizationPerformCapacityAnalysisandScenarioPlanningVerifyInputDataUpdateSolutionRoadmapWithFeaturePlanCreateStaffingPlanSolutionLockdownBusinessIntelligenceDatabaseUpdateProjectCommitmentStatusCommitmentStatus117PortfolioPlanningResourceDeveProjectDefinitionandPlanPhaseConductProjectBusinessReviewEstablishCoreTeamResourcePlanningDevelopProjectManagementPlanforDefinitionPhaseDevelopTechnicalSystemRequirementDevelopBusiness/ManufactureSystemRequirementsProjectInitiationSelectSuppliersandIdentifySubcontractForSubsystemsAcceptSystemRequirementsSystemRequirementBaselined118ProjectDefinitionandPlanPhProjectDefinitionandPlanPhaseRequestForProposalAllocateTechnicalSystemRequirementsAllocateBusiness/ManufactureSystemRequirementsDevelopTestStrategyDevelopResourceEstimateDevelopRequestforProposalSelectSubcontractContractBookBaselined&ApprovedSystemRequirementAllocatedDevelopProjectPlanDevelopSubteamProjectPlanSubcontractor/SupplierAlignmentConductProjectBusinessReviewBaselineContractBookUpdateProjectCommitmentStatusCommitmentStatus119ProjectDefinitionandPlanPhImplementationPhaseTechnicalSubsystemDesignTechnicalSubsystemImplementationSubsystemIntegrationandTestSubsystemIntegrationandTestSystemTestReadinessCompleteNextLevelTechnicalRequirementsAllocateBusiness/ManufactureSystemRequirementsDesignReadinessPrepareforFieldTest120ImplementationPhaseTechnicalTImplementationPhaseCommitmentStatusFieldTestPilotBuildsCoordinateLaunchPreparationConductProjectBusinessReviewReadyforControlledIntroductionUpdateProjectCommitmentStatusReadyforFieldTest121ImplementationPhaseCommitmentLaunch&MaintenancePhaseCommitmentStatusSlipLimitedQuantityandAssessFieldResultsConductProjectBusinessReviewConductProjectLessonsLearnedOngoingMaintenanceVolumeDeploymentUpdateProjectCommitmentStatusCommitmentStatusCustomerSatisfactionDataCustomerProblemReports122Launch&MaintenancePhaseCommLaunch&MaintenancePhaseCommitmentStatusDevelopUpgradePlanConductProjectBusinessReviewConductProductLessonsLearnedUpgradePlanApprovedUpdateProjectCommitmentStatusEndofLifeExecuteUpgradePlanConductProductCancellationLessonsLearnedUpgradeTriggerProduct/PlatformRoadmap123Launch&MaintenancePhaseComm項(xiàng)目和產(chǎn)品的關(guān)系任何一個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目都或多或少的包含開發(fā)過程，但是根據(jù)項(xiàng)目類型和公司定位不同，開發(fā)過程的特征也不一樣項(xiàng)目特征定制軟件無自有產(chǎn)品集成利用成熟產(chǎn)品進(jìn)行客戶化開發(fā)以自有（垂直）產(chǎn)品為基礎(chǔ)集成部分客戶化開發(fā)部分核心產(chǎn)品功能升級124項(xiàng)目和產(chǎn)品的關(guān)系任何一個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目都或多或少的包含開發(fā)過程項(xiàng)目和產(chǎn)品的關(guān)系一般來說，客戶化開發(fā)關(guān)注業(yè)務(wù)需求，而技術(shù)難度不高，大多是應(yīng)用級的定制，開發(fā)周期較短核心產(chǎn)品開發(fā)關(guān)注質(zhì)量，技術(shù)難度高，開發(fā)周期長從項(xiàng)目中抽象和歸納出通用產(chǎn)品，逐步增加復(fù)用程度，提高項(xiàng)目收益。形成產(chǎn)品的關(guān)鍵點(diǎn)？125項(xiàng)目和產(chǎn)品的關(guān)系一般來說，客戶化開發(fā)關(guān)注業(yè)務(wù)需求，而技術(shù)難度管理多項(xiàng)目接口先行，要事優(yōu)先管理多項(xiàng)目接口先行，要事優(yōu)先扮演交警角色的管理者——管理多個(gè)項(xiàng)目管理者工具箱中遺漏的工具團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的時(shí)間管理個(gè)人時(shí)間管理直覺管理及其局限性127扮演交警角色的管理者——管理多個(gè)項(xiàng)目管理者工具箱中遺漏的工具漢堡包的悖論——可靠性的問題訂購漢堡和獲得漢堡可靠性的管理憑直覺的工作場所128漢堡包的悖論——可靠性的問題訂購漢堡和獲得漢堡128程序化的工作場所及其形式為什么要程序化如何通過形式推行程序化低劣的程序化：官僚主義有價(jià)值的約束中間滿意點(diǎn)129程序化的工作場所及其形式為什么要程序化129任務(wù)分派——對你的工作進(jìn)行分類為什么分類？什么是任務(wù)工作過程的類型130任務(wù)分派——對你的工作進(jìn)行分類為什么分類？130檢查你自己的工作量你的工作超負(fù)荷了嗎？大量加班大量時(shí)間浪費(fèi)一個(gè)人做他人做的事經(jīng)常延遲交付質(zhì)量經(jīng)常不令人滿意經(jīng)常更換工作優(yōu)先級別有些人比別人更為勤奮，從而導(dǎo)致別人的怨恨較低的團(tuán)隊(duì)士氣131檢查你自己的工作量你的工作超負(fù)荷了嗎？131擺脫危機(jī)你的工作過多嗎？工作超負(fù)荷超負(fù)荷工作的情感需求突出問題132擺脫危機(jī)你的工作過多嗎？132團(tuán)隊(duì)時(shí)間管理——盡可能簡單，但不要過分簡單為你自己營造空間時(shí)間管理的延展盡可能簡單時(shí)間管理的復(fù)雜性133團(tuán)隊(duì)時(shí)間管理——盡可能簡單，但不要過分簡單為你自己營造空間1縱覽全局——職責(zé)與團(tuán)隊(duì)閑散時(shí)間悖論訪談技巧驗(yàn)證你的估算團(tuán)隊(duì)工作超負(fù)荷練習(xí)判斷你是否存在麻煩的其他方法134縱覽全局——職責(zé)與團(tuán)隊(duì)閑散時(shí)間悖論134優(yōu)先級的困惑如何做出承諾待辦事項(xiàng)列表的陷阱生產(chǎn)率悖論優(yōu)先級設(shè)定的問題優(yōu)先級設(shè)定和把關(guān)優(yōu)先級設(shè)定和目標(biāo)設(shè)置危機(jī)條件下的優(yōu)先級設(shè)定135優(yōu)先級的困惑如何做出承諾135效率為先的配置——分區(qū)管理的重要性嚴(yán)密的管理系統(tǒng)效率悖論計(jì)劃評審技術(shù)分區(qū)管理如何進(jìn)行分區(qū)管理136效率為先的配置——分區(qū)管理的重要性嚴(yán)密的管理系統(tǒng)136跟蹤管理關(guān)于跟蹤分區(qū)管理和跟蹤保持跟蹤嚴(yán)密的責(zé)任清單日常工作的嚴(yán)密管理嚴(yán)密的任務(wù)跟蹤任務(wù)的規(guī)模和可信度項(xiàng)目的跟蹤排序策略使用計(jì)算機(jī)管理軟件的時(shí)機(jī)跟蹤使管理完整137跟蹤管理關(guān)于跟蹤137如果對管理系統(tǒng)進(jìn)行變更為重大變革記時(shí)可靠的團(tuán)隊(duì)138如果對管理系統(tǒng)進(jìn)行變更為重大變革記時(shí)138項(xiàng)目選擇It’syourchoicenotyourabilityshowswhatyouare.項(xiàng)目選擇It’syourchoicenotyour問題實(shí)施項(xiàng)目的最終目標(biāo)是？企業(yè)的利潤來源？代給客戶什么價(jià)值？140問題實(shí)施項(xiàng)目的最終目標(biāo)是？140理解經(jīng)濟(jì)形態(tài)區(qū)分高科技產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)由理工科系的人所主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)學(xué)理工的人，左腦特別發(fā)達(dá)，理性思維、邏輯推理的能力強(qiáng)，學(xué)習(xí)與模仿的能力也強(qiáng)。這種人所主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)，很容易形成同質(zhì)化競爭產(chǎn)品服務(wù)體驗(yàn)性質(zhì)可替換的無形的難忘的屬性標(biāo)準(zhǔn)的定制的個(gè)性化滿足需求的方式客戶尋找供應(yīng)商滿足供應(yīng)商提供舞臺(tái)，客戶共同參與核心能力經(jīng)濟(jì)規(guī)模理解客戶需求，規(guī)模定制化的能力141理解經(jīng)濟(jì)形態(tài)區(qū)分高科技產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)由理工科系的人所主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)如何實(shí)現(xiàn)利潤系統(tǒng)集成類項(xiàng)目的一個(gè)重要特征就是客戶化的需求，但是這將導(dǎo)致項(xiàng)目的成果可被復(fù)用的程度不高，項(xiàng)目成本居高不下任何產(chǎn)業(yè)只有通過復(fù)用才能逐步提高生產(chǎn)率水平，逐漸獲得利潤但是什么可以被復(fù)用？142如何實(shí)現(xiàn)利潤系統(tǒng)集成類項(xiàng)目的一個(gè)重要特征就是客戶化的需求，但復(fù)用和積累復(fù)用和積累不是無意識產(chǎn)生的，它是需要有意識、有計(jì)劃、甚至必須投入才能得到的復(fù)用什么？可復(fù)用資源通用軟件水平應(yīng)用軟件垂直應(yīng)用軟件定制軟件143復(fù)用和積累復(fù)用和積累不是無意識產(chǎn)生的，它是需要有意識、有計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目的選擇策略和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略決定了：企業(yè)選擇作什么項(xiàng)目，不作什么項(xiàng)目企業(yè)需要建立什么能力來競爭優(yōu)勢來獲取項(xiàng)目144企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目的選擇策略和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)144何謂企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展怪圈不同領(lǐng)域，無限嘗試，永追市場熱點(diǎn)不研究市場，不研究競爭對手，不研究客戶對產(chǎn)業(yè)多元化的曲解企業(yè)如何跳出發(fā)展怪圈？明確目標(biāo)確定自身的核心能力并發(fā)展之145何謂企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展怪圈145企業(yè)戰(zhàn)略的核心要素產(chǎn)品與市場范圍競爭優(yōu)勢協(xié)同能力1996年?duì)I業(yè)額759億利潤54億提出網(wǎng)絡(luò)計(jì)算1998年?duì)I業(yè)額816億利潤63億提出服務(wù)、軟件、OEM2000年?duì)I業(yè)額883億利潤84億提出服務(wù)是核心IBM的歷程146企業(yè)戰(zhàn)略的核心要素產(chǎn)品與市場范圍1996年?duì)I業(yè)額759億利潤何謂企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是以未來為目標(biāo)，為贏得競爭優(yōu)勢而作出的組織、行為、目的、方向、范圍的重大籌劃和謀略核心：確立如何“作對的事情”147何謂企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是以未來為目標(biāo)，為贏得競爭優(yōu)勢而作出的組項(xiàng)目選擇項(xiàng)目選擇和企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)階段的執(zhí)行目標(biāo)有關(guān)：企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的市場領(lǐng)域企業(yè)從既有市場獲得利潤項(xiàng)目選擇和企業(yè)的核心能力有關(guān)：產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢業(yè)務(wù)需求理解優(yōu)勢客戶關(guān)系優(yōu)勢148項(xiàng)目選擇項(xiàng)目選擇和企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)階段的執(zhí)行目標(biāo)有關(guān)：148項(xiàng)目選擇和流程項(xiàng)目選擇和企業(yè)核心能力密切相關(guān)。而核心能力是通過來流程體現(xiàn)的流程是把目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的渠道，在目標(biāo)和結(jié)果之間建立一個(gè)實(shí)施流程，不同的流程實(shí)現(xiàn)不同的目標(biāo)，體現(xiàn)不同的能力149項(xiàng)目選擇和流程項(xiàng)目選擇和企業(yè)核心能力密切相關(guān)。而核心能力是通項(xiàng)目經(jīng)理理解項(xiàng)目商業(yè)目標(biāo)項(xiàng)目選擇的策略決定了項(xiàng)目的商業(yè)目標(biāo)建立客戶關(guān)系進(jìn)入新市場獲得利潤商業(yè)目標(biāo)決定了項(xiàng)目實(shí)施策略的優(yōu)先級商業(yè)目標(biāo)實(shí)施策略建立客戶關(guān)系以客戶為中心進(jìn)入新市場關(guān)注質(zhì)量獲得利潤關(guān)注成本績效150項(xiàng)目經(jīng)理理解項(xiàng)目商業(yè)目標(biāo)項(xiàng)目選擇的策略決定了項(xiàng)目的商業(yè)目標(biāo)商問題請思考你的組織支持產(chǎn)生對客戶價(jià)值的核心能力是什么？支持持續(xù)產(chǎn)生核心能力的行為是什么？體現(xiàn)在項(xiàng)目當(dāng)中的關(guān)注點(diǎn)是什么？151問題請思考你的組織支持產(chǎn)生對客戶價(jià)值的核心能力是什么？151項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)IT公司組織結(jié)構(gòu)總裁銷售總監(jiān)市場及產(chǎn)品總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)質(zhì)量總監(jiān)售前技術(shù)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理銷售經(jīng)理開發(fā)工程師系統(tǒng)分析系統(tǒng)架構(gòu)測試工程師項(xiàng)目經(jīng)理質(zhì)量保證項(xiàng)目經(jīng)理辦公室153IT公司組織結(jié)構(gòu)總裁銷售總監(jiān)市場及產(chǎn)品總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)質(zhì)矩陣型項(xiàng)目結(jié)構(gòu)IT項(xiàng)目的實(shí)施通常采用矩陣型項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，即：當(dāng)項(xiàng)目被宣布正式啟動(dòng)后，隨著項(xiàng)目經(jīng)理的正式委派，相關(guān)職能部門會(huì)委派相應(yīng)人員加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中售前技術(shù)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理銷售經(jīng)理開發(fā)工程師系統(tǒng)分析系統(tǒng)架構(gòu)測試工程師項(xiàng)目經(jīng)理質(zhì)量保證154矩陣型項(xiàng)目結(jié)構(gòu)IT項(xiàng)目的實(shí)施通常采用矩陣型項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，即：當(dāng)項(xiàng)項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目管理辦公室（ProjectManagementOffice,PMO）通常負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目管理平臺(tái)的建立和維護(hù)，提高整個(gè)組織級項(xiàng)目管理能力155項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目管理辦公室（ProjectManagem案例分析：某跨國公司的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)某大型IT系統(tǒng)研發(fā)及實(shí)施上線項(xiàng)目涉及500工程師，19個(gè)異地項(xiàng)目組，歷時(shí)2年156案例分析：某跨國公司的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)某大型IT系統(tǒng)研發(fā)及實(shí)施上大項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)ProgramManagerProductBuildDevelopmentSystemEngineeringQualityAssuranceSystemTestDevelopmentDevelopmentDevelopmentDevelopmentTechnicalMarketingFinanceAdministrationFieldSupport157大項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)ProgramManagerProduct職責(zé)定義TechnicalMarketing收集和定義用戶需求將需求建立成用例場景（MRD）確認(rèn)用戶需求SystemEngineering對用戶需求進(jìn)行分析，產(chǎn)生系統(tǒng)需求規(guī)格（SRS）體系架構(gòu)設(shè)計(jì)制定和分配系統(tǒng)需求158職責(zé)定義TechnicalMarketing158職責(zé)定義Development：按照分配的需求規(guī)格進(jìn)行設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)提交經(jīng)過驗(yàn)證的產(chǎn)品修復(fù)報(bào)告的缺陷ProductBuild對整個(gè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)集成發(fā)布產(chǎn)品（ProductBuild）SystemTest對發(fā)布的產(chǎn)品實(shí)施系統(tǒng)測試報(bào)告發(fā)現(xiàn)的缺陷（PR）159職責(zé)定義Development：159職責(zé)定義FieldSupport輔助系統(tǒng)上線對上線系統(tǒng)進(jìn)行測試，匯報(bào)缺陷用戶培訓(xùn)收集用戶需求確認(rèn)結(jié)果，提交需求變更現(xiàn)場維護(hù)160職責(zé)定義FieldSupport160職責(zé)定義QualityAssurance制定項(xiàng)目流程及標(biāo)準(zhǔn)建立項(xiàng)目協(xié)作的支撐環(huán)境客觀評價(jià)產(chǎn)品及開發(fā)過程Finance制定項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行跟蹤Administration日常項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)公共服務(wù)161職責(zé)定義QualityAssurance161討論：矩陣式組織的人員管理矩陣式組織的每個(gè)人員都涉及到雙線匯報(bào)關(guān)系，項(xiàng)目組會(huì)著重于眼前任務(wù)的完成，而職能部門會(huì)關(guān)注長期的能力提高，當(dāng)產(chǎn)生沖突時(shí)，如何平衡？162討論：矩陣式組織的人員管理矩陣式組織的每個(gè)人員都涉及到雙線匯項(xiàng)目的協(xié)同工作支撐環(huán)境項(xiàng)目的協(xié)同工作支撐環(huán)境建立支撐環(huán)境大型項(xiàng)目管理的一個(gè)主要特征就是任務(wù)繁雜，信息眾多，需要大量的協(xié)作。建立一個(gè)清晰易用的支撐環(huán)境用于管理整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作，將會(huì)大大提高項(xiàng)目的協(xié)作效率支撐環(huán)境包含以下功能：項(xiàng)目信息發(fā)布和共享產(chǎn)品配置管理跟蹤164建立支撐環(huán)境大型項(xiàng)目管理的一個(gè)主要特征就是任務(wù)繁雜，信息眾多項(xiàng)目的信息發(fā)布和共享該系統(tǒng)主要完成：項(xiàng)目信息的發(fā)布項(xiàng)目文檔存儲(chǔ)和檢索文檔的版本控制一般該系統(tǒng)基于Web系統(tǒng)定制165項(xiàng)目的信息發(fā)布和共享該系統(tǒng)主要完成：165配置管理系統(tǒng)配置管理最主要的作用是提供團(tuán)隊(duì)協(xié)作的基礎(chǔ)配置管理系統(tǒng)主要完成項(xiàng)目產(chǎn)品的版本管理由于大型項(xiàng)目任務(wù)分工繁雜，會(huì)出現(xiàn)并行開發(fā)，多版本發(fā)布等各種復(fù)雜情況，配置管理系統(tǒng)就顯得尤為重要設(shè)計(jì)配置管理流程包括：每一個(gè)產(chǎn)品單元（源代碼文件）的版本樹規(guī)則產(chǎn)品構(gòu)建的規(guī)則166配置管理系統(tǒng)配置管理最主要的作用是提供團(tuán)隊(duì)協(xié)作的基礎(chǔ)166設(shè)計(jì)配置管理流程一般串行開發(fā)的局限：一個(gè)工作沒有完成是無法開始下一個(gè)工作的支持某一個(gè)需求的代碼不獨(dú)立無法支持一個(gè)產(chǎn)品的不同類型版本串行開發(fā)的版本遞增167設(shè)計(jì)配置管理流程一般串行開發(fā)的局限：串行開發(fā)的版本遞增167設(shè)計(jì)配置管理流程為了支持大項(xiàng)目開發(fā)管理，制定配置管理規(guī)則產(chǎn)品單元的發(fā)布分支和工作分支獨(dú)立，以支持并行開發(fā)每一個(gè)工作分支只支持最小顆粒度的需求特性，以支持需求特性的重新組合完成測試的工作分支結(jié)果被合并到發(fā)布分支上任何新的工作只能從發(fā)布分支上創(chuàng)建工作分支開始工作通過標(biāo)簽明確標(biāo)識有意義的版本發(fā)布分支工作分支Build_01_23_34168設(shè)計(jì)配置管理流程為了支持大項(xiàng)目開發(fā)管理，制定配置管理規(guī)則發(fā)布設(shè)計(jì)配置管理流程配置管理系統(tǒng)的一個(gè)重要功能是構(gòu)建相應(yīng)版本的產(chǎn)品構(gòu)建工具（BuildTool）可以取得某個(gè)特定版本的源代碼構(gòu)建工具可以覺察到源代碼版本的變化和目標(biāo)代碼之間的關(guān)聯(lián)169設(shè)計(jì)配置管理流程配置管理系統(tǒng)的一個(gè)重要功能是構(gòu)建相應(yīng)版本的產(chǎn)配置管理工具由于配置管理系統(tǒng)的復(fù)雜性，一般來說只能借助工具完成ClearCaseHarvestButterFlyCVSSourceSafe170配置管理工具由于配置管理系統(tǒng)的復(fù)雜性，一般來說只能借助工具完建立項(xiàng)目的跟蹤系統(tǒng)跟蹤系統(tǒng)就是跟蹤某一事件狀態(tài)遷移過程發(fā)起一個(gè)任務(wù)（TicketOpen）按照預(yù)定義的過程處理（TicketTransitiontoClose）不同類型的事件，狀態(tài)遷移圖不同，需求變更跟蹤（CR）、缺陷跟蹤，問題跟蹤等OpenClose171建立項(xiàng)目的跟蹤系統(tǒng)跟蹤系統(tǒng)就是跟蹤某一事件狀態(tài)遷移過程Ope跟蹤工具由于跟蹤事件是一個(gè)繁復(fù)的過程，一般須借助于工具：ClearDDTsClearQuestBugzilla172跟蹤工具由于跟蹤事件是一個(gè)繁復(fù)的過程，一般須借助于工具：17制定項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃制定過程是對項(xiàng)目實(shí)施的一次排練項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)集合體，包含：項(xiàng)目范圍計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目人力資源計(jì)劃項(xiàng)目成本管理計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目溝通計(jì)劃項(xiàng)目配置管理計(jì)劃項(xiàng)目變更管理計(jì)劃174制定項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃制定過程是對項(xiàng)目實(shí)施的一次排練174制定項(xiàng)目范圍計(jì)劃定義項(xiàng)目工作的范圍，這包括產(chǎn)品范圍，交付的產(chǎn)品功能要求項(xiàng)目范圍，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)的步驟和活動(dòng)使用WBS分解形成范圍計(jì)劃175制定項(xiàng)目范圍計(jì)劃定義項(xiàng)目工作的范圍，這包括175大項(xiàng)目WBS分解步驟第一步，對項(xiàng)目進(jìn)行分解第一層，整個(gè)項(xiàng)目第二層，各個(gè)子系統(tǒng)、系統(tǒng)集成第三層，項(xiàng)目階段第四層，階段中各子系統(tǒng)的主要交付物第二步，分辨交付物類別內(nèi)部交付物，交付給項(xiàng)目執(zhí)行組織內(nèi)部外部交付物，交付給非客戶的第三方，例如監(jiān)理、評測等客戶交付物，交付給客戶并經(jīng)過驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)合同交付物，合同約定，其變更必須通過合同變更協(xié)議第三步，對WBS的每一個(gè)交付物，編寫交付物描述、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收方式、驗(yàn)收方176大項(xiàng)目WBS分解步驟第一步，對項(xiàng)目進(jìn)行分解176項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃主要是形成干特圖WBS活動(dòng)活動(dòng)之間的依賴關(guān)系資源之間的調(diào)配關(guān)系制定進(jìn)度計(jì)劃要點(diǎn)建立在估算基礎(chǔ)上，實(shí)施人員積極參與控制顆粒度，一般80小時(shí)以內(nèi)對關(guān)鍵路徑儲(chǔ)備預(yù)留時(shí)間需要客戶積極配合得到關(guān)鍵項(xiàng)目關(guān)系人的同意和承諾不要期望第一次就制定出完美無缺的進(jìn)度計(jì)劃177項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃主要是形成干特圖177項(xiàng)目成本管理計(jì)劃主要是項(xiàng)目預(yù)算考慮項(xiàng)目進(jìn)度，按照時(shí)間段進(jìn)行分配人力成本按照持續(xù)時(shí)間計(jì)算，不同技能等級的人力有其固定的成本費(fèi)率可以采用外包的方式，把項(xiàng)目成本轉(zhuǎn)嫁給分包商項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留的確定遵照本項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和組織級的預(yù)留標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)程度與組織管理方式相關(guān)178項(xiàng)目成本管理計(jì)劃主要是項(xiàng)目預(yù)算178項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃是確保項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)的活動(dòng)計(jì)劃問題：當(dāng)我們作項(xiàng)目資源平衡時(shí)，會(huì)對進(jìn)度、成本、質(zhì)量3個(gè)要素進(jìn)行考慮當(dāng)項(xiàng)目初期，優(yōu)先級排列？當(dāng)項(xiàng)目末期，優(yōu)先級排列？179項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃是確保項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)的活動(dòng)計(jì)劃179質(zhì)量理念的發(fā)展：符合性質(zhì)量符合性質(zhì)量，20世紀(jì)40年代，以符合現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的程度作為衡量依據(jù)，“符合標(biāo)準(zhǔn)”就是合格的產(chǎn)品質(zhì)量，符合的程度反映了產(chǎn)品質(zhì)量的水平。QualityasConformance符合標(biāo)準(zhǔn)確保產(chǎn)品符合標(biāo)準(zhǔn)的方法和手段是什么？180質(zhì)量理念的發(fā)展：符合性質(zhì)量符合性質(zhì)量，20世紀(jì)40年代，以符質(zhì)量控制QualityControl質(zhì)量控制是對產(chǎn)品的符合性的評估，獨(dú)立找出缺陷并予以更正以使產(chǎn)品與需求相符質(zhì)量控制是一系列驗(yàn)證（Verification）活動(dòng)，在開發(fā)過程的任何一點(diǎn)進(jìn)行評估：開發(fā)的產(chǎn)品是否在技術(shù)上符合上一個(gè)階段制定的規(guī)約一般IT項(xiàng)目的構(gòu)造過程會(huì)經(jīng)歷：需求，分析，設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)，驗(yàn)證等階段。上一個(gè)階段的輸出會(huì)作為下一個(gè)階段的產(chǎn)品規(guī)約常用的驗(yàn)證方法是哪些181質(zhì)量控制QualityControl質(zhì)量控制是對產(chǎn)品的符符合標(biāo)準(zhǔn)就夠嗎？客戶對產(chǎn)品的期望和需要是否等同于產(chǎn)品的規(guī)格？也既是產(chǎn)品的規(guī)格能不能全面而精確地定義以反應(yīng)客戶的需求？這一點(diǎn)對于IT類產(chǎn)品尤為突出標(biāo)準(zhǔn)有合理與不合理之分，不合理的標(biāo)準(zhǔn)即使百分之百的滿足也不能認(rèn)為質(zhì)量就好182符合標(biāo)準(zhǔn)就夠嗎？客戶對產(chǎn)品的期望和需要是否等同于產(chǎn)品的規(guī)格？客戶的隱含需求客戶的實(shí)際需求由于某種原因，往往不能簡單的表達(dá)和轉(zhuǎn)化為規(guī)范或是指標(biāo)。明確的規(guī)范和要求是可以安排到產(chǎn)品的構(gòu)造活動(dòng)中去的，規(guī)范的符合度也就是需求的符合度也是可以通過驗(yàn)證手段（評審和測試）來保證的。但是這樣一類隱含的，無法顯性表達(dá)的需求和期望，同樣作為項(xiàng)目的目標(biāo)，如何通過有效的手段來保證呢？這一問題的解決依賴于我們重新審視質(zhì)量的概念和含義，我們必須擴(kuò)展和延伸質(zhì)量的意義183客戶的隱含需求客戶的實(shí)際需求由于某種原因，往往不能簡單的表達(dá)質(zhì)量理念的發(fā)展：適用性質(zhì)量適用性質(zhì)量，fitnessofuse，20世紀(jì)60年代，適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)，從使用的角度定義產(chǎn)品質(zhì)量從“符合性”到“適用性”，反映了人們在對質(zhì)量的認(rèn)識過程中，已經(jīng)開始把顧客需求放在首要位置184質(zhì)量理念的發(fā)展：適用性質(zhì)量適用性質(zhì)量，fitnessofGradevsQuality等級（Grade），是指規(guī)范的性能指標(biāo)質(zhì)量（Quality），的含義要廣于等級。如果僅僅考慮符合性質(zhì)量，則高等級意味著高符合度。但如果考慮適應(yīng)性質(zhì)量概念，則會(huì)出現(xiàn)“低等級，高質(zhì)量”，“高等級，低質(zhì)量”185GradevsQuality等級（Grade），是指規(guī)適用性質(zhì)量的原則適用性質(zhì)量的提出注意到這樣一個(gè)事實(shí)：問題領(lǐng)域（Problemdomain）和解決問題的技術(shù)領(lǐng)域（Solutiondomain）之間的鴻溝（Gap）傳統(tǒng)的思想容易忽視這個(gè)鴻溝，而直接把問題域的需求轉(zhuǎn)化為解決域的規(guī)范和要求，這個(gè)轉(zhuǎn)化丟失了大量的信息，導(dǎo)致了“高效地生產(chǎn)出了客戶不需要的產(chǎn)品”適