業(yè)績管理的實施流程(文件五)課件

機密業(yè)績管理的實施流程(文件五)工作總結匯報會二00一年三月十九日此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt機密業(yè)績管理的實施流程(文件五)工作總結匯報會二00一年議題業(yè)績管理流程業(yè)績合同的制定業(yè)績完成情況跟蹤與業(yè)績掛鉤的激勵成功實施業(yè)績管理的一些必要條件業(yè)績指標(KPI)清單及解釋實施中的問題及解決方案關于授信貿(mào)易的投資資本回報率計算會計核算單位1MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt議題業(yè)績管理流程1MIN010318BJ(GB)-perf業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時經(jīng)營資本計劃業(yè)務系統(tǒng)資本預算流程完成公司經(jīng)營預算制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績經(jīng)營計劃每季度業(yè)績管理程序每季度2MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資業(yè)績管理程序的設計原則描述全面提高公司經(jīng)營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連使考核結果與薪酬和非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連拉大業(yè)績突出者與其它人的薪酬比例參考國外先進管理經(jīng)驗，并結合中國實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙設計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵可行性高目標：通過業(yè)績合同建立科學的管理機制，并使公司管理干部的利益與總公司整體發(fā)展相一致3MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt業(yè)績管理程序的設計原則描述設計原則目標：3MIN010318業(yè)績管理流程發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板量化目標協(xié)商簽定業(yè)績合同選擇考核指標設定權重定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計結合交流結果年終業(yè)績考核確定獎金及股權數(shù)值，確定固定工資提高幅度確定崗位的提升及免職1.業(yè)績合同制定2.業(yè)績完成情況跟蹤3.與業(yè)績掛鉤的激勵MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt業(yè)績管理流程發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板量化目標協(xié)議題業(yè)績管理流程業(yè)績合同的制定業(yè)績完成情況跟蹤與業(yè)績掛鉤的激勵成功實施業(yè)績管理的一些必要條件業(yè)績指標(KPI)清單及解釋實施中的問題及解決方案關于授信貿(mào)易的投資資本回報率計算會計核算單位5MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt議題業(yè)績管理流程5MIN010318BJ(GB)-perf主要工作程序一：業(yè)績合同的制定負責單位制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標設定權重制定五礦總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點各板塊和業(yè)務單元制定與總公司一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預算對公司整體目標進行分解，確定關鍵業(yè)績驅(qū)動因素根據(jù)關鍵業(yè)績驅(qū)動因素設計有效的KPI選擇最能反映重點業(yè)績的KPI更新個人素質(zhì)指標考核內(nèi)容確定個人素質(zhì)指標中的考核類別與評分標準發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃量化目標協(xié)商簽訂業(yè)績合同決定四大考核類別之間的權重根據(jù)戰(zhàn)略重點制定各四大類別內(nèi)的KPI的權重以年度預算為根據(jù)設定KPI的目標總公司總裁與受約人之間就合同進行協(xié)商板塊總經(jīng)理同受約人之間就合同進行協(xié)商達成共識并簽署合同總公司板塊業(yè)務單元產(chǎn)品部人事部(建議)板塊

(確認)業(yè)務單元(確認)產(chǎn)品部人事部(建議)板塊

(確認)業(yè)務單元(確認)產(chǎn)品部人事部企劃部財務部人事部(組織)發(fā)約人受約人6主要工作程序一：業(yè)績合同的制定負責單位制定業(yè)績合同樣板選擇考業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務單位間的職責分配量化目標協(xié)商簽訂業(yè)績合同制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板（包括選擇考核指標及設定權重）與業(yè)務板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽訂業(yè)績合同業(yè)務板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績合同初稿(關鍵業(yè)績指標與目標值)公司總部/總裁制定總公司戰(zhàn)略，年度預算設定總體目標制定板塊戰(zhàn)略，年度預算與整體目標對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初步意見對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初步意見分解業(yè)務板塊整體目標至各個關鍵業(yè)績指標分解業(yè)務單元整體目標至各個關鍵業(yè)績指標業(yè)務板塊按預算確定關鍵業(yè)績指標目標值按年度預算確定關鍵業(yè)績指標目標值反饋意見業(yè)務板塊業(yè)務單元制定業(yè)務單元戰(zhàn)略，年度預算與整體目標制定并與產(chǎn)品部級經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定并與業(yè)務單元經(jīng)理及業(yè)務板塊職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定業(yè)務單元以上管理者的關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)產(chǎn)品部級經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例業(yè)務單元按預算確定關鍵業(yè)績指標目標值反饋意見反饋意見產(chǎn)品部制定產(chǎn)品部整體目標及預算對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初步意見分解產(chǎn)品部整體目標至各個關鍵業(yè)績指標產(chǎn)品部按預算確定關鍵業(yè)績指標目標值分解總公司整體目標至各個關鍵業(yè)績指標7MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務單位間的職責分配量化目標協(xié)商簽業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工審核批準–職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務單元總、副總經(jīng)理審核批準–職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務單元總、副總經(jīng)理發(fā)起–職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務單元總、副總經(jīng)理公司總裁總部企劃部總部信息中心總部人事部板塊總經(jīng)理（1）提供意見提出考核方法制定職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務單元總、副總經(jīng)理的業(yè)績合同反饋意見和認同提供和督促下級財務部門提供確定目標所需的數(shù)據(jù)收集、匯總業(yè)績合同參與討論并認同總部財務部協(xié)調(diào)推動簽訂過程簽訂初步建議協(xié)助各級確定目標值提供意見制定業(yè)績合同樣板量化目標協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核標準設定權重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃協(xié)助各級部門提供準確、完整的數(shù)據(jù)8MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工審核批準–職能部門全體人業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工（續(xù)）板塊總經(jīng)理（2）初步建議板塊企劃部板塊財務部板塊人事部審核批準–板塊以內(nèi)業(yè)務單元副總經(jīng)理以下及職能部門審核批準–板塊以內(nèi)業(yè)務單元副總經(jīng)理以下及職能部門發(fā)起–板塊以內(nèi)業(yè)務單元副總經(jīng)理以下及職能部門提供意見協(xié)助板塊內(nèi)確定目標值提供意見提供確定目標所需的數(shù)據(jù)制定板塊以內(nèi)總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績合同反饋意見和認同參與討論并認同簽訂產(chǎn)品部經(jīng)理或業(yè)務員等其他簽約人制定業(yè)績合同樣板量化目標協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核標準設定權重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃9MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工（續(xù)）板塊總經(jīng)理（2）初步建什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是總公司中高級干部與總裁辦公會/總裁之間的內(nèi)部合同，它定義公司各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標確定各主要考查方面及關鍵業(yè)績指標的權重參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點量化每個關鍵業(yè)績指標是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性10MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是總公司中高級干部與總合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任激勵集體業(yè)績明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結果決定各部門領導對公司的貢獻將個人對業(yè)績負責的作法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致明確個人的責任11MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任激勵集體業(yè)績明確業(yè)績合同有四個基本組成部分：KPI類別、KPI指標、權重與目標KPI指標指標重要性預算目標業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)KPI(舉例)權重目標（量化或質(zhì)化）效益類指標運營類指標組織類指標投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動）市場份額營運資本周轉經(jīng)理層滿意程度員工滿意程度50%20%10%12%10億元12億元3億元30%20天舉例業(yè)績類KPI類別質(zhì)化目標12MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt業(yè)績合同有四個基本組成部分：KPI類別、KPI指標、權重與目關鍵業(yè)績指標(KPI)的定義和價值關鍵業(yè)績指標的描述關鍵業(yè)績指標的價值關鍵業(yè)績指標是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的是能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領導決定并被考核者認同的使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面13MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標(KPI)的定義和價值關鍵業(yè)績指標的描述關鍵業(yè)績關鍵業(yè)績指標(KPI)是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設定的找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素收入成本固定資產(chǎn)運營成本稅息前收入投資資本ROIC投資資本回報率轉化成各種指標舉例定價分銷成本資產(chǎn)設計關鍵業(yè)績指標將各種指標轉化為關鍵業(yè)績指標用于衡量財務、運營等各方面業(yè)績?yōu)楣芾韺幼铌P心的數(shù)據(jù)反應業(yè)績變化的驅(qū)動因素協(xié)助找出變革行動NOPLAT14MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標(KPI)是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設定的找到關鍵業(yè)績指標對驅(qū)動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要驅(qū)動因素對管理層質(zhì)量的評估經(jīng)濟利潤(EconomicProfit）長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務單元的短期總體效益評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權衡長期性項目股票價格銷售收入單位成本管理及綜合費用關鍵業(yè)績指標(KPIs)公司各級用來制訂目標和衡量業(yè)績投資者判斷業(yè)績指標應用上市公司適用ROIC-WACC15MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標對驅(qū)動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要驅(qū)動因素對管理層質(zhì)衡量公司價值的標準演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心銷售收入企業(yè)規(guī)模衡量標準衡量目的利潤盈利能力投資資本回報率資產(chǎn)盈利效率由追求規(guī)模轉為追求效益由追求效益轉為創(chuàng)造效益的效率考慮投資者投資的機會成本考慮投資者實際可支配的利潤考慮經(jīng)營活動的競爭力16MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt衡量公司價值的標準演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心銷關鍵業(yè)績指標類別效益類界定考核目的類別細分體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務目標完成能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進度管理科研管理實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力崗位設置與聘用考核培訓與培養(yǎng)薪酬福利舉例投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率員工總數(shù)培訓覆蓋率員工滿意度營運類組織類17MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標類別效益類界定考核目的類別細分體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的投資資本回報率是最綜合的效益類指標投資資本回報率百分比稅后凈營業(yè)利潤億元人民幣投資資本億元人民幣凈營業(yè)利潤率百分比商品銷售收入億元人民幣投資資本周轉率次/年毛利率百分比投資收益百分比稅項百分比1/營運資本周轉率次/年1/固定資產(chǎn)和投資周轉率次/年其它業(yè)務收入百分比營業(yè)和管理費用百分比--++x÷÷體現(xiàn)的贏利能力體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率+÷118MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt投資資本回報率是最綜合的效益類指標投資資本回報率稅后凈營業(yè)利投資資本回報率與加權平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價值大小投資資本回報(ROIC) > 加權平均資本成本(WACC)以加權平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量(NPV)>后臺服務采購營銷銷售最高管理層資本投資者股東債權人資本回報利息支付股息支付股票價格上漲物質(zhì)方面的投資回報收入現(xiàn)金流量零企業(yè)19MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt投資資本回報率與加權平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造折舊攤銷億元人民幣自由現(xiàn)金流量的定義NOPLAT**億元人民幣稅息前營業(yè)利潤EBIT*億元人民幣-扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤 * 稅息前營業(yè)利潤 ** 扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤自由現(xiàn)金流量億元人民幣流動資金的增長億元人民幣固定資產(chǎn)上的投資億元人民幣對EBIT*所征的賦稅億元人民幣銷售收入億元人民幣成本與費用億元人民幣++毛現(xiàn)金流量億元人民幣營業(yè)新增投資億元人民幣--20MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt折舊攤銷自由現(xiàn)金流量的定義NOPLAT**稅息前營業(yè)利潤-扣對五礦未來自由現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)，可以得出五礦所具有的價值自由現(xiàn)金流量是一個公司流入和流出的實際現(xiàn)金說明年現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值=因為現(xiàn)在的1美元比未來要值錢，所以要折現(xiàn)我們認識到現(xiàn)金流量的風險各不相同，所以我們計算出不同的資本成本(1+資金成本)+第二年現(xiàn)金流量(1+資金成本)2+第三年現(xiàn)金流量(1+資金成本)3+…+終值第一年現(xiàn)金流量21MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt對五礦未來自由現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)，可以得出五礦所具有的價值自由營運類指標可分為四大類，全面衡量公司創(chuàng)造價值的能力業(yè)績驅(qū)動因素分解關鍵業(yè)績指標(舉例)職責具體目標股東利益最大化投資資本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本銷售量銷售成本投資額營運資本運轉周期–+舉例22MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt營運類指標可分為四大類，全面衡量公司創(chuàng)造價值的能力業(yè)績驅(qū)動因360。問卷可幫助考核個人素質(zhì)領導能力工作的計劃和管理能力能制定出工作計劃以應付復雜的問題工作安排有序，以令員工能集中能力，做出最佳成果清晰定義各項分工并能提供必要的支持對各項工作的時間和資源的分配得當有效、充分地利用資源，并以靈活的方式分配資源能夠領導復雜、節(jié)奏迅速的工作能夠于困難的情況下，領導數(shù)項工作，并按時產(chǎn)出高質(zhì)量成果領導風格及決策能力作風開明，能聽取并接納員工意見能適當?shù)胤艡?，并給予下級必要的自主權和工作上的支持勇于承認錯誤并改正愿意聆聽其他人的所擔心的問題能根據(jù)不同情況采用不同對策決策時能全面考慮各種因素闡明決策中的不同角色，并容許其他員工提出意見在決策過程中注意溝通，以積極爭取支持210-1-223MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt360。問卷可幫助考核個人素質(zhì)領導能力210-1-223MI360。問卷可幫助考核個人素質(zhì)(續(xù))培養(yǎng)下屬員工擅長于激勵員工了解員工的職業(yè)發(fā)展需要指出明確的期望值并提供有建設性的反饋向員工提供學習機會及指導解決問題的能力解決問題的能力能迅速地判斷出問題的關鍵要點具有極佳的理論性思維能力具有優(yōu)秀的分析能力在分析過程中能有獨到見解能對問題找出創(chuàng)新的解決方案能以嚴謹?shù)姆椒ń鉀Q問題，令錯誤減至最少溝通能力溝通能力以溝通手段來激勵員工并獲得支持能讓員工知道公司或業(yè)務最新的情況能清晰并有邏輯地闡明觀點能始終保持溝通對方的興趣和注意力210-1-224MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt360。問卷可幫助考核個人素質(zhì)(續(xù))培養(yǎng)下屬員工210-1-關鍵業(yè)績指標的選擇原則選擇原則效益類指標以投資資本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心，但根據(jù)職位影響力及業(yè)務性質(zhì)作出選擇營運類指標根據(jù)各業(yè)務單元的核心任務而定與發(fā)展戰(zhàn)略相一致突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素由投資資本回報率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費用類和投資控制類（固定資產(chǎn)、營運資本）各類指標都必須有明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源盡可能使用財務報表中已存在項目來設計關鍵業(yè)績指標受約人對業(yè)績指標具有較大影響力業(yè)績考核中常用的關鍵業(yè)績指標投資資本回報率(ROIC)是最重要的效益類指標因為它能綜合反映營運效益及投資效益息稅前利潤(EBIT)，利潤凈額與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權重相對要低根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點選擇指標與權重，指標可分幾大類銷售收入激策指標成本費用控制指標固定資產(chǎn)支出控制指標營運資本控制指標員工滿意度能體現(xiàn)基層對公司策略、文化和機制的認同常由360o民意測驗而定效益類營運類組織類25MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標的選擇原則選擇原則效益類指標以投資資本回報率、自

資料來源：麥肯錫分析選擇業(yè)績指標必須配合到業(yè)務的關鍵成功因素確定業(yè)務關鍵成功因素使關鍵成功因素與關鍵業(yè)績指標相匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務單元/戰(zhàn)略單元的關鍵成功因素根據(jù)關鍵成功因素的重要性對其進行排序設定目標確定每個關鍵成功因素對應的關鍵業(yè)績指標確保完整性避免重復從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數(shù)據(jù)成為市場規(guī)模的領導者每個業(yè)務單元均形成一定的市場份額/銷售額銷售額增長率市場份額成為低成本營運者成本占收入的比例提供優(yōu)質(zhì)一流服務客戶對服務的滿意度指數(shù)反應時間客戶投訴次數(shù)舉例業(yè)務關鍵成功因素關鍵業(yè)績指標26MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt選擇業(yè)績指標必須配合到業(yè)務的關鍵成功因素使關鍵成功因素與關關鍵業(yè)績指標只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其執(zhí)行市場條件政府監(jiān)管自然資源條件銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略市場規(guī)模勞動力市場價格價格管制關稅天然氣候土地資源關鍵業(yè)績指標的衡量領域27MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其有效的關鍵業(yè)績指標的基本特征原則解釋職責業(yè)績的體現(xiàn)力重要性可衡量性/可定量分析性可理解性可控制性從被衡量前后的職責界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具有體現(xiàn)力的指標指標應可以被及時準確客觀的衡量指標應對被衡量者是簡單明了的被衡量者應有能力在合理時間范圍內(nèi)影響指標，并導致業(yè)績的改進指標應是所衡量的業(yè)績的重要驅(qū)動因素，并與有關單位的使命/活動的戰(zhàn)略方向是一致的關鍵業(yè)績指標必須滿足以上所有的原則才能有效地驅(qū)動業(yè)績的改善28MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt有效的關鍵業(yè)績指標的基本特征原則解釋職責業(yè)績的體現(xiàn)力重要性可關鍵業(yè)績指標的制定是自上而下，自下而上的過程最初制定關鍵業(yè)績指標集團高級領導層業(yè)務板塊領導層產(chǎn)品部管理人員業(yè)務員關鍵業(yè)績指標制定流程的依據(jù)關鍵業(yè)績指標必須內(nèi)部保持一致。因此，必須在最高一級制定最宏觀的關鍵業(yè)績指標來為下面幾層的關鍵業(yè)績指標奠定基礎例如：經(jīng)理為所負責的部門制定關鍵業(yè)績指標，并對此加以審核以獲得上層管理層的批準，這些指標成為小組制定下一級工作人員關鍵業(yè)績指標的框架這種方法為后面的有互動關系的流程奠定了基礎階梯式關鍵業(yè)績指標1.制定2.認同3.溝通關鍵指標4.制定下一級的框架重復這一個流程舉例業(yè)務單元管理人員29MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標的制定是自上而下，自下而上的過程最初制定關鍵業(yè)績關鍵業(yè)績指標體系應貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持指標一致性強調(diào)效益強調(diào)經(jīng)營運作舉例集團高級領導層業(yè)務單元領導層業(yè)務單元管理人員業(yè)務員凈收入，業(yè)務單元的投資資本回報率按業(yè)務種類計的貿(mào)易額和利潤支出(固定和變動成本)部門凈收入，利潤部門支出部門員工滿意度貿(mào)易額重要客戶滿意程度新增客戶數(shù)目一致的數(shù)據(jù)庫集團和各板塊的稅前利潤凈現(xiàn)金流量投資資本回報率(ROIC)在每個管理層次，都可以適當程度地定義和分解關鍵業(yè)績指標，但是這些關鍵業(yè)績指標的基礎是一致的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品部管理人員產(chǎn)品部營業(yè)額產(chǎn)品部支出30MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標體系應貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持指標關鍵業(yè)績指標的權重設計指導原則同時包括關鍵業(yè)績指標及工作目標完成效果評價的合同，若整體工作成果可衡量性強，則工作目標完成效果評價的總權重較低，反之亦然，但這一類權重一般不超過30%對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標權重高受約人影響直接且顯著的指標及工作目標權重高綜合性強的指標權重高權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍確定步驟1.確定三大類關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價之間的權重2.確定各類關鍵業(yè)績指標中具體指標的權重3.確定工作目標完成效果評價中各項目標占全體目標的相對權重31MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標的權重設計指導原則同時包括關鍵業(yè)績指標及工作目標權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明效益類營運類組織類工作目標設定上級下級正職副職業(yè)務經(jīng)營性職能性* *財務與企劃部門除外 下降上升持平32MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明效益類營運類組織類關鍵業(yè)績指標權重設定的具體政策考核類別指標的選擇及權重考慮：充分體現(xiàn)指標對公司價值創(chuàng)造的影響投資資本回報率(ROIC)是最重要的財務指標占最大權重,因為它能綜合反映營運效益及投資效益利潤總額(EBIT)與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權重略低根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點確定權重總體內(nèi)容少，權重小員工滿意度較為重要效益類營運類組織類設定通則負有損益責任的正副職經(jīng)理的效益類指標權重大越往基層營運類指標權重相對效益類指標權重逐漸增大在每類指標中分主要及次要兩級。主要指標權重一般為次要指標的兩倍。同級指標的權重一般相等33MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標權重設定的具體政策考核類別指標的選擇及權重考慮：設定各部分權重時應注意的問題一些典型通用指標，如“部門管理費用”、“人均經(jīng)營額”在各部門及單位所占權重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標的輕重緩急不同，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上。34MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt設定各部分權重時應注意的問題一些典型通用指標，如“部門管理費管理人員關鍵業(yè)績指標類別間的權重依其職層不同而不同職等權重分配(100%)總裁業(yè)務板塊總經(jīng)理業(yè)務板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務單元）產(chǎn)品部經(jīng)理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益類營運類組織類舉例35MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt管理人員關鍵業(yè)績指標類別間的權重依其職層不同而不同職等權重分關鍵業(yè)績指標的目標值目標值確定原則目標值確定方法足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全部達標，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn)其中部分指標上、下級目標的一致性保證客觀公正充分溝通和認同是一致性的保證一經(jīng)設定,原則上不再輕易改動綜合考察多方面的信息依據(jù)過去三年的業(yè)績效果同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果對未來合理的預測技術指標監(jiān)管要求首先確定公司總部希望達到的關鍵目標(如投資資本回報率)，自上而下層層推進目標的確定對稱使用考核長期和短期利益的關鍵目標36MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標的目標值目標值確定原則目標值確定方法足夠的挑戰(zhàn)性關鍵業(yè)績指標值由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成1002000定義對應業(yè)績分值正好完成對崗位所期望的工作水平考慮可達到性根據(jù)公司預算和經(jīng)營計劃而定100對完成業(yè)績的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性參照業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性而定，應高出公司預算和經(jīng)營計劃目標200基本目標挑戰(zhàn)性目標業(yè)績得分基本目標挑戰(zhàn)性目標業(yè)績指標完成情況基本目標越接近零,挑戰(zhàn)性目標與基本目標的比例越大歷史業(yè)績越好,業(yè)績提高的余地越小,挑戰(zhàn)性目標與基本目標的差距越小舉例37MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標值由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成1002000定業(yè)績合同是高層管理的有力工具合同簽訂提供建議 * 財務部門（不包括風控）例外資料來源： 麥肯錫分析舉例總裁主管板塊副總裁及模塊總經(jīng)理模塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務單元）產(chǎn)品部管理人員總部職能部門領導模塊職能部門經(jīng)理*業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)務員可選擇作與不作38MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt業(yè)績合同是高層管理的有力工具合同簽訂 * 財務部門（不包括風業(yè)績合同的操作原則1. 業(yè)績合同簽署范圍：五礦所有職等X以上的涉及公司中高級管理干部，包括總公司總部、板塊、業(yè)務單元及其下屬產(chǎn)品部的主要干部2. 業(yè)績合同的期限：業(yè)績合同的有效期一般為一年。集團公司首批業(yè)績合同的有效期可以設為二零零一年四月一日至二零零二年十二月三十一日。在有效期結束前，通過新一輪設定的業(yè)績目標談判簽訂下一年的業(yè)績合同3. 業(yè)績合同的效力：業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束效力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇對總公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況(如自然災害或外部環(huán)境的巨大改變)，總裁辦公會有權酌情予以調(diào)整4. 業(yè)績合同的目標設定：業(yè)績合同中目標的設定需全面考慮各板塊在資源和市場環(huán)境各方面的差別，充分建立公平的衡量基礎，例如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較的行業(yè)數(shù)據(jù)。業(yè)績合同的初始目標應由發(fā)約人提出，然后經(jīng)過發(fā)約人和受約人(如總裁和業(yè)務板塊總經(jīng)理)共同商討而最終決定。當雙方在關于目標設定無法達成一致時，發(fā)約人(如總裁)具有最終的決定權5.業(yè)績考核：集團公司統(tǒng)一采用符合國家會計準則的財務數(shù)據(jù)和經(jīng)總裁辦公會批準的計算方法對受約人業(yè)績進行評估，每年末要比較受約人的實際業(yè)績與業(yè)績合同的目標，兩者的差異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質(zhì)性獎懲的依據(jù)。當受約人在合同期內(nèi)調(diào)離原職或擔任新職，則應將其在任期間的實際業(yè)績與其在任期間的合同目標進行衡量比較6. 業(yè)績跟蹤與反饋：當實際業(yè)績超過合同目標時，實際業(yè)績不會自動成為下一年的業(yè)績目標，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力；當實際業(yè)績低于合同目標時，受約人有責任向發(fā)約人及總裁辦公會遞交述職報告和下一年如何改善業(yè)績的具體行動方案建議，供參考39MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt業(yè)績合同的操作原則1. 業(yè)績合同簽署范圍：五礦所有職等X以議題業(yè)績管理流程業(yè)績合同的制定業(yè)績完成情況跟蹤與業(yè)績掛鉤的激勵成功實施業(yè)績管理的一些必要條件業(yè)績指標(KPI)清單及解釋實施中的問題及解決方案關于授信貿(mào)易的投資資本回報率計算會計核算單位40MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt議題業(yè)績管理流程40MIN010318BJ(GB)-perf程序二：業(yè)績合同季度完成情況的跟蹤主要工作負責單位定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計結果公布結果采集量化指標的季度完成數(shù)據(jù)人事部向財務部、信息中心與業(yè)務單元索取各項數(shù)據(jù)完成情況與分配到各季度的目標值進行比較總部人事部板塊人事部向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況分指標表揚超額完成單位和鞭策未達標單位總裁、各板塊總經(jīng)理及人事部41MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt程序二：業(yè)績合同季度完成情況的跟蹤主要工作負責單位定期收集數(shù)管理信息系統(tǒng)主要通過關鍵業(yè)績指標(KPI*)報告向高層領導提供決策數(shù)據(jù)來源主要工作參與人輸出高層領導根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁財務總部總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理企劃部總經(jīng)理KPI清單相關部門(財務、人力資源部)解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來源信息中心設計KPI的報告格式財務總部人力資源部相關業(yè)務部門信息中心KPI解釋清單KPI報告模板高層領導根據(jù)業(yè)務需要制定關鍵業(yè)績指標（KPI）清單信息中心在相關部門的幫助下設計KPI報告信息技術部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設計并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出定期輸出KPI報告至使用人信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設計完善系統(tǒng)安全和授權措施，保證系統(tǒng)的保密性信息中心所有相關部門KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設計定期和按要求不定期的將KPI提交至使用人信息中心KPI定期及不定期報告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關部門提供數(shù)據(jù) * Keyperformanceindicator42MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt管理信息系統(tǒng)主要通過關鍵業(yè)績指標(KPI*)報告向高層領導提同時，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績評估的基礎成品業(yè)務群銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額原始數(shù)據(jù)處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結果按要求輸出管理信息系統(tǒng).....KPI報告總公司ROIC=……凈利=……業(yè)績合同公司總裁財務類指標ROIC=……凈利=……KPI類別業(yè)績合同KPI權重目標效益類營運類組織類輸入KPI報告輸入業(yè)績合同43MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt同時，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績評月度業(yè)績報表和程序損益表計劃實際差距說明

銷售收入-銷售成本毛利潤-經(jīng)營費用+其他利潤/收入-管理費用-財務費用稅前利潤-所得稅凈利潤資產(chǎn)負債平衡表現(xiàn)金流量表資金使用表重要項目、商品計劃完成表差距%月度業(yè)績匯報、匯總程序工作截止日期各業(yè)務單元、業(yè)務板塊完成各自的統(tǒng)計和分析(包括ROIC)每月六號總部財務部完成公司匯總和總體分析(包括ROIC)每月十號遞交總裁和各級領導，月度總裁辦公會討論重大差距，季度考核會逐一考核月度業(yè)績報表舉例44MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt月度業(yè)績報表和程序損益表計劃實際差距說明銷售收入資產(chǎn)負債平衡通過定期的進程匯報及指導會促進目標的實現(xiàn)舉例指導人匯報人匯報頻率公司總裁板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務單元）板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務單元）產(chǎn)品部經(jīng)理雙月月半月目標共同總結和回顧現(xiàn)有合同目標完成情況，提出相應改進措施發(fā)約人聽取目標的完成情況，提供相應指導加強各部門間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強員工對企業(yè)文化及價值的認同45MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt通過定期的進程匯報及指導會促進目標的實現(xiàn)舉例指導人匯報人匯報議題業(yè)績管理流程業(yè)績合同的制定業(yè)績完成情況跟蹤與業(yè)績掛鉤的激勵成功實施業(yè)績管理的一些必要條件業(yè)績指標(KPI)清單及解釋實施中的問題及解決方案關于授信貿(mào)易的投資資本回報率計算會計核算單位46MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt議題業(yè)績管理流程46MIN010318BJ(GB)-perf程序三：與業(yè)績掛鉤的激勵主要工作收集各種數(shù)據(jù)及考核表核實、統(tǒng)計各分數(shù)，并計算出業(yè)績合同的綜合值根據(jù)各指標達成率、能力及綜合分數(shù)排名舉行考核會年終業(yè)績考核確定獎金及股權數(shù)值，確定固定工資提高幅度各級領導層按照分數(shù)及排名訂出下年固定工資提高幅度根據(jù)浮動薪酬支付曲線及業(yè)績合同及業(yè)績合同綜合分值計算個人年度獎金及股權按照業(yè)績成就分類結果落實非物質(zhì)獎懲確定崗位的提升及免職利用業(yè)績類與能力類（個人素質(zhì)）指標得分排名制作業(yè)績矩陣各級領導層根據(jù)矩陣討論及決定下屬崗位的提升及免職負責單位人力資源部（處理、組織）財務總部（收集、提供數(shù)據(jù)）人力資源部（牽頭、提建議）各級領導層（決策）人力資源部（牽頭、提建議）各級領導層（決策）47MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt程序三：與業(yè)績掛鉤的激勵主要工作收集各種數(shù)據(jù)及考核表年終業(yè)績工作內(nèi)容發(fā)放與收集各類考核表個人素質(zhì)員工滿意度收集財務數(shù)據(jù)收集營運數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)業(yè)績評分核實與統(tǒng)計各項考核分數(shù)財務營運分數(shù)組織，個人素質(zhì)分數(shù)按個人素質(zhì)指標結果硬性排名，并給予分值計算業(yè)績合同綜合分值召開考核會議宣布溝通考核結果年終業(yè)績考核負責單位財務總部（效益類指標）企劃部（運營類指標）人力資源部(其它指標)人力資源部(處理)直接上級領導財務部(收集、提供數(shù)據(jù))人力資源部（組織）領導層（決策）48工作內(nèi)容發(fā)放與收集各類考核表收集數(shù)據(jù)業(yè)績評分核實與統(tǒng)計各項考季度/年度業(yè)績考核會–會議議程及目的參加人員：總裁，財務總部總經(jīng)理，公司企劃、及人力資源部門負責人，財務總部相關人員(列席)，各業(yè)務板塊副總裁及總經(jīng)理，及業(yè)務板塊下屬業(yè)務單元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本中心計劃時列席)時間：季度考核：四、七、十月下旬，六~八小時年度考核：一月下旬，一天半會議目的：對前一季度公司及各專業(yè)板塊/業(yè)務單元的經(jīng)營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在問題，確保經(jīng)營/預算計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂經(jīng)營/預算計劃，以適應外部市場的變化會議議程：議題財務總部總經(jīng)理介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源逐一對各業(yè)務板塊、業(yè)務單元的上季度計劃完成情況進行考核，揭示問題，責成解決財務總部總經(jīng)理總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標總裁總結，宣布閉會時間(小時)11X50.50.57小時舉例49MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt季度/年度業(yè)績考核會–會議議程及目的參加人員：時間：會議目的季度/年度業(yè)績考核會–會議規(guī)則需提交準備的材料：材料財務部門的月度/季度計劃完成情況通報財務部門對本季度計劃完成情況的差距分析及主要疑點(只呈報業(yè)務部門以外的與會人員)各業(yè)務板塊/單元對自己的計劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措提前每月初1周3天會議規(guī)則：考核會不是為了揭示問題，解釋說明理由，而是旨在共同解決問題各業(yè)務板塊/單元對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表(不超過五頁)會后后續(xù)活動：財務總部總經(jīng)理總結、下達會議結果，及會議責成解決的事項及負責人財務總部跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報50MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt季度/年度業(yè)績考核會–會議規(guī)則需提交準備的材料：會議規(guī)則：會五礦公司經(jīng)營業(yè)績審核會的實施流程采集匯總業(yè)績完成情況各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會總公司高層領導財務總部各板塊（如有色板塊）總經(jīng)理財務部業(yè)務單元(如銅銻錫鎢部）下屬產(chǎn)品部(如銅部)業(yè)績月報表年度經(jīng)營總結年度經(jīng)營總結年度經(jīng)營總結業(yè)績審核會通過業(yè)績審核，了解業(yè)務進展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案業(yè)績月報表業(yè)績月報表季度業(yè)績達成總結季度業(yè)績達成總結月度業(yè)績達成總結年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃上報上報業(yè)務單元內(nèi)的業(yè)績審核會總公司業(yè)績審核會板塊內(nèi)的業(yè)績審核會業(yè)績月報表舉例51MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt五礦公司經(jīng)營業(yè)績審核會的實施流程采集匯總業(yè)績完成情況各層面的如何計算業(yè)績合同的分數(shù)及確定獎金及股權數(shù)值效益類指標營運類指標組織類指標效益類指標營運類指標組織類指標實際完成業(yè)績合同目標效益類指標xx%營運類指標xx%組織類指標xx%合同完成率財務xxxx%營運xxxx%組織

xxxx%總積分XX得分權重股票期權業(yè)績獎金浮動薪酬XXXXXXXXX業(yè)績平分浮動薪酬–+:工資上升幅度52MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt如何計算業(yè)績合同的分數(shù)及確定獎金及股權數(shù)值效益類指標效益類指將不同關鍵業(yè)績指標完成分值加權平均得到業(yè)績合同的綜合分值關鍵業(yè)績指標(KPI)投資資本回報率自由現(xiàn)金流……預算目標12%150億……實際完成15%180億……業(yè)績分值(15%/12%x100)125(180/150x100)120……權重15%10%……綜合業(yè)績分值115綜合業(yè)績分值=(關鍵業(yè)績指標分值權重)計算18.7512……XX==舉例53MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt將不同關鍵業(yè)績指標完成分值加權平均得到業(yè)績合同的綜合分值關鍵業(yè)績合同綜合分值決定基本工資的增幅基本工資增幅綜合業(yè)績分值原則基本工資的變動范圍在該職等工資的70-130%根據(jù)兩個因素決定基本工資加薪幅度：上年度業(yè)績合同完成分值員工所在職等基本工資上限業(yè)績越好，基本工資增幅越高標準達到上限將不再加薪701001300%5%10%示意54MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt業(yè)績合同綜合分值決定基本工資的增幅基本工資增幅綜合業(yè)績分值原業(yè)績合同綜合分值決定獎金數(shù)額+=獎金獲得標準獎金額的百分比*獎金支付曲線效益類指標KPI權重目標投資資本回報率利潤總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運資本周轉員工滿意度40%55%5%

業(yè)績合同運營類指標組織類指標實際分值

綜合業(yè)績分值80100200*綜合業(yè)績分值100%200%0%綜合業(yè)績分值在80分以下的，沒有獎金綜合業(yè)績分值為100分的，獲得標準獎金額綜合業(yè)績分值在200分以上的，獲得雙倍的標準獎金額其它的按上述三點確定的獎金支付曲線計算應得的獎金數(shù)額 * 直接創(chuàng)造效益的一線業(yè)務員獎金可不封頂示意55MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt業(yè)績合同綜合分值決定獎金數(shù)額+=獎金獲得標準獎金額的百分比*業(yè)績合同綜合分值決定期權授予額+=010080100150%200期權/或類似期權的遠期獎金授予協(xié)議書

綜合業(yè)績分值效益類指標KPI權重目標投資資本回報率利潤總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運資本周轉員工滿意度40%55%5%

業(yè)績合同運營類指標組織類指標實際分值

綜合業(yè)績分值期權或類似于期權的遠期獎金授予曲線80獲得標準遠期獎金的百分比56MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt業(yè)績合同綜合分值決定期權授予額+=010080100150%業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式加薪現(xiàn)金獎勵股票或股票期權方案對業(yè)績卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績結果公開獎勵放假渡假，旅行聚餐，等等提升解雇物質(zhì)認同事業(yè)機會非物質(zhì)獎勵獎勵和業(yè)績后續(xù)管理使人員重視合適的事情激勵人員發(fā)揮最大潛力不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎勵的最重要得因素都是它所代表的認同和欣賞57MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式加薪現(xiàn)金獎勵股票或股票期權業(yè)績考核的結果是人員變動的根本依據(jù)舉例超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結果/成就低中高高低中能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領導能

力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 10-15%中堅力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%失敗者淘汰出局業(yè)績

不佳者給予警

告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導中堅力量進入下一個發(fā)展機會表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展58MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt業(yè)績考核的結果是人員變動的根本依據(jù)舉例超級明星業(yè)績低中高高低議題業(yè)績管理流程業(yè)績合同的制定業(yè)績完成情況跟蹤與業(yè)績掛鉤的激勵成功實施業(yè)績管理的一些必要條件業(yè)績指標(KPI)清單及解釋實施中的問題及解決方案關于授信貿(mào)易的投資資本回報率計算會計核算單位59MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt議題業(yè)績管理流程59MIN010318BJ(GB)-perf推廣業(yè)績管理體系的必備要素需要業(yè)務板塊及業(yè)務單元人事系統(tǒng)熟悉并掌握整個體系運作流程及其與薪酬制度的銜接需要業(yè)務板塊及業(yè)務單元各單位各部門管理人員充分參與并支持工作的開展需要理清組織機構及工作職責中界面模糊、層級混亂的部分需要公司上下對業(yè)務戰(zhàn)略與計劃充分溝通達成共識，并樹立以業(yè)績?yōu)楹饬繕藴实囊庾R需要完善財務信息系統(tǒng)并規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計工作，以提供客觀充分的考核依據(jù)人員組織信息60MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt推廣業(yè)績管理體系的必備要素需要業(yè)務板塊及業(yè)務單元人事系統(tǒng)熟悉高效的信息管理是業(yè)績體系的重要支持條件建立內(nèi)部業(yè)績信息采集系統(tǒng)動態(tài)的業(yè)績信息分析與反饋計算機技術的應用61MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt高效的信息管理是業(yè)績體系的重要支持條件建立內(nèi)部業(yè)績信息采集人事部在業(yè)績考核程序中的職責是依據(jù)考核辦法組織業(yè)績考核程序中各項工作的開展和按時完成計算被考核人的業(yè)績合同綜合得分和預定應得浮動薪酬量發(fā)現(xiàn)被考核人合同各項目得分中的異?，F(xiàn)象并及時向上層領導反映不是不能在總裁辦公會沒有批準的情況下改變業(yè)績考核程序?qū)徲嫼贤忻宽棇嶋H完成值的準確性僅僅作簡單匯總舉例62MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt人事部在業(yè)績考核程序中的職責是不是舉例62MIN010318在審核會中，總裁牽頭對業(yè)績進行質(zhì)詢目標完成得如何？(針對主要關鍵業(yè)績指標)什么原因造成(無法)達成？如何彌補？總體該季度目標完成得如何？對全年的目標完成預期？上季確定的行動計劃完成情況如何？有什么困難與障礙？各主要(尤其是關鍵業(yè)務)的目標計劃完成得如何？各主要產(chǎn)品/服務的主要競爭對手的業(yè)績情況如何？(對新項目)是否按計劃進行？完成的困難是什么？(對清算資產(chǎn))是否按計劃清算？清算的效率如何(買方，買價，交易方式等)？外部環(huán)境的變化？宏觀政策有無變化？對我們的意義是什么？主要競爭對手有無新舉措？我們有無正確應對？主要的市場需求有了變化嗎？我們有沒有相應變化？內(nèi)部的影響因素(主要驅(qū)動因素)？人力資源是否充足，配置是否得當？資金運用是否得當？別的部門/公司對你的支持是否夠？(針對提議的解決方法)這些舉措與原計劃中的戰(zhàn)略有何不同？如何保證這些舉措可以有相應的效果？財務估算如何？為什么這個舉措需要多少人員和資金？如果沒有這些舉措，你還能做些什么？舉例63MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt在審核會中，總裁牽頭對業(yè)績進行質(zhì)詢目標完成得如何？什么原因造 * 晉升計劃的制定，不僅由業(yè)績合同完成結果決定，還需考慮能力評估結果等要素業(yè)績合同的后續(xù)管理設定關鍵業(yè)績指標目標值、挑戰(zhàn)值及工作目標完成衡量標準收集信息計算完成情況階段性回顧調(diào)整業(yè)績指標目標及目標設定標準綜合業(yè)績分值計算業(yè)績反饋設定晉升與薪酬*修改合同樣本時間：年初半年、年終半年半年，盡在必要情況下年終年終年終年終，盡在必要情況下總裁/板塊總經(jīng)理責任：初步設定，最終確定提供信息審閱結果給出反饋意見決定是否調(diào)整及調(diào)整方案通知人事部提供信息審閱結果給出年度意見審定晉升計劃提出修改建議前60名/板塊中基層人員責任：參與討論，最終認同提出幫助需求—聽取反饋意見提出個人建議——聽取年終意見進行個人總結—提出修改建議人事部責任：—收集信息并計算整理結果收集反饋意見調(diào)整合同收集信息計算綜合分值整理結果收集年終意見起草前60名晉升計劃，計算個人薪酬徵求多方意見對樣本進行修正所需信息：公司年度戰(zhàn)略計劃財務信息系統(tǒng)，各類生產(chǎn)經(jīng)營報告財務信息系統(tǒng)，各類生產(chǎn)經(jīng)營報告薪酬規(guī)定、綜合業(yè)績分值業(yè)績合同樣本64MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt * 晉升計劃的制定，不僅由業(yè)績合同完成結果決定，還需考慮能議題業(yè)績管理流程業(yè)績合同的制定業(yè)績完成情況跟蹤與業(yè)績掛鉤的激勵成功實施業(yè)績管理的一些必要條件業(yè)績指標(KPI)清單及解釋實施中的問題及解決方案關于授信貿(mào)易的投資資本回報率計算會計核算單位65MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt議題業(yè)績管理流程65MIN010318BJ(GB)-perf關鍵業(yè)績指標—主要針對業(yè)務單元（一）KPI關鍵業(yè)績指標考核目的考核期定義ROE股東回報率創(chuàng)造股東回報的能力年凈利潤/股東權益ROIC投資資本回報率有效利用資本創(chuàng)造回報的能力季,年稅息前利潤(1所得稅率)/(平均固定資產(chǎn)凈值+平均營運資本1)FreeCashflow自由現(xiàn)金流從運營中創(chuàng)造現(xiàn)金收入的能力季,年稅息前利潤(1所得稅率)+折舊和攤銷資本支出營運資本變化量EBIT稅息前利潤與經(jīng)營管理直接相關的經(jīng)營業(yè)績季,年營業(yè)利潤+利息收入/支出EBT稅前利潤總額產(chǎn)生利潤的能力季,年稅前凈利潤NetProfit

凈利潤產(chǎn)生純利潤的能力季,年稅后息后凈利潤RevenueGrowth銷售收入鼓勵采取各種措施提高銷售收入季,年

ForeignCurrencyearnings外匯收入鼓勵采取各種措施提高外匯收入季,年

GrowthofRevenueperhead人均銷售收入增長率衡量單位產(chǎn)業(yè)的變化季,年今年人均銷售收入/去年人均銷售收入–1Laborcost/Sales人力成本占總銷售收入的比例勞動力生產(chǎn)效率季，年人力成本3占總銷售收入的百分比Laborcost/totalcost人力成本占總成本的比例勞動力成本的控制能力及利用人力資源的效率季,年人力成本3占總成本的百分比Profitmargin毛利率銷售成本的控制能力及追求高附加值產(chǎn)品組合的能力季,年1-銷售成本/總凈銷售收G&A/Sales管理費用占總銷售額的比例管理費用的控制能力季,年管理費用/總凈銷售收入66MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標—主要針對業(yè)務單元（一）KPI關鍵業(yè)績指標考核目關鍵業(yè)績指標—主要針對業(yè)務單元（二）G&A/totalcost管理費用占總成本的比例對管理成本的控制能力及效率季，年管理費用總成本Sales&MarketingCosts/Sales營銷成本占總銷售額的比例銷售經(jīng)營費用的控制能力季,年銷售經(jīng)營費用/總凈銷售收入CashBalance銀行存款余額衡量存款余額的合理性季,年閑置在銀行中的現(xiàn)金CustomerSatisfaction客戶滿意度客戶滿意程度年客戶滿意度調(diào)查結果Marketshare市場份額成為市場領導者的能力季,年市場調(diào)研結果Leverageratio杠桿比率償債能力和資本結構優(yōu)化能力季,年有息債務2/(有息債務+股東權益)InterestCoverage已獲利息倍數(shù)(利息覆蓋倍數(shù))支付利息的能力季,年稅息前利潤/應計利息WorkingCapital營運流動資本控制營運流動資本的能力季,年現(xiàn)金+應收帳款+存貨-應付帳款-累積無息負債Averagefinancingcost平均融資成本衡量融資成本是否合理季,年本年度所籌獲各類資本的成本的加權平均InternationalCreditrating國際信用等級維持或提高國際信用等級的能力季,年債務國際信用等級的變化Revenueofnewbusinessas%oftotalrevenue新業(yè)務產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例衡量新業(yè)務對公司整體的貢獻季，年新業(yè)務收入/總收入G&AofHeadquarter總部管理及綜合費用對管理及綜合成本的控制能力及效率季,年總部管理及綜合費用占總成本的百分比ARturnover應收帳款周轉天數(shù)控制應收帳款期限及數(shù)量，以保證營運效率季，年應收帳款余額/銷售收入365天Investment實際資本支出與預算的差異控制投資支出，保證投資效率季，年全部投資67MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標—主要針對業(yè)務單元（二）G&A/totalco關鍵業(yè)績指標—主要針對業(yè)務單元（三）營運資本=流動資產(chǎn)–流動負債。流動負債中不含短期負債和一年內(nèi)到期的長期負債。流動資產(chǎn)中含不

超過銷售收入的2%的貨幣資金，不含短期投資和一年內(nèi)到期的長期投資有息債務=短期借債+一年內(nèi)到期的長期負債+長期負債+應付債券+融資租賃人力成本包含工資，福利費，工會經(jīng)費，職工教育經(jīng)費，養(yǎng)老保險金，失業(yè)保險金，住房公基金以及任何給員工的福利。此項目雖然一時較難計算，但由于它是投資者關注的一個重要指標，因而必須在今后進行嚴格考核Totalcosts總營運成本總體成本控制季、年銷售成本+管理費用Offsettradingvolume大閉式貿(mào)易額鞏固與主要客戶/供應商的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系季、年與主要客戶/供應商之間發(fā)生的雙向買賣貿(mào)易，特別是串材貿(mào)易Controllablesourcing可控貨源采購額有效地控制供貨渠道、實現(xiàn)縱向一體化季、年來自于有保障的貨源的采購額，具體指自建、控股、參股、租賃經(jīng)營、簽訂長期供貨合同、以及串材貿(mào)易的供應商Baddebtsincurredduringthecurrentyear’strading當年貿(mào)易壞賬額風控有效性季、年在當年發(fā)現(xiàn)的，已可以確定為無法收回的貨款Totalcashflow現(xiàn)金凈流量現(xiàn)金的計劃和有效管理能力以及籌資能力季、年自由現(xiàn)金流+薪籌資金的變化Inventoryturnover庫存周轉率天數(shù)降低庫存周轉天數(shù)，減少流動資金占用季、年庫存金額/銷售收入X365天Quota/non-quotaratio無配額許可證業(yè)務額占總業(yè)務額比鼓勵積極開發(fā)無配額許可證業(yè)務季、年無配額許可證業(yè)務額/總業(yè)務額StaffSatisfaction員工滿意度員工滿意程度年員工滿意度調(diào)查結果68MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標—主要針對業(yè)務單元（三）營運資本=流動資產(chǎn)關鍵業(yè)績指標—主要針對職能部門（一）Taxamountas%oftaxableearnings納稅額相當于應稅收入的比例衡量納稅額是否合理年納稅額/應稅收入Timelinessandaccuracyoffinancialreports財務報告的準確性和及時性衡量財務報告的有效性季，年財務報告產(chǎn)生的及時性和準確性Accuracyofindustryandmarketforecast對行業(yè)和市場宏觀預測的準確性衡量各戰(zhàn)略發(fā)展部門提供戰(zhàn)略建議的質(zhì)量季，年評議決定Annualrateofimplementationofplannedinvestmentprojects年度投資計劃項目立項率衡量年度計劃落實率和計劃的有效性年實際立項數(shù)/計劃立項數(shù)Implementationoftrainingschedule培訓計劃落實率衡量培訓的實施情況季評議決定Implementationoftalentcandidateprogram后備人才計劃落實率衡量對后備人才的培養(yǎng)努力季，年評議決定StabilityofITsystemIT系統(tǒng)的穩(wěn)定衡量信息系統(tǒng)的性能半年按系統(tǒng)故障率評定Internalsatisfactiontowardhardware/softwaresystem內(nèi)部用戶對硬件、軟件系統(tǒng)的滿意程度衡量內(nèi)部硬軟系統(tǒng)的適用性半年評議決定AverageITexpenditure人均IT費用衡量人均IT支出的合理性季，年總IT費用/總人數(shù)69MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標—主要針對職能部門（一）Taxamounta關鍵業(yè)績指標—主要針對職能部門（二）營運資本=流動資產(chǎn)–流動負債。流動負債中不含短期負債和一年內(nèi)到期的長期負債。流動資產(chǎn)中含不

超過銷售收入的2%的貨幣資金，不含短期投資和一年內(nèi)到期的長期投資有息債務=短期借債+一年內(nèi)到期的長期負債+長期負債+應付債券+融資租賃人力成本包含工資，福利費，工會經(jīng)費，職工教育經(jīng)費，養(yǎng)老保險金，失業(yè)保險金，住房公基金以及任何給員工的福利。此項目雖然一時較難計算，但由于它是投資者關注的一個重要指標，因而必須在今后進行嚴格考核Capabilityofhandinglawsuits及時處理企業(yè)有關法律糾紛能力衡量處理企業(yè)法律糾紛的能力季，年評議決定衡量出具律文件的能力衡量審計工作的執(zhí)行情況衡量審計工作的深入程度對管理成本的控制能力及效率員工滿意程度員工滿意度總部管理費用審計單位覆蓋率審計完成準確率各項法律文件的合理性、準確性TimelinessandaccuracyoflegaldocumentsCompletionofauditingCoverageofauditingGAofHeadquarterStaffSatisfaction評議決定評議決定評議決定總部管理費用占總成本的百分比評議決定季，年年年季，年年五礦對外形象電視和主要報紙對五礦無償做出有利報道的次數(shù)Favorablenewsreportsbymajornewspapers電視臺以及全國頭十年大報紙在無償?shù)那闆r做出的對五礦有利的報道次數(shù)季，年對外人才招聘工作質(zhì)量招聘人才成功率Successrateofhiring外聘人員在用人單位工作稱職、表現(xiàn)良好年培訓工作廣度員工培訓覆蓋率Trainingcoverage本年度受訓人員/五礦總人數(shù)年合理避稅工作成效理論稅金率與實交稅金率的差值Differencebetweentheoreticandactualtaxrates理論稅金率–實交稅金率年70MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt關鍵業(yè)績指標—主要針對職能部門（二）營運資本=流動資產(chǎn)議題業(yè)績管理流程業(yè)績合同的制定業(yè)績完成情況跟蹤與業(yè)績掛鉤的激勵成功實施業(yè)績管理的一些必要條件業(yè)績指標(KPI)清單及解釋實施中的問題及解決方案關于授信貿(mào)易的投資資本回報率計算會計核算單位71MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt議題業(yè)績管理流程71MIN010318BJ(GB)-perf使用信用證進行貿(mào)易的板塊，一般計算的投資資本回報率會很高資金、貨運流動示意3月2日，板塊同用戶鑒定合同，價值人民幣100元3月3日，用戶付板塊20%，即20元訂金，存入該板塊在中行的帳戶3月13日，中行以五礦該板塊名義向供應商提供LC信用證，面額人民幣100元3月15日，供應商收到信用證后發(fā)貨到港口，四聯(lián)提單上用五礦板塊的名字和用戶的名字3月17日，用戶付五礦板塊余額80元，存入該板塊在中行的帳戶3月20日，板塊付中行100元板塊向用戶發(fā)貨

資料來源: 五礦財務部會計部；鋼鐵公司會計部；五礦工作小組國外供應商五礦某板塊中國銀行國外用戶100%信用證100%現(xiàn)金手續(xù)費1-1.5%80%現(xiàn)金代理費1-3%20%現(xiàn)金貨100 NOPLATEBIT(1-Tax%)IC WC+PPE+OAROIC==信用證LC在現(xiàn)行會計表中不進入IC，因為AR和AP抵消進入EBIT因此，ROIC會很高貨10072MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt使用信用證進行貿(mào)易的板塊，一般計算的投資資本回報率會很高資金更能反映實際經(jīng)營效益的投資資本回報率要用一個系數(shù)調(diào)整風險控制的水平評估是否有完善、有效運轉的風控部風控流程是否先進同信用證有關的風險物流風險驗關/驗貨風險支付方式風險每單共有多少人檢查其風險系數(shù)上述人在多大程序上相互獨立累計應收款回收情況

資料來源: 麥肯錫專家、行業(yè)專家訪談；麥肯錫小組分析 EBIT(1-5%LC)（1-Tax%)(WC+5%LC)+PPE+OAROIC調(diào)整=調(diào)整后的投資資本回報率=息稅前利潤(扣除5%信用證面額)(1-稅）運營資本+5%信用證面額+長期資本+其他資本最差：調(diào)整系數(shù)30-40% EBIT(1-40%LC)（1-Tax%)(WC+40%LC)+PPE+OAROIC調(diào)整=最優(yōu)秀：調(diào)整系數(shù)5%73MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt更能反映實際經(jīng)營效益的投資資本回報率要用一個系數(shù)調(diào)整風險控制五礦應從下面三方面確定如何計算和考慮信用證的使用 資料來源: 麥肯錫分析會計記錄原有:1.收到用戶訂金時： 記現(xiàn)金入，預付賬款2.向銀行付款時： 記現(xiàn)金出，應收帳款應增加:3.銀行開信用證時 應收款，應急應付款4.用戶不按期付款時 應急應付款成為應付款調(diào)整系數(shù)的確定評價使用信用證的各板塊的風險控制水平過渡時期可以使用同一個調(diào)整系數(shù)以后每年通過風險控制部評價，重新確定調(diào)整系數(shù)關鍵業(yè)績指標的選擇使用投資資本回報率（調(diào)整過的）同時使用利潤、現(xiàn)金流過渡時期投資資本后報率權重可設小一些74MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt五礦應從下面三方面確定如何計算和考慮信用證的使用 資料來源:下列單位須具有管理用的損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表五礦總公司龍騰科技招標公司貨運公司鋼鐵板塊進口一、二、三部進口四部進口五、六部進口七、八部進口九部、招標部國材一、四、五部國材二、三、六部原材料板塊業(yè)務開發(fā)部特大鋼廠部、中型鋼廠部鐵礦砂部、鋼坯廢船部、廢鋼部、鐵合金部焦炭貨源部、焦炭銷售部、特種焦炭部、煤炭貨源部、煤炭銷售部耐火材料部、非金屬礦產(chǎn)品部、貝氏鋼球部有色板塊銅部銻部錫部鎢部鉛鋅部期貨部稀土部貴稀部金網(wǎng)網(wǎng)絡鋁部12375MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt下列單位須具有管理用的損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表五礦總公下列單位須具有管理用的損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表（續(xù)）綜合貿(mào)易板塊鑄件五金消費電子有色電子投標網(wǎng)站房地產(chǎn)板塊房地產(chǎn)公司物業(yè)公司雅筑公司承運公司金融板塊財務公司外貿(mào)租賃456服務公司廣展公司王府旅游社通靈寶石五礦海南五礦珠海五礦上海浦東五礦深圳五礦浙江五礦江蘇五礦鎮(zhèn)江貿(mào)易五礦煙臺五礦廈門實業(yè)776MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt下列單位須具